第五项修炼
-----系统思考的理解与应用
引入一个研究话题：
问题：许多在快速成长的杰出企业，刚开始时发展很快，风光无限，可是若干年后，好景
不常，企业就销声灭迹，不再风光了。
分析：其失败原因虽多，但但研究发现，主要是因为组织中各种活动及所需资源在整体互
动关系及时间安排（尤其是前期时间，如人才培养、产能扩充等所需时间）常搭配不当，
甚或未曾考虑所致；
结论：当组织活动速度加快时（无论是自己希望快速成长，或是被环境所逼必须做大幅变
革），整体动态搭配与调整更加困难，以致顾此失彼，愈想解决问题却愈把问题弄糟，终
致恶性循环而快速崩溃。
正所谓，眼睛是眼睛，鼻子是鼻子，个别看起来都很美，但是位置如果搭配得不好，脸就不美了。
那么，有没有好的解决方法呢？
经过很多管理学家的研究，得出“21世纪的管理圣经”，今与大家共享：
第五项修炼
课程大纲：
A、第五项修炼的介绍；
B、第五项修炼的初次感触和体验；
C、五项修炼的内容；
D、系统思考的理解与应用。
第五项修炼的作者介绍
《第五项修炼》作者是彼得·圣吉(Peter Senge)，他是美国麻省理工技术学院的
高级讲师，主要研究是系统动力学。
1990年，出版其著作《第五项修炼》，之后1992年该书荣获世界企业学会最高荣
誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。
本书被誉为“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、《哈
佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书 。
此时，有人也许就会问，《第五项修炼》是什么意思?
其实，从书名上看，可以着重理解两个方面：
一、“修炼”。即，何为修炼？为什么要修炼？如何修炼？
二、“第五项”。都有哪五项？第五项又是什么意思？
修炼的涵义
Why：
看过古侠片，都会理解和认识到修炼的意义。修炼成仙，是为了追求更好的境
界；修炼养伤，是为了逃离病痛的折磨。那么，组织要修炼，也是为了解决组
织内的问题，促使组织更好的发展。
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟；
炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练；
二、建立企业内的学习型组织氛围。
五项修炼的内容
三、建立共同愿景
四、团队学习
二、改善心智模式
一、自我超越
五项
修炼
五、系统思考
第五项修炼： 系统思考
系统思考
团队学习 建立共同愿景
改善心智模式
自我超越
学习型组织
五项修炼的最终目的：构建学习型组织
学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥个体的创造性思维能力
而建立起来的一种有机的、柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。
MIT中心理事ARIE概念首创；
1990彼得.圣吉提出SENGE模型；
1991年，美国政府提出学习型社会；
2001年中国提出“创建学习型社会”；
各级政府机关、企业理念更新。
1
2
3
4
5
学习型组织的发展历史
在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会需要的已经不仅
是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术又了解管理的复合型人才。
学习时代的基本特征
“未来唯一持久的优势是有能力
比你的竞争对手学习得更快”。
人类群体危机最根本的症结何在？
本书指出，在于人们的片段而局
部的思考方式，及由其所产生的行动；
它造成了目前切割而破碎的世界，使
人们丧失了群己的一体感，局限了人
们解决问题的能力。
“学习”的真谛是什么？
通过学习，我们重新创造自我；
通过学习，我们能够做到从未能做到
的事情，重新认知这个世界及我们与
它的关系，扩展创造未来的能量。
“吸收知识、获得信息”是学习的理解误区。
课程大纲：
A、第五项修炼的介绍；
B、第五项修炼的初次感触和体验；
C、五项修炼的内容；
D、系统思考的理解与应用。
引入两个问题
2
为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只
有60？1
为什么1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了80年代
却有1/3已销声匿迹？
两个问题，我的答案:
答案：
––这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看
不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。
因此，未来最成功的企业将是，未来最成功的企业将是‘‘学习型组织学习型组织’’，， 因为未来惟一持久的优因为未来惟一持久的优
势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。那么，如何塑造这个势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。那么，如何塑造这个””学习型组学习型组
织织””呢？第五项修炼不失为一种好的方法。呢？第五项修炼不失为一种好的方法。
再来看一个问题：
企业经营的真谛到底是怎么样的呢？
曾经：我们以为抓住了质量就有了一切，以为薄利多销就是经营的法宝，以为
广告就是大把的扔钱。
现在：我们发现在外来压力，知识经济时代经营的真谛一直在变化，不可预测。
思考：集权与分权；短期利益与长期效益。典型的像国企的改革：“一放就乱，
一乱就收，一收就死 ”。
那么，能不能把这些问题系统的看一下，分析一下？这是一个问题，也是
第五项修炼的真谛所在。
再来体验一下《第五项修炼》
你看到了什么？
他看到了什么？
我看到了什么？
再次体验，得出的结果
少女 老妇
你
我 他
团队
系统思考
再来看一下
这是什么？
局限
思考
归罪
于外
缺乏整体思
考的主动积
极性
专注于
个别事件
不能觉察
渐进变化
的威胁
经验
学习
的错觉
管理团队
的迷思
拒绝调岗
美国车－日本车
明争暗斗
熟练的无能
鼠目寸光
相互指责
鲁莽行事
－今天不做，明天就会后悔
就事论事
从小朋友的吵架到关注“事件”
小富即安
组织学习的七个智障
系统思考
第二项修炼：心智模式第二项修炼：心智模式
第四项修炼：团体学习第四项修炼：团体学习
第一项修炼：第一项修炼：
自我超越自我超越
第三项修炼：共同愿景第三项修炼：共同愿景
第五项修炼：第五项修炼：
系统思考系统思考
“五位一体”的修炼
课程大纲：
A、第五项修炼的介绍；
B、第五项修炼的初次感触和体验；
C、五项修炼的内容；
D、系统思考的理解与应用。
一、自我超越（Personal Mastery）
讲之前，先说一个小故事：
跳瘙 变 “爬瘙”的故事、大象的故事。
自我设限
生活中，自我设限时刻影响着生活、工作等。举例：卖拐等。
一、自我超越（Personal Mastery）
自我超越 自我设限
VS创造 反应
潜在意念
行为
个体结果 生活 活着
一、自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深
个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客
观地观察现实。很多人往往会被环境改变，而
失去了进取的动力。自我超越就是要把员工内
心中这种成功的愿望激发出来。
加油——
一定要实
现我的理
想
自我超越
超越自我
区别
一、自我超越（Personal Mastery）
自我超越
个人自我超越 组织自我超越
在某一方面和领域具有很高的造诣或达
到异常熟练的程度。
在某些领域具有遥遥领先的核心竞争力。
此处为什么更要强调个人的自我超越呢？
因为，内因是根据，外因是条件。
只有通过个人学习，组织才能学习。
虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
一、自我超越（Personal Mastery）
如何
自我
超越
呢
？
认识自我潜能 “认识你自己。”这是刻在古希腊德尔菲神庙金顶上的一句箴言 。
建立生命的目标 自我超越的重要一步无疑是为自己确定一个明确的目标。
向极限挑战 不要自我设限，不说不行的理由，寻找可行的方法。
•古希腊哲学家苏格拉底告诉我们：世界上最难认识的就是你自己，哲学的任
务就是帮助人们“认识你自己”。要超越自我，首先要认识自我，要充分认
识自己的愿望和潜能，否则将无法超越 。
•自我暗示！正确利用“自我意象”。
•“如果你要开创一番事业，那么，下班铃声只是你开始思考的信号。”--福特
•你是要“尽力而为”？还是要“全力以赴”？你是我希望我能怎么样？还是我
要怎么做？
•挖掘潜力，向极限挑战。由”工具型“的观念转变为”创造型“观念。
•不要自我设限：“人”－“囚”－－－突破极限。
一、自我超越（Personal Mastery）
你知道自己想要
什么样命运吗？
黄金法则： PMA－积极心态。
你改变不了风向，你可以调整风帆；你改变不了外面的温度，你
可以增减衣服；你改变不了下雨，你可以撑起雨伞；你没有漂亮的容貌，
你可以展现灿烂的微笑；大山不会向你走来，你可以向它走去。当你改
变了内在世界，你会发现，外部世界也会彻底改变。
对自己说： “我能够创造出我真正想要的生活！”
亚里士多德说，生命的本质在于追求快乐，使得生命快乐的途径有两条：第一，发现使你快乐
的时光，增加它；第二，发现使你不快乐的时光，减少它。
自我超越的特征：非常清晰的个人愿景；正视现实；永不停止的学习。
一、自我超越（Personal Mastery）
信念 行为 习惯 性格 命运
命运流程图：从图看出，自我超越的突破点在哪？
不断理清和建立个人愿景。
（愿景/创造性张力）
不断学习如何看清目前的
真实情况。
（现实/情绪性张力）
现实 愿景
情绪张力 创造性张力
自我超越的内在机制：
一、自我超越（Personal Mastery）的流程
建立个
人愿景，
献上无
限心力
保持创
造性张
力，把
现状拉
向愿景
看清结
构性冲
突，克
服结构
性冲突
的力量
诚实面
对真像，
根除看
清真实
情况的
障碍
运用潜
意识，
把熟练
部分交
给潜意
识管理
自我超越
一、自我超越（Personal Mastery）的方法
二、改善心智模式（Improving Mental Models ）
心智模式：
心智模式是深植于我们心灵
的各种图像、假设和故事。就好
像一块玻璃微妙的扭曲了我们的
视野一样，心智模式也决定了我
们对世界的看法。”
在一个崎岖的山路上，一个男人开着自已的车
在山路上飞驰，突然前方不远捌弯的地方迎面来了
一辆红色的跑车，且歪歪斜斜地向他开来。于是，
他们都努力地减速并打正自己的方向盘。
在相向相遇的时候，女人伸出手指了指说“猪”。
男人立刻回应她是“母猪”。
男人得意洋洋地开着车离去了，在他捌过弯的时
候，突然，他发现，前方真的有一头猪，已经来不
及，猪被他撞死了。
原来那女人对他说的猪是为了让他当心前方有猪，
而她也是为了避免撞到猪才出现刚才的一幕的。而
那个男人则以固有思维模式以为她在骂他，便回应
她是头母猪。
二、改善心智模式（Improving Mental Models ）
再做一个小测验：
一位公安局长在茶馆里与一个老头下棋，正下到难解难分之际，跑过来一个小孩着急地对公安
局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了。”老头问：“这孩子是您什麽人？”公安局长说：“是我儿
子”。
请问：那两个吵架的人和公安局长是什么关系呢？
答案很简单：丈夫和爸爸的关系。
心智模式的三个特点：
一、心智模式，根深蒂固于每个人心中；
二、心智模式让大多数人，自我感觉良好，
不愿改变；
三、人无完人，心智模式都有缺陷之处。
二、改善心智模式（Improving Mental Models ）
心智模式
使用的理论与我们
的行动一致
学习型组织的信条
是愿景、价值观、
心智模式
改善心智模式有利
于提升组织的凝聚
力和学习能力
决定我们如何认识
周围世界
存在于潜意识中
个人的心灵地图
组织的心智模式由
组织领导层的心智
模式决定
二、改善心智模式（Improving Mental Models ）
知道了特点，那么如何来改善心智模式呢？
前提 个人心智模式和组织心智模式
理论基础 “空杯”理论
引：一个人向一个高僧问道，高僧请他坐下便一言不发，开始给他倒水，水慢慢充满了杯子。高僧视若无睹，
继续倒水。水已经溢出杯子，高僧照倒不误。这个人心里不由哀叹，到底年岁不饶人，高僧也会耳聋眼花。
高僧依然一言不发，继续往杯中倒水，水一直在溢。终于，这个人站起来，向高僧道了谢，便恭辞而去。他
已明白了所要问的道：装满了水的杯子是不可能再装进新的水的，只有空杯的心理，才能够接受新的东西。
所以，要想改善自己的心智模式，首先要打开自己的心胸，打开自己的头脑，才能接受新的东西。
方法
一、必须学会首先把镜子转向自己；
二、必须学会有效的表达自己；
三、必须学会开放心灵，容纳别人的想法。
二、改善心智模式（Improving Mental Models ）
不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方，
一个人就是要不断地照镜子。只有自己不断"照镜子"，才能更清晰地认知自己，认清自己的优缺长短，
更能让自己扬长避短，让自己的潜能发挥的更为出色，更为淋漓尽致。
我们很多时候会遇到心情不舒畅，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效地表达自己的
想法。只有能够"有效地"表达，才能进行良好的沟通，才会有更多的朋友和伙伴，才能赢得别人对
你的理解与信任。
世界上有两人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种是
现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。
二、改善心智模式（Improving Mental Models ）
现代人心智模式“ 三要求”
AQ逆境商
EQ情商IQ智商
三、建立共同愿景（Building Shared Vision ）
愿景是什么？
愿景是组织未来的一个基本“面貌”。
愿景是可能性和对未来的乐观的、充满希望的表述。
愿景就是召唤组织要达到的目标。
在充斥着冲突压力的组织中，愿景就像是一帖“清醒剂”，它清清楚楚地为组织勾勒了现
实可信的、胜过当前的将来。
它是组织的希望、目标和未来的方向，是组织的旗帜和灵魂。
共同愿景
价值观：如何
到达目的地
发自内心的
无限创造力
愿景：我们想
要的未来图像
目的和使命：
组织存在的地
方
目标：短期的
里程碑
•使命（mission）——组织存在的理由
•目标（goal)——如何实现使命
•价值观（value）——为什么值得去做
共同愿景的三要素
三、建立共同愿景（Building Shared Vision ）
使命：为浙江公众提供专业、高效的保险保障服务
目标：打造一个受人尊重的新浙分
价值观：携手提升生命价值
共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么？”
三、建立共同愿景（Building Shared Vision ）
共同愿景：个人与组织的愿景共存
建立共同愿景，就是通过建立合作性目标，在各个团队及
整个组织建立起一种合作性的关系。
不允许个人愿景存在的组织愿景，不是共同愿景。
世界上很少、很少有两种愿景同时存在；
真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大；
孙子云：上下同欲者——胜
共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么？”
愿景的三个层次
Ê 组织大愿景
Ë 团队小愿景
Ì 个人愿景
三、建立共同愿景（Building Shared Vision ）
告知
愿景是什么
推销
感召员工投入到愿景中
测试
了解员工对愿景的真实反应
咨询商量
高层领导邀请整个组织来担当其顾问
共同创造
每个人为实现愿景而工作
1
2
3
4
5
四、团体学习（Team Learning）
先来看一组数据：
时期 体力劳动与脑
力劳动的创造
价值比重
工业革命初期 9：1
工业社会中期 6：4
知识经济时代 1：9
可见，在当今，学习已成
为劳动的新形式，学习就是工
作的主要形式与核心。
当需要讨论复杂议题时，获得高于个人智力的团体智力
需要既有创新性又有协调一致的行动
不可忽视团队成员在团队中所扮演的角色与影响
不抹杀个人的创造力，相反是不断激发个人能量
通过共享信息、知识和精神模式，并建立在过去的知识和
经验的基础上
团队学习的基本原理：
四、团体学习（Team Learning）
回顾一下之前的那个问题：
为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有60？
团体智商 < 个人智商
出现这种“团队弱智”的现象，经过哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后，原因为：
• 为了保护自己 ——不提没把握的问题；
• 为了维护团结 ——不提分歧性的问题；
• 为了不使人难堪——不提质疑性的问题；
• 为了使大家接受——只作折中性结论；
深度汇谈
四、团体学习（Team Learning）
深度汇谈（Dialogue）：即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考！
有效深度汇谈的基本条件：
• 1、所有参与者视彼此为伙伴；
• 2、悬挂假设（不做定论）；
• 3、聆听、探询；
• 4、尊重他人的想法。
•达成共识；
•聆听；
•承诺；
•尊重彼此。
邀请 建设性聆听
自我观察
悬挂假设
团队学习的障碍：
习惯性防卫；对于冲突的理解；
“说实话的恐惧”；“自设的保护壳”。
五、系统思考（Systems Thinking）
共
同
愿
景
自
我
超
越
团
队
学
习
改善
心智
模式
系统思考
向
上
张
力
基
础
系统思考：见木又见林的艺术 ——彼得·圣吉（1990）
它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一
幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统——找出杠杆点。
它“将工作看作是一个动态发展的有机系统，而不是可以拆散并修理损坏部件的机器”。
五、系统思考（Systems Thinking）
为何要系统思考？
系统的“补偿性反馈”
寻找小而有效的杠杆解
系统的不可分割性
今日的问题来自昨日的
解
欲速则不达
系统的滞延反应
五、系统思考（Systems Thinking）
思考是五项修练的核心，经过系统思考的修炼，可以看到世界原来是一个整体，使部门间的
围墙逐渐消失，知识开始在组织内自由流动，原本分散的信息开始融合，发挥出整体的综效。
对多数人来说，都缺乏看到问题全貌，同时能发现潜在的、意想不到的影响力的能力，而
这正是“智慧型”学习的必要技能。
应防止分割思考，要整体思考
系统思考的三要求：
应防止静止思考，要动态思考
应防止表面思考，要本质思考
从看部
分转为
看整体
从线段
思维转
为环形
思维…
从把人
看作无
助的反
应者转
为改变
现实的
主动者
从只是
对现状
做出反
应转为
创造未
来
从处理
“细节
复杂”
转为处
理“动
态复杂
”
看见整体的修炼
五、系统思考（Systems Thinking）的特征
课程大纲：
A、第五项修炼的介绍；
B、第五项修炼的初次感触和体验；
C、五项修炼的内容；
D、系统思考的理解与应用。
一个算术问题：
背景：
一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角,池塘的另一边是一片睡莲。它们的生活是如此平
静恬适,相安无事。青蛙们偶尔还游到睡莲那边,跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。
一天 ,池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物,它们可以让睡莲每24小时增长一倍。
这对青蛙而言是个问题,因为如果睡莲覆盖了整个池塘,它们就将无处容身了。
如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘,而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法, 但是需要花10天
时间来将这个方法付诸实施。
问题：
1. 什么时候池塘会被覆盖一半?
2. 在池塘被睡莲覆盖的面积达到多少时, 青蛙才有可能采取行动去挽救它们自己?
系统概念
系统是由相互依存、相互作用的若干要素连接而成的、具有特定功能的有机体。
系统的本质是连接，切断了连接就破坏了系统，改变系统的连接就改变了系统的性质。
正确的答案：
第一个问题：
答案：很简单，在第49天。而不是第25天。因为是指数增长，而不是线性增长。
第二个问题：
答案：很简单的是，在第40天结束前青蛙要采取行动，那时睡莲覆盖的面积是多少呢？
倒推：（1/2）10=. 面积不到池塘面积的千分之一。
感悟：
这个故事讲的就是系统思考。按照系统思考的观点, 指数级增长是所有 “ 增
强回路 ”的自然行为。在初期,它增长得如此缓慢,以至于你很难注意到它的增长。
但是,突然之间,它就可能变成一个庞然大物,从而实现局面的逆转,无可挽回。
那么，企业里面的“增强回路”有哪些呢？
再讨论一个社会问题：
背景资料：
近期，某市的治安比较差，小偷越来越多了，市政府有人建议增加警察；后来，杀
人放火的也多了，又有人建议增加警察。但是，结果治安越来越差！
问题：
哪里出问题了？
分析：
小偷多了，可以采取增加警察的办法暂时维持秩序。但小偷增加、犯罪率上升的原因
是因为贫富两极分化，失业人员增加……等原因而导致生存困难的人员增加引起的，不去
解决这些问题，一味增加警察，能从根本上解决什么问题？警察能增加到多少？下岗人员
越多、贫富分化越严重，偷盗抢劫等犯罪行为会越来越多，导致的直接结果，是社会治安
形式的恶性循环——警察多少不能改变任何趋势。
系统的显著特点
人
销
供
产
物
财
企业运转
任何系统都是由两个以上的要素构成，并具有一定的结构。
影响一个企业能否成功运转的，就有这六个相关要素的组合，企业所遇到的问题，往往也是存在于折
合系统之中。
举例：客户满意度的系统分析。
举例：客户满意度的系统分析。
分析客户不满时：
工艺水平下降→由于公司规模扩大→人员分流→暴露技术干部储备不足→技术骨干没有经
过培训和考核就得到提拔→造成整体管理水平下降→技术人员普遍沟通能力不足→无法很好的
消化销售和生产信息→影响了产品质量→客户退货→提高了生产成本→导致交货延期→客户不
满→损害公司形象→客户流失→………..
结论： 提高客户满意度，与每个部门、每个人都有关联。
启发： 在工作中，我们习惯于从局部出发，常常为了维护小团队的利益指责其他部门，
结果每个部门形成了保护壁垒，公司内部无法沟通，资源难以整合和充分有效
利用。
系统的另一显著特点
清晰的目的
特定的形式组合
有效的反馈
企业亏损倒闭是突然间发生的吗？
环境污染是一天就造成的吗？
交通是一下子变得堵塞的吗？
大气是一下子变暖的吗？
婚姻是忽然间解体的吗？
健康是突然变坏的吗？
系统思考修炼：
系
统
思
考
的
应
用
法
则
今日的问题来自昨日的解决方案
从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远
处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，
如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出
去为止。
系统中的问题，每一个解答都会引发出另一个新的问题来。如没有系统的分析，只会把问题从
系统的一个部分推移到另一个部分而已。
在我们实际工作中，针对问题是不是也“头疼医头”，而不是系统的看问题，
分析问题的关键和本质所在。把握问题的因果关系，只有抓住了“因”，才会改
变“果”。
愈用力推，系统反弹力量愈大。
欲用力推，系统的反弹力量愈大。也称为“补偿性反馈”（compensating feedback）。
补偿性反馈：意指善意的干扰引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
例子：
许多善意的政府干预，成了补偿性反馈的牺牲品。帮倒忙扶贫，送钱送粮，依赖思想，等靠
要软化抗贫的意志和努力，越扶越贫。
身为个人或组织，我们常不自觉被吸进补偿性反馈的陷阱，且以自己的努力不懈为荣。
当我们的努力未能产生持续改善的效果时，我们更加用力向前推，那种忠实殷勤，就像“拳击
手”一样，坚信努力工作将克服所有障碍，这使我们无法看见自己，反而助长这些障碍。
渐糟之前先渐好
举个极端点的例子： 回光返照。
其实，补偿性反馈通常要经过一段时间的“滞延”才能被发现，也就是短期利益和长期弊
害之间的时间差距。
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的
政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。
后果
如不系统的思考这些问题，很多管理行为短期会带来很好的效果和利益，但
几年后更大的问题卷土重来，给后来的新人留下隐患和困难。此乃恶性循环。
显而易见的解往往无效
这是一则古老故事的现
代版。过路人遇到一位醉汉
在路灯下，跪在地上用手摸
索。他发现醉汉正在找自己
房屋的钥匙，便想帮助他，
问道：“你在什么地方丢掉
的呢？”醉汉回答是在他房
子的大门前掉的。过路人问：
“那你为什么在路灯下找？
”醉汉说：“因为我家门前
没有灯。”
思考
一、工作中是否有这种现象呢？
二、醉汉的问题出在哪？
日常生活中，应用熟悉的方法
来解决问题，好像最容易，因此我
们往往固执地使用自己最了解的方
式。虽然有时候钥匙确实是在路灯
下，但是也经常掉在暗的地方。当
我们努力地推动熟悉的解决方案，
而根本的问题仍然没有改善，甚至
更加恶化时，就极可能是“非系统
思考”的结果。
对策可能比问题更糟
请问：在座的吸烟的人有多少？饮酒的有多少呢？即吸烟又饮酒的呢？
结果：
吸烟－－提神－－“烟鬼”、“烟神”－－……..
饮酒－－缓解压力－－酗酒、“酒鬼”－－……….
舍本逐末：短期改善导致长期依赖
非系统的思考，所选择的对策，往往就是舍本逐末的行为。
短期改善导致长期依赖，实质就是把担子转给干预者。
因此任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
欲速则不达
子夏是孔子的学生。有一年，子夏被派到莒父（现在的山东省莒县境内）去做地方官。
临走之前，他专门去拜望老师，向孔子请教说： "请问，怎样才能治理好一个地方呢？"
孔子十分热情地对子夏说： " 治理地方，是一件十分复杂的事。可是，只要抓住了根
本，也就很简单了。"
孔子向子夏交代了应注意的一些事后，又再三嘱咐说： "无欲速，无见小利。欲速，则
不达；见小利，则大事不成。"
因与果在时空上并不紧密相连
通常人们习惯于因与果在时空上接近——习惯思维
动态性复杂系统结构中的因与果在时空上往往不接近，非线性——事实真相
寻找小而有效的高杠杆解
事半功倍：小小的改变引起持续而重大的改善
“四两拨千斤”：
“辅助舵”——大舵上的小舵
鱼与熊掌可以兼得
顾此失彼——一箭双雕
两者兼得已不是两难
质量和数量、成本是对立的吗？
“双赢” ——“良药苦口，忠言逆耳”—— “寓教于乐”——“学海无边苦为舟”
发展经济与资源环境可以兼得
不可分割的整体性
没有绝对的内外
其他
小结： 系统思考
新的忧郁科学
内省
心智模式
团队学习
自我超越
共同愿景
系统思考
外仁
解析《第五项修炼》（1）
企业经营的真谛到底是怎么样？很多时候我们认为我们了解了，困难只是在于实施和转变。很多时候又感到很
迷茫。改革开放后的中国，经济环境在变，管理理论也一直在变。曾经我们以为抓住了质量就有了一切，以为薄利
多销是经营的法宝，以为广告就是大把的扔钱。但是在外来的压力面前，让我们知道经营管理绝不仅仅是这样。就
象小时候看少林寺，以为那就是武打的最高境界，及至有了后来的黄飞鸿，才知道武打原来可以这样设计。
有多少我们的想法是在自以为是的推断中变的根深蒂固呢？虽然它也曾经指导过我们的实践，带领我们从一个
胜利走向另一个胜利，但世界永远不是这样无限推理下去的。就象速度不会无限提高。无限延伸的星空原来会在远
处转弯。
这是一个变化的世界。在激荡的洪流中，不进就意味着倒退。永远保持探索的目光和追求的脚步，在豁然洞开
的新世界里，来感受一种没有体验过的灵与肉的洗涤。
就象量子世界的测不准原理，在我们经历的管理实践中，也总会遇到各种各样的矛盾让你左右为难，比如分权
与集权，比如短期利益与长期利益，比如……，单纯的去把握谁好谁坏的问题，往往会让人陷入一个怪圈。典型的
就象国企改革的“一放就乱，一乱就收，一收就死”。那么，能不能换另外一个角度而把二者统一起来呢？这是一
个问题。
让《第五项修炼》来打开你思维的天空吧，或续曾经困扰你许久的矛盾，在换一种角度来看，你会发现，原来
不过如此，拈花微笑，得到一种顿悟的快感。
解析《第五项修炼》(2)
一、 我们的局限和缺陷
“惊蛙不可语天，拟于虚也，夏虫不可语冰，拘于时也，曲士不可语道，束于教也。”古代的哲人，看到太阳、
月亮和各种星体每天从东方升起，隐于西方，就认为我们生活的地球是宇宙的中心。伟大如亚里士多德，仅仅通过
羽毛和铁球落地速度的对比，得出了重的物体比轻的物体下落速度快的结论，并支配了世界的观念一千多年。同样
具体到我们对世界的认识，我们的方法论，我们的自以为是的解决之道，我们曾经认为天经地义的经典，实际上可
能并不是我们认为的那样。有些是因为它曾经给我们带来了成功，对它的崇拜已经容入了我们的血液，让我们认为
似乎天地鸿蒙之来本来就应该如此。有些虽然给我们带来了麻烦，但我们却看不到更好的、更本质的解决之道。
我们要做的，就是首先承认这种缺陷和不足，然后努力去探索并解决之。
第五项修炼提出了一些我们生活中固有的但却是错误的判断。
我们每个人、每个团体都只能根据我们所能了解的世界、所能接触的信息来做出我们自认为合理的判断，但这
种各自合理的判断带给系统却可能是完全错误的结果。
就象啤酒游戏所揭示的现象。由于用户需求量的上升，带来的却是供应商货品的积压。这种清晰的道理，在现
实的操作里面，却始终不能够突破。最近的例子就是网络的兴起和低落。互联网带来的新的生活方式的革命和对通
信器件的需求，由用户的需求到供应商的供给得到了一级级的加强，反应到诸如光纤等基础器件的时候，就变成了
无限制的产能的扩展，不可否认互联网兴起以来的用户规模一直在大幅度的增加，但是在特殊的趋势驱动之下，供
应商的产能的增长还是大大超过了需求的增长，从而引起设备供应商的大规模破产和裁员。
解析《第五项修炼》(2)
我们的错误还可能来自于我们习以为常的一些做法，比如以局部利益代替整体利益，习惯于归结
为外部原因的思考方式，习惯于用过去的经验来看待未来的事情等等。我们对很多失败感到很迷茫，特
别是对成功到失败的转换不可理解，因为我们一直在努力，一切都没有改变，但失败却不知不觉降临。
第五项修炼用了煮青蛙的故事来说明我们对渐变的环境最容易麻木不仁：如果你把一只青蛙放进沸水中，
它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在， 如果你慢慢
加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。 可悲的是，当温度慢慢上
升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么 限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到
被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存 威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是
针对缓慢、渐进的变化。我们习惯于想当然的去解决问题，却不知这种头疼医头的解决方法却可能为未
来带来了更大的隐 患，很多今天存在的问题就是来自于我们昨天的解决方法。遇到问题时，我们总想
赶快解决，却 不去想问题的根本在什么地方，从而一时草率的解决却带来更大的麻烦，我们想当然的
认为一些矛盾不可调和，总在如何取舍之间选择，却不去想如何去统一起来。那么，第五项修炼就是要
告诉我们，我们并不是一定要这样，在纷繁复杂的表象背后，事物具有整齐和谐的一般规律，只是我们
还没有认识而已，如果我们找到了解决问题的关键，我们就可以事半功倍，轻松做事却可以更好。
解析《第五项修炼》（3）
二、 面对变化的世界和挖掘事件的真实
有些流传至今的格言简直是魇语，你本来认为能逃脱却总也逃不掉，或许魇语本身代表了人类面对自然规律
的一种无奈，比如“富不过三代”，比如“月圆则亏”，如果说改革开放之初积累了一定 财富的中国企业主担心
政策的变化而没有发展的自觉的话，那么九十年代之后“各领风骚三五年” 的现象就只能代表了一种努力追求却
不得的无奈，我们努力探索，我们寻找世界的真谛，但噩梦却仍然不期而至。
“匍匐在泥泞之间，我依然问你，那样的夜晚去了哪里？”，
起因于一个热烈慌乱的开始，却不得不终结为一个寂寂散去的夜戏。于是我们渴望能拥有一双慧眼——“给
我一双慧眼吧，让我把这纷扰看个清清楚楚明明白白真真切切？”我们相信在纷乱的表象背后一定有简洁和和谐
的东西在支配着事物的发展，“世间万物，以法眼观，纷纷各是，以道眼观，总总归一”。 第五项修炼就是融合
了东西方智慧中的精华，强调以整体的、系统的眼光来看待世界和解决问题，寻找隐藏于事物发展变化表象背后
的真实的本原和根本的解决之道，那时候，你可能就会发现，曾经让你焦头烂额的工作，摸不着头绪的问题，原
来只是简单问题的一个叠加和变异。 于是第五项修炼提出了一个“基模”的概念，把复杂的问题归结为有限的基
模，可以达到以简驭繁的效果，或许在某种意义上它和“道”有相同的内涵，但道更抽象，更难驾御，基模却要
直观的多，很多问题用基模来分析，可以更直接的寻找到解决之道，第五项修炼从企业管理和经营的现象中总结
出了一些基模，用这些基模可以分析很多现实中的问题，但或许更重要的是我们要学会用这样的一种方式来分析
问题，寻找基模，看出问题的本质，用根本的解决之道来解决问题。已经列出的基模包括：
解析《第五项修炼》（4）
一、反应迟缓的调节环路 ；二、成长上限 ；三、舍本逐末 ；
四、目标侵蚀 ；五、恶性竞争 ；六、富者愈富 ；
七、共同悲剧 ；八、饮鸠止渴 ；九、成长与投资不足
每一种基模都有表现出的状态描述、早期予警和关键的解决之道，他把这种关键的解决之道称为杠杆解。
“给我一个支点，我就能翘动整个地球”，伽利略在发现了杠杆原理之后这样激动的放言，我想这或许是作
者命名为杠杆解的原因。我们在工作中经常会遇到这样的情况，有些问题互相牵制，没有头绪，越去试图解决反
而越糟糕，或者说有些情况会让我们顾东顾不了西，左右着忙。这种情况下，就说明我们还没有抓住问题的关键。
这种寻找关键解决之道的智慧在我们的文化中并不缺少，“擒贼擒王”、“打蛇打七寸”、“抓住牛鼻子”，只
是我们在对西方管理理论的接受过程中，可能会完全抛弃这些本来是精华的东西。但并不是所有的问题都会在点
触之间豁然开朗，特别是一个庞大的有组织的系统，其实企业的规模和对环境的适应就是在对组织结构的一次次
改进中得到扩大和维持，但面对知识经济的兴起和变化，速度加快的外部世界，能够适应的组织结构是什么样的
呢？第五项修炼给出的答案是从无机的结构化组织过渡到有机的学习化组织。
三、有机化的学习型组织
在第五项修炼中，使用了无为而为的有机组织的说法，“无为而无不为”，这是中国古代的哲学，“垂衣裳
而天下治”是中国的一种比较高级的权谋之道，易经乾卦的用九也描述了一种龙行天下的最高状态----“群龙无
首”，毛泽东用“春风杨柳万千条，六亿神州尽舜尧”来表达对新的社会制度的赞美。但中国不但没有出现群龙
无首的民主制度，反而形成了最大的集权政体。我们传统的企业结构，主要是强调政令的统一和行为的一致，即
使是改革开放之后，逐渐引入的事业部制等也仍然在集权和分权的矛盾中选择。
解析《第五项修炼》（5）
但之所以会出现集权和分权的矛盾，根本上还是基于一种控制和反控制的矛盾，上级对下级的管理中，分权可
以提高决策的效率，但容易失控。集权可以保证政令的统一，但当组织规模比较大的时候，决策速度会比较慢，这
种方式在市场变化速度比较慢的时候还可以，但在激烈变化的市场面前，就显的老态龙钟。另一方面，当社会发展
到知识经济时代的时候，对员工也不再只是一种纪律和外在动作的要求，而更需要头脑的思考和能力的发挥。而这
方面是通过直观的监督无法做到的。
所谓的把原来的组织定义为无机型组织，我理解主要是这种组织结构本质上来说是一个脑袋在思考，而大部分
人在执行。在这样的组织结构里面，员工要求的主要是执行力，而不是思考和发挥的能力。但是由于集权与分权的
矛盾，由于直接监督带来的成本过高的问题，这种组织方式正在面临严峻的挑战。
针对这种情况，第五项修炼提出了有机型的组织结构。所谓的有机，我所理解的就是每一个个体都是一个智能
终端，他从组织接受的不再是或只是具体的工作内容，而是根据组织方向、远景、战略独立去思考、并创造性的去
从事工作。他不再只是被动的接受，而是主动的去发挥。在有机型的组织里每一个个体都是这样。
如果组织中的一个部门或个人的决策和总部的决策后果是一样的，就没有必要就每个决策向总部汇报，等待总
部批复后再执行。这样来提高效率。
但是这就有了一个问题，他的意愿是否和总部保持一致？他的能力能够正确做出这样的决策？
如果能这样就好了，但怎么实现呢？不经过修炼，可能只是个别人可以，大部分人不行，所以组织还是不敢实
行这样的决策方式。怎么办呢？这就需要修炼。培养员工的共同远景，培养员工的心智模式。把具体问题决策控制
转移到思考方式的训练上来。 如何修炼？第五项修炼提出了一些具体的方法，这是这本书的精华。
解析《第五项修炼》（6）
四、钢铁是这样炼成的
人性善还是人性恶是个争论了几千年的话题，到现在来下一个结论恐怕都不能服众。或许说人性中既有善的成
分也有恶的成分更恰当一点。在不同的环境下，人性中不同的成分会表现的更多一点。在金庸武侠小说中诸如四大
恶人之类，其实也有一个从好变坏的过程，环境的成分在性格的形成过程发挥了巨大的作用。特别是连城决中的华
铁干，本是名门正派的代表人物，但在特殊的环境下，“数十年来压制在心底的种种卑鄙龌龊念头，突然间都冒了
出来，几个时辰之间，竟如变了一个人一般。”我不知道这种对人性的变化的描述是否有普遍意义，但我相信绝大
部分人，在一个互爱的环境下，至少是可以把人性恶的成分压抑在心中的。
这样说，是为了解释我们在现实中的一些困惑，比如，作为一个管理者，你本来希望创造一个宽松的环境，让
下属在愉快的心情下工作，但过一段时候却发现，结果并不如你所愿，大部分把你的好心却当成了软弱可欺，结果
带来了纪律涣散，业绩下降。你随后采取的方法可能就是要大力整肃，但又发生了另外一个不愿意看到的场面：怨
声载道，甚至公开对抗。
事实上作为一个公司的每一个个体，都具有自己独立的世界观、利益和判断问题的标准，这些方面的差异，会
给各方面的工作带来很大的冲突，并产生内耗，甚至形成颠覆组织的力量。第五项修炼使用了心智模式的概念，我
理解的心智模式是代表了一种基本的世界观或判断问题的标准。由于基本心智模式的不同，即使面对同样的事实，
也会有不同的判断。无论是什么样的论据，具有什么看法的总能从论据中得出支持自己的结论。所以第五项修炼把
这种情况归结为心智模式的差别。当然它可能还包含自信心、态度等方面。
实际上组织内部的冲突很大方面也是来自对问题的看法不同而带来的冲突。并由此形成办公室政治环境，这样
就会使得个人的能力和智慧不能转化为团体的战斗力，而在内耗中被消耗殆尽。
解析《第五项修炼》（7）
一个人无论能力有多大，首先要保证他的力是能溶入团体的合力之中的，否则他的能力越大，反而会给组织带来更
大的破坏。客观上，一个公司的文化和气氛不一定会得到所有人的认同，NO PROBLEM，任何公司也不是要吸引所有
人的，如果你认为你的价值观是对的，你总能找到认同的人。就象爱情，“在万丈红尘中，找个人爱我”，你要的是什
么，芸芸总生，一定有那样一个人在等你。 所以对构建组织来说，如何招聘人是一个很重要的问题，这也是人力资源经
理受重视的一个原因吧。
但即使这样，个体的人对于组织的要求来说还是千差万别的。如何把千差万别的个体凝聚成一个为了共同愿景而努
力工作并有战斗力的集体，那就是要修炼。 但在第五项修炼所提倡的组织结构中，并不是把主管的意志强加到下属头上，
或者是一种洗脑行为，而是通过共同的学习和开放的交流，使组织的愿景得到统一，并让每一个成员心甘情愿的为了共
同的理想而愉快的工作。 所以五项修炼包括了：
第一：自我超越：“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观
察现实。很多人往往会被环境改变，而失去了进取的动力。自我超越就是要把员工内心中这种成功的愿望激发出来。
第二：改善心智模式：如上所说，不同的心智模式，对问题的判断会大相径庭，所以改善心智模式对改变员工做事
的方法是非常必要。
第三：建立共同愿景：把员工个人的努力和成功实现的要求和组织整体的目标统一起来。
第四：团体学习：通过深度汇谈等学习方式，让个人的智慧变成集体智慧的合力。
第五：系统思考：让组织通过更科学的方式来思考问题和解决问题。
这五项连贯起来就是：激发员工成功的愿望，改变员工成功的基础，让员工通过为组织奋斗而获得自己的成功。把
员工个人的智慧变成集体智慧的合力。形成组织层面的智慧并影响到每一个员工。
解析《第五项修炼》（8）
五、出手无招
一部孙子兵法，被中国历代军事家捧为圣典，其实孙子十三遍中，真正具有普遍指导意义的，主要是前面几遍对战争形而上
的论述， 重要的在于观念的转变以及从中得到的启发意义。如果试图从中找到对具体战争甚至战役的指导，我看不出有太大的意
义。 对国外的管理经典我想也是如此，包括第五项修炼，包括韦尔其的说法，如果当成圣经亦步亦趋， 肯定不会有好结果，不会
有九阳真经这样的东西，让你照本修炼，就自然达到高手的境界。 不过即使如此，现在也有一些围绕学习型组织的培训辅导，开
发了一些修炼的具体方法和手段，使得组织导入学习型组织变的更具操作性吧。
第五项修炼的很多思想来自于东方智慧，体现了东西方文化的一种融合的趋势。今天，中国做为一个有五千年文化渊源的古
老国度和处在改革开放的历史时期，正是处在东西方文化、新旧文化的碰撞交汇之中，我们应该有更大的包容性和创造性，在对
传统文化的扬弃和外来文化的承接中创造出属于这个时代的独特的文化形态和道德规范。日本制造风行世界的同时，更有松下、
丰田的管理思想在世界各地引起的狂飙。这不是我们现在正在推进的“世界加工中心”所能比拟的。更不是我们在流畅的英语加
哈佛理论中能够实现的。 所以虽然我在这里推荐这本书，也只是感觉这本书的观点启迪了我的思想，激发了我更多的认识，为我
打开了一个新的世界。我们完全没有没有去在什么是学习型组织、心智模式等具体的概念的歧义上去耗费过多的经历。因为如果
你是一个组织的领导者，即使你认识到了这种模式的好处和重要性，也只是万里长征刚开始了第一步，如何实现，如何维持，如
何发展，这每一步都需要极大的创造性的智慧和毅力。如果没有在根本理解基础上的清晰认识，就可能会为暂时的挫折而沮丧，
为一时的胜利而满足。
我有时候更多的感觉第五项修炼是体现了一种工作和生活的态度，在这种指导思想下，组织和组织中的每个人，不再把商场
中恶劣的竞争看作一种生存的无奈，而是因为在内部的和谐和对世界的创造和贡献中，使人生变的丰盈而多采，从而具有了一种
终极关怀的意义。 所以，如果想从这本书中找到一种致对手于死地的绝招，你恐怕就会失望。但是，如果你理解并接受这本书的
观点，从你身边的环境开始，去尝试于另外的一种心态和行动来看待同事、上下级之间的交往与过节，我想你一定会逐渐感觉到
生活和工作，变成了一种愉快的体验。 （完）
爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之；懂得关怀获得朋友，懂得放心获得轻松，
懂得遗忘获得自由；你不能做成你想做的一切，你只能做成你想做的一点。
分 享
人都希望两个时刻隆重，婚礼和葬礼。有人说，我结婚的时候，自己没什么本事，家
里也没什么地位，没有多少人参加我的婚礼；现在有本事了，参加我葬礼的人一定多。
事实上未必，经研究发现：婚礼和葬礼的人数往往取决于当天的天气情况。
所以，活在当下，保持阳关心态，才是真切的生活。
