营运资本管理
第一节 营运资本
一、定义
毛营运资本：公司流动资产总额。
净营运资本：公司流动资产减去流动负债的净额。
二、构成
现 金
等于 包括 短期投资
毛营运资本 流动资产 应收款
预付款
存货
减去
短期借款
应付款 流动负债 净营运资本
预收货款 包括
应付票据
应付税金
三、现金与存货、应收款、应付款的关系
通常，现金与存货、应收款、应付款有如下关系：
现金净流量
= 净利润＋折旧＋应付帐款增加值－应收帐款增加值－存货增加值
因此，存货、应收款、应付款与现金的关系是很密切的。存货的增加扩大
了现金的支出，而应收帐款的增加，减少现金的流入。
存货
反向影响
现金
反向影响 正向影响
应收款 应付款
四、举例
某公司在 2001 年 2 月 28 日的营运资本情况如下：公司的现金与银行存
款 200 万元，短期投资 50 万元，应收款为 60 万元，存货为 500 万元；短期
借款为 400 万元，应付款为 100 万元，应付税金为 20 万元。
该公司的毛营运资本等于该公司的流动资产总额，为 810 万
（200+50+60+500），净营运资本为公司流动资产减去公司的流动负债的净
额，为 290 万元（810—520）。
第二节 存货管理
一、存货的基本概念
1、存货的类型：
存货依据其形态和在生产经营中的地位不同，分为在途存货和库房中的存
货。
在途存货，指在供应商处已经订购，供应商尚未交付或尚未到达的货物。
库房中的存货包括原材料、在制品、产成品、备品等不同类别。
2、中间需求与最终需求
中间需求是指产品经销商对供货商的订货需求。
最终需求是指产品的实际用户对该产品的需求。
3、存货的作用：
用于周转
当生产量或订货量是每次一批而不是每次一件时，在每次生产和订货之间
需要一定的存货用于生产和经营的需要。这种存货就是用于周转的存货。按
批量进行生产和订货的主要原因是为了获得生产的规模经济性（降低生产的
设置成本或设备调整成本）或订货的规模经济性（减少订货成本和得到数量
折扣）
例：某销售企业每天销售 A 产品 20 件，每次订货数量为 400 件。显然，
在 A 产品的两批订货到达之间存在着一定的存货，这些存货就属于周转性存
货。
确保安全运营
安全存货又称缓冲存货，指生产者或销售者为应付需求和供给的波动，防
止缺货造成的损失而设置的一定数量的存货。安全存货的数量与需求与供给
的稳定性程度和企业要求达到的顾客服务水平相关联。
用于某种预期。由于需求或采购的季节性，或预期产品需求或材料供给可
能发生大的变化而建立的存货。
4、存货的成本：
存货成本是指取得或生产存货和为保持存货正常状态而发生的各种费用。
存货成本包括生产（购置成本），保管成本，订货成本和短缺成本。
生产（购置）成本。企业购买或生产存货所发生的成本。
保管成本。企业为保管存货所发生的成本。如为存货占用的资金的机会成
本；存货在保管期间发生的损坏损失，贬值损失；存货保管人员的人工费用；
存货库房占用费用；为使存货保持正常的使用功能而发生的保管费用等。
订货成本。每批订货所需发生的各种费用。如为订货发生的差旅费，谈判
费用，签约费用等等。订货成本往往与订货的数量相关不大。
短缺成本。因存货不足而造成的损失。如因缺货不能向顾客供货而减少的
销售收入和销售利润；因不能及时供货而造成的顾客的长期流失，等等。
5、存货过多的弊端：
存货除会发生上述成本（显性成本）外，还会产生一些其他方面的弊端。
举例。以代理商为例，这些弊端主要有:
1、在供应商降低老产品价格时，经销商手中过多的存货将不得不按照降
价后的价格销售，造成损失。
2、在供应商的产品更新换代时，经销商手中过多的老产品存货的销售将
遇到困难。
3、经销商手中过多的产品存货还可能造成生产厂商对市场需求状况的错
误判断。
4、掩盖经销商市场预测，经营管理中存在的某些问题。
二、存货管理的关键环节
存货管理的关键环节主要表现在以下几个方面：
1、销售预测。准确的销售预测（需求量预测）是存货管理中最为重要的
一环，相对准确的销售预测，是确保存货不超过合理数量的基础。
2、数字统计。数字统计是对现有各种存货数量的统计。只有统计数字准
确全面，管理者才能对实际存货状况做到“心中有数”，为确定合理的订货量
和订货时机提供依据。
3、确定订货量与订货时点。合理的订货数量和订货时点有助于减少存货
成本。
4、有效的沟通。生产商、分销商和零售商之间的有效沟通可以使各方对
市场需求和产品供应状况有全面清晰的了解，从而有效的控制存货。
存货管理的关键环节可由下图表示：
销售量预测 存货数据统计 订货量与订货点确定
有效的沟通
生产商 分销商 零售商
三、存货数量统计与销售量预测
准确及时地掌握存货数据，是搞好存货管理的基础。
销售预测的方法很多，有些销售预测需要用到较复杂的数学方法，其中多
因素分析方法是比较常用的一种。
考虑的因素有：上年同月销售量、上月销售量、新产品引入对现有产品销
售的影响、相关产品对销售的影响、促销活动（如广告宣传）对销售的影响、
营业扩展（如新开辟服务区域）对销售的影响等。
四、确定订货数量与订货时点－－存货管理模型与方法
（一）定量订货模型（订货点订货法）
定量订货是指在存货量下降到一定数量时，发出订货指令，根据需要订购
适当数量的货物以补充库存。如有可能，这一订货量将选择为经济订货批量。
1、基本模型
定量订货的基本模型如下图所示:
最大存货
订货点
该模型所描述的系统为固定订货量系统，其主要特点是每次订货量相同，
订货点相同，需求率固定，一次性到货。
由图可见，该系统的最大存货量 Q，最小存货量为 0，不存在缺货，存货
按固定的速率减少。当存货降到订货点时，就按固定的订货量 Q 发出订货通
知，经过一固定的交货期（又称为订货提前期）后，新的一批订货恰好在存
货下降为 0 时到达。
2、经济订货批量
经济订货批量是指在考虑生产（购置）成本，保管成本和订货成本（不考
虑短缺成本）的情况下，使总存货成本最低的订货批量。
总存货成本=订货次数×订货成本＋平均存货×保管成本＋总需求量×生产
（购置）成本
本单位存货期间内保管成
每次订货费用期间内总需求量
经济订货批量
2
例：某企业预计某型号产品年需求量为 3600 台，设每次订货成本为 500
元，产品购置成本每台 600 元，每件产品每年保管成本 10 元，则其经济订货
批量为：
例：续前例，设每次订货的交货期为 30 天，根据定量订货模型求订货点。
由前例可知，该产品日均需求量为 10 台（3600 台/360 天），由于交货期
为 30 天，为保证交货期内的销售，订货点应选为 10 台*30=300 台。每次订
货量为经济订货批量 600 台。
3、安全存货与订货点
由于实际经营活动中商品的供给和需求是不确定的，为防止因供给和需求
的波动导致的存货短缺，企业总要保留一定的超出平均需求量的存货，此即
为安全存货。
安全存货的高低与以下几个因素有关：
需求与供给的稳定性。需求与供给的稳定性高，安全存货就低；反之，安
全存货就高；
短缺成本的高低。缺货造成的损失越大，短缺成本越高，安全存货越高；
反之，安全存货就低；
保有安全存货的成本高低。保有安全存货的成本越高，安全存货越低；反
之，安全存货就高；服务水平的高低。服务水平是指发生缺货可能性的大小。
发生缺货的可能性越小，服务水平越高。要求的服务水平越高，安全存货越
高，反之，安全存货就低。
考虑安全存货后的定量订货模型的订货点为交货期平均需求量加上安全
存货的数量。如前例中若企业任务需要保持 200 台的安全存货，则订货点由
原来的 300 台变为 500 台。
最大存货
订货点
交货期
（二）定期订货模型
台经济订货批量 600
10
50036002
定期订货是指订货者事先确定订货的时间和固定的间隔期，在订货期
来临时盘查存货状况，根据需要补充存货，使之达到目标存货水平。与
定期订货相对应的存货盘存系统为定期盘存系统。
定期订货模型如下图所示：
目标存货
交货期
订货时点
定期订货模型所描述的系统也称固定订货间隔期系统。这是以时间为基础
的存货管理模型，当订货到达时，系统的存货达到最高水平，然后逐渐减少，
每结果一个固定的时间间隔（订货间隔期），企业盘查存货状况，发出一次
订货通知，经过交货期后，存货再次恢复到目标存货水平。
（三）定量订货模型与定期订货模型的比较
特征 定量订货模型 定期订货模型
订货量 经济订货批量，常数 最大存货 – 剩余存货，变量
订货时间 变量，取决于是否达到订货点 常量，固定的订货间隔期
存货数据 每次进出货均要记录，随时检查 仅当订货时间到达时才清点存货
存货量 小于定期订货 大于定量订货
适用对象 高价值，重要物资 低价值，一般物资
五、啤酒游戏与存货管理
第三节 现金管理
一、现金的重要性
现金是公司经营过程中非常重要的资产，具有流动性强、交易成本低的特
点，是公司的“血液”。公司持有现金是为了满足交易的需要、安全的需要和
投机获利的需要，公司持有现金也是为了满足商业银行的补偿性要求。现金
持有过多和过少都会给公司带来不利的影响，而持有充足而又适度的现金则
会给公司带来一定的利益。
（一）公司为什么要持有现金？
一般情况下，公司持有现金有以下三个动机：交易动机、预防动机、投机
动机。同时，公司持有现金也是为了满足贷款银行的要求。公司持有现金的
原因可以用图来表示
现金持有
交易动机 预防动机 投机动机 补偿余额
营业规模 营业规模 利率 银行的
融资能力 融资能力 业务盈利水平 要求
意外事件
现金持有的原因
·交易动机，是指公司为满足经营活动的各种需要而持有现金。例如，支
付货款、支付员工的工资、支付贷款利息、支付租金等。
·预防动机，是指公司保持一定的现金余额以应付意外的现金需求。意外
事件包括：客户的应付款不能如期支付、其他公司授信规则的改变、预计的
银行贷款不能如期到位等。
·投机动机，是指通过寻找并抓住市场上的获利机会，实现盈利而必须持
有的现金。例如在证券市场上买卖短期债券和在商品市场上囤积居奇。
·补偿余额，是指银行向公司提供贷款后，要求公司将该银行的支票帐户
上保持最低余额。
（二）公司为什么要持有合理数量的现金？
现金持有过少和过多都是有害的，而持有合理数量的现金既可以避免这些
害处，又可以带来一定的利益。
1、现金持有量不足又哪些害处？
·影响订货量，从而影响公司的获利水平。
·影响工资的发放，招致员工的不满。
·影响利息的支付、贷款的偿还，降低公司对银行的信誉。
·影响购货款的清偿，损害公司信誉。
·影响租金等的支付，损害公司的经营环境。
·招致公司破产。
2、为什么持有现金不是越多越好？
简单地讲，过多持有现金有如下负作用：
·减小了公司的经营规模。
·降低了公司的盈利。
3、充足而合理数量的现金可以给公司带来哪些好处？
这些好处包括：
·获得交易折扣
·抓住获利机会
·应付意外事件
二、现金管理的关键环节
现金管理的关键环节包括以下四个：确定合理的现金持有量、预测与计划
实际现金持有量、管理现金的余缺、评估现金占用的效率。
（一）确定合理的现金持有量
合理的现金持有量取决于公司对现金的基本储备、安全储备和增长储备的
多少。其中基本储备是最重要的内容。由于基本储备的多少与现金的成本有
关，因此，理解现金成本是确定合理的现金持有量的前提。
1、什么是现金成本？
现金成本包括现金的机会成本和管理成本。对这两种成本的分析，可以帮
助公司决定合理的现金余额。
现金的机会成本是指持有现金而丧失的最可能的投资机会所产生的利益。
例如，公司有 100 万元人民币现金，可以用于多种活动的，其中最可能的投
资所产生的利益就是现金的机会成本。例如，公司将现金用于短期证券的投
资，年获利水平为 10%，那么，现金的机会成本就是 10%。
现金管理成本就是减少现金余额时所实际花费的成本。包括雇佣人员对现
金状况进行严格的控制所形成的支出；现金转化为投资和投资转化为现金所
花费的成本（如证券买卖所必须支付的税费等）。
2、有哪些因素影响现金的持有量？
现金持有量是下面三个部分之和，基本储备、安全储备、增长储备。即
现金持有量 = 基本储备＋安全储备＋增长储备
具体影响因素有：现金收支差额、短期证券投资的收益率与风险、市场利
率、应收款与应付款帐龄、意外事件的可能性与影响程度、销售量增长率等。
可以用图 4 来表示
现金持有量
基本储备 安全储备 增长储备
现金收支差额 意外事件的可能性 销售量增长率
短期投资的收益率与风险 与影响程度
市场利率
应收款与应付款帐龄
现金持有量的决定因素
3、计算合理现金持有量的方法
① 合理现金持有量的理论模型～鲍莫尔模型
鲍莫尔模型是美国经济学家鲍莫尔于 1952 年创造的。该模型从存货理论
出发，认为公司用于商品交易的现金余额不仅与公司的商品交易规模有关，
而且与机会成本～市场利率有关。该模型属于现金余额的优化模型，对于公
司关于现金余额的决策有一定的指导意义。该模型的分析思路如下：
公司期初的现金余额为 C，期末的现金余额为 0，期间平均现金余额为 C/2。
机会成本为年 K。年交易额为 T，每次买卖证券需要的费用（管理成本）为
F。
总成本由两个部分构成，机会成本和管理成本。机会成本为（C/2×K），
交易成本为（T/C×F）。总成本为
（C/2×K）＋（T/C×F）
为了使总成本达到最小，可以得到
为期初现金最佳持有规模。
平均现金持有规模为 /2
本理论模型有两个缺点。一是该模型严格假定公司有一个恒定的支付频
率，而大多数公司都没有一个恒定的支付频率；二是该模型假定公司在计划
期间没有安全库存，而事实上大多数公司都有安全库存。
①合理现金持有量的经验公式
公司在日常经营过程中，一般都建立了适合与自己情况的经验公式。
理想现金余额
=（上年现金平均占用额－不合理占用额）×（1 预计销售收入变化率）
例如，公司上年现金余额为 1000 万元，其中不合理的占用额为 100 万元，
预计今年销售收入比上年增加 10%，那么该公司今年的现金余额应该是 990
万元（（1000－100）×（1+10%））。
经验公式是完全可以利用的，但要保证经验公式有效，关键是对销售收入
变化率有一个恰当的预测，而对不合理的现金占用额也较好的估计。
（二）预测和计划实际现金持有量
要预测实际现金持有量，首先要编制现金流量表，其次再根据现金流量表
编制适合于不同要求的实际现金持有量的计划表。
（1）设计现金流量表
以寻呼公司为例。
表 1 现金流量表
序号 现金收支项目 时间段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
（一）现金收入
（1）营业现金收入
服务费收入
寻呼机现销收入
应收帐款的收回
（2）非营业现金收入
利息收入
租金收入
股利收入
C TF K 2 /
C
C
10
11
其他收入
（3）借入资金
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
（二）现金支出
（4）营业现金支出
寻呼机采购支出
当月采购支出
本月付款的以前月份采购支出
中继线租金支出
基站使用费
房屋租赁费支出
广告费
工资支出
管理费用支出
销售费用支出
财务费用支出
固定资产投资
（5）非营业现金支出
税款支付
归还债务
股利支出
证券投资
其他支出
32 （三）净现金流量（三）=（一）-（二）
33
34
35
36
（四）现金余缺（四）=（7）-（8）
（6）期初现金余额
（7）期末现金余额（7）= （三）+（6）
（8）理想现金余额
（2）编制现金需求计划表
现金预算是公司财务计划和控制过程特别重要的工具。它对公司在某段时
间内的现金收入和现金支出作出计划，而且某一段的现金需求计划与前一段
的现金需求计划紧密相联。财务经理将根据现金需求计划表进行现金余缺的
管理。
案例：寻呼公司现金计划。我们先考虑现金收入的计划。假定公司寻呼机
的销售额在 1 月份前一直是 600 万元，在 6 月份之后也一直是 600 万元。货
款有 80%在一个月内收到，其余 20%第二个月内收到。假定服务费收入从 1
月到 6 月分别是 40 万元、45 万元、50 万元、55 万元、60 万元、65 万元。
非营业现金为零。借入资金暂不考虑。那么，该公司的现金收入就可以列表。
见表 2.
表 2 单位：万元
1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月
1. 销售额预测 600 800 800 1000 1000 600
2. 收款～销售额的 80%（t－1） 480 480 640 640 800 800
3. 收款～销售额的 80%（t－2） 120 120 120 160 160 200
4. 服务费收入 40 45 50 55 60 65
5. 现金收入总额 640 645 810 855 1020 1065
现金支出，即寻呼机的购买、货款支付、工资的支付等，也可以列表。假
定本月购买量是下个月预期销售额的 50%，并假定货款在 1 个月内偿付。因
此，购买本身并没有发生现金支出，而是在第二月后发生了现金支出。假设
工资支出占上一期寻呼机购买的 60%。假设中继线租金的支出每月都是 25
万元，基站使用费为每月 5 万元，房屋租赁费为每月 30 万元。假设其他所有
支出与下一期寻呼机购买量有关，并且是下一期寻呼机购买额的 30%。根据
这些假定，可以编制现金支出计划表。见表 3。
表 3 单位：万元
1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月
1. 销售额预测 600 800 800 1000 1000 600
2. 购买～销售额的 50%（t＋1） 400 400 500 500 300 300
3. 支付～购买（t－1） 300 400 400 500 500 300
4. 工资～购买的 60%（t－1） 180 240 240 300 300 180
5. 中继线租金支出 25 25 25 25 25 25
6. 基站使用费支出 5 5 5 5 5 5
7. 房屋租赁费支出 30 30 30 30 30 30
8. 其他支出～购买的 30%（t＋1）120 150 150 90 90 90
9. 现金支出总额 660 850 850 950 950 630
当得到了公司的现金收入和现金支出数据后，财务经理必须了解各月的净
现金收支情况，并解决现金的不足，或者尽力应用剩余的现金。该公司的净
现金流量见表 4。
表 4 单位：万元
1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月
1. 销售额预测 600 800 800 1000 1000 600
2. 现金收入总额 640 645 810 855 1020 1065
3. 现金支出总额 660 850 850 950 950 630
4. 净现金流量 －20 －205 －40 －95 70 435
5. 累计净现金流量 －20 －225 －265 －360 －290 145
一般情况下，公司财务经理必须制定短期和长期的现金计划。短期计划包
括周现金收支计划、月现金收支计划、季度现金计划。长期计划包括年度现
金收支计划和更长期的现金计划。
除了现金计划外，公司还要考虑实际的现金收支的变动性。由于现金计划
是建立在销售预测的基础上的，因此公司应根据可能的销售情况进行现金预
算。除此之外，其他收入和支出也可能发生变动，因此，现金计划必须能够
适应各种因素的变动。
有了现金计划，公司经理就要为应付日后，甚至是半年后，乃至一年后的
现金的盈余和短缺考虑解决的方案。
（三）管理现金余缺
当公司管理者通过测算合理的现金持有量和预测实际可能的现金持有量，
并得到二者的净差额后，管理者就要对可能出现的过多现金和现金不足进行
策略的谋划。
1、多余现金的管理
·短期证券投资
2、现金不足的管理
·未雨绸缪的重要性
·无保证银行借款
·有保证银行借款
·存货调整
（四）评估现金占用效率
公司管理者应该定期或不定期地对本公司现金占用的效率进行评估。评估
指标主要有三个：现金周期、应收帐款帐龄和应付帐款帐龄。
1、现金周期
由于现金与存货、应收款和应付款存在着密切的关系，并且有图 6
订货 到货 存货期 发货 应收帐款帐龄 收到现金
应付帐款帐龄
收到发票 现金支付
经营周期
现金周期
因此，
现金周期 = 经营周期－应付帐款帐龄
= 存货期 ＋ 应收帐款帐龄－ 应付帐款帐龄
现金周期越长，说明公司现金使用效率越低。在公司的经营周期一定的条
件下，应付帐款帐龄越长，则现金周期越短，说明公司是在利用其他公司的
资金作生意，因此提高了自己公司的现金使用效率。而在应付帐款帐龄稳定
不变的条件下，经营周期越长，则现金周期越长，现金使用效率越低。由于
经营周期等于存货期加上应收帐款帐龄，因此存货期越长、应收帐款帐龄越
长，则经营周期越长。这也说明了现金使用效率决定与存货的周转效率和应
收帐款回收的效率。
举例。
某公司存货期为 30 天，应收帐款帐龄为 40 天，应付帐款帐龄为 25 天，
则该公司的现金周期为 45 天（30＋40－25）。
（2）应收帐款帐龄
应收帐款帐龄是应收帐款平均收回的天数。应收帐款帐龄越短，现金的使
用效率就越高。
应收帐款帐龄=365/周转次数
周转次数= 年度赊销总规模/应收帐款平均规模
举例，某公司一年内的赊销规模为 1150 万元，应收帐款平均规模为 180
万元，求应收帐款帐龄。
应收帐款周转次数= 年度赊销总规模/应收帐款平均规模
= 1150/180= 次
应收帐款帐龄=365/周转次数=365/=57 天
（3）应付帐款帐龄
应付帐款帐龄是应付帐款平均偿还的天数。应付帐款帐龄越长，说明现金
使用效率越高。
应付帐款帐龄=365/周转次数
周转次数=销售的总成本/应付帐款平均规模
举例，某公司一年内产品销售成本为 820 万元，应付帐款平均规模为 82
万元，求应付帐款帐龄。
应付帐款周转次数= 年度销售总规模/应付帐款平均规模
= 820/82=10 次
应付帐款帐龄=365/周转次数=365/10= 天
当计算出现金使用效率的三个指标后，就要对公司的现金使用效率进行评
价。拿什么作为评价的标准呢？
公司首先可以与自身进行比较。
公司也可以与同行业的平均水平进行比较。
与行业先进水平进行比较。
第四节 应收帐款管理
一、应收帐款的作用
增加销售
降低存货
二、应收帐款成本
1、坏帐成本
2、管理成本
3、机会成本
三、信用分析
1、信息渠道
2、5C 分析：character,capacity,capital,collateral,condition
3、财务分析（略）
4、信用评分
四、应收帐款管理
1、授信标准的确定《财务管理》304-305 页
2、授信条件
（1）信用期限
（2）信用表示:2/10,n/30。表示信用期限为 30 天，10 为折扣期限，2 为
折扣比率（2%）
3、平均收帐期
4、应收帐款帐龄表《财务管理》306-307 页
5、追踪付款模式《财务管理》308 页
6、收帐政策
