集团授权管理业务流程
一、 业务目标
1 战略目标
规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司
战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利
益。
2 经营目标
保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。
采用合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵
活性，增强组织决策的效率和水平。
授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。
3 财务目标
授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本，
为更好的实现企业财务目标提供保障。
4 合规目标
授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部
规章制度。
二、 业务风险
1 战略风险
公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权
过度、授权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战
略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。
2 经营风险
授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增强团队合力。
授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱
公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，
降低组织决策的效率和水平。
授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司
管理人员缺乏后备力量。
3 财务风险
授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，
危害企业财务目标的实现。
4 合规风险
授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章
制度的规定，受到处罚。
三、 业务流程步骤与控制点
1 授权体系的建立及批准
公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下
设办公室，与人事部合署办公，人事部负责人任办公室主任，
负责日常工作。
授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，
授权管理领导小组直接向董事会负责。
授权管理领导小组的责任是建立全公司有效的授权体系，目
标是做到人尽其才，减少资源浪费，在让员工承担起责任的
同时，又可以有效激励员工，既能培养员工，又可以让员工
拥有成就感。
授权管理领导小组根据公司中长期发展规划和公司管理现
状，对公司各部门、各岗位进行调查研究，提出行之有效的
公司授权体系建设框架。
公司应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整公司的授权
体系。
公司的授权体系必须与公司的战略发展始终保持完美匹配。
公司的授权体系必须在适应公司发展的范围内进行调整，调
整必须应适度进行，调整的方向应和企业的战略发展需要相
呼应，适应公司的营运状况，以充分发挥整体和个人的优势，
获得更多的收益。
授权体系的建立应遵循的原则有：
统一指挥原则，在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、
一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无
所适从，造成指挥的混乱。
逐级授权原则，公司内部的授权，应从最高层组织开始，自
上而下地逐级授权，直至最低层组织，不能越级授权。
职权明确原则，公司各个组织层次的职权，包括已授出去和
未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布
于众。
职权与职责相对称原则，职权是执行任务的权力，职责则是
完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负
有相应的职责。
例外处理原则，在一般情况下依据已有的规定由各级组织行
使自己的职权和履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况
下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保持稳定
性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
职权绝对性原则，公司内部的上级组织职权授给下级之后，
并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权
给下级人员而就对上级组织不承担责任。上级人员对下级人
员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权
绝对性原则。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的
权利。
根据公司的发展情况，至少每五年授权管理领导小组应在调
查研究的基础上，遵循以上原则，拟订公司授权体系建立
（调整）初稿，报总经理审查。
授权体系建立初稿至少应包括目前公司授权概况、存在的问
题和不足、调查中收集到的意见和建议、体系的建立对公司
发展的影响、体系框架建议、体系风险分析等。
授权体系调整初稿至少应包括目前公司授权体系概况、运转
情况及暴露出的问题、调查中收集到的意见和建议、体系对
公司发展的影响、对体系的调整建议、调整风险分析等。
总经理对初稿进行审定，提出修订意见由授权管理领导小组
修订，总经理对修订后初稿签署审核意见，报董事会审议。
董事会召集公司相关人员，必要时外聘专业人员对初稿进行
评审，评审过程中授权管理领导小组全体人员参加，根据评
审意见进行修改，董事会对评审后的初稿予以审议。
授权管理领导小组以董事会批准的授权体系建立（调整）方
案为依据具体负责公司授权体系的建立（调整）。
各分（子）公司应参照公司授权体系，组建相应机构，负责
自身授权体系的建设，授权体系建立（调整）方案应报公司
授权管理领导小组批准后执行。
各级人事管理部门负责制定新的部门（岗位）职责，按照人
事管理制度，进行人员调整。
2 授权计划的编制及审批
授权是有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。公
司各职能部门（公司各部室、分公司各科室、车间各职能组、
子公司各行管部门）每年年末，根据次年工作安排和目标，
编制各部门（岗位）年度授权计划，交部门负责人审定后，
报授权管理领导小组（或相应机构）审批。
年度授权计划至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授
权范围、责任和权限、对被授权人的检查与指导、特殊情况
的处理、授权风险等。
年度授权的编制，应从最高层组织开始，自上而下地逐级编
制，直至到基层管理部门，不能越权授权。授权计划编制过
程中，上级部门应及时与下级部门沟通，共同研究授权事宜，
在本级授权得到批准的情况下，指导下级部门授权计划的编
制。
授权的编制过程中，被授权人的确定必须建立在对其日常考
察、评价的基础上，由于授权者与被授权者的关系都是建立
在彼此信赖的基础上，品德操守是所有信赖条件中不可缺少
的一项。
授权应向对公司各岗位后备人才倾斜，让其接受锻炼，以利
于公司梯队人才的培养。
为保证公司各层管理部门授权计划如期编制完成，编制过程
中，可根据上级部门负责人审定后计划作为下级编制授权计
划的依据，如出现上级部门批准后计划有所调整的，下级部
门进行相应调整。
授权管理领导小组（或相应机构）召集部门负责人等相关人
员，对各部门授权计划进行评议、调整后予以审批。
授权管理领导小组（或相应机构）对部门授权计划汇总、整
理，对照上级单位所给予授权，逐项核对，对部门授权计划
不合理的，要坚决调整，应杜绝人为限制授权的情况发生。
对授权计划审批过程中，要对权利进行制约和平衡，保证授
权不失控，责权利相互结合。
授权风险评价是审批的重点，要注意授权是否适当，被授权
人有无承担风险的意识和责任，授权可能给公司造成的损失。
授权计划批准后，将作为各部门年度权限分配的依据，各部
门应按计划编制权责划分表。授权计划执行过程中，如有调
整，应提交授权调整报告，说明调整理由和影响，报批准机
关审批。
授权应采取正式的形式，由部门负责人签署授权书，并将授
权结果汇总列表，以正式文件的形式下发部门内每位员工及
相关部门。
3 授权的日常管理
授权人应向被授权人移交履行职务所必须的资料并提供相
应的条件。
公司成立后备人才考察组定期进行考察、测评、分析，确定
其作为公司的某些职位（岗位）后备人才。
每一高级、副高级管理职位排列 1—2 名后备人才，每一中
级管理职位排列 2—3 名后备人才，每一中层管理职位排列
3—4名后备人才。
对后备人才，各级人事管理部门负责定向收集有关材料，如
履历、在公司中的职位、个人发展计划、业绩总结等。
公司必须通过建立完善的授权管理体系而非采取个人行为，
通过其加强授权后的风险控制。
公司通过建立战略指导下的绩效管理体系，并经过充分的沟
通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与
战略发展一致的方向上营运。
绩效管理是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效
管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的公司能保持在既定
战略上发展。
对授权下的绩效管理不能只采取简单的控制授权，不但要对
被授权人清晰的描述职权范围，而且要通过有效的指导，使
他们知道如何行使职权，并根据被授权人的管理经验来进行
量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出
相对的决定。
授权人不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇
报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。
授权人通过良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对被授
权人的工作提出方向性建议，不能事必躬亲，以利于取得被
授权人更多的信任和支持。
授权人授权后不能放任不管，应制定相对的紧急应变计划，
采取减少风险的措施，防患于未然。
授权人要密切注意风险发生的可能性，应尽可能预测被授权
者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急
措施，定期检查各项风险的发生机率。
授权人应合理采用例外管理，视情况来采用例外管理。
授权人在公司授权体系框架下建立关键的风险控制指标，在
确认授权的关键风险控制因素后，如预定的时间或者具体的
预算管理限制，有效地制约和监控被授权者的行为。
4 授权的监督与检查
授权的实施情况由各级授权管理领导小组（或相应机构）日
常监督，也可委派各级人事管理部门具体执行。
审计监察室应当每半年对授权情况进行一次专项审计，并将
审计报告报送董事会，同时抄送监事会及总经理。
独立董事有权对授权情况进行检查。
监事会有权对授权情况进行检查。
授权管理领导小组应当在每个年度结束后全面对授权计划、
实施情况进行核查，并向董事会报告。
各级授权管理领导小组（或相应机构）对授权管理实施按月
检查、按年考核，提出考核建议并进行考评。
四、 相关制度目录
1 股份有限公司公司章程（管理制度汇编[一]P1-P34）
2 股份有限公司公司人事管理制度（管理制度汇编[一]P172-P177）
五、 主要控制点相关资料
1 授权计划
2 授权汇总表
3 责权划分表
4 授权计划调整报告
5 授权指导意见
6 授权实施检查记录
六、授权管理业务流程表
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
1授权体系的建立及批准
1 规范公司授
权管理运作机
制，提高公司
运作效率，保
证公司战略目
标和经营目标
的实现，维护
公司整体形象
和投资者利益。
公司授权管理机制
不健全，出现授权
混乱、重复授权、
授权过度、授权失
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
公司成立以公司董事长任组
长的授权管理领导小组，小组下
设办公室，与人事部合署办公，
人事部负责人任办公室主任，负
责日常工作。
2 保证授权体
系规范，能有
效激励公司员
工，增强团队
合力。
公司授权管理机制
不健全，出现授权
混乱、重复授权、
授权过度、授权失
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
授权管理领导小组负责公司
授权体系的规划、建设、调整，
授权管理领导小组直接向董事会
负责。
检查授权
管理领导
小组工作
情况
3 采用合理的
授权增强公司
竞争力，不断
创新和增强企
业的灵活性，
增强组织决策
的效率和水平。
授权体系过于保守，
不能有效激励公司
员工，增强团队合
力。
授权管理领导小组的责任是
建立全公司有效的授权体系，目
标是做到人尽其才，减少资源浪
费，在让员工承担起责任的同时，
又可以有效激励员工，既能培养
员工，又可以让员工拥有成就感。
4 授权体系能
保证公司人才
储备，有利于
人才梯队建设。
公司授权管理机制
不健全，出现授权
混乱、重复授权、
授权过度、授权失
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
授权管理领导小组根据公司
中长期发展规划和公司管理现状，
对公司各部门、各岗位进行调查
研究，提出行之有效的公司授权
体系建设框架。
检查公司
授权体系
建设框架
5 授权体系的
建立，能有效
提高公司工作
效率，降低运
行成本，为更
好的实现企业
公司授权管理机制
不健全，出现授权
混乱、重复授权、
授权过度、授权失
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
公司应该根据不同发展阶段
的战略需求，来调整公司的授权
体系。
检查授权
体系是否
适合公司
发展
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
财务目标提供
保障。
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
6 授权体系的
建立、执行必
须符合国家法
律、法规和公
司内部规章制
度。(风险 )
公司的授权体系必须与公
司的战略发展始终保持完美匹配。
公司的授权体系必须在适
应公司发展的范围内进行调整，
调整必须应适度进行，调整的方
向应和企业的战略发展需要相呼
应，适应公司的营运状况，以充
分发挥整体和个人的优势，获得
更多的收益。
授权体系不合理，
造成公司工作效率
低下，管理成本增
大，危害企业财务
目标的实现。
授权体系的建立应遵循的原
则有：
检查授权
体系的建
立是否遵
循原则
统一指挥原则，在授权过程
中，要坚持一人只对一人负责、
一人向一人汇报工作的原则，不
能多头领导，以免使下级无所适
从，造成指挥的混乱。
逐级授权原则，公司内部的
授权，应从最高层组织开始，自
上而下地逐级授权，直至最低层
组织，不能越级授权。
职权明确原则，公司各个组
织层次的职权，包括已授出去和
未授出去的职权，都必须非常明
确，最好采用书面形式公布于众。
职权与职责相对称原则，职
权是执行任务的权力，职责则是
完成任务的义务，两者必须相称。
行使职权的同时就应当负有相应
的职责。
例外处理原则，在一般情况
下依据已有的规定由各级组织行
使自己的职权和履行自己的职责。
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
但是，在例外的特殊情况下，可
由上级来处理意外出现的问题。
这样，既能保持稳定性的正常管
理工作，又能应付特殊性的例外
管理工作。
职权绝对性原则，公司内部
的上级组织职权授给下级之后，
并不减轻上级组织的责任。没有
一个上级人员能够因为授权给下
级人员而就对上级组织不承担责
任。上级人员对下级人员的行为
是负责任的。这种责任的绝对性，
就要求遵循职权绝对性原则。上
级虽然授权给下级，但又保留着
收回授权的权利。
授权不当或授权手
段、方式不合理，
造成公司损失，将
削弱公司竞争力，
不利于企业不断创
新发展和企业灵活
性的增强，降低组
织决策的效率和水
平。
根据公司的发展情况，至少每
五年授权管理领导小组应在调查
研究的基础上，遵循以上原则，
拟订公司授权体系建立（调整）
初稿，报总经理审查。
检查公司
授权体系
建立（调
整）初稿
授权体系建立初稿至少应
包括目前公司授权概况、存在的
问题和不足、调查中收集到的意
见和建议、体系的建立对公司发
展的影响、体系框架建议、体系
风险分析等。
授权体系调整初稿至少应
包括目前公司授权体系概况、运
转情况及暴露出的问题、调查中
收集到的意见和建议、体系对公
司发展的影响、对体系的调整建
议、调整风险分析等。
授权不当或授权手
段、方式不合理，
造成公司损失，将
削弱公司竞争力，
不利于企业不断创
新发展和企业灵活
总经理对初稿进行审定，提出
修订意见由授权管理领导小组修
订，总经理对修订后初稿签署审
核意见，报董事会审议。
检查修订
后的初稿
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
性的增强，降低组
织决策的效率和水
平。
授权体系不合理，
造成公司工作效率
低下，管理成本增
大，危害企业财务
目标的实现。
董事会召集公司相关人员，必
要时外聘专业人员对初稿进行评
审，评审过程中授权管理领导小
组全体人员参加，根据评审意见
进行修改，董事会对评审后的初
稿予以审议。
检查董事
会对评审
后的初稿
予以审议
的意见
授权体系不合理，
造成公司工作效率
低下，管理成本增
大，危害企业财务
目标的实现。
授权管理领导小组以董事会
批准的授权体系建立（调整）方
案为依据具体负责公司授权体系
的建立（调整）。
检查授权
体系建立
（调整）
方案
授权体系不合理，
造成公司工作效率
低下，管理成本增
大，危害企业财务
目标的实现。
各分（子）公司应参照公司
授权体系，组建相应机构，负责
自身授权体系的建设，授权体系
建立（调整）方案应报公司授权
管理领导小组批准后执行。
检查各分
（子）公
司授权体
系 建 立
（调整）
方案是否
报公司授
权管理领
导小组批
准后执行
公司授权管理机制
不健全，出现授权
混乱、重复授权、
授权过度、授权失
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
各级人事管理部门负责制定
新的部门（岗位）职责，按照人
事管理制度，进行人员调整。
检查各级
人事管理
部门是否
及时制定
新的部门
（岗位）
职责
2 授权计划的编制及审批
授权不当或授权手
段、方式不合理，
造成公司损失，将
削弱公司竞争力，
不利于企业不断创
新发展和企业灵活
性的增强，降低组
织决策的效率和水
授权是有计划有组织地分担
责任，需要认真地进行安排。公
司各职能部门（公司各部室、分
公司各科室、车间各职能组、子
公司各行管部门）每年年末，根
据次年工作安排和目标，编制各
部门（岗位）年度授权计划，交
部门负责人审定后，报授权管理
检查年度
授权计划
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
平。 领导小组（或相应机构）审批。
年度授权计划至少应包括
授权人、被授权人、授权事项、
授权范围、责任和权限、对被授
权人的检查与指导、特殊情况的
处理、授权风险等。
年度授权的编制，应从最高
层组织开始，自上而下地逐级编
制，直至到基层管理部门，不能
越权授权。授权计划编制过程中，
上级部门应及时与下级部门沟通，
共同研究授权事宜，在本级授权
得到批准的情况下，指导下级部
门授权计划的编制。
授权的编制过程中，被授权
人的确定必须建立在对其日常考
察、评价的基础上，由于授权者
与被授权者的关系都是建立在彼
此信赖的基础上，品德操守是所
有信赖条件中不可缺少的一项。
授权应向对公司各岗位后
备人才倾斜，让其接受锻炼，以
利于公司梯队人才的培养。
为保证公司各层管理部门
授权计划如期编制完成，编制过
程中，可根据上级部门负责人审
定后计划作为下级编制授权计划
的依据，如出现上级部门批准后
计划有所调整的，下级部门进行
相应调整。
授权不当或授权手
段、方式不合理，
造成公司损失，将
削弱公司竞争力，
不利于企业不断创
新发展和企业灵活
性的增强，降低组
织决策的效率和水
平。
授权管理领导小组（或相应机
构）召集部门负责人等相关人员，
对各部门授权计划进行评议、调
整后予以审批。
检查授权
计划的审
批情况
授权管理领导小组（或相应
机构）对部门授权计划汇总、整
理，对照上级单位所给予授权，
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
逐项核对，对部门授权计划不合
理的，要坚决调整，应杜绝人为
限制授权的情况发生。
对授权计划审批过程中，要
对权利进行制约和平衡，保证授
权不失控，责权利相互结合。
授权风险评价是审批的重
点，要注意授权是否适当，被授
权人有无承担风险的意识和责任，
授权可能给公司造成的损失。
授权不当或授权手
段、方式不合理，
造成公司损失，将
削弱公司竞争力，
不利于企业不断创
新发展和企业灵活
性的增强，降低组
织决策的效率和水
平。
授权计划批准后，将作为各部
门年度权限分配的依据，各部门
应按计划编制权责划分表。授权
计划执行过程中，如有调整，应
提交授权调整报告，说明调整理
由和影响，报批准机关审批。
检查权责
划分表
授权体系过于保守，
不能有效激励公司
员工，增强团队合
力。
授权应采取正式的形式，由部
门负责人签署授权书，并将授权
结果汇总列表，以正式文件的形
式下发部门内每位员工及相关部
门。
检查授权
结果汇总
表
3 授权的日常管理
授权制度执行不彻
底，无法为公司提
供人才储备，造成
公司管理人员缺乏
后备力量。
授权人应向被授权人移交履
行职务所必须的资料及条件。
检查被授
权人是否
顺利履行
职务
授权制度执行不彻
底，无法为公司提
供人才储备，造成
公司管理人员缺乏
后备力量。
公司成立后备人才考察组定
期进行考察、测评、分析，确定
其作为公司的某些职位（岗位）
后备人才。
检查公司
后备人才
管理资料
每一高级、副高级管理职位
排列 1—2名后备人才，每一中级
管理职位排列 2—3名后备人才，
每一中层管理职位排列 3—4 名
后备人才。
对后备人才，各级人事管理
部门负责定向收集有关材料，如
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
履历、在公司中的职位、个人发
展计划、业绩总结等。
授权体系过于保守，
不能有效激励公司
员工，增强团队合
力。
公司必须通过建立完善的授
权管理体系而非采取个人行为，
通过其加强授权后的风险控制。
检查授权
管理体系
是否能加
强授权后
的风险控
制
授权体系不合理，
造成公司工作效率
低下，管理成本增
大，危害企业财务
目标的实现。
公司通过建立战略指导下的
绩效管理体系，并经过充分的沟
通，加强对授权下经营的控制，
保证授权下的部门都能在与战略
发展一致的方向上营运。
检查绩效
管理体系
的建设、
运行情况
绩效管理是在战略性绩效
考核指标设立后，不断地通过绩
效管理沟通，阶段性的评估来保
证授权后的公司能保持在既定战
略上发展。
对授权下的绩效管理不能
只采取简单的控制授权，不但要
对被授权人清晰的描述职权范围，
而且要通过有效的指导，使他们
知道如何行使职权，并根据被授
权人的管理经验来进行量身订做
的适度授权，同时要鼓励所有的
被授权者自己做出相对的决定。
授权制度执行不彻
底，无法为公司提
供人才储备，造成
公司管理人员缺乏
后备力量。
授权人不能随便干涉被授权
者的决定，而是通过定期书面汇
报，当面讨论和直接观察来进行
经营的指导与监控。
检查被授
权者定期
书面汇报
授权人通过良好的绩效沟
通来传递企业的价值观及对被授
权人的工作提出方向性建议，不
能事必躬亲，以利于取得被授权
人更多的信任和支持。
授权体系不合理，
造成公司工作效率
低下，管理成本增
大，危害企业财务
目标的实现。
授权人授权后不能放任不管，
应制定相对的紧急应变计划，采
取减少风险的措施，防患于未然。
检查紧急
应变计划
授权人要密切注意风险发
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
生的可能性，应尽可能预测被授
权者可能遇到的各种问题，列出
所有可能发生的风险以及应急措
施，定期检查各项风险的发生机
率。
授权体系不合理，
造成公司工作效率
低下，管理成本增
大，危害企业财务
目标的实现。
授权人应合理采用例外管理，
视情况来采用例外管理。
检查授权
人必要时
是否合理
采用例外
管理
授权不当或授权手
段、方式不合理，
造成公司损失，将
削弱公司竞争力，
不利于企业不断创
新发展和企业灵活
性的增强，降低组
织决策的效率和水
平。
授权人在公司授权体系框架
下建立关键的风险控制指标，在
确认授权的关键风险控制因素后，
如预定的时间或者具体的预算管
理限制，有效地制约和监控被授
权者的行为。
检查是否
有效地制
约和监控
被授权者
的行为
4 授权的监督与检查
公司授权管理机制
不健全，出现授权
混乱、重复授权、
授权过度、授权失
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
授权的实施情况由各级授权
管理领导小组（或相应机构）日
常监督，也可委派各级人事管理
部门具体执行。
检查授权
的日常监
督是否有
效
授权体系的建立、
执行违反国家法律、
法规和公司内部规
章制度的规定，受
到处罚。
审计监察室应当每半年对授
权情况进行一次专项审计，并将
审计报告报送董事会，同时抄送
监事会及总经理。
检查专项
审计审计
报告
独立董事有权对授权情况进
行检查。
监事会有权对授权情况进行
检查。
授权体系的建立、
执行违反国家法律、
法规和公司内部规
章制度的规定，受
授权管理领导小组应当在每
个年度结束后全面对授权计划、
实施情况进行核查，并向董事会
报告。
检查授权
管理领导
小组对授
权计划、
业务目标 业务风险 控制点 监督检查
不相容职
务/岗位
授权及
要求
到处罚。 实施情况
核查报告
授权体系的建立、
执行违反国家法律、
法规和公司内部规
章制度的规定，受
到处罚。
各级授权管理领导小组（或相
应机构）对授权管理实施按月检
查、按年考核，提出考核建议并
进行考评。
检查对授
权管理实
施考评是
否按照规
定执行
七、授权管理业务流程图
授权管理业务流程（一）
各级人事
管理部门
总经理 董事会 分（子）公司
授权管理
领导小组
1、负责公司授权
体系的规划、建
设、调整
2、根据公司中长
期发展规划和公司
管理现状，对公司
各部门、各岗位进
行调查研究
公司授权体系建
设框架
3、根据不同发展
阶段的战略需
求，来调整公司
的授权体系
4、根据公司的发
展情况，至少每五
年对公司授权体系
进行调查研究
公司授权体系建
立（调整）初稿
公司授权体系建
立（调整）初稿
5、审查、审定
修订意见7、修订
8、对修订后初稿
签署审核意见，报
董事会审议
公司授权体系建立
（调整）修订稿
9、召集公司相关
人员对初稿进行评
审
10、修订
评审意见
11、对评审后的初
稿予以审议
授权体系建立
（调整）方案
12、以董事会批准的
授权体系建立（调
整）方案为依据具体
负责公司授权体系的
建立（调整）
13、应参照公司授
权体系，组建相应
机构，负责自身授
权体系的建设，授
权体系建立（调
整）方案应报公司
授权管理领导小组
批准后执行
14、制定新的部门
（岗位）职责，按
照人事管理制度，
进行人员调整
阶
段
授
权
的
提
出
和
审
批
★
★
★
★
★
★
★
授权管理业务流程（二）
（分）公司
各职能部门
授权管理领导小
组(或相应机构)
审批部门 被授权人授权人
1、每年年末，根
据次年工作安排和
目标，编制各部门
（岗位）年度授权
计划
部门（岗位）年
度授权计划
2、部门负责人审
定
3、召集部门负责
人等相关人员，对
各部门授权计划进
行评议、调整
4、审批
授权计划批
5、按计划编制权
责划分表
权责划分表
9、授权计划执行
过程中，如有调
整，应提交授权调
整报告
授权调整报告
6、部门负责人签
署授权书
7、将授权结果汇
总列表
8、以正式文件的
形式下发部门内每
位员工及相关部门
授权文件
1、向被授权人移
交履行职务所必须
的资料及条件
资料/条件
6、后备人才考察
组考察、测评、分
析，确定其作为公
司的某些职位（岗
位）后备人才
8、建立完善的授
权管理体系，通过
其加强授权后的风
险控制
7、建立战略指导
下的绩效管理体系
3、不能随便干涉
被授权者的决定
4、直接观察来进
行指导与监控
5、制定相对的紧
急应变计划
2、履行被授权职
务
履行被授权职务
情况报告(定期)
履行被授权职务
情况报告(定期)
9、采取减少风险
的措施
10、合理采用例外
管理法，视情况来
采用例外管理
阶
段
授
权
计
划
的
编
制
及
审
批
授
权
的
日
常
管
理
★
★
★
★
★
★ ★
授权管理业务流程（三）
授权管理
领导小组
审计监察室 相关单位董事会 独立董事/监事会
2、对授权进行全
过程、全方位的
监督
5、每半年对授权
情况进行一次专项
审计
专项审计报告 专项审计报告
6、抄送监事会及
总经理
1、授权运行、管
理过程
3、对授权进行监
督
7、对授权管理实
施按月检查、按
年考核，提出考
核建议并进行考
评
4、每个年度结束
后全面对授权计
划、实施情况进
行核查
授权核查报告
授权核查报告
阶
段
授
权
的
监
督
与
检
查
★
★
★
★
