2021-2025 年中国男士内衣行业
防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
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2021-2025 年中国男士内衣行业防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业防御型战略概述 ......................................................................................................................10
第一节 男士内衣行业防御型战略研究报告简介 ..............................................................................10
第二节 男士内衣行业防御型战略研究原则与方法 ..........................................................................11
一、研究原则 ................................................................................................................................11
二、研究方法 ................................................................................................................................12
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 ..................................................................................13
一、重要性 ....................................................................................................................................13
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................13
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................14
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................14
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2019-2020 年中国男士内衣行业市场深度调研........................................................15
第一节 我国男士内衣行业监管体制与主要特征 ..............................................................................15
一、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................15
二、行业主要法律法规及产业政策 ............................................................................................15
三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移 ...........................................................18
四、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................18
（1）研发设计能力壁垒 ..............................................................................................................18
（2）品牌壁垒 ..............................................................................................................................19
（3）人才壁垒 ..............................................................................................................................19
（4）渠道建设壁垒 ......................................................................................................................19
五、行业基本风险特征 ................................................................................................................20
（1）行业风险 ..............................................................................................................................20
（2）市场风险 ..............................................................................................................................20
（3）市场竞争加剧风险 ..............................................................................................................20
（4）产品被仿制风险 ..................................................................................................................21
（5）新产品开发风险 ..................................................................................................................21
（6）资金风险 ..............................................................................................................................21
六、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................21
（1）行业的周期性特征 ..............................................................................................................21
（2）行业的区域性特征 ..............................................................................................................21
（3）行业的季节性特征 ..............................................................................................................22
第二节 我国男士内衣行业发展现状分析 ..........................................................................................22
一、男士内衣分类 ........................................................................................................................22
二、我国男性内衣消费调查 ........................................................................................................24
（一）产品规格划分 ....................................................................................................................24
（二）男为悦己者荣 ....................................................................................................................24
（三）知识不多品牌寥寥 ............................................................................................................25
三、中国男性内衣市场规模 ........................................................................................................25
四、中国男士内衣的销售模式 ....................................................................................................26
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五、中国男士内衣的材质偏好 ....................................................................................................27
第三节 我国男士内衣品牌发展分析 ..................................................................................................27
一、男士内衣品牌发展分析 ........................................................................................................27
（一）多关注一点的利润空间 ....................................................................................................28
（二）温度飙升的二线内衣品牌 ................................................................................................28
（三）品牌破茧路黎明将至 ........................................................................................................28
二、男士内衣品牌打造策略分析 ................................................................................................29
（一）激发男性的爱美之心 ........................................................................................................29
（二）创新男士内衣设计 ............................................................................................................30
（三）用合适的方式传播 ............................................................................................................30
三、男士内衣明星营销案例分析 ................................................................................................31
第四节 2021-2025 年我国男士内衣行业发展前景及趋势预测........................................................34
一、市场供求及其变动状况 ........................................................................................................34
二、行业发展前景预测 ................................................................................................................34
（1）国家产业政策大力支持服装行业发展，促进行业转型升级和消费升级 ......................34
（2）居民收入的持续增长促进消费升级需求 ..........................................................................35
（3）品牌意识不断增强、消费理念的转变带动中高端女装需求增长 ..................................35
（4）商业零售网络日益完善有助于提升品牌服装企业的销售体验和拓展销售渠道 ..........35
（5）成熟完整产业链保障行业发展 ..........................................................................................36
三、男士内衣向舒适保健发展 ....................................................................................................36
四、男士内衣市场未来发展趋势分析 ........................................................................................37
第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................38
第一节 防御型战略概述 ......................................................................................................................38
一、简介 ........................................................................................................................................38
二、条件 ........................................................................................................................................38
三、实施 ........................................................................................................................................39
四、防御性战略的方式 ................................................................................................................39
第二节 防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................41
一、阵地防御 ................................................................................................................................41
二、侧翼防御 ................................................................................................................................41
三、先发防御 ................................................................................................................................41
四、反击防御 ................................................................................................................................41
五、防御战略的基础 ....................................................................................................................42
（一）提高结构性障碍 ................................................................................................................42
（二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................47
（三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................49
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................50
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 ..................................................................................50
二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................52
三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................53
四、另一种多元化 ........................................................................................................................53
五、可乐在中国 ............................................................................................................................55
六、分析 ........................................................................................................................................56
第四章 企业防御型战略规划制定原则及依据 ..........................................................................................58
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第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................58
一、长远性 ....................................................................................................................................58
二、竞争性 ....................................................................................................................................58
三、全局性 ....................................................................................................................................58
第二节 企业防御型战略规划的制定原则 ..........................................................................................58
一、社会性 ....................................................................................................................................59
二、科学性 ....................................................................................................................................59
三、实践性 ....................................................................................................................................59
四、前瞻性 ....................................................................................................................................59
五、创新性 ....................................................................................................................................60
六、全面性 ....................................................................................................................................60
七、动态性 ....................................................................................................................................60
第三节 企业防御型战略规划的制定依据 ..........................................................................................60
一、国家产业政策 ........................................................................................................................60
二、行业发展规律 ........................................................................................................................61
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................61
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................61
第四节 影响防御型战略的主要因素 ..................................................................................................62
一、影响防御型战略的主要因素 ................................................................................................62
二、诱发企业防御型战略失败的因素 ........................................................................................63
三、企业防御型战略规划需规避的误区 ....................................................................................64
第五章 企业制定防御型战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................................65
第一节 公司制定防御型战略规划要点与准备工作 ..........................................................................65
一、公司制定防御型战略规划要点 ............................................................................................65
二、规划企业防御型战略前的准备工作 ....................................................................................65
第二节 公司制定防御型战略规划的主要内容 ..................................................................................66
一、公司制定防御型战略规划的主要内容 ................................................................................66
二、正确制定企业防御型战略的步骤 ........................................................................................67
三、企业防御型战略规划包含的不同内容 ................................................................................68
第三节 构建防御型战略研究体系 ......................................................................................................68
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................69
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................69
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................70
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................70
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................70
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................71
第四节 科学制定防御型战略规划 ......................................................................................................71
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................71
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................72
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................72
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................73
五、科学制定防御型战略 ............................................................................................................73
六、降低风险 ................................................................................................................................73
第五节 制定防御型战略需注意事项 ..................................................................................................74
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一、企业防御型战略制定需注意的要点 ....................................................................................74
二、制定防御型战略目标注意事项 ............................................................................................74
三、制定防御型战略规划的注意点 ............................................................................................75
四、制定防御型战略规划容易犯的错误 ....................................................................................76
五、不同阶段企业防御型战略的规划 ........................................................................................77
六、制定企业防御型战略要考虑的不同方面 ............................................................................77
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ..............................................................................78
一、企业战略规划制定较为随意 ................................................................................................78
二、企业战略规划实施不够到位 ................................................................................................78
三、企业战略规划调整不够及时 ................................................................................................79
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ......................................................................................79
一、科学设计企业战略规划 ........................................................................................................79
二、明确战略规划重点目标 ........................................................................................................79
三、加强企业人力资源管理 ........................................................................................................79
四、灵活调整企业战略规划 ........................................................................................................80
五、提升战略规划管理能力 ........................................................................................................80
第六章 2021-2025 年中国男士内衣企业防御型战略探讨与建议............................................................81
第一节 领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................81
（一）阵地防御 ............................................................................................................................81
（二）侧翼防御 ............................................................................................................................81
（三）以攻为守 ............................................................................................................................82
（四）反攻防御 ............................................................................................................................82
（五）运动防御 ............................................................................................................................82
（六）收缩防御 ............................................................................................................................83
第二节 名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................83
一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................84
二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................84
三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................85
第三节 价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................86
一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ................................................................................................87
二、主动防御：以价值战胜价格 ................................................................................................87
三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ................................................................................................88
四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ....................................................................................89
第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 ......................................................................................93
一、对于高价值客户的紧密维系 ................................................................................................94
二、强硬对攻，形成威慑 ............................................................................................................95
三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ........................................................................................96
四、断其粮道，不战而胜 ............................................................................................................97
第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ..............................98
一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ........................................................................................98
二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ............................................................99
第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ............................................................................100
一、情景案例 ..............................................................................................................................100
二、专家评析一 ..........................................................................................................................105
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（一）功夫在“利”外 ..............................................................................................................105
（二）曙光所在 ..........................................................................................................................107
三、专家评析二 ..........................................................................................................................109
（一）模式创新颠覆传统 ..........................................................................................................109
（二）自行车管理方式 ..............................................................................................................111
四、专家评析三 ..........................................................................................................................111
（一）三园决策的两个层面 ......................................................................................................111
（二）并非是二选一的命题 ......................................................................................................112
第七节 商战：最好的防守是进攻 ....................................................................................................113
一、游击战进攻策略 ..................................................................................................................113
二、迂回进攻策略 ......................................................................................................................113
三、侧面包抄进攻策略 ..............................................................................................................114
四、正面进攻策略 ......................................................................................................................114
五、无差异进攻策略 ..................................................................................................................114
六、差异化进攻策略 ..................................................................................................................115
第七章 2021-2025 年中国男士内衣企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 ........................116
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................116
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................116
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................117
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................117
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................117
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................118
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................118
三、结束语 ..................................................................................................................................119
第二节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ............................................119
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................119
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................119
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................119
第三节 产业结构层面 ........................................................................................................................120
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................120
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................120
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................120
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................121
五、积极促进企业的集约化建设 ..............................................................................................121
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................121
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................121
第四节 市场运营层面 ........................................................................................................................122
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................122
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................122
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................122
四、创新经营模式 ......................................................................................................................123
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................123
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................124
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................124
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八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................124
第五节 技术创新层面 ........................................................................................................................125
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................125
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................126
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................126
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................126
第六节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................127
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................127
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................127
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................128
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................129
第七节 营销推广层面 ........................................................................................................................129
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................129
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................130
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................131
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................132
第八节 客户服务层面 ........................................................................................................................133
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................133
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................133
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................133
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................133
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................134
第九节 企业管理层面 ........................................................................................................................134
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................134
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................134
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................135
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................135
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................136
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................136
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................137
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................137
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................137
第十节 企业文化建设层面 ................................................................................................................138
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................138
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................138
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................139
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................139
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................139
第十一节 人力资源管理方面 ............................................................................................................140
一、确立防御型战略人才队伍建设目标 ..................................................................................140
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................141
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................141
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................142
第十二节 供应链管理层面 ................................................................................................................142
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第十三节 小结 ....................................................................................................................................142
第八章 构建男士内衣企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......................144
第一节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................144
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................144
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................144
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................145
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................145
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................146
第二节 构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................................146
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................146
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................147
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................147
第三节 构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................148
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................148
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................148
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................149
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................149
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................149
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................149
第四节 构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ........................................149
一、完善防御型战略 ..................................................................................................................150
二、完善企业防御型战略的有效措施 ......................................................................................150
三、企业防御型战略创新调整的重要性 ..................................................................................151
第五节 持续变革是防御型战略的精髓 ............................................................................................152
第九章 案例：中国石油集团战略规划管理体系创新与实践 ................................................................153
第一节 战略规划管理体系创新与实践的背景 ................................................................................153
一、战略规划管理制度缺位 ......................................................................................................154
二、战略规划体系有待系统化 ..................................................................................................154
三、战略规划指标有待体系化 ..................................................................................................154
四、战略研究方法有待科学化 ..................................................................................................154
五、规划编制管理有待标准化 ..................................................................................................154
第二节 主要做法及创新点 ................................................................................................................155
一、创新应用战略规划分析方法 ..............................................................................................155
（一）全面梳理战略规划分析方法，大力推进方法创新和提升 ..........................................155
（二）建立集团公司首套战略规划分析方法体系 ..................................................................155
（三）应用多种创新性手段，实现专家意见的高效收集与分析 ..........................................155
（四）在战略规划中系统开展情景规划 ..................................................................................157
（五）建立战略规划分析方法体系应用日历，高效衔接集团公司战略规划管理办法 ......157
（六）提出并推进集团公司战略规划工具和方法应用平台建设 ..........................................157
二、创新战略规划体系架构 ......................................................................................................157
三、创建战略规划的指标体系 ..................................................................................................158
（一）通过规划指标体系建设助力战略规划编制管理 ..........................................................158
（二）在集团公司战略规划编制中引入平衡计分卡，丰富了规划指标体系的建设 ..........159
（三）对标世界一流能源企业，科学确定中国石油集团“十三五”规划目标 ..................159
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四、构建业务定位的方法体系 ..................................................................................................159
（一）借鉴国外先进理念，创新开展对标分析 ......................................................................159
（二）吸收、集成与创新多种前沿分析方法，建立科学的业务定位方法论 ......................160
（三）科学开展公司业务定位与组合，实现以价值链驱动业务发展的重大创新 ..............160
五、创新战略规划实施的路径与方法 ......................................................................................160
（一）创新规划宣传贯彻手段，创造有利于规划实施的环境 ..............................................160
（二）强化指标任务分解，发挥规划的引领和约束作用 ......................................................161
（三）创新战略规划评估与调整机制，保障五年规划的顺利实施 ......................................161
六、建立系统的战略规划管理体系 ..........................................................................................161
（一）将国内外大公司战略规划管理经验与中国石油集团实际相结合，实现了相关管理经
验的引进吸收和再创新 ..............................................................................................................162
（二）全面梳理总结中国石油集团“十三五”规划编制和实施的流程和办法，总结相关经
验并加以提升和固化 ..................................................................................................................162
（三）结合“十三五”规划编制实践，广泛征求意见，在实践中完善形成规章制度 ......162
第三节 主要效果 ................................................................................................................................162
一、保障了中国石油集团“十三五”规划成果高质量 ..........................................................162
二、保障了中国石油集团“十三五”规划编制工作高质量 ..................................................163
三、保障了中国石油集团“十三五”规划实施效果高质量 ..................................................163
四、引领中国石油集团战略规划管理新理念 ..........................................................................163
五、实现了中国石油集团战略规划管理水平的提升 ..............................................................163
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................165
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................165
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................165
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................166
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................167
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................167
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................167
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................167
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................168
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................168
六、小结 ......................................................................................................................................168
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................169
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第一章 企业防御型战略概述
第一节 男士内衣行业防御型战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本男士内衣行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国男士内衣业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对男士内衣
行业防御型战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
男士内衣行业市场调研
企业防御型战略的基本类型与选择
企业防御型战略规划制定原则及依据
制定防御型战略的内容、方法步骤、流程
未来中国男士内衣企业防御型战略探讨与建议
企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨
构建男士内衣企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为男士内衣行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来防御
型战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对男士内衣行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及防御
型战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 男士内衣行业防御型战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本男士内衣行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对男士内
衣行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
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发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经
营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国男士内衣行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国男士内衣行业监管体制与主要特征
一、行业主管部门和监管体制
按照《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）和《上市公司行业分类指引》（2012年修订）的
标准，男士内衣属于“C18纺织服装、服饰业”。
服装行业的主管部门包括国家发改委、商务部等政府部委以及中国服装协会等全国性的行业自
律性组织。
国家发改委是我国服装行业的产业主管部门，负责产业政策制定、产品开发和推广的行政指
导、项目审批和产业扶持基金的管理。商务部是国内服装行业进出口业务、特许经营业务的主管部
门，负责国内外贸易和国际经济合作以及特许经营的监督管理。
中国服装协会是国内服装业自律性、非营利性、全国性行业组织，以推动中国服装行业良性发
展为宗旨，为政府、行业、企业以及社会提供与服装业相关的各种服务。服务主要包括开展行业研
究、整理行业信息、促进行业协作、举办行业论坛等。
二、行业主要法律法规及产业政策
我国现行法律、法规及政策对服装行业的准入尚无具体针对性的规定。结合服装行业以及公司
在经营过程中的具体情况，主要涉及的法律、法规及政策包括《关于完善促进消费体制机制，进一
步激发居民消费潜力的若干意见》、《纺织工业发展规划（2016-2020年）》、《关于加快推进服装家
纺自主品牌建设的指导意见》等，涉及的主要内容如下：
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三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移
据工业和信息化部 2020年 9月 17日消息，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第
9528号建议的答复中称，工业和信息化部将坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，充分发挥国务
院促进中小企业发展工作领导小组办公室协调作用，认真落实《国务院办公厅关于进一步做好稳外
贸稳外资工作的意见》等政策措施，加强行业管理和引导，推进纺织行业稳定健康发展。
同时，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第 8321号建议的答复中称，工业和信息
化部统筹推进纺织行业国内外协调布局和发展，坚持推进以国内大循环为主体，国内国际双循环相
互促进的新发展格局，着力把握好国际产能合作与国内梯度转移的关系，处理好产能输出与稳定就
业的关系，支持纺织服装企业加快技术改造，提高自动化、智能化水平，支持纺织服装产业向中西
部转移，引导规范企业有序开展国际产能合作，推动国际合作与国内产业升级良性互动，稳定优化
纺织产业链和供应链。
下一步，工业和信息化部将配合国家发展改革委、商务部等部门规范有序开展纺织国际产能合
作，促进纺织行业高质量发展。
四、进入本行业的主要障碍
（1）研发设计能力壁垒
内衣制造行业是对产品研发设计要求较高的行业。由于人在不同的姿势下幅度的变化超过
17％的时候，最小尺寸和最大尺寸差可以达到近 20％，所以内衣必须具备一定的延展性且起到一
定的包容和支撑作用。内衣工艺与用料复杂、技术精细，如罩杯位置要求固定且有衬托功能，后比
的用料要有弹力和延展性以达到合体舒适的效果；简单的文胸所用主配料至少超过十种，复杂的产
品甚至达到二、三十种，设计人员必须熟悉大量面料，了解各功能要素再进行搭配。同时设计研发
团队还需拥有对时尚流行趋势准确的判断力，创新结构设计和裁剪工艺，做到市场、设计和成果之
间的快速响应。
内衣生产制造处于传统产业价值链的底端，而研发设计作为“微笑曲线”产业的重要一环是内
衣行业产业价值链的核心驱动力，提升研发设计水平一方面决定了企业创造价值的大小，另一方面
研发设计也是实现品牌溢价的重要因素。从工艺流程来看，一般文胸可能涉及多达 40 个以上不同
组件、按复杂程度经过 30-70 多道工艺，从设计到制作完成可能长达数百个工时， 而其合理使用
寿命仅为三个月。基于内衣的贴身性、私密性要求，设计人员需要对面料、工艺、功能等多方面熟
悉掌握，同时研发团队还要充分把握潮流趋势，以满足消费者的时尚品味、个人风格等需求。因此
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内衣产业对研发设计的重视程度非常高。
因此，该行业具有较高的研发设计能力壁垒。
（2）品牌壁垒
近年来，我国内衣行业不断深化改革，调整结构，推动技术进步，大力开发新产品，使行业出
现快速发展的态势，市场品牌较多，内衣市场中女性内衣占据市场的绝大部分份额，而女性对产品
品牌的敏感度较高，购买时会更趋向于选择知名品牌的产品，而品牌的打造是一个长期积累的过
程，需要人才、渠道和技术上的积累，同时需要准确的产品定位、专业的产品设计、严格的质量控
制、合理的经营机制和灵活的营销策略，才能塑造出具有较高市场知名度的品牌。对于新进入内衣
行业的企业，要开创新品牌需要一定时间和资源，有一定难度。
品牌的打造是一个长期积累的过程，不仅需要人才、渠道和技术上的积累，还需要通过准确的
品牌定位、专业的产品设计、严谨的质量控制、灵活的经营机制和有效的营销策略，才能塑造出具
有高附加值和市场影响力的成熟品牌。对于新进入行业的企业，面对已有的成熟品牌，要想凭借自
身实力和特色开创新品牌有一定难度。
（3）人才壁垒
内衣企业经营涉及商业企划、款式设计、原材料采购、产品生产与销售、运营管理、售后服
务、环境保护、质量监控、安全生产、物流配送、财务管理等多方面的工作，企业需要拥有大量该
些领域的优秀专业人才，而且还需具备成熟完善的人才选拔和培训机制，以满足企业发展过程中对
人力资源的需求，新进企业很难短时间获得。
内衣产品对设计、生产工艺的要求非常高，同样的原料及生产设备，采用不同的设计理念、生
产工艺，产品的舒适度、美观程度相差很大，尤其是对产品的延展性以及产品的包容和支撑作用影
响较大；内衣设计人员需熟悉各种面料的特点，了解面料的各功能要素，才能进行恰当的搭配，同
时设计研发团队还需拥有对时尚流行趋势准确的判断力，创新结构设计和裁剪工艺，做到市场、设
计和成果之间的快速响应。因此，内衣行业需有专业的技术人才进行的研发设计，具有较高的人才
和技术壁垒。
（4）渠道建设壁垒
渠道作为“微笑曲线”产业的重要环节，强大的终端渠道布局是内衣产业价值链中的关键一
环，只有灵活、稳健的销售渠道才能保证产品理念的顺利传达。
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国外内衣知名品牌进入国内市场比较早，国内一线城市和二线城市的市场几乎被国内外几大内
衣品牌所占据，大中城市的主要商场和商业中心地段均有几大内衣品牌的柜台或专卖店，新品牌内
衣进入该些渠道难度较高；虽然新兴电子商务平台给众多新品牌拓展渠道的机会，但市场竞争激
烈，网络资源也较为紧张，销售渠道的建立和巩固需要企业拥有丰富的行业经验和市场经验，配备
完善的物流体系和客户服务体系，及时跟进市场变化，新进企业的渠道建设壁垒较高。
五、行业基本风险特征
（1）行业风险
内衣行业集中程度较低，行业内企业较多，市场竞争较为混乱，国内对知识产权的保护意识较
弱，使得产品设计被仿制和抄袭的情况普遍存在，产品同质化严重，创新不足，使得行业发展受到
严重影响。
（2）市场风险
内衣市场空间巨大且发展势头迅猛，社会资本争相进入，使得企业众多。国外知名品牌进入市
场较早，在中高端品牌占据有利市场地位，国内知名民族品牌不断提升自身实力，在中高端市场向
国外品牌发起冲击，竞争日趋激烈；在中低端市场有大量中小企业，市场竞争激烈；同时，互联网
的普及，网购发展势头迅猛，对内衣行业传统的销售模式造成冲击，这使得企业面临调整商业模式
的风险。
（3）市场竞争加剧风险
我国内衣行业存在巨大的市场空间和良好的发展势头，国内外品牌竞争激烈，行业参与者不断
增加，销售渠道抢夺“白热化”，同质化产品大打“价格战”、“广告战”，市场竞争日益加剧。因
此，行业本身存在较大的市场竞争风险。
中国内衣市场竞争激烈，国际内衣品牌进驻中国市场较早，并拥有各大中城市的主要商业区位
优势，代表品牌有德国黛安芬、美国 CK、日本华歌尔、香港安莉芳。近年来，国产品牌逐渐涌
现，主要国内品牌有北京爱慕、深圳曼妮芬、上海古今等，目前各国内国际内衣品牌已占据中国女
性高端内衣市场的大部分市场。除一线品牌外，各线品牌也是竞争对手众多，各档次产品的市场竞
争也非常激烈。因此，本土新晋品牌在市场竞争方面具有一定的难度。
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（4）产品被仿制风险
我国内衣生产企业较多，市场竞争秩序较为混乱，一个新品或一种新款的上市，立刻有无数厂
家开始“克隆”，这些复制或仿制品以较低的价格迅速铺向市场，极大削弱原创者的先发优势，冲
击其市场份额。产品同质化，概念模糊化，是目前中国内衣市场普遍存在的现象，严重影响了内衣
产业的发展。
（5）新产品开发风险
科学技术的日新月异、消费需求的不断改变都导致行业生命周期不断缩短，企业需要不断地研
发新的产品以保持自身的稳定与发展。内衣行业新产品的开发需要大量人力、物力、财力的投入，
与此同时，还要在开发过程中与市场变化同步。因此新产品在开发过程中可能由于方向、技术等方
面的错误判断导致创新风险，由于技术落后或者操作失误导致技术风险，由于无法正确判断市场供
求动态导致市场风险，由于营销策略制定不适导致新产品的销售风险等。
（6）资金风险
内衣行业作为服装行业其中一个细分领域，资金风险是主要的风险之一。对与新晋品牌来说在
经营的前期，由于技术、渠道、经营管理等多方面经验积累，当销售不如预期或需要投入的资金过
大，会导致资金匮乏。另一方面，商品库存出现积压会导致其他成本支出过大从而导致企业亏损。
与此同时，即便是从事内衣行业多年的内衣企业，也有可能由于突发事件导致资金链出现问题。
六、行业的周期性、区域性和季节性特征
（1）行业的周期性特征
我国服装行业的市场化程度较高，居民对品牌服装的消费与经济周期有一定关系。在经济繁荣
时，服装产品的消费会增加，而在经济萧条时，服装消费的增速下滑。服装的消费需求受经济景气
度的影响较为明显。而由于女性的服装需求更加多样，相对于男装而言，女装行业抗风险能力相对
更高。
（2）行业的区域性特征
在消费偏好的区域性方面，我国地域空间广阔、气候差异明显，因地理气候、生活习惯和文化
传统的不同，各地消费者形成了区域化的衣着风格和体型特征，并孕育了粤派、京派、汉派、杭
派、海派等多个区域性服装品牌集群。由此，全国性品牌的建立，需要企业研发设计出丰富的版
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型、色彩和款型，以广泛、多样的产品线实现对全国市场的覆盖。
在消费水平的区域性方面，我国各地经济发展存在一定的差异，一、二线城市消费者的人均收
入和服装消费规模较高，并能够更快、更多地感受国际流行趋势，对品牌、时尚、购物环境等具有
较高要求。因此，该等区域形成了规模巨大、时尚前沿、竞争激烈的服装市场。
（3）行业的季节性特征
服装行业随季节气候的变换，呈现出一定的季节性特征。一般而言，因面料材质、厚薄长短等
的差异，秋冬款服装的销售单价通常显著高于春夏款，公司及行业秋冬款产品的销售额也普遍高于
春夏款。此外，在“五一”、“十一”期间以及元旦和春节前夕，节日性消费的集中释放通常也会带
来较明显的销售旺季。
第二节 我国男士内衣行业发展现状分析
一、男士内衣分类
国内男士内衣主要有两类。一类是日常型的，特点是穿着舒适，颜色素雅，样式含蓄，大多突
出纯棉健康、舒适莱卡概念。另一类就是特色型的，设计比较夸张，强调情趣与性感。
目前被开发出来的男士内衣有 320 多个品种，一般包括子弹系列、牛仔系列、休闲系列、上
班系列、丁字系列、运动系列、狂野系列、泳装系列、套装系列，有舒适、贴身、时尚、新颖等特
点，满足男士在不同场合、不同时间对内衣的需求和搭配。
紧身三角裤（Brief）
男士底裤标准型，是最常见的、最流行的一款，也是变化最多，可以细分出许多小类的一款。
不同的生产商有不同的分类方法，按裤腿的形状分低开叉三角裤（Low-cut Briefs）和高开叉三角
裤（High-cut Briefs），按裤腰的样式分高腰三角裤和低腰三角裤。
四角裤（Boxer Brief）
四角裤的裤腿不仅能很好地保护和支持他的“宝贝”，而且能够将臀部和大腿都包裹的妥妥帖
帖，对体形有一定的收束作用，冬天还能保暖，对于爱好运动的男人，这种内裤特别适于某些运动
项目，它可以保护上腿的肌肉。更适合高个子的男人穿着。
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宽松四角裤（Boxer）
这种松身底裤舒适放松，透气性好，又抹去了纯底裤的造型标志，是居家穿着的好选择。但有
利就有弊，下体的空间大了，可能“定性”就会差一些。因此，这类短裤既不适合运动中的男性穿
着，也不适合套在西裤内，特别是当坐在椅子上时，大腿部分会起皱褶，有损雅观。不过，由于舒
适宽松的特点，它可能是睡觉时的首选。
平角裤（Trunk）
厌烦三角裤对腿根束缚的人可以选择平角裤，这种形状的底裤大大减轻了对腿根的压力，追求
舒适的人或者体形偏胖的人可以选择这款。另外，这种平口造型的内裤，适合配穿西装长裤，裤口
的下移，可以保持外裤后臀部线条的流畅，免去内裤勒凹臀部又显形的尴尬。
无缝底裤（Seamless Underwear）
顾名思义，无缝底裤是指整条裤上没有缝线和接口的底裤，它是欧洲先进的环形编制技术的产
物。穿着这种底裤可以最大限度地减少皮肤因摩擦产生的不适，还能避免勒痕和被缝线硌出来的印
子，是高档服装最匹配的搭档。不过严格的说，无缝内裤不应该作为一种款式列在这里，因为它也
分为三角裤、四角裤等很多种。
比基尼式底裤（Bikini）
有些国内厂商把这类底裤称作子弹头式，这类内裤也可细分为传统比基尼、丁字比基尼
（String Bikini）和系带比基尼（Thong）。一般来说，比较适合于年轻、形体好的男士，因为它
能最大限度的显露人的身体，建议凡是把舒适看得比美观更重要的人放弃此款。
情趣底裤（Novelty）
这类底裤的款式极其丰富，卡通式、露臀式、透明式、连身式、千变万化。对于追求生活情趣
的人们来说，这可以给两人世界带来更多的新奇感受。
睡衣
尽管有证据显示裸睡更有利健康，但大部分人还是习惯睡觉时穿点东西。睡衣的选择一定要宽
松、柔软、尽量减少束缚，这样在睡觉时就能充分放松，质料方面要尽量选择全棉。通常来说男士
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睡衣都是上下分身的两件套，其中有短袖、短裤与长袖、长裤之分。
家居服
家居服的概念是从欧洲流传到中国来的。懂得享受生活的欧洲人不满足于穿着睡衣在家里走来
走去，他们习惯穿着更体面，颜色款式更大方多样的家居服出没于家居生活的各个场所，比如：散
步、溜狗、逛街等等。家居服的设计就满足了人们家居生活的多种需要，现实内衣外穿、睡衣外
穿，如果你愿意，照样可以穿这身衣服去小区的会所里做运动。
二、我国男性内衣消费调查
随着人们生活水平不断提高和对内衣文化理解的不断加深，消费者在注重商品使用价值的同
时，更加看重商品包含的文化使用价值。因此，内衣已不再是女性的专宠，与时装一样，它也成为
众多男性顾客争相追逐的时尚。而摆在众多消费者面前的却是一个颇耐人寻味的市场。
（一）产品规格划分
现今男式内衣市场的产品规格划分为：大众化的低档商品、普及化的中档商品及时尚化的高档
商品三大板块，其中大众化的低档内衣以平均消费额为 10 至 20 元间的月收入 2000 元之内的消
费者为主；普及化的中档男式内衣，较前者而言，在款式、色彩上有所改良，每件内衣售价在 30
至 100 元之间；作为时尚化的高档男式内衣，整个运作采取成熟化的品牌战略，款式丰富且随服
装季节性不断变化，单价为 60 至 250 元，针对的主要消费群体特征为中高收入，注重品牌内涵，
讲究与场合以及外装的配套的月收入 5000 元上的白领。
此外在 20 至 30 岁之间的年轻男性消费者中，部分消费者开始青睐于另类化的情趣内衣，此
类内衣多以传统弹力合成纤维为主，透气性不佳，耐穿性较次，加工质量与其耐穿性成正比，价格
波动性很大，根据款式的怪异程度，从 20 元到数百元不等，针对的主要消费群为具备审美情趣但
尚局限于追求感官刺激的个性年轻人。
（二）男为悦己者荣
男性内衣主要购买群为 25 至 40 岁之间，超过一半以上的男性顾客在购买的过程中咨询异性
伴侣对产品的意见。由此可见，作为内衣的主要观赏者除顾客本人以外，主要是配偶和异性朋友，
因此配偶和异性朋友对内衣的欣赏观点在很大程度上也是消费者的潜在消费需要和购买动机。作为
热恋、新婚期间，普遍消费者为博得对方的欢心，多会注重自己由内而外的仪表。那些在款式和花
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色上有特色的时尚个性内衣有利于营造温馨的气氛，因此博得消费者的喜爱。
（三）知识不多品牌寥寥
内衣消费者主要以都市女性为主，约占 60%，女性的市场规模为男性内衣的 6-7倍。但就市场
的实际容量来看，作为“半边天”的男性对品牌有很大需求。而目前的市场现状是：虽然男性内衣
的款式变化多了，开始跟上时尚潮流，但是，男性内衣的时尚比起女人内衣来，明显低了一两个层
次，而且，男性内衣知识的普及也明显落后，这与女性内衣红红火火的势头相差甚远。
有 60%以上的男性消费者将大中型超市作为选购内衣的主流购物场所，这不仅因为超市大而全
的购物特点吸引顾客，同时每季度不同中小品牌内衣的超低价格促销也吸引了许多顾客的关注。男
性顾客中仅有 10%的顾客能够说出两个以上的男士内衣品牌，这说明中国现阶段男士内衣处于低水
平消费的初级阶段，大多生产厂商只是对原有版型进行简单加工生产，而很少品牌关注世界男士内
衣款式、面料、色彩流行趋势，将男士内衣作为时尚品牌、建立品牌时尚连锁专卖的则更加少之又
少。面料创新刻不容缓目前国内市场男士内衣采用的面料主要以纯棉面料为主，而 20 世纪 90年
代以后国际男士内衣市场，加入莱卡的弹性化纤面料、棉化混纺材料及植物纤维素纤维已经被人们
普遍接受，同时在莱卡的基础上，采用新一代超细弹性纤维、紧密跟随面料的科技化发展。运用以
上材料使织物达到柔软透气，排湿，无折皱，容易打理和洗涤。在色彩的运用上改变了诸如白、
灰、黑、红、蓝、褐等传统内衣色彩，充分体现色彩流行趋势，获得市场良好的反响，从而推动了
男内衣产业迅速崛起。
由此可见，技术进步为开发新的化纤织物开辟了道路，同时也成为市场开发的先导。本土男士
内衣要缩短与国际品牌的差距，科技创新是必由之路。
三、中国男性内衣市场规模
中国男士内衣的市场规模从 2009年的 293亿元发展到 2014年的 709亿元，年平均增长率为
%，预计到 2019年市场规模将扩大到 亿元。艾媒咨询分析师认为，尽管国外的品牌如
CK、FORBIDDEN等均开发了男性护肤内衣系列，国内的爱慕等内衣品牌也开始进入男性内衣市场，
然而男性内衣市场仍然有较大的开发潜力，属于市场蓝海。
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四、中国男士内衣的销售模式
中国男士内衣的销售模式包括进驻超市、男女式内衣组合销售和专卖店经营。然而这三者都存
在不同的优势劣势，进驻超市会在销量上有大幅的提升，但可能存在严重的压货现象;组合模式是
和女士内衣组合，效果不大明显;男性内衣专卖店需要品牌自身拥有足够亮眼的特色来引起消费者
的关注。
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五、中国男士内衣的材质偏好
艾媒数据中心()数据显示，截止 2019年 7月 18日的最近 30天内，男士内裤
的材质搜索偏好中，柔软的“莫代尔”材质在男士平角裤及 U型内裤中最为热门，其次是轻薄的
“冰丝”材质；而对于三角裤类别，“冰丝”材质最受欢迎，其次是“莫代尔”。基于男士内裤材质
的搜索热门词，消费者在选购男士内裤时多注重舒适及轻薄感。
第三节 我国男士内衣品牌发展分析
一、男士内衣品牌发展分析
当初中国男士内衣脱离泛内衣概念小心翼翼开创崭新品牌时，男士内衣品牌的发展之路并不明
朗，而以内衣名镇著称的广东中山小榄镇，大部分商家却用价格便宜的商品占据超市货架。当“龙
之杰”、“依之舍”、“利雅”、“创雅诺”看到因设计含量而赢取的市场利润的空间时，爱慕内衣集团
也顺势推出了“爱慕男士”，以鹭珂鸶为代表的男士内衣品牌率先开启了“大内衣”文化，并一路
走得顺风顺水。男士内衣品牌从萌芽状态到今天的雨后春笋状，虽然相对于有着很强市场知名度的
女士内衣品牌，目前的男士内衣品牌市场明显处于弱势，但是男士内衣的品牌破茧路却势如破竹。
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（一）多关注一点的利润空间
在提到男士内衣品牌时，不得不关注二线的男士内裤品牌这个庞大的市场群体，这些企业具备
了足够的品牌意识，并明确关注到产品的研发与品牌所赋予的产品利润空间，他们对于品牌的拓展
思路多出现有心无力的现状。男士内衣市场潜力巨大，只是整个男士内衣行业多年来一直缺乏规范
手法进行操作，这是制约男士内衣企业发展的一个很重要的因素。如果男士内衣也能像女士文胸品
牌一样，搞好渠道建设、完善品牌服务与质量，运用好营销策略，结合客户的需求，进一步挖掘消
费需求，一定能把整个市场越做越大，市场的整体份额定能得到很大的提升。精品男士内衣的发展
已初现端倪，但要想做大做强仍然需要精耕细作。目前内裤行业普遍缺乏的是让消费者重视男士内
衣以及内衣对健康的作用的知识教育，如果这一方面做到位，那么男士内衣的市场份额也能得到更
大的提升。企业目前最需要做的有两方面的内容，一是提升产品品质；二是提升消费者的消费意
识，即知识教育与消费引导，要把品牌的品质、工艺及品牌文化做出来、做到位，提升到一定的高
度，才能够真正起到引导消费、促进消费、拉动需求的作用。
（二）温度飙升的二线内衣品牌
品牌的提升是企业面临的一个重要问题，无论是品质还是形象上都需要进一步的提升，企业首
先需要克服自己的劣势。目前品牌做得还不够系统，尚处于摸着石头过河的阶段。企业要做好整体
的规范和策略，建立系统，有计划、目的，一步步地控制目标和节奏系统地进行操作。做品牌不能
急于求成，心态要放长远。企业要做到着一点可从三个方面出发：一，企业要有自己的思想，要有
品牌意识，要学习和了解内裤品牌的思想和概念。二，企业要有专业的人才如职业经理人、操盘手
来进行把关。三，资金、生产、研发要做到同步，企业要具有一定的实力。
男士内衣一类品牌主要是以大型商场为主，瞄准的是高端消费者，而以加工和面向超市为主要
客户的内衣企业很难达到这一步，其消费人群也受较大的限制。二类精品男士内衣由于定价于
48~88 元，多数消费者能接受，具有很大的市场发展空间。所以，目前内衣企业都看准了这个点，
二类定位的精品内裤还是一个市场空白点，市场还有待开发，它也将是未来内裤市场竞争最为激烈
的。
（三）品牌破茧路黎明将至
中国男士内衣行业正进入破晓时期。关于对男士内衣品牌市场的担忧，与男士内衣初期的市场
状况相比，中国男士内衣市场不论是外部环境或是内部发展都取得了很大的进步。从外部来说，随
着经济的发展和对外文化交流的加强，人们的观念发生了巨大的改变，特别是男性开始关注自身的
品位，追求有品质的穿着。在舆论环境里，媒体不遗余力地在倡导一种品位男性的新生活方式，在
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导向时尚消费上起到了很大的作用。
一个行业的市场是否繁荣，最终还是取决于这个市场中消费市场是否繁荣。如今，消费者对中
国男士内衣的关注度越来越高，对男士内衣品牌的认可度也越来越高，中国男士内衣的消费市场开
始趋向理性。鹭珂鸶品牌拥有 %的顾客回头率是公司最为骄傲的事情之一，而在几年前，商场
活动一天达到过万元的营业额，已经是很好的业绩了。如今，鹭珂鸶的一个单独专卖店在节日期间
一天的营业额也能达到 2 万元之多，已经不是新鲜事。鹭珂鸶单店营业额比上年同期增长 100%的
店铺不断涌现。这些都有力地说明了中国男士内衣市场真的在不断升温。男士内衣品牌进入“破
晓”阶段，也就是意味着中国男士内衣行业的黎明将至。
二、男士内衣品牌打造策略分析
男士内衣要从知晓度、需求切合度、效用满足度、优势差异度及忠诚度等层次来树立品牌的优
势地位。男士内衣品牌的建立和市场的打开，同样要通过提高知晓度来倡导男士内衣的新消费观
念，通过研发适合男性体质的产品来提高需求切合度和效用满足度，通过整合营销传播来提高产品
品牌的优势差异度和消费忠诚度。
（一）激发男性的爱美之心
由于传统观念对男性角色的定位，开发男士内衣市场一直处于尴尬的局面。中国传统对男性的
评判标准重“才”而轻“貌”。这便是性别身份所带来的社会角色定位。性别身份是男性消费者自
我概念中的一个重要组成部分。它不仅指身体上的状态，也指精神上的。人们通常会遵从文化对于
某一性别该怎么做、怎样做的期望。不同的文化也赋予男性不同的男性气质和行为，传统的男性角
色观念并未完全消退。随着社会物质文化的提高和社会交往活动的频繁，男性注重“内外兼修”已
是一种时尚潮流。
如今，男人的内衣早已经从遮体的单一功能逐渐向运动化、情趣化、性感化发展，男人的健康
体魄和阳刚之美被一条条有品位的内裤映衬着。当然，除了牌子与风格，男人的内衣还要从生理上
以及心理上感觉舒适才好。
男士内衣主要购买群为 25 至 40 岁之间，超过一半以上的男性顾客在购买的过程中咨询异性
伴侣对产品的意见。由此可见，作为内衣的主要观赏者除顾客本人以外，主要是配偶和异性朋友，
因此配偶和异性朋友对内衣的欣赏观点在很大程度上也是消费者的潜在消费需要和购买动机。另外
在热恋、新婚期间，消费者为博得对方的欢心，多会注重自己由内而外的仪表。那些在款式和花色
上有特色的时尚个性内衣有利于营造温馨的气氛，因此博得消费者的喜爱。
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在每一种文化里，身体都会以某种方式被修饰或改变。对自我的修饰通常出于以下几个目的：
用于区分群体成员与非群体成员，个体融入社会组织的需求；个人对性别范畴的认识；增加性别角
色的认同感；象征期望的社会行为和高的地位等级，为自我提供一种安全感。因此，我们不难理解
男性在悦己与悦人的同时，更注重自我穿着所带来的群体认同和安全感。
我们知道一个潜在的市场容量主要取决于购买者、购买能力和购买动机。因此，商家应能洞察
男性消费者观念转变的潜流，并积极激发男性消费者的生理和心理需求，引发其购买动机，进一步
引导和巩固男性消费者接受内衣的新观念，使之转化为销售力。
（二）创新男士内衣设计
不同的消费者对产品的需求不同，商家应针对不同的消费群体本身的需求特征，量体裁衣开发
产品。男士内衣作为快速消费品，要有光明的营销前景，首先还得靠产品本身来说话，即在产品的
功能设计上要不断推陈出新，创造男性消费者的需求和感知的细分差异，或从附加利益方面打造产
品的市场优势。
男士内衣的消费群体多为时尚及成熟男性，购买能力相对比较高，对产品的选择较为理性，容
易形成品牌偏好，男性消费行为特征为注重产品的简易、快捷、安全。从男性的生理层面（肤质、
性别特征等）及心理层面（男性追求健康和活力）方面看都与女性迥异。虽然男性消费的市场潜力
大，但很多商家只是从销售策略去重视而不是从产品的针对性去入手。开发男士内衣要讲究产品的
系列化、专业化和特色化，并注重时尚及保健功能。
同时，男士内衣的开发应彰显男性美。男性消费者对内衣的要求表现在质、形、色三个方面。
因此，男士内衣的产品在包装设计上应突出男性豪爽、洒脱、刚毅的气质使之与女性内衣的柔美气
质区分开来。在产品的用料和产品颜色搭配选配上应突出其雅而不俗、清而不浊、独特超群的气
息。
（三）用合适的方式传播
商家摸清了消费者的心理，对产品进行了定位，但要使产品最终为消费者所接受并建立品牌知
名度还离不开信息传播这一关键环节。男士内衣要打开市场，需要在整合营销传播上下足工夫。
首先，商家要知道对“谁”说。男士内衣市场的主体消费者已经浮出水面，他们是现代“新男
性”。所谓新男性包括两种人，一种是外在的装备水平可被公众明显感知其是男性中的精英分子；
另一种是自认属于新男性或至少自认具备新男性的现实潜力群体，但他们一般不为社会公众所感
知。
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因此，商家在广告表现时应塑造符合新男性性格特征的产品形象。在传播强调一个产品功能的
同时，应从力度、深度上体现男性的魅力。目前，许多企业并未意识到在众多的男性广告中，男性
形象空洞、绵柔，缺乏男性气质，外表英俊却缺少内涵。广告的表现策略与男性消费者对自身形象
和期望存在认同的差距，无法引发新男性的心灵共鸣，更不用说引起男性消费者追崇的心理欲求。
其次，商家要知道怎么说，即广告说什么。商家要善于发掘每个产品自身的戏剧性，赋予产品
独特的销售主张。在产品同质化时代，如何凸现产品和品牌的价值抢先攻入消费者心智是取胜的关
键一步。目前，各商家的广告诉求皆有不同。说什么与如何说永远是信息传播沟通成功需要考虑的
因素。
除了进行广告宣传引导消费观念建立产品品牌这一渠道外，利用终端营销渠道的传播，拉近与
男性消费者的距离，增强其认知度也是可行之举。同时，不容忽视女性的推动力，女性对男性的消
费观念有影响作用，女性的认同将提高男性的满足感和被认同感。不妨借助了女性的审美观，来帮
助男士内衣品牌在男士内衣市场赢得更多的人气。
三、男士内衣明星营销案例分析
在服装行业，品牌是一个经久不衰的热门话题。一个优秀的品牌带给企业的附加价值，其意义
不言而喻。尽管中国男士内衣行业起步较晚，并涌现出不少的男士内衣品牌，但真正能被消费者广
为传诵的品牌却并不多。
打造品牌不仅需要过硬的产品质量，更需要有效的品牌营销策略。而在其中，明星营销便是有
效手段之一。同时，它也是一把双刃剑，用之不当，则会给品牌带来一定的负面影响。男士内衣如
何打好明星牌，不妨来看看下面这个案例。
2008年专业男士品牌 LOOKSEE（鹭珂鸶）一举签下“梦想中国”冠军吴文璟和美国“动感偶
像”冠军 DavidDiego 两位巨星，在业内引起广泛关注。其根据时下目标消费群体的生活形态以及
心理特征，并结合企业的发展策略提炼出新的核心主题：梦想 飞翔。除外，在具体运作上，该公
司制定了有效的营销推广方案，将明星效应发挥到极致，成为当下男士内衣行业明星营销的不可多
得的成功案例。精准定位抢尽“天时地利人和”
英格兰有一句谚语：“在航向没有确定之前，任何方向的风都是逆风”。找寻目标顾客的消费
诉求，为品牌精准定位，搭建企业与消费者的心理桥梁，对企业的品牌营销与市场营销都能起到不
可估量的作用。2008年，鹭珂鸶提出“梦想 飞翔”的核心主题，充分迎合了当下社会的消费心
理、流行文化、行业发展特征等，占尽了天时地利人和的优势。
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从社会上来看，近年经济热度开始回落，社会大众的浮躁心理逐渐降温，对时尚的盲目追求也
转变为趋于理性。英伦贵族式的品位生活开始渗透到潮流的每个角落，社会大众对梦想生活的向
往，体现在对精致与奢华的生活品质的追求上。将产品与梦想相结合，既为产品创造附加价值，也
满足了现时消费大众的心理需求。相比几年前的张扬与出走之风，时下年轻人少了迷茫与束缚，他
们的理想更为高远，渴望释放与实现。于是整个时代都在谈论梦想，各式各样象征梦想的选秀节目
开得如火如荼。流行文化催生“梦想 飞翔”。
就国内男士内衣行业而言，目前正迈入蓬勃发展时期，行业呼唤领头羊，民族品牌与国际品牌
一较高下的时刻正在来临，男士内衣行业更需要腾飞。而在企业建立之初就立志“放眼世界、翱翔
国际时尚舞台”的鹭珂鸶企业，历经十年发展，积累了更深的实力，实现梦想并到世界舞台一展抱
负的时机显然已经成熟。以“梦想 飞翔”的全新主张为品牌植入新的生命力，既挖掘了当下流行
文化的诉求，又贴近奥运，很好地借了一把“东风”。
众里追寻中西“梦想”明星有了精准的品牌定位，如何选择明星演绎便成为成败的关键。明星
是品牌个性的重要体现，没有目标顾客认同的诉求主题，品牌营销就难以实现。一味追求明星的名
气，而不考虑明星与品牌特质是否相契合，结果与愿望将会背道而驰。
在这方面，鹭珂鸶经历了长达半年的时间综合考量，经过谨慎选择，层层筛选，签下“梦想中
国”冠军吴文璟、美国“动感偶像”冠军 David Diego 为品牌拍摄形象广告。
中西明星双剑合璧，不仅彰显了该公司的雄厚实力，也体现了其对明星人选的用心良苦。从
CCTV“梦想中国”的舞台走来，以音乐成就梦想，冲破重重障碍，过关斩将一举夺下众人梦寐以求
的冠军宝座。从平民选秀出身的吴文璟是梦想的化身，承载着年轻时尚一族的希冀，是时代特征的
最佳代言人。
David Diego 则出身于世界电影航母“好莱坞”，是西方时尚文化的代表，参加美国“动感偶
像”并夺冠，成长为一代偶像巨星。他的加盟，浓缩着国人以及鹭珂鸶的国际化梦想，也体现该品
牌民族性与国际性并存的特质。
为何这家公司特别青睐选秀明星？因为选秀明星就是“梦想”的具象，他们是万千粉丝捧起来
的梦想的寄托者，同时也象征了鹭珂鸶的品牌成长过程，是品牌文化与明星特质的完美结合，为
“梦想 飞翔”的主题赋予了鲜明的生命力。大胆演绎“飞行的男人”
作为品牌的视觉窗口，形象广告在演绎上的淋漓尽致对品牌的宣传推广无疑是如虎添翼。形象
广告是一种无声的营销传播，厌倦了说教式的硬性灌输，消费者更倾向于接受有内涵与想象空间的
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视觉冲击。
相比 2005年的“火车头的男人”，2008年鹭珂鸶推出的“飞行的男人”无论是在道具、场景
上，还是在空间的搭配上都更显大气与张力。广袤蓝天、直升飞机，两种飞翔的直观意象直逼眼
球，瞬间激发众人心中的飞翔渴望。两位明星的亦攻亦守弥漫着决斗气息，为梦想大义凛然的奔赴
气势，感染着每一位的欣赏者。吴文璟、DavidDiego 所代表的中西文化与气质的碰撞，形成一个
巨大的气场，让人的目光欲罢不能。
形象广告表现的是一个故事，一个关于企业品牌的故事，也是一个关于你我梦想的故事。从形
象广告里折射出众人心里的追求，这广告的目的达到了，证明它成功了。
品牌核心内涵到位的精彩演绎，往往比上千句的口号呼喊更具震撼效果，鹭珂鸶对这一系列形
象广告的策划可谓颇具心思，不施花拳绣脚，直击要害，这是该公司一贯的形象作风，也是其独到
的明星运营手法。对于明星众多的优势，鹭珂鸶没有滥用，只提炼其最突出的与品牌最契合的“梦
想”特质，量身打造“飞行的男人”的形象，达到了最佳的传播效果。
营销推广“精耕细作”
再好的营销解决方案，都离不开实实在在的地面营销推广。本次与中西明星的合作，并未见鹭
珂鸶采取广告包打天下的作业方式，也没有高空投掷的狂轰滥炸。细细研究发现，其推广对象针对
人群精准，其实施的是精细的渗透式的营销推广策略，坚持目标集中的高、精开拓路线。
在吴文璟合作事宜曝光之前，鹭珂鸶就针对年轻时尚一族，在网络上展开了第一轮的预热推
广。发起大规模的“大猜明星脸”竞猜活动，囊括吴文璟、苏醒、邵兵、余文乐、罗中旭、何味
奇、古巨基、印小天、蒲巴甲和张晓晨等超人气明星，吸引数万粉丝的争相参与。走在潮流前端的
明星拥趸群是一个潜在的巨大市场，他们受偶像的影响明显，鹭珂鸶一开始就把目标瞄准了这潜在
消费群，效果显著。
为进一步扩张和巩固名流以及时尚男士对品牌的忠诚度，继名士会后，鹭珂鸶 2008年高调再
创男士时尚明星俱乐部——LOOKSEE 红人馆，吸纳以吴文璟、DavidDiego 等为首的明星名模云集
并助阵鹭珂鸶男士内衣潮流的传播，誓把男士时尚高端到底，这也是这家专业男士内衣公司进攻高
消费群体的重要平台。
在推广媒介的使用上，鹭珂鸶首选网络——高教育程度者以及时尚人士接受信息的主要平台。
在娱乐、时尚网站与论坛广发消息，吸引潮流一族的关注与讨论，使受众由被动接受转变为主动传
播，利用网络效应将营销影响力扩大。其次，大量购买与品牌、行业相关联的关键词，提高搜索的
曝光度，进一步瞄准目标市场。
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考虑到网络媒介的单一性，推广不可能百分之百到达目标消费者，鹭珂鸶充分利用起旗下几百
家店铺的户外资源。通过商场专柜、橱窗与户外广告牌位置的巧妙运用，撤换上吴文璟、
DavidDiego 的形象广告，一系列视觉震撼的“飞行的男人”就在高档的购物场所悄然上演。
第四节 2021-2025 年我国男士内衣行业发展前景及趋势预测
一、市场供求及其变动状况
我国是全球服装生产和消费大国。
就供给而言，服装的整体供应量维持在较大规模，2019年的产量达到 亿件，市场供给
整体较为充足。服装行业不同细分市场的供应情况存在差异。就中高端女装而言，目前我国中高端
女装市场品牌众多，总供给量较为充足。但由于中高端女装对品牌、风格、设计、质量等的要求更
高，能够满足消费者独特风格、设计需求的产品还相对较少。
我国经济的持续发展、居民收入水平的持续提升，为我国服装消费的持续增长奠定了基础。
2014年至 2019年，我国限额以上单位服装类商品零售额的年复合增长率为 %，2019年限额以
上单位服装类商品零售额达到 9,亿元，市场容量较大。此外，我国女性社会地位、收入水
平和受教育程度的提升，及女性服装需求的多样化、时尚性，推动了我国中高端女装消费规模的持
续增长。
二、行业发展前景预测
（1）国家产业政策大力支持服装行业发展，促进行业转型升级和消费升级
纺织服装行业是我国优势产业、重要民生产业和创造国际化新优势的产业。目前，中国服装行
业已全面进入到转型升级的新时期，国家相继出台《中国服装制造 2020推进计划》、《中国服装行
业“十三五”发展纲要》、《纺织工业发展规划（2016-2020年）》等服装行业的政策文件，支持服
装行业发展，并明确提出扩大中高端纺织服装产品供给、大力推进品牌建设、提升中国服装业的全
球竞争力，对于推动服装行业品牌化建设、促进产业升级有积极意义。
国家产业政策对纺织服装行业的大力支持，有利于我国服装产业升级和持续健康发展。此外，
国家政策对消费升级的引导也有助于带动产业升级。
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（2）居民收入的持续增长促进消费升级需求
我国居民人均可支配收入的持续增长催生消费升级需求，为中高端女装发展提供了良好的基
础。2013-2018年，我国城镇、农村居民的衣着类消费金额呈现较快增长的趋势。人均可支配收入
不断增加的背景下，我国养老、医疗、住房等社会保障体系的不断完善，将有利于激发社会居民的
服装消费潜力。
数据来源：国家统计局
（3）品牌意识不断增强、消费理念的转变带动中高端女装需求增长
随着人均收入的提高和生活方式的变化，我国居民的消费心理和消费习惯也逐渐发生变化。品
牌在我国消费者购物决策过程中的作用日益重要，已成为影响我国消费者购物的最重要因素。对服
装消费而言，也从过去价格为主的消费心理逐渐转变为对品牌、款式、质量、服务等全方位考量的
消费理念。消费理念的转变和普及有利于我国品牌服装的发展。
（4）商业零售网络日益完善有助于提升品牌服装企业的销售体验和拓展销售渠道
近年来，随着中国商业地产的快速发展，商业零售终端网络日益完善，除传统的百货商场、街
边店外，购物中心等新兴的商业零售业态呈现良好的发展态势，为品牌服装拓展销售网络提供了多
样化的选择。购物中心往往能够为品牌服装的门店提供更大的设计展示空间，有助于其展示时尚个
性的品牌定位以及提供独特的消费体验，日益成为重要的零售渠道。此外，以奥特莱斯为主的购物
中心，则在有效维护品牌形象的同时，为过季品牌服装提供了理想的销售渠道。
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除了零售业态的逐渐丰富外，随着中心城市零售渠道的日益饱和，商业地产也在逐步从一、二
线城市向三、四线城市拓展。零售终端渠道的日益下沉为品牌服装企业进一步拓展销售网络，并享
受三、四线城市居民日益增长的品牌服装消费潜力奠定基础。
（5）成熟完整产业链保障行业发展
经过三十余年的发展，我国纺织服装行业已形成了从上游纤维加工到研发设计、成衣制造，再
到营销渠道、品牌管理等一系列不断完善的产业体系，并在江苏、浙江、福建、广东等地区形成了
多个成熟、完整的产业集群，聚集了众多面辅料供应商和成衣加工商，为自有品牌建设提供了丰富
的供应链资源。同时，通过与欧美、日韩等发达国家进行广泛地交流合作，我国服装行业正在产品
研发、品牌建设、供应链管理等方面不断提升，为培养具有国际影响力的国内自主服装品牌奠定了
良好基础。
三、男士内衣向舒适保健发展
内衣文化的不断发展，内衣市场的激烈竞争也冲击着男士内衣的前进历程。
现在男性内衣正从“四角宽松”的内裤和质地粗糙的汗衫这个传统模式中突破，逐渐演变为各
种款式的棉质贴身裤，上衣则演变为各式各样的套头棉质Ｔ恤，精纺棉质背心。备受男士欢迎的首
选是宽宽大大的平角裤，这种受到复古主义和宽松意识影响的男士内衣销路十分看好。而注重整体
效果的连体式男士内衣，由于强调了主体观感，亦开始风行起来。
同女士装饰性内衣相仿，男士装饰性内衣的面料仍以传统的棉质、丝质为主。设计师们还喜欢
在真丝品种的时装男性内衣里衬以细纺棉布，做成高品质达到舒适惬意之效果。在色彩上，包括别
具一格的黑白组合，洋溢大海情调的蓝和淡绿，浪漫的粉色系列，这些都能给家庭带来温馨的感
受，同时也表现出了男性的温柔和刚毅。秋冬季则要求内衣保暖，柔软，又要求穿上后运动方便。
羊毛内衣很好地体现了上述优点，羊毛比棉更软，保暖性更好。
总的来说，中国男士内衣特别注意男人的形体曲线，在不同的部位进行了不同的处理，腰部松
紧带不留痕迹；不会变形；面料上采用全棉和莱卡棉。
近两年开始流行彩棉内裤，彩棉是最新培植出来的天然着色的彩色棉花，具有浑然天成的纯天
然色彩。彩棉布在纺织过程中没有经过人工漂白，不需要高温长时间煮染，其纤维没有受到破坏，
所以手感特别柔软、顺滑。它不含染料等有害的化学物质，更加保证人们肌肤的健康，被誉为“贵
族纤维”。“健将”是市面上较早推出彩棉内裤、较有代表性的内裤品牌。该品牌的款式品种多，既
有传统的花色，也有贴近国际潮流的设计，在各大超市卖场都能买到。
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随着纺织材料与技术的发展，弹力内裤应运而生。弹力布是在棉纱中加入少量氨纶弹性纤维混
纺而成，弹力内裤不但有纯棉内裤的优点，而且常洗不起皱，不变形。它比纯棉内裤更有弹性，能
突现人体的优美线条。
莫代尔内裤也是近年出现的新品种，莫代尔是再生纤维素纤维，采用欧洲榉木打浆纺织而成，
莫代尔具有棉的柔软、丝的光泽，其吸水性和透气性都优于棉，莫代尔与棉混纺布料做成的内裤非
常柔顺，舒适。现代内裤的功能不仅注重审美，舒适和实用，有的品种还赋予了传统的文化因素，
比如寓意吉祥平安、健康兴旺的红内裤。
四、男士内衣市场未来发展趋势分析
随着消费观念的转变，男性消费时代渐渐到来。随着现代男性自我关爱意识的迅速提高，男士
内衣的消费已开始由随意性走向品牌化，更多的现代男士将从超市中走出来，走进代表着专业与时
尚的男士内衣专卖店去消费内裤产品。另外，男士内衣行业没有淡旺季之分，并且市场空间较大。
中国的男性消费者人口众多，对内衣品牌有较大需求，很显然，男性内衣在中国将有很大的发
展空间，男士内衣正由于处于初级阶段，市场上出现的注重品质、注重内衣文化的品牌为数就不
多，所以相比女士内衣而言，男士内衣品牌之间的竞争也相对较小，存在的发展机遇相对也更大。
男士内衣作为一个起步较晚，尚处于初级阶段的行业。不过市场上不少商业旺圈都已经出现了
男士内衣专卖店，这是个沉睡的市场，仍待挖掘。
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第三章 企业防御型战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 防御型战略概述
防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和
盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。
在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手
进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和
“战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战
中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。
一、简介
一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织
的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政
管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明
显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。
防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会
上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化
的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳
定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。
二、条件
防御型战略的适用条件如下：
1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
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3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战
略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转
移。
三、实施
防御战略的实施描述：
（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；
（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；
（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困
境作好资源和财务上的安排。
四、防御性战略的方式
在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可
以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降
低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其
他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司
的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
防御性战略的方式有好几种：
其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技
巧和资源的竞争对手。
2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根
据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要
强。
3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。
5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。
6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试
销。
8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。
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通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买
者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买
者，并使他们推迟品牌的转换。
9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。
10. 降低备用零配件的送货时间。
11. 延长保险覆盖的时间和范围。
12. 参与替代技术。
13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。
14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部
件的难度。
15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手
的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些
情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
第二种
防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受
到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性
更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。
2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，
公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被
宣告的行动是否真的会发生为止。
4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。
6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形
象。
阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者
行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行
动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用
会计手段遮掩一些盈利能力。
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第二节 防御型战略的基本类型与选择
一、阵地防御
就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有
力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和
产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后
果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。
二、侧翼防御
是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作
为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分
别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内
市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。
三、先发防御
这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防
胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻
击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。
四、反击防御
当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是
被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以
切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的
主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。
5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防
御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的
产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。
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6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收
缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
五、防御战略的基础
以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：
第一类：提高结构性障碍；
第二类：增加可预料的报复手段；
第三类：减少进攻的诱因。
（一）提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下：
1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用
的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一
个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：
（1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西
铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻；
（2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或
战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍；
（3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动；
（4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩
张；
（5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。
不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须
反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即
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使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战
者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。
2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防
御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑
战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战
者往往得到递增的销售量和经验。
封锁销售渠道的战术包括以下内容：
（l）销售渠道的排它性协议；
（2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此
而遇到更艰难的时期；
（3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库
的空间；
（4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性；
（5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝
试；
（6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务
投资的销售渠道；
（7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口，
（8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。
3．提高买主的转换成本。
公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括；
（l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，
这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买
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屋顶材料的转换成本；
（2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主
的产品或加工过程中去；
（3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买
主建立联系；
（4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修
理间附近拥有大量贮存的油罐。
4．提高进行试验的成本。
如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种
障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的
买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括；
（1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格；
（2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品；
（3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻
止挑战者对订货渠道的接近；
（4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。
5.防御性地增加规模经济。
如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因
为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速
度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量
上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经
济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。
通常以多种方式防御性地增加规模门槛：
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（1）增加广告经费；
（2）增加加快技术变化速度的经费；
（3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本；
（4）增加销售力量或扩大服务范围。
6.防御性地增加资本需求。
如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御
战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：
（1）增加提供给交易者或买主的资金量；
（2）增加授权范围或放宽收益政策；
（3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。
7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进
攻路线。一些排斥其它技术的战术是：
（l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓
有成效的这样干过；
（2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公
司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有
这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术；
（3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术；
（4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。
8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专
有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类
措施的一些基本方面包括：
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（1）严格限制接近有关机构和职员。
（2）伪装或调整自己的生产设备；
（3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里
（4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密；
（5）进攻性地获取发明专利；
（6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投
资，直到争执解决为止。
9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来
源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下：
（1）与最好的供应者签订排它性合同；
（2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源；
(3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有；
（4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆
（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。
10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。
这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定
投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：
（1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公
司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里；
（2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价
格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。
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11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本
或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必
须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御
地位。
12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可
以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对
自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以：
（1）鼓励严格遵守安全和污染标准；
（2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑；
（3）支持广泛的产品检验要求。
（4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。
13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高
障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会
的办法。
（二）增加可预料的报复威胁
第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键
不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术
有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产
能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能
已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地
保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为
不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响
着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司
可觉察报复威胁的一些最重要手段包括：
1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的
报复威胁；
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（l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图；
（2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性；
（3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。
这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸
易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。
2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司
可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的
信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战
或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以
使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频
繁地宣布新一代产品的进展。
3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地
位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成
比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效
的基础。
封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报
复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更
小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。
4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的
产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过
折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑
战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。
5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障
碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法；
（1）建立适当超前于需要的生产能力；
（2）签订固定量投入品的年期供货合同；
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(3）扩大纵向一体化；
（4）投资建造专用设备；
(5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系；
(6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合
作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代
价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。
6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示
报复能力的方法是：
（l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）；
（2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。
7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威
胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。
8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反
应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的
挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。
9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例
如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使
公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果
公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。
（三）减少进攻的诱因
第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司
发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未
来市场条件所持假设的函数。
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1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略
的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以
有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。
结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果
公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服
务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍
和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。
许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期
性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时
开始实施秘密或公开的收获战略。
2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑
战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能
可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对
真实一些。这方面的某些选择包括：
（1）公开真实的内部增长预测；
（2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解；
(3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情
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世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它
不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落
帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于
向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越
强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年
是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部
分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次
世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管
1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价
格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事
可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市
场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞
争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选
择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出
强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有
经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会
成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动
提供了基础。
但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯
本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分
析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百
事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用
了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优
势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进
攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，
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将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐
更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字
母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公
司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口
可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之
外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。
1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，
并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的
心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一
年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行
业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳
公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此
一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将
战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业
周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978
年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情
况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
二、色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行
业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公
司形象和定位达到了完美的统一。
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三、挑战：从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口
可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐
的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯
特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与
当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满
意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国
家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建
立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加
酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家
民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵
制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿
拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达
成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增
加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，
百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和
律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特
为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的
有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从
可口可乐手中抢夺市场。
四、另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经
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营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口
可乐。
自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养
虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司
斥资 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其
资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上
升。
百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公
司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必
胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的
对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽
热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手
“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强
手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看
准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简
化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食
品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以
加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，
成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维
说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时
间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快
成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦
当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的
年利润率却高达 20%。
百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售
方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消
费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第
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6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全
球销售额为 亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军，
可口可乐只能屈居亚军，销售额只有 亿美元，排名在 201位。
五、可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中
国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际
管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权，
从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形
式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年
或运动人士为诉求重点。
集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包
括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全
是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩
液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府
可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公
司。
多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的
产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必
胜客比萨饼。
自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项
目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计
划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入
现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是，
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在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名
是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民
生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口
向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的
消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为
3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国
口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百
事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不
过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
六、分析
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑
战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感
到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐
的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、
历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良
机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方
式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳
酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于
60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可
口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地
带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快
餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都
是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代
表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，
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做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上
播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾
湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五
体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗
如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐
欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一
点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他
可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横
行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确
实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的
地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够
充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，
占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的
诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大
可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜
首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可
口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力
雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的
成功秘笈。
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第四章 企业防御型战略规划制定原则及依据
第一节 企业战略规划管理特点
现代大型企业伴随着工业革命得以不断出现，市场随之不断向买方市场转变。因此，这就使得
企业在发展过程中面临着日益复杂的市场环境，这就要求企业必须根据市场趋势不断调整发展战
略，使得企业战略规划管理理论便应运而生。上世纪八十年代，美国著名学者迈克尔·波特在其出
版的《竞争优势》以及《竞争战略规划》中，对企业战略规划管理进行较为深入的研究。企业战略
规划通常就是指企业根据自己实际发展情况、外部环境以及未来变化设定一个目标规划，并根据战
略目标实施过程中出现的问题和变化及时进行调整，重新设定一个新的战略发展目标，以便更好的
指导企业发展。企业战略规划除了由企业管理层自主讨论制定之外，还可以邀请外部的管理咨询公
司来协助企业制定。通常而言，企业战略规划管理具有以下几个鲜明特点：
一、长远性
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和
外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
二、竞争性
在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企
业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。第
三、全局性
企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契
合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
第二节 企业防御型战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
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取的行为.。
一、社会性
战略规划应充分结合外部社会环境
任何一个企业都不是孤立存在的，其必须生存于一定的社会环境之中，在这个社会环境中和社
会公众、其他企业和机构发生各种关联。企业外部社会环境必然会对其的发展产生一定的影响，而
企业必须主动适应外部社会环境，才可以更好地发展壮大。因此，企业在进行战略规划的时候，不
能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因
素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
二、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
三、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
四、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得。
企业在发展过程中，需要面对非常复杂的市场环境，而且许多因素是瞬息万变的，这些不确定
因素必须会给企业日常经营管理带来各种负面影响和风险。因此，这就要求企业在制定战略规划时
必须尽量提高其预见性，综合考虑企业未来发展过程中可能碰到的问题和风险，并且针对这些潜在
因素进行科学评估，然后制定出详细的解决方案，以备不时之需，从而实现企业的稳定发展。
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五、创新性
战略规划应坚持技术创新原则
伴随着我国社会主义市场经济的迅速发展，各种不同类型的企业如雨后春笋一般迅猛发展。但
是，市场资源和消费需求是有限的，这就要求企业就必须坚持技术创新原则才可以提升市场竞争力
以获得市场资源。科学技术是第一生产力，坚持进行技术创新理应成为企业战略规划的核心。从现
阶段企业发展实际情况来看，技术创新已经成为决定企业产品更新、市场竞争优势、稳定发展的关
键要素，只有建立在技术创新基础上的战略规划才可以使企业更好地应对经济全球化和新科技革命
的发展要求。
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
六、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
七、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第三节 企业防御型战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
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自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业防御型战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业防御型战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
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战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第四节 影响防御型战略的主要因素
一、影响防御型战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业防御型战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
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要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业防御型战略失败的因素
对于防御型战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于防御型战略误区的存在，导致
企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
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三、企业防御型战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业防御型战略的规划
需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定防御型战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定防御型战略规划要点与准备工作
一、公司制定防御型战略规划要点
科学的制定公司防御型战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，
需要了解如何制定公司防御型战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司防御型战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司防御型战略
公司防御型战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核
心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力
的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展
阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响防御型战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司防御型战略制定的关键因素。只有对公司所处的
外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公
司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利
用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业防御型战略前的准备工作
企业防御型战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制
定防御型战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定防御型战略规划的主要内容
一、公司制定防御型战略规划的主要内容
对于企业防御型战略的规划，其相关的针对人员需要对公司防御型战略规划的主要内容有正确
的认识。一般来说公司防御型战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业防御型战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业防御型战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业防御型战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的防御型战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建防御型战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业防御型战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开
展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业
务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持
服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为防御型战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定防御型战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做防御型战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制
