組織變革與組織學習
鄭詩釧 2006/06/11
前言
變革最根本的問題就是改變人們的行為（John Kolter）。
這個世代最驚人的發現，是人類可以透過學習改變其內在態度，進而改變其外在生活觀點（John Williams）。
關於一隻羊與牧童的故事
有一隻羊不小心掉到了一口枯井裏，牧童慌忙找來村裏人來救，無奈枯井深不可測，說不定還有毒蛇的巢穴，沒有村民敢下去救，就算扔下繩子豬也不可能自己抓住讓村民扯上來。
大家一看全無辦法，只好決定放棄，各自回家了。
牧童心想，這破井害隻羊不要緊，要是哪天人掉下去可就糟了，還是把井填掉吧。於是找了把鏟子，一鍬一鍬往下填土。從日中幹到日落，幾乎要將井填滿了，忽然牧童發現，這隻羊正好好的站在土堆上呢，原來每次鏟土進去，羊就將泥土抖落到腳下，慢慢地，泥土越填越高，羊也離井口越來越近。這樣，羊最後竟然得救。
這個故事說明什麼
1.人們常說辦法總是人想出來的，但往往辦法是碰巧“做”出來的；
2.辦法並不總是青睞強勢群體，大人物做不到的事，小人物不一定做不到；
3.有時候潑泥土到你身上並不一定是害你，反而有可能是救你；
4.多爲別人考慮，先受益的往往是自己，而且回報還超出自己的預期。
為什麼進行組織變革
智慧資本與社會資本在組織績效的影響層面上，愈加明顯、益形重要。
知識逐漸成為競爭優勢的主要來源；透過組織學習，累積、轉換、創造知識，形成以知識為基礎的競爭優勢。
組織經營環境的快速變動已成常態。
組織經營階層與員工對於傳統的命令-控制典範，愈來愈不滿意；轉以人本的哲學經營企業，強調願景、意義、價值、社會責任等。
全球經營環境的競爭日趨激烈。
社會大眾對組織的要求和期望（如社會責任）愈來愈高。
組織或因出現問題、或因患有老化症、或導因於願景驅動，想以組織學習的方式，進行組織變革。
組織變革為什麼失敗
目標不明確，導致病急亂投醫，缺乏配套與整合。
為了短期利潤，犧牲長期的發展。
缺乏共同承諾，下面卻無動於衷。
心理恐慌，改革失去方寸。
缺少強而有利的變革團隊。
貿然採行超乎自己能力範圍的措施。
改革流於口號，未能貫徹始終。
組織變革
組織變革是機關或企業的組織結構或計劃在組織中所處地位之改變(Salamon,1981)。
組織進行變革時，會著重其外在關係與內在結構的組合。組織變革是指，組織結構有計劃的變遷，包括職位的增加、任務的重新安排、現職人員的更迭、預算的增減(Mosher,1967)。
組織變革是一種促進結構和過程(例如人際關係、角色)、人員(例如風格、技巧)和技術(例如更多的慣性、更多的挑戰)的變革和發展之方法(Fried & Brown,1974)。
綜合言之，組織變革的概念來自於組織行為學。組織行為理論把社會性的組織視為具有生命的有機體，組織變革是組織為追求生存及積極發展，對於不合時宜的組織結構及工作關係等進行有計劃的改變，以因應外在環境的改變，不斷進行局部或整體的調整。
影響組織變革的因素
個人因素方面：可能是因為變革會威脅到個人既得之利益，例如導致個人地位的降低、利益的減少。另外當變革與個人的習慣、價值觀、認知發生衝突時，也會引起個人對組織變革的抗拒。
群體因素方面：因變革可能會威脅到群體關係的改變，所以也會導致個人的抗拒感。當組織進行變革時，其工作或職務可能會被調換，所努力建立的社會關係網也會被改變，其可能必須重新面對新的群體關係。
組織因素方面：當組織結構、組織目標、組織政策、組織文化、既有權力的平衡關係、非正式組織體系等，不能與變革相配合時，也會不利於變革的進行。
組織變革管理模式
組織變革觀點
1.漸進的變革觀點
(1)人類理性的有限性；
(2)決策的政治性；
(3)決策是由社會互動中形成；
(4)現實政治是漸進的、交互調適的；
(5)互動取代分析，分析從屬於社會互動；
(6)漸次分析的合理性與可行性；
(7)兼顧理想和現實。
基進的變革觀點
當一個組織環境因為內部壓力與外在壓力形成危機，而既有價值體系無法維持統整、調適能力時，必須以一種全面否定、激進的態度進行改造。
激進的組織變革觀點，或許能夠在短期間免除組織環境的危機，而重新塑造出一套全新的組織價值觀與規範系統，不過，其中破壞力過大，況且價值體系的重建與轉化不可能立竿見影、一蹴可幾，甚至可能導致組織生活更大的危機。
組織變革層面
人員的變革。
技術的變革。
策略的變革。
流程的變革。
組織結構的變革。
文化與價值觀的變革。
組織變革中的領導者角色
引爆點領導
海豚式領導
願景與價值領導
催化領導
科技領導
政治領導
道德領導
有效組織變革－－變革建立在對於人性的了解上
在進行組織變革時，應採取循序漸進的方式，不可操之過急。
透過教育與溝通的方式，讓變革有關人員充分瞭解改革的目的、內容、執行方式與可能的結果，盡可能消除不必要的誤解，以降低執行上的抗拒。
讓變革相關人員參與討論，不僅能增加其對變革內容的瞭解，同時透過其自身的參與與意見提供，也能增加其對變革策略的規畫與執行上的認同感、歸屬感與支持，以降低不必要的抗拒。
管理者提供變革有關人員必要的支持與信心，在進行組織變革時，管理者可以透過一連串的教育或訓練方式，增加改革有關人員適應改革與接受改革後結果的能力，以增加其自信心。
管理者可以透過交涉與協議的方式，如提供變革相關人員精神及物質上的獎勵方式。
管理者透過道德與專業權威執行變革策略。
組織學習
假定－－組織學習乃是基於組織被視為是一社會行動實體的概念，它的三個假定：
其一，組織學習的集體心智是存在的；
其二，組織學習是組織成員之間相互調適的結果，所以，效果大於個人學習的總和；
其三，組織學習要能發生，不但組織中的個人或團隊要能透過對話或合作學習，分享彼此的信念、經驗、知識，更要將所學遍佈於組織之中(潘慧玲，2001；Lam & Punch,2000)
傳統科層組織的學習障礙
個人層次學習障礙
主要是個人信息處理過程的偏誤(負面認知)，非理性的信念使得既有的心智模式難以改變，如過度自信、合理化、投射、退化、補償作用等，而產生種種負面情緒。
團體層次學習障礙
主要是在團體中第一型使用理論所造成的種種讓組織的錯誤，無法被更正的行為。如防衛、争論、過度保護自己或他人、注重政治手腕、權力的競争、彼此不能信任、避開重要但敏感與威脅性議題、不鼓勵探詢等。
組織層次學習障礙
便是嵌入在組織策略、結構、流程、價值、規範、組織氛圍之中，難以改變的控制型組織文化的基本假定層次。
當一天和尚敲一天鐘，錯了嗎
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鍾”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鍾難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鍾雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沈迷的衆生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沈、悠遠。”
到底誰錯了
1.本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鍾”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。
2.工作標準是員工的行爲指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因爲缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。
3.員工承諾感是來自於對工作價值和目標的認同和肯定。
4. 工作環境要有激勵員工不斷學習和成長的機制。
組織學習循環
重新詮釋/理解
發現
文化假定/價值觀
注意
經驗
探究/關切
困境/驚奇
組織學習的意義
Argyris與Schon(1978)指出，組織學習是指組織扮演類似一種「溫度計」之角色，透過錯誤檢測與校正，促使組織能夠適應環境變遷，增進其效能。
Sandine(1996)則認為，組織學習是一種溝通現象，它涵蓋了集體思考、反思和對話的溝通歷程。
組織成員具備學習能力以適應變遷及減少內部阻力，其實是一種價值轉換的社會歷程與文化活動。
組織學習內涵
組織學習被視為是一種社會行動，一種溝通活動，一種知識的探究形式，一種文化更新歷程。
組織學習的類型
Agyris(1999)以組織中的成員不斷從事學習是組織文化變革所以成功成為可能，包括單循環學習(single-loop learning) 、雙循環學習(double-loop learning)與再學習(deutero learning) 。
單循環學習是一種內部調適的歷程，著眼於適應力的學習；
雙循環學習則是重新修正、檢視組織目標、規範、策略和組織意圖的關係，同時涉及組織外部環境的調適歷程；
再學習則是組織成員知識、能力和價值轉換的學習。
組織學習的層面
個人學習是組織革新、進步與發展的根本。個人學習指的是組織成員藉由教育、經驗或實驗取得知識。
團隊意指一種情感與感情的關係，一種人與人之間的連結關係，此一關係中，整體大於部分的總合。
一個成功的學習團隊所關注的興趣包括：界定團隊的身分、團隊任務的定位、創造願景、釐清團隊的目標與價值、接受挑戰、釐清策略、創造行動方案、自我修正與回饋、持續學習、激勵與更新(余佑蘭譯，2003：246-265)。
組織學習除了與個人學習相同，它是一種經驗與練習的認知過程，且必須將個體因為探究、學習而產生的發現、創造、發明、知識與經驗，以及針對錯誤所做的評鑑，崁入組織的記憶之中，以為日後行動的依據。
組織學習的特性
第一，從認知取向言之，個人學習是組織學習的必要條件，然而，組織學習不是個人學習的總和。
第二，組織學習強調組織知識的檢證，它是一種複雜的研究探索歷程，重視成員一起行動。
第三，組織學習依賴組織成員經驗、認知取向、以及能力的聯繫(Rait,1995)，是以組織成員之間的互動、調適、對話與分享勢必需要；同時，組織學習亦強調組織非正式文化與規範，以及正式組織中的權力關係網路。
第四，組織學習強調開放、支持與激勵的氣氛，以利於持續性的組織發展。因此，除了了解個體在組織生活中的認知過程之外，亦應該探討組織文化的影響力。
組織學習的基本要領
1.組織學習的過程是循序以進的：尋找著力點、蒐集資訊、整合資訊、增權賦能；
2.領導者的催化導引：激勵成員共同參與，建立認同感與歸屬感；
3.建立明確的、流暢的實踐歷程；
4.焦點放在組織成員學習團隊能力的晉升；
5.組織學習文化是以學習者為中心，兼顧組織特性；
6.營造願意變革的組織文化，對於流程改進、問題解決，不斷嘗試創新與反思修正；
7.提升組織成員對於工作意涵與理解並賦予期待，化解學習壓力。
學習型組織的意義
學習型組織是指一個組織能夠不斷學習，以及運用系統思考模式嘗試各種不同的問題解決方案，進而強化及擴充個人知識、經驗並改變整體組織行為，以增進組織的調適能力和革新能力。
學習型組織的基本假設
組織或系統是一種心物聯合構成的相對實體；
組織的目的植基於共享的願景；
個體能夠不斷地學習、自我精進；
人群關係的建立，在於團隊學習；
組織是在變革當中謀求出路。
學習型組織的五項修練
系統思考；
自我精進；
改善心智模式；
建立共用願景；
團隊學習。
組織進行標竿學習的步驟
判斷應該改善的地方，並且讓組織成員接受這個方案
建立有效的學習團隊
分析目前的情境
向良好的典範學習
開發新的解決方案
影響需要改善的領域
後續追蹤與創新
建立最佳實務
尋找最有效的組織學習策略與方法
建立組織學習最好的運作機制
在組織學習中建立各項實務工作的最佳執行方法
將各項最佳實務彙整儲存於組織記憶中
提升組織效能與組織成員的工作成就感
高信賴度組織
無論在何種工作狀況之下，都能夠確保結果穩定和進步的能力。
在此一組織中，每一組織成員都有機會建立專業技能、發現錯誤並進行修正，再將此一經驗套用在任何可能發生的、新的問題情境上面，以一套條理井然的方式調適因應與問題解決；
在組織實際運作過程中，由於各種不同成員、部門或團隊之間觀點、知識和能力的相互質疑、認識、澄清、交融，而維持一種微妙、複雜的平衡，因而激發持續不斷的學習和改進，據以實際、圓融而有效的改進實踐。
高信賴度組織的動因－－ 集體用心
組織環境中的團隊或個人都能認識與了解組織生活當中重要的事件與意義、注意錯誤的形成，並有共享的專業知識和自主性，以處理他們注意到的現象，謂之「集體用心」(collective mindfulness)。
集體用心的五大特質
1.緊盯錯誤：錯誤與成功息息相關，視僥倖為失敗(表示有潛在危險)，從錯誤中學習到最多的經驗。
2.反對簡化解讀，對「不知道」的事做更深入的了解。
3.維持組織運作的敏感度，每一組織成員清楚正在發生的事情、認識其中的意義，以及其投射出未來的可能出現狀況。
4.維持彈性。組織在出現危機時，能夠快速結合專業技術處理突發事件，展現出專業的問題解決能力，並且致力於如何預防與控管未來錯誤的發生。
5.流暢的決策架構：高信賴度組織強調「專業與經驗比位階更重要」，在面臨問題情境時，會授權給解決問題的關鍵成員；同時，讓團隊成員面對新的問題情境時所需要的處理能力提昇。
實踐社群
1.實踐社群(community of practice) 是一群人基於共同的價值觀或是共同願警，藉由持續的互動，分享利害與共的事情、共同的問題或熱情，以獲得更深入該領域的知識和專業
2.實踐社群也就是學習社群，藉由社群成員及各種社群的彼此互動，組織得以達到知識與學習分享的效果，同時社群的活動與互動，往往是組織知識創造的一項來源。
(1)實踐社群中的成員藉由互動會分享資訊、看法和建議，幫助彼此解決問題，他們討論各自的情況、期待和需求，思考共同的議題，探索想法，合作無間。他們也可能創造工具、標準、共通的設計、工作手冊或其他文件，或者只是發展出一種他們共享的內隱知識。
(2)他們累積知識，因為發現共同學習的價值，而非正式地結合在一起。這種價值不只對工作有用，知道同僚們瞭解彼此的看法，歸屬於某個有趣的團體，也增加了個人的滿足感。
(3)他們針對主題所發展出的獨特看法、共同的知識、實務和方法也會與日俱增。他們也會發展個人關係，建立互動的方式，甚至發展出認同感，變成實踐社群。
實踐社群與興趣社團之比較
有機地演化及結束
取得資訊，志同道合的感覺
任何有興趣的人
被告知
興趣社團
有機地演化及結束
熱情、承諾對團體和專業知識認同
自己根據專知識或主題的熱情來選擇
創造、拓展、交換知識，發展個人能力
實踐社群
存在時間
凝聚因素
成員
目標
實踐社群的價值
連結不同地區的專業知識以及個別專業人士；
診斷並解決那些跨團隊而且不斷出現的企業問題；
分析相關知識來源，以解釋何以承擔類似任務的單位，卻有不同績效，並努力每個單位都達到最高的標準；
在類似的知識領域裡，連結並協調個別的活動和創新。
創造人與人間的親和關係，追求共同興趣與歸屬感， 激發探索精神，以及賦予成員的專業自信和認同。
結論
組織變革成功與否決定了組織是否成功。
要能擁抱變革並與變革為友;培養變革與管理的能力。
讓學習、分享、對話成為一種生活方式、一種世界觀。
學習、學習、再學習。
航向藍海－－願景+思考+創意+行動。
