旅游企业人力资源管理
21 世纪管理面临的最大挑战
怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在 21 世纪面对的最大挑战。
——《21 世纪对管理的挑战》德鲁克
一流企业定标准
二流企业做品牌
三流企业卖技术
四流企业做产品
CEO 从何而来？
技术（产品时代）①销售（市场时代）①HR（人的时代）
ppt1 绪论
第一节、 人力资源管理概述
一、人力资源
（HUMAN RESOURCE,简称 HR)
——能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。
数量：即处在劳动年龄的就业人口与非就业人口 总和
质量：劳动能力
人力资源特征
1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动 3、使用过程的时效性
4、开发过程的持续性 5、闲置过程的消耗性 6、组织过程的社会性
二、人力资源管理（HRM)
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，在于成果。（德鲁克）
管理的五种基本职能：计划、组织、人事、领导和控制
运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持
最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其
才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
人力资源管理一般可分为三个部分
一是专业职能部门的人力资源管理工作；
二是高、中、基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任
三是员工如何实现自我发展与自我开发。
人力资源管理内容：
HRM 的基本活动
1、最高战略价值活动——变革性活动（5%-10%时间）
知识管理、战略调整、文化变革、管理开发
2、中等战略价值活动－传统性活动 （15％－30％）
招募与筛选、培训、绩效管理、报酬、员工关系
3、较低战略价值活动－－事务性活动（65％－75％）
福利管理、人事记录、雇员服务
第二节、直线管理与职能管理中的人力资源管理
1、直线职权与职能职权
职权（authority)：指做决定、指挥他人工作以及发布命令的权力。在管理中，我们通常把直线职权同职能职权
划分开来。
直线管理人员（line managers)：
被授权指挥下属的工作。他们通常是某些人的上司。负责实现企业的基本目标。
职能管理人员(staff managers)：
被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现企业基本目标。
2、 直线管理人员的
人力资源管理职责
（1）、把合适的人配置到适当的工作岗位上。（2）、培训新员工适应新的工作岗位。
（3）、提高每位新员工的工作绩效。（4）、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系。（5）、解释公司政策和工
作程序（6）、控制劳动力成本
（7）、开发每位员工的工作技能（8）、创造并维持部门内员工的士气
（9）、保护员工的健康以及改善工作的环境
3、人力资源部门的人力资源管理职责
人力资源部门负责向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人力资源管理者执行三种不同的功能：
（1）、直线功能
A.人力资源管理人员在本部门中以及在服务场所（例如企业员工餐厅），以直接指 挥活动的形式执行
直线管理职能。
B.暗示职权（implied authority)：HRM 主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”， 从而直 接影响
直线管理人员。
（2）、协调（控制）功能
人事活动协调者的功能，即“高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人力资源目标、政策及程序确实被直线管
理人员认真、连续地加以执行”。
（3）、职能（服务）功能
为直线管理人员提供服务和帮助，是人力资源管理者工作中最基本的内容。
人力资源部工作职责：
协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。
负责管理公司人事档案资料。
负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。
负责薪资方案的制定、实施和修订。
负责公司日常劳动纪律及考勤管理。
组织公司平时考核及年终考核工作。
组织公司人事培训工作。
协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。
负责公司各项保险、福利制度的办理。
组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。
根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。
负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。
第三节、旅游企业人力资源管理的意义及其目标
（一）旅游企业的特殊性
1、旅游企业员工流动率较高；
一线员工>>管理者
据一项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在 30%左右，有些饭店甚至高达 45%。
其中高学历人才的流动率最高，此份调查中还提到，上海某高校旅游专业毕业生分配到饭店的第一年流失率高
达 50%，三年后只有 20%的人还留在饭店业。杭州市有 10 家饭店近 3 年招聘了 168 名大学生，目前已流失 111
名，流失率达 66%。其中不到 1 年就离开的有 81 名
影响员工流动主要因素：
（1）接受的培训；
（2）工作时间与班次安排；
（3）管理人员的管理技巧；
（4）组织和政策
员工最关心：
薪酬、绩效、职业发展、尊重与信任
矛盾：
服务型企业一线员工须具有良好的服务意识与服务技能；但却薪资最低，职业发展潜力相对较小
2、员工甄选复杂
3、 旅游服务质量对员工培训要求较高
4、旅游服务质量难以监控，科学的绩效考评与反馈至为重要。
（二）员工工作生活质量
希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）曾经针对 28 家公司的 92 万名员工做过一项调查，以探求员工士气和公司
业绩之间的关系。调查显示，员工"士气较高"的 14 家公司 2004 年的公司股价平均上涨了 16%；6 家"士气不振"
的公司股价平均增长 3%。
员工服务质量与工作生活质量息息相关
从 CS（Customer Satisfaction ）到 ES（Employee Satisfaction ）
工作生活质量（Quality of Work and Life,简称 QWL):
员工重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。
企业中所有人员，通过与企业目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更
多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力。
工作生活质量的要素
1、一种值得去做的工作 2、安全无虑的工作条件 3、足够的薪资和福利 4、有保障的
就业状态 5、充分的工作指导 6、工作绩效反馈
7、在工作中学习和发展的机会 8、增长才干的机会 9、积极的社会环境
10、公正公平的交往
员工满意度调查
（1）对工作背景的满意程度。其中包括：(A)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满
意程度。(B)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等。(C)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备
及其它资源是否配备齐全、够用。(D)福利待遇满意度：对福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。
（2）对工作群体的满意程度。其中包括：(A)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，
以及下属领会意图、完成任务情况。(B)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。
（3）对企业的满意程度。其中包括：(A)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度。
(B)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等。
员工满意度调查方法
（1））“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称 JDI）
这是最常用的员工满意度调查，可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而
这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。在量表中的每一个项目以一句形容词或一段句子
来串连，受访者只需对每一句形容词或句子，依其符合、不符合或不能决定而以“Y”、“N”或“？”作答即可。
JDI 的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即
可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。
（2）明尼苏达工作满意调查表
共有 100 项调查内容。20 个大项中每个项下有 5 个小项。这 20 个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动
性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标
准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和
沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。
“明尼苏达工作满意调查表”也有简单形式，即以上 20 个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可
以通过加分 20 项全部得分而获得。
（3）彼得需求满意调查表
适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长
和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？
大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，
反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。
盖洛普咨询公司员工满意度测量问卷
您好！
非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。您的建议是公司管理改进的重要依据，您的意见将会被严格保密。
感谢您的配合！
填写说明：
问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，如果你选择了“0”或者“5”，请在第三列做出解释。选
择的分数越高代表您越赞同问题的描述，分数越低代表您越不赞同问题的描述。选择结果只代表您认为现在团
队所处状态。请在你选择的分数上打“√”。
1、我非常清楚知道对我的工作要求。 目前状况 0 1 2 3 4 5
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 目前状况 0 1 2 3 4 5
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 目前状况 0 1 2 3 4 5
4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 目前状况 0 1 2 3 4 5
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 目前状况 0 1 2 3 4 5
6、部门有人鼓励我的发展。 目前状况 0 1 2 3 4 5
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 目前状况 0 1 2 3 4 5
8、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。 目前状况 0 1 2 3 4 5
9、我的同事们致力于高质量的工作。 目前状况 0 1 2 3 4 5
10、我在部门有一个最要好的朋友。 目前状况 0 1 2 3 4 5
11、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。 目前状况 0 1 2 3 4 5
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 目前状况 0 1 2 3 4 5
感谢您填写问卷！
（三）人力资源管理的目标
人力资源规划
第一节：人力资源规划的内涵
一、人力资源规划的概念
根据一个组织的中长期发展战略目标，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源
需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业
务安排。
1、组织的发展战略目标是根据之一；
2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；
3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。
二、人力资源规划的作用
1、帮助企业适应内外环境的变化；
2、为人员的最优使用、人员的培训开发提供良好的基础；
3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带；
4、是人力资源及其相关方面预算的基础。
三、人力资源规划的种类及内容
（一）人力资源规划的种类
1、总体规划 2、业务规划。
趋势： 短期、实用、灵活、更为追求效益
示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35 岁以内
政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层
方案
① 加强对现任管理干部的高级管理培训；
① 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
① 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
① 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等 途径有计划地将大部分年龄
高于 50 岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
① 我们最初的目标（两年 35 岁）定得太高吗？
① 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台
① 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？
① 有多少优秀一线员工接受了管理培训？
① 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？
① 有多少 50 岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？
① 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？
① 是否应推迟或改变原来的目标？
四、人力资源规划制定与实施的基本程序
人力资源规划制定与实施的基本程序
第二节：人力资源供求预测
一、人力资源需求预测
（一）人力资源需求预测的定性方法
1、德尔菲法（Delphi 法） 2、头脑风暴法
3、比例法 4 、分合性预测法
（二）人力资源需求预测的定量方法
1 总体需求结构分析预测法
2 人力资源成本分析预测法
3 人力资源学习曲线分析预测法
二、人力资源供给预测
（一）人力资源内部供给预测
1、内部员工流动可能性矩阵表
2、马尔科夫转移矩阵模型
3、 继任卡法
（二）人力资源的外部供给预测
要足够重视劳动力市场、科学技术发展以及旅游企业的政策法规等因素。
第三节、人力资源规划的编制
（一）人力资源总体
规划的制定
1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣
势说明。
2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。
3、内、外部人力资源需求与供给预测。
4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。
供需一体化分析图
供求分析后的应对措施
供不应求时的策略：
1、富余人员安排到短缺岗位； 2、培训员工，使其能胜任短缺且重要的岗位；
3、鼓励员工加班加点； 4、提高员工效率；
5、聘用兼职人员； 6、聘用临时人员；
7、招聘正式员工； 8、工作外包；
9、减少工作量； 10、添置新设备；
供大于求时的策略：
1、扩大有效业务量； 2、培训与昂；
3、提前退休； 4、降低工资；
5、减少福利； 6、鼓励员工辞职；
7、减少每个人的工作时间； 8、临时下岗；
9、辞退员工
供需平衡时的策略：
1、内部工作调换；2、加强薄弱环节员工的培养开发。
工作分析 job analysis
第一节 工作分析的性质
一、（人力资源管理的）工作分析
1、工作分析的定义
确定该项职务的成分和胜任该职务的条件
（1）确 定 工 作 的 任 务 是 什 么；
（2）确定应该雇佣哪一类人来承担这一工作 。
2、工作分析要素（6W2H）
（1）工作主体 who（2）工作内容 what（3）工作时间 when（4）工作环境 where
（5）工作方式 how （6）工作原因 why （7）工作关系 whom（8）工作待遇 how much
3、工作分析的成果：
提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作说明书（job descriptions,工作的内容是什么）
和岗位规范（job specifications,雇佣什么样的人来从事这一工作）的基础。
3、工作分析所需信息：
（1）工作活动；（2）工作中人的行为；（3）工作中所使用的工作用具；
（4）工作的绩效标准；（5）工作背景；（6）工作对人的要求。
二、工作分析的主要应用
三、 工作分析的步骤
第二节 收集工作分析信息的主要方法
一、访谈法； 二、问卷法； 三、观察法； 四、工作日志法； 五、关键事件法
一、访谈法
优点：
1、运用最广泛 2、比较简单快速 3、提供了直接沟通的机会
缺点：
1、信息可能被扭曲 2、成本较大
访谈准则
1、必须与主管人员密切合作； 2、必须尽快与被访谈者建立起融洽的关系；
3、访谈时，应有指导性问卷或提纲； 4、访谈结束，须对资料进行核查和核对。
二、问卷法
优点：规范、快速、高效,
缺点：设计及问卷分析费时费力，不易 了解被调查对象的态度和动机等深层次信息，需要补充调查。
三、观察法
适用于对标准化、周期短，主要由身体活动构成的工作进行工作分析，通常观察法与访谈法结合使用。
方式：
1、边观察边访谈；
2、先直接观察并记录一个完整的工作周期，然后再面谈。最好采用此方式。
3、注意事项
（1）注意工作分析行为样本的代表性； （2）观察前有详细的观察提纲和行动标准；
（3）观察的工作要求相对较少变化； （4）工作量大，成本较大
四、工作日志法
让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料
容易失真，且 员工工作量较大，需争取员工配合。
五、关键事件法
相关管理与工作人员通过回忆，报告对于他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析
资料。
关键事件记录：
（1）事件原因与背景；
（2）员工特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；员工自己能否控制上述后果。
第四节 工作说明书的编写
1、 工作说明书的主要内容
2、编写工作说明书的技巧
（1）清楚 （2）指明范围 （3）专门 （4）简单化
工作名称：人事经理
所在部门：人力资源部
直接主管：人事总监
直接下属：人事专员
工作分析日期：
岗位编号：
工作概述：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。负责人事管理工作的实施和日
常人事工作的监控。
主要任务和职责：
1、在人事总监外出时，代理人事总监职责；
2、协助人事总监制定人事政策和人事管理程序；
3、负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控；
4、可以专门负责某一领域人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培训等；
5、对人事专员的工作进行指导和支持。
第四节 岗位规范的编写
在工作说明书基础上更加详细的对工作程序、任务，所需技能、品格等生理及心理素质的具体说明。
可以附在工作说明书上的一个部分，也可以是单独的一份文件。
注意：防止过分具体
第三章 人员招募与甄选
招聘的涵义：企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。
招聘包括招募和甄选两个环节
招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程
甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程
旅游企业人力资源招聘的基本程序：
人员招募 ( Recruiting )
功能：
1、为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环；
2、使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业知名度；（大堡礁）
3、同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
招募渠道和方法
当企业确定了人员需求后
首先应考虑从哪里获得所需要的人员（招募渠道）
利用什么方式吸引所需要的人员（招募方法）。
两类来源
内部现有员工
外部招聘
招聘选择内部还是外部来源，取决于许多因素，例如，内部人员可供应状况，企业所处发展阶段（相对
稳定还是快速发展、扩张）、所招聘人员的性质和层次，等等。
内部招募和外部招募方法不同，考虑成本等许多因素。
招募方法的选择
影响选择招募方法的主要因素：
外部环境因素
• 如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或借助中介机构才能招聘到人员
• 政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳动法等。
企业文化、业务性质或特点
如重视人才储备和创新、高技术公司等。
招聘的岗位性质
如程序员和操作工的方法显然不同
内部招募的主要方法
对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。
内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。
内部招募常用的方法：职位公告法
技能储备法
职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。
发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站
主要内容：
有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管情况等；
有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等；
其他信息：是否同时对外招聘等。
技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。
技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用；可以避免企业盲目招聘等。
外部招募的动因
需要补充人员
企业开展全新业务或做出战略转变
内部招聘受到局限
人员局限—需要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选
• 需要特别培训（如必备某种资格证书）或特别工作经验；
• 企业采取全新技术或战略
观念局限—组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新
• 长期处于同一组织环境，成员在观念、态度、思维模式和行为方式上不断复制和同化，难以
突破旧有观念和产生新思想；
• 高层管理人员，都有相同组织经历，熟悉现状，可能在战略上采取相似方法，难以适应变化
外部招募的主要方法
招聘广告（Advertising）
招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式
发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘方法。
招聘广告适合各种岗位的招聘。
招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。
招聘广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反映企业形象，因此，需要认真设计和实施。
招聘广告的优点
信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人；
相对于其他方法，成本较低；
有效控制目标人群，具有灵活性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，达到甄选目的，如
选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。
适用于各类人员招聘。
招聘广告的缺点
传播范围广也可能成为负担，因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀
有侥幸心理；
有可能没有回应者；
国外有研究表明，广告不是非常有效，招聘到的人员不如其他方法招聘的员工
招聘广告的设计
遵循 AIDA 原则
A—Attention，引起注意
I—Interest，激发兴趣
D—Desire，产生求职欲望
A—Action，让人立刻采取行动
设计步骤
确定目标人群——吸引哪类人
选择恰当媒体——聚焦目标人群
• 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球）
• 根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等）
撰写广告内容——传递准确信息
• 内容精确完整；
• 措辞严谨，减少歧义或误会
评估应答状况——测试效果
• 每份广告成本；
• 吸引申请人数等
职业中介机构与猎头公司
职业中介机构是使用比较多的外部招聘渠道。在西方国家分为四类：
公共职业中介:由政府组织，主要面向一般劳动力，其中大部分是为失业者再就业提供机会，并承担
失业保险管理。
私立职业中介:通过收费提供特殊服务，主要面向专家、管理人员以及技术工人。这类机构专长于某
一特定领域，如专门提供某种专业人员,提供咨询和人力资源代理服务。
短期职业中介:专门提供临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。
校园招聘
校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。
校园招聘的一般程序
进行招聘分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要；
拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、能力等进行分析和描述，确定任职标准；
选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学招聘
录用情况；公司声誉、影响，等等。
进行校园面试。举行招聘会，进行面试。
甄选候选人。
评估招聘。
推荐与自荐
员工推荐
在国外，被认为是最有效的招聘渠道,尤其适用于招聘具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业
使用得也很多。
员工推荐的优点与缺点
优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。
缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。
除了员工推荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的推荐，是获得高级优秀人才的有效途径。
申请人自荐，即主动求职者:
主动求职者往往对自己充满自信（特别是向优秀企业求职者）、会优于校园或广告招聘的人。
对于这类求职者要注意回复，否则影响企业声誉。一要及时，二要恰当。、
网络招聘
互联网正在成为使用频繁的招聘工具，许多企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。突出优点是招聘
周期短、速度快、范围广。
网络或电子招聘的两种主要方式：
中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；
初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网
上发布信息，但接受电子邮件求职的公司。
其他方式
使用临时或短期员工、员工租赁等方式
80 年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。
非正式招聘
通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关
文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。
适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。
招募方法的比较与选择
通常可以从以下几方面比较各种招募方法：招聘收益率；员工质量；招聘成本；不同方法对各类人员的有
效性，等等。
招聘收益率（yield ratio），即若干比率，包括：
• 接受面试人数与所有应聘人数之比；
• 可接受申请人人数与面试人数之比；
• 最终接受人数与可接受人数之比；
• 最终录用人数与申请人数之比。
• 这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最佳或最有效率的；但容易忽视失业率、人员
可获得性等因素影响。
员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。
招聘成本。每招聘一个人平均花费的成本。
80 年代末美国的一项调查表明，不同类型的人员使用各种招聘方法的有效性不同
甄选
甄选是招聘的一个核心环节，它是从工作申请人中挑选合格人选的过程
影响一个组织准确甄选的因素
组织规模
候补的工作类型
雇用的员工人数
来自于法律法规或雇佣压力
甄选的基本过程
预选（初步甄选）
这是最常使用的一步，就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中选出基本符合工作空缺要
求的人，目的是缩小挑选范围。“每个酒店一年，每个岗位一年，这样的简历不值钱”。
面试
面试是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交流了解申请人更多信息。
测试
测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作技能、技巧、特殊身体灵活性、
智力及个性。
背景调查与推荐
背景调查就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了解其真实性。
身体检查
通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时，需要对他们进行身体检查
经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。
甄选方法
甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度（可靠性）和效度（有效性）。
信度（Reliability），又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有一致
的结果才可信和可靠。
效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。
信度与效度的关系，信度是效度的必要条件（有未必行，无必不行），有效度的工具必须有信度。
主要甄选工具
企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、推荐核查、背景调查、
各类测试等。
上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；而心
理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。
诸葛亮的识人策略
问之以是非以观其智
穷之以词以观其变
咨之谋以观其识
告之以难以观其勇
敬之以酒以观其德
招聘专家的知人策略
考察诚信（integrity）
考察动机（motivation）
考察能力（capability）
考察专业（knowledge）
考察经验（experience）
面 试
分 类
面试的结构化程度：
非结构化面试
结构化面试
面试的目的：
选择性面谈（压力式面谈）
评估性面谈
离职面谈
面试的内容：
情景面谈
与工作相关的面谈（Job-related interview）
对面试的控制：
一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）
连续性面试/一次性面试
计算机面试/人工面试
结构化面试
由来：30 多年前由 Hall, .博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry
Lunn, 1995)
定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要
求进行面试。
原 理
心理学家勒温提出：B=f(P×E)
含义是：个体的行为（Behavior）是其个性（Personality）和所处环境（Environment）的函数。
也就是说：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。
结构化面试应注意的问题
面试小组成员〔考官〕最好是形成面试问题和答案的人员；
考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；
面试小组的考官一般在 5－7 人，至少要 2 人以上
结构化面试的优点
比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；
由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上；
对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求
结构化面试的缺点
面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；
考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；
面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。
评价中心
评价中心（Assessment Center）
是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。
不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合
评价中心使用多种评价方法进行，主要方法有：
文件筐（in-basket）
无领导小组讨论（leaderless group discussion）
管理游戏（management games）
角色扮演（role play）等。
推荐核查和背景调查
当通过面试、测试等甄选后，对有潜力的应聘人有录用意向，就需要进行背景调查。目的是对申请人提供
的各种信息进行证实，以了解更多的信息。
主要有两种方式。
请专门调查机构进行调查，例如信用情况、是否有犯罪、驾驶记录等；
向以前就职的组织、上级、同事、朋友以及申请人提供的推荐人进行了解。
内容
就学情况：如学历、学位
工作情况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成绩、工资、离职原因、是否愿意再回雇等
个人特性和能力：优点、与人相处的能力等
品行情况：如有无犯罪、违规、信用
录用决策
所有需要考虑的因素都可以归结为两项基本因素
即工作能力因素
工作动力因素
录用决策的三种模式
根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。
跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多
轮甄选，最后取胜者将被录用。
多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一项的最低要求，才进入最后
选择范围的方法。
补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低分的项目而获得录用考虑。
招聘评估的内容
招聘评估通常从三个方面进行：招聘成本、招聘方法、甄选效用。
招聘成本
招聘成本取决于招聘岗位的类型、招聘活动的细致程度、招聘方法的种类和数目以及招聘的人员数
量等。
招聘成本的计算包括：
• 整个招聘过程的成本；
• 所使用招聘方法的成本；
• 各种方法所招聘到的每位新员工的平均成本
• ……
招聘方法
主要对不同招聘方法的成本、录用的数量和质量等进行评估；
所使用方法的成本
录用人员的数量包括：
全部申请人中合格的数量所占比重
合格申请人数量与工作空缺的比率
实际录用人数与计划招聘数的比率等
录用人员的质量包括新员工素质、新员工绩效、留职率录用后新员工的绩效水平、辞职率或留职率
等
甄选效用
甄选效用（Utility of the selection process）
甄选效用是指使用某种甄选系统使被录用人员质量得到提高的程度。
甄选效用组成：
统计效用：某种甄选技术对申请人未来表现进行有效预测的程度。
组织效用：组织的成本和收益，部分地依赖于统计效用。
成本收益分析要对与甄选系统相关的直接和间接成本进行估计。
直接成本指各种测试的价格、工作样本测试所使用仪器的价格、支付给面试者的报酬等等；
间接成本是指在实施甄选过程中对企业公共形象引起的变化。
评估雇佣中甄选方法的其他效益：提高产出、降低缺勤率、降低事故率和离职率，等等。
招聘评估的指标体系
一般评价指标：
补充空缺的数量或百分比；
及时补充空缺的数量或百分比；
平均每位新员工的招聘成本；
绩效优良的新员工数量或百分比；
留职至少一年的新员工数量或百分比；
对新工作满意的新员工的数量或百分比。
招聘评估的指标体系
基于招聘人员的评价指标
从事面试的数量；
被面试者对面试质量的评分；
推荐的候选人中被录用的比例；
推荐的候选人中被录用且绩效优良的员工比例；
平均每次面试成本。
基于招聘方法的评价指标
引发的申请的数量；
引发的合格申请者数量；
从方法实施到接到申请的时间
平均每个被录用员工的招聘成本
录用的员工的质量（绩效、出勤、留职等）。
可口可乐公司招聘的原则是什么？
在中国比较注重下列方面：
⊙正直、诚实
⊙强烈的成就动机
⊙决策中的良好判断力
⊙战略性思考能力
⊙创新的工作态度
⊙提升消费者和顾客价值
⊙适应变化的能力
⊙责任心
⊙团队精神
宝洁根据什么来选拔学生？
根据以下要素来挑选和招聘新员工、设计各种培训项目发展员工在这些方面的能力和技巧。这些要素是宝
洁人和宝洁公司成功的基石。
领导能力 能力发展
勇于承担风险 积极创新
团结合作 解决问题
专业技能 诚实正直
员工培训与开发
“你无法教别人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。”
——伽利略
美国的希尔顿曾经举过这样的一个例子：
一块普通的钢板
只值 5 美元；
如果把这块钢板制马蹄掌，
它就值 美元；
如果做成钢针，
就值 美元；
但如果把它做成手表的摆针，你猜猜它的价值可以攀升到多少美元呢？
价值 25 万美元！
企业培训在国外已经有了 100 多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入 1 元钱将
获得 25 元的回报。
美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入 1 元培训费用，将为企业带来 6 元的回报。
在京、沪、穗、深职业经理人的福利调查中，%以上的经理人普遍反应，与医疗、住房等其他方面福利
相比，他们更看重培训进修，认为培训是最大的福利，这都充分反应了，培训越来越受到人们的重视。
案例
英国航空公司（British Airways）人的管理至上 （MPF）的培训
在 1980～1981 年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐
怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在 70 年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬
有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是
一次令人不愉快的经历。”
为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983 年，英航董事会聘任科
林·马歇尔为总裁。
公司对 37000 人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；
几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的 5 天培训。
科林·马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有 64 个 MPF 班里
做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。
结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变
成为世界上最受欢迎的航空公司之一。
它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革
使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。
这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望——这种服务质量使竞争者发现
很难去仿效。
员工培训的基本概念
员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素
质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。
广义的员工培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前与在岗两种）、管理人员培训与发展（管理开
发计划）、员工
职业生涯管理等内容;
狭义则指普通员工教育培训，
以及管理人员开发。
员工培训的必要性
（1）可以使企业适应环境的变化，满足市场
竞争的需要
（2）可以提高组织运作的质量和能力，提高
劳动效率
（3）可以促使企业员工接受变革
（4）可以促使员工认同企业文化
（5）可以满足职工自身发展的需要
（6）可以有效激励员工
员工培训的类型
按照对象及其内容特点的不同来分，则一般可划分为以下类型：
1、 员工岗前培训
2、员工在岗培训
3、 管理人员开发
4、 员工职业生涯开发
根据培训和开发与员工工作活动的关联性状况，一般可以分成下列三类：
1、不脱产培训
2、 脱产培训
3、半脱产培训
根据学习内容与学习过程的不同特点 ：
1、知识培训
2、技能培训
3、态度培训
岗前培训
新员工培训，又称入职培训，酒店中也叫“入店培训”新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名
有效成员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态和行为方式会发生一系列变化。可分为
三个阶段：
例：联想的岗前培训
①入厂当天接受两小时的入厂教育；
①新员工指导人制度，在三个月试用期内，安排有经验的老员工作指导老师；
①试用期结束前一周封闭培训，了解公司文化、理念、产品、历史，发展方向等；
①进入业务部门后，进行业务培训。
西门子 4X6 员工定位模式
新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子的岗前培训项目，即 4X6 员工定位项目。整个项目
持续 6 个月。
4X6 项目指新员工进入公司后的试用期分为 4 个阶段：第一天（第一个 6 小时）、加入公司的前 6 天（第一
周）、加入公司的前 6 周、加入公司的前 6 个月。
难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品
一切就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼品；
第一个星期：人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况、
公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍
业务部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作程序、以及新员工将要承担的工作任务。
加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融
入到组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老员工帮助指导其工作，即师傅带徒弟。
加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安排各种培训：技术培训、语言培训、工作方法培训等。
经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正式
对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法和意见，同时分析他们工作中的优势和不足，在此基础
上制定新的工作计划和目标。
1、 内容：
（1）人力资源部门提供的信息。
企业概况；
公司文化；
基本政策与制度；
工资福利。
（2）新员工所在部门提供的信息
本部门的功能；
工作职责；
本部门特有的规定；
本部门的环境；
本部门的同事。
2、 方 法
发放员工手册；
专人讲解；
座谈会；
带领新员参观。
培训步骤
图 7—1 培训步骤
1、确定培训需求
方法:
个人面谈
小组面谈
问卷
操作测试
评价中心
观察法
关键事件
工作分析
任务分析等
2、准备培训计划
主要是确定培训的先后次序。
3、确定培训目标
确定培训计划的每一项内容的目标。
4、选择培训方法
（1）、工作指导培训：
即用示范教授某人做某事（身教）。
特点：
运用最多的一种传统培训方法；
适用于技巧型培训。
工作指导培训程序：
确定预期行为标准
分析相关资料。技能培训：列出重要步骤；知识培训：列出关键点；职业道德与礼仪培训：列出应注意的
行为及行为可能导致的结果。
制定相应的培训计划。
准备实际指导。
如何指导：
培训准备：了解被培训者对技能的掌握程度。
讲解过程：口头传授——引导参观——示范表演——向被培训者提出问题。
监督操作，纠正错误。
检查学习（培训）结果。
（2）对话培训
目的：
教给员工如何以最好的方式去运用对话处理日常工作中可能遇到的问题。
程序：
说明培训目的；
发放对话资料；
被培训者思考；
培训者提问；
被培训者发表见解，参与小组讨论；
培训者回顾发言，总结小组发言，达成共识。
（3）角色扮演
被培训者通过观看和参与实际问题的戏剧化表演，来发现问题，提高认识，从而改进工作质量的一种培训
方法。
（4）在职工作培训
在干中学。
5、起草培训规划
培训规划应重点考虑：
培训持续的时间；
培训的结构（半脱产、脱产、业余时间）；
培训方法；
支持资源（培训师的时间、经费及培训工具的利用等）；
培训地点或环境；
培训师及培训师的经验；
培训的起点；
评估被培训者的学习和成绩的标准及方法；
评估整个培训过程的标准及方法。
6、完成培训计划的编写
成功培训计划应涉及的内容：
5W1H
Who
明确受训者是否具备学习能力，哪些人需要培训，谁来培训。
What
分析受训者应在哪些方面学习哪些东西。
Why
帮助受训者找出培训学习的原因和目的。
How
培训需要和重点，确定所需知识和技能、确定培训目标、学习方法、设计培训的内容和顺序及定期检查培
训结果等。
When
培训所需时间。
表 7—1 培训大纲（以一餐厅为例）
7、实施培训计划
充分考虑成人教育的特殊性。
8、培训评估
评估被培训者：
评估往往是在培训过程中就进行的，不足之处可通过附加培训强化。
评估通常由部门主管和专业人员来进行。
评估培训师：
培训效果的评估
要让一个企业的培训越办越好，了解到培训是否给企业带来了效益,培训效果的评估就是这么一个量化的
过程。根据美国科克帕模式，培训评估有 4 个阶段：
“反应、知识、行为、绩效”
怎样对培训效果进行评估？（评估的 4 阶段）
阶段一：学员反应
在培训结束后,对学员发放满意调查表，站在学员的角度来对培训的内容，课程设计，讲师技巧等几个方面
进行有效的了解。
阶段二：掌握的知识
培训结束后，对学员在培训前和培训后的知识技能进行测试，看是否知、技能、态度多方面得到了提高，与培
训前的培训目的进行对比，还能有效的体现讲师在传授过程中是否产生了效果。
阶段三：行为改变
通过正式与非正式的测评，来了解学员是否将所学的知识，技能转化到了现实的工作生产中，只有将知识
切实转化成了生产力才是真正达到了培训的目的。
阶段四：绩效
在培训前对学员的产品合格率、产量、销售量、成本、利润、迟到率等指标与培训后的这些指标进行对比，
通过对两组数据的对比，以量化的标准来显示培训是否产生了效果。
9、制定新的培训计划
理想的组织应是学习型组织。
案例：
民营公司培训为什么这么难？
对于个人意志占主导且专业性比较强的公司，培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢？同时怎
么样让员工能够主动地接受什么形式的培训呢？企业存在的问题真的是通过培训能够解决的吗？
FM 是一个民营广告公司，主要侧重于综合类活动执行和广告业务代理，地处省会，规模中等，对于其人员素
质一直比较头疼，急于组织各种培训活动，以期迅速提高人员的素质，但是组织者通过调查问卷的形式发现，
公司内的绝大部分员工都赞成进行培训，但是对于需要培训什么内容却说不出所以然来，尤其是提及培训时间
安排的时候，都反对占用个人的时间，比如周末或者晚上。
组织者找到一个企业咨询公司，对其情况进行咨询，咨询公司提出要跟公司的员工进行一下面谈，以更多了解
员工的真实想法，但是面谈刚进行两个就发现，第一，员工不愿意袒露自己的真实想法，第二，老板对这种形
式极为不满，不得已，这次培训的尝试不了了之。
对于这种个人意志占主导且专业性比较强的公司，培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢？同时怎
么样让员工能够主动地接受什么形式的培训呢？企业存在的问题真的是通过培训能够解决的吗？
案例：他该怎么办
Z 是一家软件企业的人力资源负责人，全面负责该公司的招聘、甄选、培训、考核等工作。一直以来，
他都因为内部培训方面的工作苦恼。
该企业是一家处于高速扩展期的 IT 公司，主要的优势在于对行业内业务需求的深刻了解与在软件推广
方面卓有成效的管理体系与技术支持经验。经过一段时间的工作，Z 发现自己的工作得不到公司与员工的支持，
双方都不满意。
对公司方来说：
1.培训时间必须在非工作时间安排；
2.对培训和工作的考核必须非常严格并附之以高额的经济奖惩；
3.培训必须全年不间断进行；
4.尽量使用公司内部资源进行培训；
5.培训着眼于员工现有绩效的提高。
对员工来说：
1.占用休息时间培训且短期内不能见到个人收入提高；
2.一旦提前离职必须承担高额的培训费用；
3.培训范围过于狭窄，仅仅考虑到公司利益。
在这种情况下，Z 应该采取什么样的办法才能在公司与员工的利益上有效均衡并让培训能切实对公司和员工的
发展有帮助？
东京迪斯尼乐园员工培训案例
世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业
绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人
参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头
客的。
重视员工培养，引客回头
开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？
他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫
做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让
客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。
1.从扫地的员工培训起
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还
是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3 天
时间。
学扫地
第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰
尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？
怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关
门时、中午吃饭时、距离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。
学照相
第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员
工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，
就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
学包尿布
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作
不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，
左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿
布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真
培训，严格规范。
学辨识方向
第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约 50 米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可
乐，“左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约 20 米，第十一号景点，
那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，
对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确
训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会
再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。
2.会计人员也要直接面对顾客
有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要
站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感
受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。
其它重视顾客、重视员工的规定
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的
眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再
回来的，所以要特别重视。
①怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走
丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，
不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到
晚丢小孩子，谁还敢来。
所以在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、
背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来
判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法
找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐
园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
怎样送货
迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。
因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，
一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有
吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概也看
不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对
客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。
香港的迪斯尼会更有“钱”途吗
香港迪斯尼目前试运营，越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东
京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客
人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，
客户比员工又更重要。
管理者培训
一、管理者在职培训 OJT
(On Job Training)
在职培训的好处
1. 不耽误工作时间；
2. 节约培训费用；
3.建立良好的沟通渠道；
4.更有针对性。
1、职务轮换
优点：
（1）丰富管理者工作经验并明确其优、劣势。
（2）充分了解企业业务的各个部分，全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。
日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为 5％左右，调换的工作目标通常是本单
位相关部门。
适用于：
一线管理者或高级管理者的培训，不不太适合职能部门管理者培训。
确保培训成功应注意：
（1）、根据被培训者的需要和能力，来确定合适的培训内容；
（2）、对受训时间的规定要有灵活性；
（3）、各部门现任的管理者自身应该受过很好的培训。
2、“行为学习法(Action-Learning)”
该方式最早由剑桥学子提出，最先被英国石油公司采用。而从这种培训方式中获益最多的当推 GE。行为学
习法适合错综复杂的企业实际问题，一般为企业内训所采用。
如 GE 旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层
经理开设的企业管理课程（BMC）；以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。
在 BMC 和 EDC 中，“行为学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进
行探讨和学习，如公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，质量管理或全球化等。
这两类课程都是 3 周时间，课程的进度精心安排，以使每个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委
员会（CEC），学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE 的 35 位高级
领导都要出席该会议。学员的很多建议被采纳并迅速实施推广开来。往往一个培训班所产生的价值就是无
可估量的。
二、工作外的培训
1、案例评点培训模式
企业管理者培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解
决问题的能力有效培训模式。
有效的案例学习的特征：
（1）运用组织的实际问题作案例；
（2）尽量给所有的参与者以发表见解的机会，提倡竞争；
（3）尽量不要由培训师给出答案；
（4）没有完全正确和完全错误的答案。
2、职业模拟培训模式
职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特
定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环
境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力
和实际工作能力。
近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务
十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘
书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，
供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运
作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受
训售货员置身其中，让其在公司工作氛围中提高实际工作能力。
瑞典教育专家 Klas Mellander 开发的经营模拟训练项目《决战商场(Decision Base)》。在该训练中，24 位学
员被分配在 6 个相互竞争的模拟公司里，分别担任公司的营销和销售经理、生产和研发经理、财务经理、
市场情报经理（其中一人兼总经理）。根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的产品、市场、
销售、融资、生产方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末用会计报表结算经营
结果。分析经营结果，制定改进方案，继续经营下一年。在此过程中，学员的求知欲被激发起来了，进入
到了最愿意吸收信息的学习状态。通过培训师的指导，他们自己学会了如何分析外部环境、如何分析市场
和产品、如何提高内部效率、如何核算成本……
3、外部研讨法
参加研讨会或学术报告会等。
4、脱产或半脱产培训
（1）参加相关院校的非学位培训项目；
（2）相关企业学习；
（3）攻读学位课程。
麦当劳的管理者培训
在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，
是由计时员工开始的。
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，
第一句是：“If we’re going to anywhere ,we’ve got to have some talent ,and I’m going to put
my money into talent ” （不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以
早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；
另一句话是：
“Cash they can get, talent you have to develop.”
钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是
不可能的，所以必须花心思去发展。
餐厅经理培训：
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个
职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实
习经理可以做到餐厅经理。
内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几
个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。
中阶主管培训：
中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，培训着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了
训练营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还
会有很多的 real work，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让管理者的职能获得提升。
高阶主管培训：
麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的ｆｏｃｕｓ。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发
展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。
麦当劳的高阶主管训练有三个方面：
McDonald’s Internal Seminar（全球讨论会）;
External Development Seminar (外部发展讨论会);
Executive Coaching（执行辅导）
例如在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，
同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
职业生涯规划与发展
暑假，南京师范大学教科院和法学院的学生对江苏省 10 所高校的大学生就业状况进行了为期近一个月的调
研，回收的 778 份有效问卷显示，大学生的职业规划意识淡薄，接近 63％的在校大学生对于以后的就业有
模糊的打算，有明确规划的人占 ％，％的人没有作任何打算。
与此相对应的是，接受调查的大学生很少考虑今后的职业发展，％的人对此“只有模糊的想法和愿
望”；％的人“感到茫然，不知道自己能做什么”；只有 ％的人“有 2~6 年的职业规划”。
美国中学生八年级开始进行职业兴趣分析，通过职业日，职业实践活动对于其特征进行有效引导
让孩子成长为对社会、对家庭有用的人是每一个父母的愿望。在日本东京的一家儿童主题乐园里，孩子们
能在这里像模像样地学习到一些基本职业技能。
在这个 6000 平方米的“儿童城”里，有近 70 种“职业”可供孩子们任意选择，其中包括医生、建筑工人、
保育员、消防员、护士、餐厅服务员等。在开始“工作”前，孩子们要换上一身“职业装”，然后，辅导员会
为孩子们讲解不同职业所需的各种基本技能和注意事项，例如，餐厅服务员进入工作区前先要把手洗干净。
每种职业实践的时间从 15 分钟到 45 分钟不等。孩子们的父母也可以在这里旁观。
从这位小消防员认真严肃的表情里，您是不是能看出他正感受着一份责任感呢。对于这种早期职业教
育，孩子们自己的感受又是什么呢。为了让孩子们能够真正体会到工作产生的价值和快乐，每一项工作完
成后，孩子们都会得到相应的报酬——一种仅限在“儿童城”内消费的代金券。对于自己辛苦赚来的劳动所
得，孩子们可以选择在“儿童城”里购买玩具、食品，也可以把他们存进这里的银行以后再用。
职业生涯
所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。
职业生涯规划与管理
职业生涯的规划与管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。
职业生涯规划与管理的分类
为什么要进行职业生涯规划与管理
如何进行职业生涯的规划与管理？
“四步曲”
实操步骤一：职业生涯诊断
知人者智, 自知者明
认识你自己
“衡外情，量己力”
1、诊断的内容 自我分析
环境分析
关键成就因素分析
关键问题分析
2、诊断的方法
诊断方法体系
常用的 6 种诊断工具
实操步骤二：确定职业生涯发展目标和成功标准
1、确定职业发展周期
成长阶段(14 岁以前)
在这一阶段, 个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用, 逐渐建立起了自我的
概念。
探索阶段(15～ 24 岁)
在这一阶段, 每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了
解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,
还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。
确立阶段(24～ 44 岁)
这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领域) 早早地就将自己锁
定在某一已经选定的职业上, 然而, 在大多数情况下, 这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选
择所不同的各种能力和理想。通常情况下, 在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择, 即判定自己到
底需要什么, 什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。
维持阶段(45～ 60 岁)
在这一职业生涯的后期阶段, 人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地, 因而他们的大
多数精力主要就放在保持现状和拥有这一位置上了。
下降阶段(60 岁以上)
在这一阶段, 人的健康状况和工作能力都在逐步衰退, 职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前
景: 接受权力和责任减少的现实, 学会接受一种新角色, 学会成为年轻人的良师益友。再接下去, 就是几乎每个
人都不可避免地要面对的退休, 这时, 人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。
2、确定职业生涯发展目标－职业性向
著名职业生涯辅导专家约翰·霍兰德创立了职业兴趣理论, 亦称人格类型和职业类型方法。他将人的兴趣及社会
职业划分六种基本类型, 并相互对应, 互相联系
现实型
这一类人被吸引到需要技能、力量以及协调、与体力活动相关的职业中。如伐木工、农民、木匠、机械工,如车
工、钳工等。
艺术型
这一类人被吸引到与自我表达、艺术创造、情感表达以及个人主义活动相关的职业生涯中。如艺术家、广告人
员、音乐家等。
调研型
喜欢调查研究的人们被吸引到一些与认识活动, 如思考、组织、理解, 而不是情感活动,如感觉、表演、或人际
情感活动相关的职业生涯中。如生物学家、化学家、大学教授等。
社会型
这些人被吸引到与人际活动, 而不是知识或体力活动的职业生涯中, 如社会工作者、心理医生、导游、咨询人员
等。
企业型
旨在影响他人的语言活动被吸引到企业人格中, 如经理、律师及公共关系人员等。
传统型
一个传统型的人, 喜欢与结构、规章制度相关, 以及期望员工把个人需求服从组织需求的职业生涯, 如会计、银
行职员、统计员、打字员、秘书等。
确定职业生涯的成功标准－职业锚
每个人都有不同的志向、背景和经历。一定的职业兴趣和动机在很大程度上影响着人们的职业选择和为这一选
择而作的准备。埃德加．斯恩（edgar schein）将其称为职业锚（careeranchor）《职业的有效管理》（1978 年）
1.管理能力型 2.技术职能型 3.自由自主型 4.安全稳定型 5.生活型 6.服务奉献型 7.挑战性 8.创造型职业生涯发展
途径
随着时代的进步和人们就业观念的改变，组织所能提供的职业途径方法已经有了很大的拓展，主要有：传统职
业途径；网状职业途径；横向技术途径；双重职业途径。
传统职业途径
（traditional career path）
是员工在组织里，从一个特定的工作到下一个工作纵向上发展的一条途径。传统职业道路的最大优点之一是它
一直向前。
网状职业途径（network careerpath）
包括纵向的工作序列和一系列横向上的机会。网状职业途径承认在某些层次的经验的可替换性，及晋升到较高
层次之前需要拓宽本层次的经历。这条途径比传统职业途径更现实地代表了员工在组织中的发展机会。这种纵
向和横向选择，减少了堵塞的可能性。这种职业的缺点是，向员工解释企业可能采取的特定路线会比较困难。
横向技术途径（horizontaltechnology path）
一个人并不一定会终生干同一项工作，因此，企业内常采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。
虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得新生。
双重职业途径（dual careerpath）
这种方法认为，技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。他们增加专业知识，
对企业作出贡献，得到报酬而木进入管理层。但是，在公司内部，管理和技术，相应层次上的报酬和地位
应都是可比的。双重职业途径日益流行，在我们的高科技世界里，专业知识和管理技能同样重要。双重职
业途径不提倡从合格的技术专家中培养劣等的管理者，而是组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣
具有高技能的技术人员。
员工职业计划
员工职业计划内容：
（一）员工对自己能力兴趣以及职业发展的要求和目标进行分析和评估。
（二）组织对员工个人能力和潜能的评估。
（三）企业组织提供在本组织内公平竞争的机会。
（四）提供职业咨询。
PPDF
Personal Performance Development File 个人职业生涯发展文件
PPDF 是两本完整的手册。当你希望去达到某一个目标时，它为你提供了一个非常灵活的档案。将 PPDF 的所
有项目都填好后，交给你的直接领导一本，员工自己留下一本。领导会找你，你要告诉他你想在什么时间内，
以什么方式来达到你的目标。他会同你一起研究，分析其中的每一项，给你指出哪一个目标你设计得太远，应
该再近一点儿；哪一个目标设计得太近，可以将它往远处推一推。他也可能告诉你，在什么时候应该和业余培
训单位联系，他也可能会亲自为你设计一个更适合于你的方案。总之，不管怎样，你将单独地和你相信的领导
一同探讨你该如何发展、奋斗。
PPDF 的主要内容
（1）个人情况
A．个人简历：包括个人的生日、出生地、部门、职务、现住址等。
B．文化教育：初中以上的校名、地点、入学时间、主修专题、课题等。所修课程是否拿到学历，在学校
负责过何种社会活动等。
C．学历情况：填入所有的学历、取得的时间、考试时间、课题以及分数等。
D．曾接受过的培训：曾受过何种与工作有关的培训（如在校、业余还是在职培训）、课题、形式、开始时
间等。
E．工作经历：按顺序填写你以前工作过的单位名称、工种、工作地点等。
F．有成果的工作经历：写上你认为以前有成绩的工作是哪些，不要写现在的。
G．以前的行为管理论述：写你对工作进行的评价，以及关于行为管理的事情。
H，评估小结：对档案里所列的情况进行自我评估。
（2）现在的行为
A．现时工作情况：应填写你现在的工作岗位、岗位职责等。
B．现时行为管理文档：写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释。
C．现时目标行为计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等。这个目标是有时限的，要
考虑到成本、时间、质量和数量的记录。如果有什么问题，可以立刻同你的上司探讨解决。
D．如果你有了现时目标。它是什么？
E．怎样为每一个目标设定具体的期限？此处写出你和上司谈话的主要内容。
（3）未来的发展
A．职业目标：在今后的 3－5 年里，你准备在单位里做到什么位置。
B．所需要的能力、知识：为了达到你的目标，你认为应该拥有哪些新的技术、技巧、能力和经验等。
C．发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动。其中哪一种是最好、最有
效的，谁对执行这些行动负责，什么时间能完成。
D．发展行动日志：此处填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法。如听课、自学、所需日期、
开始的时间、取得的成果等。这不仅仅是为了自己，也是为了了解工作、了解行为。同时，你还要对照自己的
行为和经验等，写上你从中学到了什么。
绩效管理
Performance management
三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于
是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动
了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，
第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，
我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我
们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，
研发部门要认真总结。” 研发部门经理 B 说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算
很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这
时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山
爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈
哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。是一个持续的管理沟通过程。这个过程是通过员工和他们
的直接主管之间达成的业绩目标协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对公司目标实现的影响；
以明确的条款说明"工作完成得好"是什么意思；
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
对直接主管来说
使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当管理者需要信息时没有信息的局面
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效管理可以达到以下八个方面的目的：
1．为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2．组织对员工的绩效考评的反馈；
3．对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、为员工的薪酬决策提供依据；
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6．了解员工和团队的培训和教育的需要；
7．对培训和员工职业生涯规划效果的评估：
8．对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效计划
绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点 。管理者和员工一起讨论确定绩效计划。
绩效计划过程结束后，管理者和员工应该达成以下共识：
员工本年度的主要职责是什么？
如何判别员工是否取得了成功？
如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？
员工完成任务时有哪些权利？
哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？
员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
员工为什么要从事他做的那份工作？
管理者如何才能帮助员工完成他的工作？
管理者和员工应如何克服障碍？
员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
应该做什么
事先做好准备；
聚焦于工作表现和今后发展
• 对评定结果给予具体的解释
• 确定今后发展所需采取的具体措施
• 思考负责人在下属今后发展方面的角色
• 对理想的表现予以强化
• 重点强调未来的工作表现
• 不应该做什么
• 教训员工；
• 将工作考核和薪资与晋升一并谈论；
• 只强调表现不好的一面；
• 只讲不听；
• 过分严肃或对某些失误喋喋不休；
• 认为双方有必要在所有方面达成一致；
• 将该员工与其他员工进行比较
• 持续的绩效沟通
• 持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
• 常用的方法：
• 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
• 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
• 每位员工定期进行简短的书面报告；
• 非正式的沟通（例如，管理者到处走动并同每位员工聊天）；
• 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
• 绩效评估
• 绩效评价是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效评估不仅仅是
评估工作，它也是一个解决问题的机会。
• 谁来评估
• 1、直接主管评估
• 2、同级互评
• 3、考评委员会评估
• 4、自我评估
• 5、下属对上级的评估
• 6、360 度反馈
• 7、人力资源部在绩效评估中的作用
• 评估方针的制定者和评估顾问角色
• 三、绩效评估的步骤
及失败原因
• 1、绩效评估的步骤
• （1）确定评估标准
• （2）评估工作行为
• （3）提供反馈
• 2、导致工作考评失败的原因
• （1）缺乏标准
• （2）不恰当的或主观的标准
• （3）对工作行为检测的不当
• （4）评估者的错误
• （6）对员工的反馈不够
• （7）否定的沟通
• （8）运用评估资料的失败
• 绩效评估的方法
• 一、图表评估等级法
（评估量表法）
• 类似评分法，实际工作中运用最普遍、最简单的评估方法
• 不适用于大规模绩效评估，工作量太大。
• 二、排序评估法
• 根据员工绩效大小，从最好到最差的次序进行排序。
• 简单、直接，但不适合于对整个组织的员工的总体评估，只限于同一工种员工之间的比较。
• 三、一一对比评估法
• 将所有被评估者与其他每一个人两两作比较，而得出评估结果的方法。
• 只适合小范围评估，特别适合晋升候选人的比较。
• 四、等级分配法
• 把评估结果预定的百分比分配到各个部门，然后各部门确定各等级人数的一种方法。
• 比较简单、相对公平，适合于规模较大、工种繁多的组织。广泛用于年终考核。
• 最大问题平均主义，不利于调动优秀部门积极性。
• 五、关键事件法
• 主管对下属与工作有关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时间内进行回顾考评的一种方法。
• 这种方法一般与其他考评方法联合使用，作为一种补充方法。
• 优点：以事实为依据。
• 六、目标管理法（MBO）
• (Management By Objectives，简称为 MBO）管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查帮
助这些目标完成情况的一种方法
• 1954 年，由德鲁克提出
• 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
• 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石
块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教
堂。”
• 只有第三个石匠才是真正的经理人
• 第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，
但他不是而且永远不会是一位经理人。
• 在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一个企业中绝大多数的经理人
和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转
移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。
优点：
• 有利于加强责任感，改善上下级关系，部分地实现了由“被管理者”到“自我管理”的转化，评估时主动性较
高。
• 德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作
努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。
• ---每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每
一个经理人的责任，并且是其首要责任。
• ---目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
•
---目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
• 通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。
通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次
全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不
是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。
• 但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学
公司所代表的做法。
在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的
经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做
法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，
现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的
评价。
• 问题：
• （1）目标难以确定
• （2）目标管理很费时间
• （3）同下属一起确定目标有时会变成一场激战。
• 绩效目标制定果真就是这样吗？
• G 饭店是一家中外合资的五星级饭店，实施绩效管理也已经有一年多的时间了。今年是深化改革的一年，
因此把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。但是经过三个月的努力工作，人力资源部派专员就
目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。
• 因此，人力资源 W 经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上
出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差距？
• 1、是否对目标制定重视不够；
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发
现有的管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解。产生这种认识的结果就是一年复一
年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
• 2、是否对目标制定不理解；
这是一个普遍性的问题。比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。进一
步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力……目标制定有一个 SMART
原则，即目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求。一个符合标准的目标要同时具备以上
的几个原则，可以想象如上所描述的目标是没有办法来衡量的，这种水中望月，雾里看花的情况令 W 经理
感到头痛，但在有些问题上又不能越足代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。
• 3、部门内部沟通渠道不通畅；
这是在指导与审核过程之前他没有意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良
好的沟通是提高管理水平的的一个前提，员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标
的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
• 4．管理缺乏严肃性；
目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提
出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧！
• 就 G 饭店目前所存在的问题以及解决的办法请大家谈谈看法。
• SSMART 的检测原则（目标管理法制定的原则）
• S-Stretch 每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是 100 分，那延展的满分就是
110 到 130 分；
• S-Specific 每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的 ；
• M-Measurable 每项目标必须要用量化的指针来订定；
• A-Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的；
• R-Relevant 每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合；
• T-Time Bound 每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。
• MBO 六个主要步骤
• （1）确定组织目标
• （2）确定部门目标
• （3）讨论部门目标
• （4）确定个人目标
• （5）检查工作行为
• （6）提供反馈
• 表 7—1 几种评估方法的重要优缺点
• （综合）平衡记分卡.
• 1992 年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。
• 三本书：
《综合计分卡》、《战略中心型组织》、《战略图》
据有关的统计，在全世界的组织中，美国有 60%使用了平衡计分卡，欧洲 50%，澳大利亚 40%，新加坡 70%
• 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考
核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、
客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各
个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
• 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
• 平衡计分卡是员工绩效考核的工具更是战略管理的工具
• 平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。
• 战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略
角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出
实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成
具体的经营行为，保证公司战略的实现。
• 平衡记分卡的基本思想
• 企业业绩评价指标体系的演进
• 成本业绩评价时期（19 世纪初－20 世纪初）
• 简单成本业绩评价阶段
• 较复杂成本业绩评价阶段
• 标准成本业绩评价阶段
• 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－20 世纪 90 年代）
• 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
• 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
• 以财务指标为主的业绩评价阶段
• 企业业绩评价指标体系创新时期（20 世纪 90 年代—）
• 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指
标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。
• 平衡记分卡
• 启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。
• 平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作
的转变
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平
产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关
键流程的协同作用
当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生
了建立平衡记分卡的必要性
• KPI 体系的建构思想
• 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性
描述。
• CSF 由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。
• 使用 CSF 和 KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。
• 第三节
• 绩效评估中常见误差及预防办法
• 一、绩效评估中常见误差
• 1、标准误差
• 2、晕轮误差
• 3、中心化误差
• 4、过分宽大或过分严格
• 5、偏爱
• 6、压力
• 7、对照效应
• 8、观察性误差
• 二、如何避免评估中存在的问题
• 1、充分准备。
• 2、评估标准尽可能准确、明了，尽量使用量化等客观标准，以减少评估者主观干扰。
• 3、选择正确的评估方法。
• 4、选择适当的评估时间。
• 5、严格认真地挑选评估者，并对他们进行相关的培训。
第四节 评估面谈
一、 面谈的主要种类
评估面谈一般是在被评估者自我评定的基础上进行的，是绩效评估的高潮。
是评估者与被评估者一起对被评估者的工作总结进行回顾，对成绩进行肯定并鼓励光大，对存在的问题共同制
定计划加以改进的一种方法。
二、评估面谈的准备
1、收集一切必要资料
2、通知被评估者
3、选择适当的时间和地点
4、准备一分设计完善的评估表：（1）评估者详细情况； （2）评估内容及评价； （3）说明部分
三、进行有效的面谈
1、以表扬和鼓励打开局面，使面谈在愉快的气氛中开始；
2、特别说明面谈原因；
3、面谈时尽量用客观事实说话；
4、不要伤害被评估者的自尊心；
5、鼓励被评估者充分参与讨论；
6、消除所有与工作责任有关的误解；
7、讨论组织所确定实施的所有目标，确信员工对标准及其意义十分清楚；
8、确保面谈结束之前，激发被评估者的雄心和抱负，并使被评估者清楚以后应该怎么做。
四、几种特殊的处理技巧
1、怎样对待处于防卫状态的被评估者
（1）承认自卫行为是一种普遍的正常现象；
（2）对事不对人；
（3）延缓行为；
（4）承认自身能力的局限性。
2、如何批评一位下属
（1）、批评不能进行人身攻击；
（2）、批评应是私下的；
（3）、批评的内容应是建设性的，而不是强制性的；
（4）、先表扬，后批评；
（5）、批评应以日常的工作反馈为基础，及时定期检查，切忌连珠炮式的批评。
3、怎样确保面谈可以带来
工作行为的改善
（1）澄清与被评估者有关的工作问题；
（2）确立可检测的工作目标及达到这些目标的行为安排（行动计划）
4、影响被评估者面谈
满意度的因素
（1）在面谈过程中没有感到恐吓；
（2）有机会陈述他们的见解和感觉并能对面谈过程发生影响；
（3）评估面谈者是一位高水平的管理者，面谈内容对自身的发展是积极的、有益的。
薪酬管理
• 薪酬泛指员工因工作关系而从企业获得的各种财务报酬，包括薪金（工资），福利及各种奖励。
• 薪酬管理目标：
提高竞争优势
激励员工
效益目标
维护企业与员工的合法权益
影响薪酬制度的因素
一 法律法规因素
二 社会因素 （社会环境变化 社会薪酬水平 社会消费支出 人才市场供求状况）
三 组织因素 （报酬政策 企业财务状况）
四 员工因素
• 薪酬管理的原则：
1 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据
2 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据
3 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现
4 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜
总而言之要实现对内公平性，对外竞争性
• 薪酬体系设计
• 广义薪酬的构成
• 酒店工资制度
• 1、酒店职务等级工资制
• 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业
人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的
差别是决定基本工资差别的最主要因素。
• 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中
职务工资一般在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易
形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造
性。
• 2、技术等级工资制
• 适合于技术复杂工种，由酒店工资等级表，技术等级标准和工资标准三部分组成。
• 技术等级工资制与职务等级工资制区别：
• （1）能力测试
• （2）职务变迁效应
• （3）资历
• （4）发展机会
• 缺陷：没有充分考虑绩效因素，仅关注技能因素；技能可能“老化”
• 3、酒店岗位工资制
• 按照实际操作岗位来规定工资标准。
• 适合于餐饮部、客房部、前厅部、安保部等专业化程度较高，分工较细、工种技术较单一、工作对象较固
定的部门。
• 4、酒店结构工资制
• 由五部分组成：
• （1）基础工资
• （2）职务工资
• （3）工龄工资
• （4）技术津贴和岗位津贴
• （5）浮动工资（绩效工资）
• 5.绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资。适用销售等便于计算绩效的岗位。
• 6.年薪制
（1）准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；
（2）一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
（3）非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入(效益收入和奖金)＋养老金计划；
（4）持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
（5）分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
工资确定五步骤
1、工资调查
（1）所调查的工作岗位与所比较工作具有真正可比性；
（2）要考虑所调查的组织的整体薪酬体系的特点。
2、 职位评估
方法一：
（1）获得信息； （2）选择评价者及被评价的工作；
（3）选择评价工作级别的因素； （4）对工作进行单独评价；
（5） 联合评价。
方法二：得分法
3、建立薪资等级
如何制定薪资等级体系
4、使用工资曲线
工资曲线上各点是每个工资等级的目标工资；
利用工资曲线确定工资水平需遵循以下程序：
（1）确定每个工资等级的平均工资；
（2）把每个等级的工资标在工资曲线上，作一条回归线；
（3）确定职位的工资水平。
5、微调
只要可能就努力提高那些值得加薪的职位的工资；
对所得已超出工资等级范畴的工种则不予加薪；
对于工资水平处于该等级最高工资水平的员工，可以采用三种方法调整：
（1）把员工提升或调动到一个较高工资等级的职位上；
（2）固定该员工工资水平，直至全体员工的工资水平普遍提高；
（3）降低该员工工资水平。一般不采用。
• 苏州市最低工资为每月 1530 元, 含劳动者个人依法缴纳的社会保险费;
• 小时最低工资为 13 元
• 园区最低工资标准计算口径包含劳动者个人缴纳的社会保险费
• 2012 年，江苏城镇非私营单位就业人员年平均工资为 50639 元; 苏州市城镇单位在岗职工平均工资为 57622
元。
• 制定薪酬计划应注意问题
• 一、一线员工的薪酬有可能会高过他们的主管，要注意消除其负面影响。
• 二、薪酬计划应该具有灵活性；
• 三、在薪酬管理中，选择适当的工作绩效检测方法非常重要；
• 四、企业应使其薪酬体系对内具有公平性，对外具有竞争性；
• 五、随着服务接待与旅游业的全球化发展，薪酬计划应更多的考虑地域性因素；
• 福利
• 企业福利
• 衣、食、住、行、育、乐、生、老、病、死、卫
• 强制性福利（社会保险与休假制度）与非强制性福利
• 弹性福利计划：
• 弹性工作时间、弹性假期、人寿保险、储蓄计划、利润分享制度、退休金计划、提前退休等等
• 提供福利的目的
• 保障功能和激励作用
• 保障性福利：如车贴、餐费和保险，让员工工作没有后顾之忧，保障性福利同时又是对工资的补充。
• 激励性福利一般认为与绩效的提升有直接的关系，故而目前已经成为企业福利提供的一种趋势。激励性福
利的方式比较多样，最简单的，如提供司机、提供高档俱乐部会员卡等，这种“待遇”能让员工迅速产生自我
优越感；而诸如发放房屋购买贷款、提供股票期权等，则是长期的激励方式。
一般的，根据不同行业，对福利的作用有不同的偏重：高科技行业更偏重激励性福利，而制造业，提供更
多的则是保障性福利。
• 福利设置的四条标准
• １、看员工是否喜欢。
２、要有竞争性。
３、体现公平原则。
４、达到激励作用。
强制性福利的内容
社会保险与公积金（五险一金）
社会保险金是法定的、专款专用的经费。
包括；
1、养老保险 2、失业保险 3、医疗保险 4、生育保险 5、工伤保险
• 住房公积金
• 2012 年，北京个人“五险一金”缴费占税前工资比例约为 %，上海个人“五险一金”缴费占税前工资比例约
为 18%，广州个人“五险一金”缴费占税前工资比例约为 16%。从个人“五险一金”缴费比例来看，北京最高，
上海第二，广州第三。
• 目前我国各项社保的缴费比例大体是：养老保险单位缴 20%，个人缴 8%；医疗保险，单位缴 8%，个人缴
2%；失业保险，单位 2%，个人 1%。而工伤和生育保险各在 1%左右，完全由企业承担，个人不需缴纳。
这些缴费比例累加一起，就是我国目前整体的社保费率。
• 现状：职工抱怨收入不高但单位实际用工成本并不低
• 如果你在北京工作，税前工资 1 万元，那么个人缴纳的“五险一金”的比例为 %，外加 3 元，即 2223 元。
再扣除缴纳个税 元，还剩下 元。也就是在扣除“五险一金”及其个人所得税之后，你每月能够
拿到手的工资是 7454 元。同时，单位为你缴纳“五险一金”4428 元，因此，你的单位实际每月为你支付了 14428
元。
• 2013 年苏州五险一金缴纳比例及缴纳基数
• 养老保险：单位，20%，个人，8%
• 医疗保险：单位，9%，个人，2%，大病医疗，5 元
• 失业保险：单位，2%，个人，1%
• 生育保险：单位，1%，个人不用缴费
• 工伤保险：单位，1%，个人不用缴费
• 住房公积金：单位，8-12%，个人，8-12%
• 社保合计最低：单位缴纳 元，个人缴纳 元
• 社保基数(最低标准)：社平工资 3350 元×60%=2010 元
• 最低工资（标准）：1370 元
• 社保缴纳基数上限：14407 元/月，缴纳基数下限：2170 元/月
• 住房公积金缴纳基数上限：15400 元/月，缴纳基数下限：2010 元/月
• 苏州工业园区公积金计划
• 甲、乙两类综合社会保障计划参保员工个人缴纳的社会保险费均为本人缴费工资基数的 11%。
• 从 2013 年 7 月 1 日起调整园区社会保险（公积金）甲类综合社会保障计划的账户入账比例，即：养老统筹
账户入账比例从 1%调整为 %，特殊补充账户从 14%调整为 %，其他账户入账比例维持不变。
• 从 2011 年 7 月 1 日起园区社会保险（公积金）设立甲、乙两类参保计划。
• 1. 甲类计划的缴费比例为缴费基数的 47%（住房账户比例按 16%计），其中用人单位承担 28%，个人
承担 19%。甲类计划的住房账户实行浮动比例，分为 16%、18%、20%、22%、24%五档，由用人单位与员
工协商选择，对等缴交。
• 2. 乙类计划的缴费比例为缴费基数的 31%，其中用人单位承担 20%，个人承担 11%。另外，乙类
计划员工另缴纳园区住房公积金，住房公积金的缴费比例分为 16%、18%、20%、22%、24%五档，由用人
单位与员工协商选择，对等缴交。
• 现代薪酬管理发展的趋势
• (一)全面薪酬制度
• 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、
良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在
薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
• (二)薪酬与绩效挂钩
• 与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
• (三)宽带型薪酬结构
• 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量
身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等
级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
• (四)雇员激励长期化、薪酬股权化
• 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值
权、虚拟股票计划、股票期权等。
• (五)重视薪酬与团队的关系
• 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门
的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协
作的组织。
• (六)薪酬制度的透明化
• 从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高。
• (七)有弹性、可选择的福利制度
• 目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
• (八)薪酬信息日益得到重视
• 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信
息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。
• 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工
对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度
打下基础。
21 世纪人力资源管理发展趋势
许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。而我已经不再认为这
种看法是正确的了。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招聘及留住优秀劳动力方面的无能。
我还没有听说过任何一项以完美的思路、充沛的精力和真诚的热情为后盾的重要计划会因资金的短
缺而中止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全被遏制的行业是由于它们不能维持劳动力的效率和工作
热情。并且我认为，这种判断在将来会越来越显示出其正确性。
------------Fred K. Foulkes
21 世纪管理的新特点
趋势之一：人才竞争日益激烈化
⊙人才与企业成功关系
⊙人才与企业竞争优势
⊙人才与人力资源策略
⊙加速接班人培养计划
趋势之二：人力资源管理战略化
⊙战略人力资源管理迅速崛起
⊙技术使人力资源管理受益非浅
⊙网上招聘日益得天独厚
⊙E-Training 浪潮席卷全球
战略人力资源管理迅速崛起
战略人力资源管理迅速崛起
⊙技术使人力资源职能受益非浅
趋势之三:人力资源经理职业化
⊙人力资源经理角色认知更加清晰
⊙职业化的理论体系
⊙职业化的技能体系
⊙职业化的角色认知
1.擅用甄选工具，成为具有“火眼金睛”的识人高手；
2.学习型的组织中，人力资源经理将成为优秀的培训高手；
3.在 10 倍速赛跑的今天，效率与业绩是企业竞争优势的关键。人力资源经理成为设计高效业绩模型的高手；
4.在多变的外部环境下，成为灵活运用政策的高手；
5.掌握 HR 理论与技能，成为支持直线经理的专业咨询高手；
6.协调员工关系，成为组织气氛调整与员工激励的高手；
7.为员工提供职业生规划指导，成为员工职业发展的指导高手；
8.随时掌握人才市场价格行情，成为人力资源规划与成本控制的高手；
9.深谙文化内涵，构建文化环境，成为推进企业文化的高手；
10.做好老板的左膀右臂，成为老板管理人力资源的得力助手。
趋势之四：组织结构设计多变化
⊙结构决定流程，流程决定效果
⊙结构设计功能性、组合性、多变性
⊙用工方式成为随任务而变化
⊙人员隶属关系将不再随部门
趋势之五：薪酬激励计划长期性
⊙持股计划成为薪酬体系的重要组成
⊙IT 业企业更加青睐股票期权计划
⊙关注历史、现在、将来是持股计划原则
⊙能给股票增值以得到激励是关键
趋势之六：培训开发功能战略化
⊙培训功能实现企业战略
⊙培训目标：超过对手
⊙培训标准：看齐国际水准
⊙培训形式：成为学习型组织
趋势之七：员工企业发展同步化
⊙员工与企业利益协调一致
⊙员工关系成为企业倡导工作
⊙员工发展优于企业发展
⊙员工发展是最有力的激励手段
趋势之八：工作衡量标准效率化
⊙流程管理是高效率的关键⊙绩效推动是高效益的关键
⊙技术创新是高增值的关键⊙组织气氛是高士气的关键
趋势之九：核心竞争能力知识化
⊙知识管理成为企业核心竞争力
⊙人力、结构、顾客资本管理
⊙知识沉淀、整合、继承
⊙知识升值是知识管理的核心
趋势之十：企业文化管理价值化
⊙观念变革成为企业核心价值观
⊙企业文化成为企业价值创造的工具
⊙人力资源经理成为推动企业文化建设先驱
⊙人力资源管理追求的最高境界是文化管理
人力资源管理发展趋势
一、人力资源管理在企业中战略地位的强化和管理责任前移趋势
人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对企业所经营的业务缺乏深入了解的机会，
缺乏对整个企业走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正
的人力资源规划成为一种设想，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无
法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部
门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的
真实需求缺乏深入的分析、更无法指导实践。
二、人力资源管理工作外包化趋势日益明显
人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升
等）、培训与开发（技能培训、潜能开发、组织学习等）、工资与福利（报酬、激励等）、制度建设（组织设计、
工作分析、人事行政等）四大类。
人事代理管理咨询服务业的迅速发展，为企业外包其相对独立的职能提供了更多的选择。人事代理把档案管理、
社会保险、职称评定等庞杂的事务性工作从人力资源管理部分转移出去；组织设计、工作分析等具有开创性的
职能及培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力考核等人力资源管理职能活动则交给管理咨询公司承担。
三、人力资本的投资将不断增大
四、人口老龄化的趋势明显，开发老年人潜在的人力资源大势所趋
２０４０年，６５岁以上老年人口的比例将达到２０％以上，
五、人才流动速度加快
美国企业平均在大约５年内有一半以上的员工跳槽
影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为１４．４％，居第四位；晋升机会公平居第一
位，比值是２１．２％；领导重视为第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人际关系和谐，比值为１
８．６％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是１１．７％；专业对口为第六位，比值是８．４％。
六、建立动态目标管理的绩效评估体系，激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合
七、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向 CEO
的重要途径。
美国哥伦比亚大学对１５００名高层经营管理人员进行的一项调查研究显示，企业界高层人士认为，ＣＥＯ应
具备的知识和技能中，人力资源管理的重要性仅次于制定战略，排在第二位，而市场和营销、财务和会计都将
排在人力资源管理的后面。
八、人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越
的职业生涯。
九、企业人力资源管理的弹性化
弹性工作时间，弹性工作地点等趋势的扩大。美国劳工部调查表明，SOHO 人数已经达到ｌ３００－ｌ９００
万之间，占其劳动力总数的１０％以上。与此相应，在家工作正在成为现代劳动市场中正规部门就业的重要发
展趋势
十、员工的压力管理和健康管理日趋重要
人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者
的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变
为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维
系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下
达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯
定重于否定，激励重于控制。
