建立知识的市场
对企业和企业员工而言，知识就是力量——和利润
经济发展到了目前这个阶段，企业和个人一样，主要竞争优势越来越多地来自于企业的独创性知识。不同的企业和个人获得公共知识的能力和途径可能没有差别，但对知识的独特理解所带来的特殊价值才是竞争优势的真正源泉。第一个发现有机会在两个证券市场间进行套利操作的证券交易商，可在其他交易商跟进之前获得超额利润。如果一家公司深谙某个地区市场（比如说中国）的竞争规则，那么它的竞争优势就比不熟悉当地竞争规则的公司要大得多。
简言之，在整个公司内部共享有关客户、竞争对手、产品、生产技术和新兴研究项目等方面的个人独到见解，是非常有价值的一件事。当然，要从以上的知识（个人独到见解）中获益，公司比个人的难度要大得多。作为个人，知识储存在自己的头脑中，可随时调用；而作为公司（小型公司也不例外），即使只有几百名员工，想从他们的头脑中获得有益的知识也可能很难——特别是员工分散于各地的公司。而对于多元化的大型公司，要获得员工的知识，则更要涉及属于不同专业领域、位于不同地区甚至国家的数千名高素质的专业人才和管理人才。虽然在公司层面利用好分散的知识难度不小，但这种大规模的知识共享一旦成功，产生的效果会使最聪明的个人和最高效的小组层次的知识共享相形见绌。
“知识管理”的误区
很多公司长期以来已经习惯并适应了利用电话和传真机这种低技术含量的手段进行知识共享。过去十年以来，通讯、软件和电脑技术的发展为知识共享提供了更迅速、更高效的手段。随着这一趋势的发展，众多领先企业、著名学者和管理咨询人员认识到，未来属于能够管理好知识的企业。为了能够将公司全部独创性知识应用于每个问题的解决和处理，公司管理高层已经在“知识管理”这一新型管理理念上投入了数十亿美元。
“知识管理”已经取得了一定的进展。但是，如果“知识管理”的目标是要利用企业的最佳独创性知识解决企业所面临的所有问题，那么“知识管理”可以说还未收到普遍的投资回报。很多公司的“知识管理”无外乎以下三种模式，而成效各异。
1.盲目建设式
有些公司将“知识管理”完全等同于投入巨资开发文件管理系统、共享服务器和其他技术解决方案，认为这样就能够实现员工知识的共享。这是一种低效的知识共享模式。现在的大型企业文件多得不可计数，而且很多文件要么过时，要么不准确，要么难以加以分析利用。即便下了很大决心，付出很大努力也只能找到为数不多的有价值的、便于利用的信息。
2.集中传达式
员工数量庞大的公司通常利用公司内部网站向员工用户灌输知识。在向下传达最佳做法或介绍新产品功能等情况时，这种模式的知识传递效果很好。但这种模式同样无法避免所有集中规划模式所固有的局限：文件编写者是否知道需求方真正想要什么样的知识？文件编写者是否是所编写内容的专家？多数员工是否知道谁才是专家？这种知识共享模式通常对一线员工没有太大的参考价值，更别提具有最佳专业技能和知识水平的专业人员了。
3.网络分散式
第三种模式是让公司内部各职能单元解决各自的知识问题，这种模式效果最为显著（特别是对技术投入分散化的公司而言）。哪家大型公司不会安排经费支持一支由几百人组成的、彼此兴趣相投的职能单元（如某个产品模块、设计难题攻关小组或服务于同一行业的销售专业人员团队）呢？这些单元中的知识创造者和需求者通常彼此熟悉，交换意见很方便，因此他们可以选用自己认为理想的技术解决方案，设计出在小范围内适用的、针对性较强的知识管理模式。知识创造者获得同伴的认同，这样能够激励他们更多地创造并交流知识。一个单元中通常会有一名负责人将交流得来的知识融入到相关技术和人员中，用以建立高效的、高质量的内部网站或网络门户，方便知识需求者获取知识。
由于这种分散共享模式有助于各个因兴趣相投而形成的员工小组之间交流知识，因此是有效的知识共享方式。但这个在整个公司内部实现知识共享的解决方案也有其局限性。每个在小组内部这种有限的范围内极为成功地实现了知识共享的组织单元（员工小组），通常会不可避免地出现不同形式的重大缺陷，经常要付出高昂的代价。很明显的一点就是，这种分散式的共享方式及所利用的技术工具普遍缺乏通用的约定或标准，通常只在一小部分研究课题过窄、过专的员工小组中间适用。对多数企业而言，这种分散共享模式远远无法发挥在企业层面实现知识共享的巨大效益。
市场的魅力
事实上，创造知识和交流知识对价值创造的贡献，要远远大于对知识的管理。要创造真正的价值，关键是要认识到：对企业真正有价值的知识，大部分要来自于企业员工中最优秀的那部分。这些员工中的精英花费在传授知识上的时间和精力如果得不到合理的回报，他们就会抵制这种知识的交流和传授。如果让其他需要这些知识的员工自己领悟，成本将极高。
总之，在公司层面实现有效的知识共享绝对不是技术上的问题，而是组织上的问题：也就是要让互相不熟悉的人为了彼此的利益实现合作。有一个广为人知、屡试不爽的解决方案可以使互不熟悉的各方彼此交换各种有价值的知识，这就是市场。
当然，大范围内的公共知识市场（书籍、文章等知识载体及图书馆等公共服务机构）早已出现。最近出现的、美国在线和雅虎等公司成为企业外部公共知识的新型市场形式。然而，企业内部一线员工头脑中所储存的、具有“价值”的独有知识却未能形成一个企业内部的“知识市场”。
如果市场上供交换的产品，是从经验和个人观点提炼出的、具有“价值”的无形的知识，那么该如何在企业内部建立一个有效的知识市场呢？市场要有效运转，离不开具有“价值”的交易对象、价格、交换机制和供应者之间的竞争等要素；而要使市场更好的运转，标准、约定、规范及市场协调人通常也少不了。
有价值的交易对象
物品的价值只有不低于买卖双方交易成本（所付出的交易时间和劳动力），才会形成市场。“通用”知识就无需交易（顾名思义）。只有独有知识（参见附文《知识和信息》）才可能卖得出去。
从买方的角度讲，只有值得买的知识才会到市场上去买。在市场上交易的知识必须比从其他方式得到的知识更深刻、更符合买方需求，而且要更容易找到、获得和吸收。通过企业内部知识管理系统交换到的知识通常无法满足以上几点要求。
要实现知识在市场中交易，关键是要让知识的创造者提供满足以上标准的知识。多数企业内部的交流内容（无论是供内部使用的内容短小的便函，还是布满图表的文件），几乎无一例外需要当面沟通才定得下来。对于没有机会与专家当面探讨的读者，企业必须向其提供更贴近读者实际、更易为读者理解的知识。要做到这一点，就要促使作者（知识的创造者）提供高质量的、易于为企业内部所有读者理解的署名文件。只有这种形式的知识才可以上市交易。这种“标的物知识”能够使知识的“买方”无需与“卖方”当面沟通就可掌握“卖方”（作者）的思想。然而，多数企业的沟通文件（知识）都无法满足“上市”标准。
知识的价格
交易对象是交易价格的基础。知识的创造者作为知识市场的供给方，需要通过交换获得与其知识创造“成本”或付出相对应的回报。在企业内部的知识市场中，知识的“价格”通常就是知识的创造者在企业内部个人声誉的提升。所提供的知识能够赢得同级和上级的关注，并有助于建立个人声誉，这对知识的创造者来说是莫大的激励。如果知识的需求方认为，市场上知识的“价格”低于通过其他方式获取知识(如频繁拨打电话寻找专家)所付出的时间和精力，那么他们就会到市场上去“购买”知识。
交换机制
企业现在的任务就是提供一个交换机制，使得知识的供需双方能够出于各自的利益来到知识市场。要实现这一目标，企业需要在技术架构及其维护人员两方面进行投入，才能够实现知识的交换。
企业内部的知识市场具有一些独特的特性。首先，企业是建立和维系知识市场的最终受益人。因此，企业（而不是知识的需求者）应负责为知识的供给方提供奖励，以激励他们提供有价值的交易对象（知识）。
确保知识的供给方得到合理的回报，常常是维系供需对等补偿机制的最大难点所在。个人的独有知识能为本人带来业绩上的优势。但是，一旦将独有知识系统化和书面化，其他员工也可学到，这将使知识原创者原有的优势不复存在。因此，关键就在于，要使贡献原创性知识的员工获得比不贡献时更多的认可和更大的成功。因此，企业必须创建一种文化，鼓励员工将原创知识贡献出来，并使之系统化和书面化。这其中就有一个奖励结构（名誉、薪金还是升职）的问题，要使贡献知识的员工和不贡献知识的员工在待遇上体现出差别。
这一要求还意味着企业必须保护好员工的个人知识产权。必须将知识的原创人明确认定为知识的所有者(而非原创人的顶头上司或将原创人的知识报告给公司其他员工的人)。这样的规定非常重要，因为这不仅仅是知识所有权的归属问题，更是鼓励所有员工摆脱职级高低的限制、使最优秀的员工在未来贡献出高质量知识的有力保证。对渴求企业内部认同的年轻员工而言，没有什么比自己的知识被上司盗用更能打消他们积极性的了。
强化竞争
在企业内部，对话是交流原创知识的最好方式。如果员工能够找到所需知识领域的专家，而且这位专家也乐于提供帮助，那么这些员工就能够很快弄懂并掌握所需的知识。无论是一对一的传授还是集体传授，同级员工和上司的认可都能使专家感到自己的传授得到了回报。
既然如此，企业为什么不能只采用对话这一种知识交流方式？通常，专家的想法不是不够系统化就是教授方式不得法。更大的问题是其他员工可能不知道如何才能找对人。而最大的问题是对话耗时较长（特别是对提供知识的一方来说）。如果讨论非常热烈，对一家大型企业的专家来说，他可能就会不胜其烦，从而耽误手头的工作。但是，如果所有员工都能事先得到这样的知识，专家就可从不断“为人师”中解脱出来。其他员工可在了解基本知识的基础上再与专家进一步做高层次的沟通。
对话始终是企业内部知识交流的首要方式。但知识市场的魅力就在于它能够大大提高独创知识的受众面，使公司全体员工（而非少数员工）获益。由于知识的需求方可从多渠道得到所需的知识，因此，知识市场只有能够提供令需求方满意的产品才能有效运行。这同时也意味着企业要激励知识的供给方提供高质量的知识。这种激励具体体现为多个知识提供者之间为争取需求方的认同感所展开的竞争。
一系列标准
知识市场的交易成本（也就是创造和获得知识所付出的时间和精力）必须在可承受的范围内。企业内部的知识市场要满足这一要求，就必须制定有关的市场标准、约定和规定，以降低成本，规范买卖双方的交易行为。标准有很多种，从用以定义知识内容的模板到便于检索相关内容的文件分类方法等等，不一而足。约定也分很多种，包括约定哪些类型的知识可在市场上交易及哪些类型的文件有资格成为可在市场上交易的知识等。规定包括所有用以执行以上标准和约定的内部合规机制。
市场协调人
截至目前，企业在知识管理中的投入大部分用于建设和维护技术平台，这样做是不够的。在真正的知识市场中，需要有人推行市场标准和约定，依照市场规定对知识交易进行评判。这些人类似股票市场中的经纪人和交易专家，他们是市场内幕人员。他们深谙知识市场的运行机制，以此规范知识市场的运作。市场协调人不一定要组成人数很多的官僚机构；对一家大型投资银行来说，24 名协调人足以应付得了企业内部知识市场的运行和规范。如果没有市场协调人，完全依靠供求双方自行遵守约定和标准并自我规范就行不通：因为供求双方不熟悉相关约定、标准和规定，没有利益驱动，也没有时间。
市场协调人内部有分工。一部分人在市场的核心领域担任“知识服务员”。他们的工作是为每个供交换的文件贴上标签，为有效查询提供必要的提示信息，同时为读者在下载或阅读前提供足够的信息作为预览。安排一些文字编辑也很有用，他们负责在与作者（知识供应方）进行少量口头沟通的基础上，为图表填写文字内容，以提高知识产品的质量。
管理知识经理
首先你需要在想要实现的目标上达成共识，然后再制订并执行一个行动计划。
大多数高层管理人员都认识到了知识管理的价值。在1998年对北美地区的高级行政人员进行的一次调查发现，77%的被访者都把“改进整个业务中知识的发展、共享和使用”视为一个非常重要或者极为重要的工作。但是企业是否需要任命一位首席知识官(CKO)来完成这项工作呢？
这个问题的答案取决于首席执行官和高级管理层是否准备好让这个职务取得成功。当然，由于那些作为开路先锋的知识经理们已经打下了良好的基础，现在的首席知识官们可以创造出实质性的价值。首席知识官的职位首先是在20世纪90年代早期出现的，当时他们的工作是要在日益复杂的机构中促进知识的流动。他们的职务功能就好像是管道工一样，将各种信息通过不同的管道，导向适当的人员。随后，他们开始建造更好的管道，例如全公司范围的电子邮件网络和公司内部的内联网。再以后，他们的工作就变成了重新设计工作程序和沟通程序，以促进公司内部的协作。
今天，在已经具备这些技术和联系网络的机构中，首席知识官们可以采取更加具有战略性的视点，在企业中发现如何能够改进业务流程和客户关系管理，并促进员工的学习。其他的高级经理们也许能够看到在他们各自的部门中如何能够更好地使用知识，但是首席知识官们可以退后一步进行观察，干预跨越正式的业务边界的事务。这样，他们就可以从整体上帮助企业。在有些机构中，除非最高管理层中有人明确地承担这种职责，否则不太可能实现跨部门和跨功能的知识共享。在这种机构中，任命一个首席知识官看起来是一个好主意。
但是，事情也并非完全如此。因为知识遍及很多机构的每一个活动中，有些首席知识官会被诱使推出若干个计划，以期介入业务运作之中，但是这些计划却未能得到明显的结果。其他人则尝试着通过建立一个部门内的帝国，以巩固其职务角色。但是当他们未能取得成效的时候，该职位先天性的不定型现象则使得它成为一个显而易见的削减成本的目标。而且，如果高级管理人员们对知识管理的目标存在着不同意见，他们还可能会要求首席知识官们进行相互矛盾或者低价值的活动。
该怎么做才能使得首席知识官们能够释放出公司中的巨大潜力呢？为了找到问题的答案，我们对不同企业中的首席知识官们进行了调查，询问他们成功或者失败的关键因素是什么。尽管这些首席知识官们的经验各不相同，他们所有人都认为成功依赖于两个因素 ：首先，高级管理层是否能够明确地统一意见，他们希望从知识管理和一种以业绩为导向的企业文化（这种文化将提高员工对知识的需求）的形成中获得哪些益处；其次，首席知识官们如何制订并执行一个知识管理计划。
明确你需要什么
高级经理们希望能够通过知识管理创造的价值存在于三个层面上（图表）。在最低的层面上，管理人员们希望他们的企业能够更好地开展现有的工作。英国的信息技术服务供应商国际电脑有限公司(ICL)发现，他们的若干个业务集团想要改进客户服务的速度和质量。ICL公司的知识调动项目总监Elizabeth Lank认为如果公司共享三种信息——有关已经完成的项目的信息，有关已经获得的技能的信息，以及有关各个业务集团正在试图解决的客户问题的信息——那么公司就可以获得益处。
图表
因此，她组织了数据库以捕获知识，并形成了一个网络，使得那些需要知识的人可以与那些拥有知识的人进行沟通。例如，Lank任命销售和市场总监去负责第三个部分的知识，研究出哪些知识需要被共享以及如何被共享。他们工作的重点是实现对话，而不是编写文件。这样做的结果是客户服务的速度和质量得到了提高 ：现在很少发生公司的三个部门为同一个业务彼此竞争，或者客户信息无法迅速找到的情况了。
在第二个层面上，知识可以用于支持新的商务活动形式，例如以客户为中心的工作团队和跨部门的协作。Wunderman Cato Johnson是Young & Rubicam广告公司中从事关系管理的机构，它提供了这样一个实例。在1996年，该公司的业务从原来的以服务产品线划分转变成为围绕主要的全球性大客户进行组织的形式。Nicholas Rudd是当时的首席知识官，他提倡通过改进客户关系和开展新的业务，将业务转向“无缝的”全球服务。这种方法为知识增加了价值，并支持了两种形式的行为：分享过去的经验教训，以及将业务开展的重点放在网络的成功上。在这个层面上，知识管理超出了改进现有程序的基本范畴，支持了新业务的发展。
通过生成全新的客户价值主张，知识管理甚至可以发挥更大的作用。比如，一个企业可能会决定将以前的“内部”知识作为其产品提供给客户。举例说明，世界银行以前主要是向发展中国家提供金融资源。现在，它还为客户提供存取其巨大的知识库的权限，这个知识库中包括了有关经济发展形式的信息。这种方法不但令客户受益，而且还加强了银行的股东们的信心，令股东们看到他们的资金使用效率得到了提高。Steve Denning，该银行的前任知识管理总监，观察到“内部知识共享改进了我们的效率，但是将这些知识与外部共享则具有更大的影响力，改进了我们的服务质量，并使得我们找到了范围更大的客户群体”。
如果一个企业只希望改进其现有的程序，找到适当的专家（而不是招聘一个首席知识官）可能就足以实现必要的社会和技术目标了——例如形成新的团队和电子论坛等等。如果企业的期望值更高，首席执行官则可能需要一个经验丰富的首席知识官来找到知识和业绩之间最有价值的联系，并规划出如何能够最好地利用这些知识。
形成正确的业绩文化
为了让知识能够创造价值，员工们必须渴求知识，并知道如何运用知识。那些善于运用知识提高业绩的企业（比如高盛公司或者惠普公司等）使得他们的员工能够尽可能地提高业绩。这种方法促使员工们努力从机构内部的各个方面以及公司外部获得更好的知识。并非巧合，Jack Welch在通用电气公司的第一年——在他开始倡导“无边界的”知识共享和协作之前——促使提高了业绩的要求。如果没有对业绩提出高要求的企业文化，员工们将会陷入信息的海洋之中，而他们将无法认识到为什么需要这些信息。
业绩最出色的企业，比如高盛公司和通用电气公司等，在过去的几十年中一直在发展一种重视业绩的企业文化，而那些没有这么做的企业则需要将这种发展阶段压缩在几年时间之内。这是可以实现的。例如，在20世纪90年代早期，英国石油公司就已经将自己从一个由大型功能部门管理的集权式机构转变成为一个由多个业务集中、业绩优良的业务部门组成的集团，该集团内部具有广泛的机制，可以在不同的业务部门之间进行知识共享。
让首席知识官的角色发挥作用
如果能够满足某些前提条件，成功将取决于首席知识官发现、启动、运作，以及评估与知识相关的改变计划的能力。这些计划本身需要具有价值，并能够在企业中不同的部门中进行复制。尽管这个任务听上去十分简单直接，首席知识官们必须要赢得机构中广泛的支持，才能成功地执行这些计划。事实是，首席知识官们的成功取决于他们的影响力。
为计划赢得支持
管理人员更可能支持并参与那些他们自己提出的计划。为了制订一个可行的知识项目的日程表，首席知识官们需要与高级管理层进行沟通，以发现哪些机会将会带来最大的潜在效益，并可以获得最大数量的支持者。
一个企业越是想要利用知识改变竞争的基础，高层管理者就越重视知识。但是，他们不喜欢谈论那些诸如知识管理之类的抽象概念。当Victoria Ward在1996年成为英国投资银行NatWest Markets公司的首席知识官之后，她发现将自己称作“首席知识官”是一个错误。“这吸引了公司外部的很多注意力。但是在公司内部，却引发了很多敌对情绪，”她警告说。“首席”是一个坏词，而即便是“知识”这个词也需要小心使用。
