目标管理与绩效管理2006/05/2021績效管理1
讲师简介庄周企业管理顾问公司总经理新世纪人才发展协会理事中华人力资源管理协会理事学历: 政治大学法律学系台湾科技大学EMBA工作经历: 统一企业（President Enterprises Corp.）法务专员联强国际〈Synnexgroup〉征信处副理人事经理普华永道会计师事务所人事经理普华永道企管顾问公司人力资源顾问(Price Water House Coopers)2006/05/2021績效管理2
著作由时代光华公司与北京大学出版社出版[非人力资源经理的人力资源管理]VCD光盘一套及同名书籍一本，发行大陆地区人力资源法律时代来临、劳动基准法解释令汇编、大陆实用劳动法规汇编等专，在台湾发书行2006/05/2021績效管理3
课程大纲壹、对目标管理的基本认识1、目标管理意义2、目标管理的基本观念3、好目标应具备的条件4、实施目标管理的程序5、目标卡设计内容贰、诸城汽车厂2006年经营管理目标分析、1、经营目标管理目标2、目标如何与部门及个人挂勾3、目标达成环境的支持要素2006/05/2021績效管理4
课程大纲参、绩效管理如何为企业带来竞争优势1、绩效管理与企业经营2、绩效管理的体系3、绩效管理≠绩效考核肆、绩效制度设计实务方法1、设计制度的注意事项2、绩效制度建立步骤3、职务说明书与绩效目标4、绩效目标的确定及分解5、建立关键绩效指标6、绩效考核表评估2006/05/2021績效管理5
课程大纲伍、绩效管理的作业参与1、部门主管应有认知2、赏罚措施3、改善培训陸、绩效面谈1、面谈作业流程2、面谈技巧柒、案例讨论与问题解答2006/05/2021績效管理6
壹、对目标管理的基本认识一、目标管理意义着重于人与工作的融合是能力开发的砥柱注重参与管理经营结合公平制度绩效考核2006/05/2021績效管理7
壹、对目标管理的基本认识二、目标管理的基本观念目标管理要求组织内的每一个人及部门全力配合公司目标，对于份内工作设定目标、决定方针、编定进度，以最有效率的方法去达成，然后定期检讨、评核成果，作为下期设定目标与方针的参考，而且周而复始循环一个公司如能顺利实施目标管理，可以强化该企业的体质，并且发挥组织的效能2006/05/2021績效管理8
壹、对目标管理的基本认识三、好目标应具备的条件1．问题导向型目标(1)看得见的问题.待发掘的问题.创造的问题(2)意识问题.界定问题.及解决问题(3)战略目标.战术目标.战斗目标(4)创造性思考2006/05/2021績效管理9
壹、对目标管理的基本认识三、好目标应具备的条件實例：诸城汽车厂由外延型扩张向内涵型发展转变，由粗放式管理向精益性管理转变进行信息化改造目标：针对ERP项目实现基础数据规范准确、建立高效的计划闭环、实现生产、物流、资金信息高度集成2006/05/2021績效管理10
壹、对目标管理的基本认识2．目标的具体化(1)从何项做起－目标的重点化(2)做多少－目标的数量化(3)如何做－达成目标的方策(4)在何时以前完成－达成目标的进度表2006/05/2021績效管理11
壹、对目标管理的基本认识實例：福田诸城汽车厂公司车架部从去年一月投产以来，通过推行丰田生产方式车架千台故障项次由%降到%，单台车架制造成本降低15元，劳动生产率由每人每天台提高到台，提高了10%2006/05/2021績效管理12
壹、对目标管理的基本认识3．目标的多元化(1)个人目标.小组目标.共同目标(2)业务目标.培育部属目标.自我启发目标(3)维持目标.改善目标.革新目标2006/05/2021績效管理13
壹、对目标管理的基本认识练习：请以您自己部门为例，提出一些可以多元化的目标出来综合管理部：负责工厂组织机构、规章制度建设可以想一下有哪些要修正或制订的规章制度？2006/05/2021績效管理14
壹、对目标管理的基本认识4．目标的体系化(1)目标应依序由上而下设定(2)目标应有由下而上检讨整合(3)目标应有横向协调配合(4)目标应由生产现场到幕僚顺序设定2006/05/2021績效管理15
壹、对目标管理的基本认识練習：请以您自己部门为例，提出需要协调配合的对象质量控制部：负责组织全面质量管理工作，进行质量统计分析，保证质量信息系统有效运行可以想一下有哪些是质量小组成员？2006/05/2021績效管理16
四、实施目标管理的程序1．目标设定阶段(1)在设定目标以前，要先发掘问题与搜集信息(2)决定公司总体目标(3)主管应将公司总体目标提示给部属，并且对部属传达他的期望(4)要下属研拟目标(5)以下属所研拟的目标作为蓝本，于互动后当作暂定方案(6)召开目标发表会2006/05/2021績效管理17
四、实施目标管理的程序练习：请挑一个公司已经确定的总体目标，然后在您自己的部门中拟定一个相对的目标例如：综合管理目标中的全员核心培训人次率100%2006/05/2021績效管理18
2．目标达成过程阶段(1)对下属授权，让部属在自由意识下从事工作(2)和下属的工作有关的情报，尽量提供给部属(3)规定时间让下属主动报告与检讨(4)上司与下属必须互动沟通意见(5)对于例外事项和非常情势，应由上司下属共同处理(6)计划和预算发生重大变化时，应修正目标(7)目视管理公布目标进度情形2006/05/2021績效管理19
實例：某公司将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等2006/05/2021績效管理20
五、目标卡设计内容1.做何事-----------------目标2.从何项做起----------－--百分比3.做多少------------------达成基准4.如何做------------------达成方策5.何时以前做好-----－----进度6.与何人做---------------有关单位7.过程-----------------目标达成期间的追踪8.结果如何---------------成果评价2006/05/2021績效管理21
五、目标卡设计内容练习：以现在熟悉的一个目标管理项目来做练习2006/05/2021績效管理22
贰、诸城汽车厂2006年经营管理目标分析、1、经营目标管理目标见附件2、目标与部门及个人挂勾因为没有把工作职责连接形成不连续3、目标达成环境的支持要素各部门的协作支持架构没有设计2006/05/2021績效管理23
贰、诸城汽车厂2006年经营管理目标分析2006年管理目标保障措施及计划与真正的经营目标、管理目标如何调整2006/05/2021績效管理24
、绩效管理如何为企业带来竞争优势一、绩效管理与企业经营企业竞争优势不断提升各种绩效为企业带来实质竞争优势2006/05/2021績效管理25
、绩效管理如何为企业带来竞争优势目前国内企业在绩效管理上的困难：管理者对绩效考核与管理本质间关系缺乏准确理解和有效实践2006/05/2021績效管理26
、绩效管理如何为企业带来竞争优势贯彻执行管理策略阶段往往做得相当好执行阶段却做得相当差问题---绩效目标不能有效支持策略的执行2006/05/2021績效管理27
、绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理在人力资源管理中的核心地位绩效管理最主要的功能协助主管提升单位人力资源素质工作绩效2006/05/2021績效管理28
、绩效管理如何为企业带来竞争优势实现企业战略帮助员工发展才是绩效的出发点和归宿管理2006/05/2021績效管理29
、绩效管理如何为企业带来竞争优势二、绩效管理的体系企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构→岗位工作说明书→关键绩效指标→衡量指标标准→绩效考核表制作→实施绩效考核作业→绩效考核面谈→绩效辅导与培训2006/05/2021績效管理30
、绩效管理如何为企业带来竞争优势在人力资源开发及管理体系中考核是最具基础性的工作考核结果可广泛应用于被考核员工的晋升、晋级、调配、薪资调整、奖惩、培训设计等2006/05/2021績效管理31
、绩效管理如何为企业带来竞争优势科学的掌握绩效管理1.员工工作业绩、2.从业态度3.员工能力状况及增长情况从而判断该员工发展潜质对其职业生涯进行设计2006/05/2021績效管理32
、绩效管理如何为企业带来竞争优势三、绩效管理≠绩效考核將目標及行為運營戰略連接，員工一開始就知道該做什麼才能對企業有貢獻，有可衡量的指標，使行為與表現有所依據年中、年終一次『打分數』幾家歡樂幾家愁2006/05/2021績效管理33
请问您对现在绩效管理所遇到的问题？主管排斥：害怕冲突，习惯于事后控制，互相扯皮多。岗位人员的基本素质问题，有的是属于照顾原因安排的岗位，导致职能工作开展不正常（來自問卷）2006/05/2021績效管理34
请问您对现在绩效管理所遇到的问题？工厂或部门内部没有建立一套切实可行的目标管理与绩效管理体系，氛围没有营造起来，导致考核很难进行、可操作性差。绩效激励措施不到位，与自身收入影响不大，干好干坏差不多2006/05/2021績效管理35
指标体系及指标值的设定合理性差，且受各种不确定因素的影响，衡量和评价意义欠佳（绩效指标及考核目标比较模糊）目前只关注了部门绩效考核，而对员工绩效考核还未实施2006/05/2021績效管理36
已认识到绩效考核的重要性，但又不清楚如何实施正确的绩效考核？如何确定目标，在目标管理过程中如何进行过程控制？绩效考核的可操作性以及如何兑现激励？2006/05/2021績效管理37
绩效管理应对方法绩效管理中企业成员的角色与责任总经理、经营者：认知重要性、表达支持人力资源部门：确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询2006/05/2021績效管理38
绩效管理应对方法主管四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员2006/05/2021績效管理39
一、合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系与员工真正站到同一条船上风险共担，利益共享，共同进步，共同发展2006/05/2021績效管理40
管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？2006/05/2021績效管理41
二、辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升2006/05/2021績效管理42
要发挥自己的作用和影响力不断辅导员工改进和提高业绩帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能使绩效目标朝积极的方向发展2006/05/2021績效管理43
三、记录员为了使绩效管理自然和谐记录下员工绩效表现的细节形成绩效管理的文档作为考核依据，确保有理有据、公平公正2006/05/2021績效管理44
走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录记录文档是切身观察所得，不能是道听途说可以掌握员工的全部资料，做到心不慌，考核也更加的公平公正2006/05/2021績效管理45
四、公证员总结绩效管理中员工的表现好的方面需要改进的地方管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价2006/05/2021績效管理46
可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效2006/05/2021績效管理47
其实，绩效管理很简单只要思想统一了路子对头了角色演好了绩效管理就一定能出成效2006/05/2021績效管理48
肆、绩效制度设计实务方法一、岗位说明书的来源和目的工作说明书是根据工作分析所得到的资料，而对工作的内容、所负的责任、以及应具备的条件所做成的书面文件2006/05/2021績效管理49
肆、绩效制度设计实务方法即：工作分析的直接结果，就是产生职位描述、职位规范，进而形成工作说明书目的：确认工作职责，并说明工作的范围和内容2006/05/2021績效管理50
肆、绩效制度设计实务方法职位描述(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件职位规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件2006/05/2021績效管理51
肆、绩效制度设计实务方法编写目的的区别：职位描述是以“工作”为中心对职位进行深入的说明，为职位评价、职位分类及人事管理提供依据职位规范是在工作描述的基础上，解释什么样的人才能胜任此一职位的工作，以便为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据2006/05/2021績效管理52
肆、绩效制度设计实务方法填写工作说明书的一般原则以简洁而直接的方式填写工作说明书，用词力求简单系针对“岗位”，而非针对“个人”2006/05/2021績效管理53
肆、绩效制度设计实务方法主管仍有权指定其他相关的职责或工作工作说明书的长度并不能表示该职位的重要程度职位规范中需避免种族、性别、年龄、身体残疾方面的歧视2006/05/2021績效管理54
肆、绩效制度设计实务方法基本资料职位名称：本职位现行职位名称。如：人力资源专员、系统分析师、行政助理、财务经理等2006/05/2021績效管理55
肆、绩效制度设计实务方法基本资料职位代码：系统中本职位之代码（由人力资源部门统一编写）2006/05/2021績效管理56
肆、绩效制度设计实务方法基本资料所属部门及单位：部门：本职位所属部级组织如：机工部单位：本职位所属最小功能单位如：人事课2006/05/2021績效管理57
肆、绩效制度设计实务方法职位描述面对内外部客户内部伙伴外部顾客2006/05/2021績效管理58
肆、绩效制度设计实务方法职位描述工作内容与职责概述职责范围负责程度：主要负责／部分／支持要达成的目的2006/05/2021績效管理59
肆、绩效制度设计实务方法职位标准主要知识技能／项目描述／重要程度操作技能／项目描述／重要程度其他性格特征和能力／项目描述／重要程度2006/05/2021績效管理60
肆、绩效制度设计实务方法小组讨论请大家一起來讨论某个工作岗位的职务说明书2006/05/2021績效管理61
肆、绩效制度设计实务方法一、设计制度的注意事项（1）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标（2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限2006/05/2021績效管理62
肆、绩效制度设计实务方法一、设计制度的注意事项（3）确定各工作产出的标准及获取评估信息的来源（4）确定各项工作目标的权重2006/05/2021績效管理63
肆、绩效制度设计实务方法二、绩效制度建立步骤以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：一、设定并公开所属人员考核内容与标准：1.一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容2006/05/2021績效管理64
肆、绩效制度设计实务方法2.专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点3.所设定之考核内容与标准应事先告知所属人员，让同仁得有所依循2006/05/2021績效管理65
肆、绩效制度设计实务方法4.各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门之方针、目标结合，由上而下展开2006/05/2021績效管理66
肆、绩效制度设计实务方法二、搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料：观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点2006/05/2021績效管理67
肆、绩效制度设计实务方法三、评估成效：1.依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效，并衡量其整体绩效2.评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等2006/05/2021績效管理68
肆、绩效制度设计实务方法四、与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练：1.将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知2.主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）2006/05/2021績效管理69
肆、绩效制度设计实务方三、职务说明书与绩效目标连接高阶经理－工作目标(强调成长、附加价值、结果)中阶干部、专技人员－工作能力(强调特性与竞争能力)管理、幕僚－工作任务(强调工作标准)作业人员－工作产出(产出标准或时间耗用)2006/05/2021績效管理70
肆、绩效制度设计实务方法三、职务说明书与绩效目标连接职务说明书中的工作内容（职掌）最重要找出与绩效目标需求的重点工作标成为关键绩效指（KPI)2006/05/2021績效管理71
肆、绩效制度设计实务方法三、职务说明书与绩效目标连接实例练习：请从某个工作岗位的职务说明书找出关键绩标效指2006/05/2021績效管理72
肆、绩效制度设计实务方法一、绩效目标的确定及分解目标类型工作目标－工作成果或贡献发展目标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向2006/05/2021績效管理73
肆、绩效制度设计实务方法一.总目标及目标种类总目标–产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标二.单位目标、相关部门目标、及个别目标2006/05/2021績效管理74
肆、绩效制度设计实务方法公司层次的目标量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率、完成期限质化的目标－品质、客户服务、团队合作、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展2006/05/2021績效管理75
肆、绩效制度设计实务方法个人的工作目标方案目标－量化产出或改善目标(如开发多少新客户、降低多少%的单位成本)或完成期限既定标准－如接单后三日内完成交货2006/05/2021績效管理76
肆、绩效制度设计实务方法例如：1.每一员工销货额（平均每位员工为公司做了多少生意）2.每一员工纯益额（平均每一员工为公司赚了多少利润，又称「生产力指标」）根据两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度2006/05/2021績效管理77
肆、绩效制度设计实务方法二、建立关键绩效指标－以生产车间为例生产绩效指标是衡量现场干部能力的首要项目基本标准是：服务、质量、生产效率2006/05/2021績效管理78
肆、绩效制度设计实务方法服务：尽力满足顾客的需要衡量途径：服务成本、送交服务时间、交付数量、投入服务时间发生的错误率等2006/05/2021績效管理79
肆、绩效制度设计实务方法质量：一般强调产品本身的状况衡量途径：产品的真正成本、功能符合性、稳定性、缺陷偏差标准2006/05/2021績效管理80
肆、绩效制度设计实务方法生产效率：单位时间内的生产力衡量途径：单位成本、交货时间、产品上市时间、已供应订单数量2006/05/2021績效管理81
肆、绩效制度设计实务方法生产指标的确定有制程的成本，加工的时间，半成品存货，客户满意，如期交货率…等2006/05/2021績效管理82
肆、绩效制度设计实务方法三、绩效考核表评估（一）完成生产指标的衡量标准例如：制程的成本是以原先企业预估的成本为依据要求达标率是百分百初期以九十五为基础2006/05/2021績效管理83
肆、绩效制度设计实务方法例如：半成品存货以压低存货数量为标准尽量制造后可以成为成品为公司赚钱，降低库存减少仓库摆放空间以达标率百分十为基础2006/05/2021績效管理84
肆、绩效制度设计实务方法例如：客户满意以產品返工率、抱怨率为标准能夠一次就做好，符合質量要求以达标率百分九十为基础2006/05/2021績效管理85
肆、绩效制度设计实务方法例如：如期交货率以生產的排程要求为标准對原先要求的數量、內容狀況等滿足客戶的需求以达标率百分九十为基础2006/05/2021績效管理86
肆、绩效制度设计实务方法例如：加工的时间以准时完成为标准如果提早完成是否可以加分？以达标率百分百为基础2006/05/2021績效管理87
肆、绩效制度设计实务方法实例练习：请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完成考核表的部分内容请各小组自行练习2006/05/2021績效管理88
肆、绩效制度设计实务方法（二）、非量化指标的设计原则1.“素质”考核必须体现积极的价值导向例如：对企业管理人员的素质考评应做三个层次的要求：(1)操守：“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查2006/05/2021績效管理89
肆、绩效制度设计实务方法(2)管理素质从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查其核心是协调能力2006/05/2021績效管理90
肆、绩效制度设计实务方法(3)“能否通过创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”对管理者的最高要求，分数比例虽不大，却体现了公司的价值导向，是极为重要的2006/05/2021績效管理91
肆、绩效制度设计实务方法例如：一、对高层领导干部要特别注重其思维能力、协调能力二、对中层干部应强调其具体操作技能思维能力、协调能力、技术能力应均衡2006/05/2021績效管理92
肆、绩效制度设计实务方法从实践来看，这三种能力的比例要求对于高层，应是50∶40∶10对于中层，应是30∶40∶30对于基层，则是10∶30∶602006/05/2021績效管理93
肆、绩效制度设计实务方法如何设定指标衡量标准能够量化的优先例如：以确定表现标准以百分往下调2006/05/2021績效管理94
肆、绩效制度设计实务方法如何评定给分分数重心要求仍然用满分制度处理同量化指标的处理方式2006/05/2021績效管理95
肆、绩效制度设计实务方法间接人员的绩效指标确认例如：(1)客户满意度(2)项目计划完成数(3)创新与改进作业流程数目(4)如期完成工作数目2006/05/2021績效管理96
肆、绩效制度设计实务方法间接人员的绩效指标确认(5)督导部属数目及表现情形(6)工作投入参与的表现(7)建立工作文件化、规格化2006/05/2021績效管理97
肆、绩效制度设计实务方法（三）如何设定权重配分1.将所有的绩效指标作重要性排序处理例如：数量最重要，占有一百分中的五十分质量次重要，占有一百分中的三十五分2006/05/2021績效管理98
肆、绩效制度设计实务方法（三）如何设定权重配分2.把衡量标准做出区别数量要达标多少才是有该项分数如何区别数量达成的各个区间有多少改变的频率2006/05/2021績效管理99
肆、绩效制度设计实务方法（三）如何设定权重配分3.给予适当配分從總分中予以分配要多少才是有该项分数达成的各个区间分数2006/05/2021績效管理100
肆、绩效制度设计实务方法结论一切绩效指标衡量标准确定何状况为可接受的分数或等级循序渐进，不必太高估2006/05/2021績效管理101
伍、绩效管理的作业参与一、部门主管应有认知主管起着桥梁的作用上对公司的绩效管理体系负责下对下属员工的绩效提高负责2006/05/2021績效管理102
伍、绩效管理的作业参与问题（不适任）员工处理一般以透过外力协助较容易成功人员不能成为企业发展的绊脚石给予机会、辅导培训、转职、强制离职2006/05/2021績效管理103
伍、绩效管理的作业参与问题（不适任）员工处理以三个月至六个月到一年为期限先实施宣导及危机意识培训订定明确的工作进度及作业计划2006/05/2021績效管理104
企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动标准是可以变的！2006/05/2021績效管理105
伍、绩效管理的作业参与一、赏罚措施赏：升迁职位、加大授权、增加管理幅度、调整薪资福利等罚：惩戒降调、缩小权限、减少管理范围、变动薪资福利内容2006/05/2021績效管理106
伍、绩效管理的作业参与二、改善培训由绩效考核结果找出员工有待加强改善的部分订定培训项目由企业目标的要求引导员工的培训项目2006/05/2021績效管理107
陆、绩效面谈与辅导一、面谈作业流程首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果2006/05/2021績效管理108
陆、绩效面谈与辅导一、面谈作业流程先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识主管人员进行补充和纠正可以发现员工或部门对绩效评估的认识是否存在偏差可以调动员工的互动性2006/05/2021績效管理109
陆、绩效面谈与辅导二、面谈技巧重点包括：1.回馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定工作职责与实际工作表现加以比较员工的表现是否符合工作职责的要求员工达成目标的程度2006/05/2021績效管理110
陆、绩效面谈与辅导二、面谈技巧2.改进与发展分析行为的状况给予正确指导作对事比把事情作对重要分析做错后果的影响从成本效益上、时间上等方面说明2006/05/2021績效管理111
陆、绩效面谈与辅导二、面谈技巧精益求精追求卓越为勉励以整体公司利益为考量兼顾员工发展2006/05/2021績效管理112
陆、绩效面谈与辅导二、面谈技巧就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合2006/05/2021績效管理113
陆、绩效面谈与辅导二、面谈技巧3.沟通与激励当主管与部属对考核结果意见不同时探讨抱怨是理性事实或感性情绪理性事实靠证据从真实状况分析方面说明2006/05/2021績效管理114
陆、绩效面谈与辅导感性情绪靠安抚让时间或他人给予协助听取意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏2006/05/2021績效管理115
陆、绩效面谈与辅导三、辅导支持绩效追踪•定期响应绩效(每季一次)•员工发展计检视(每半年一次)员工必须改进的项目及完成的目标•讨论2006/05/2021績效管理116
陆、绩效面谈与辅导三、辅导支持整合需改进的项目成为年度目标•挑选至少一项成为年度目标•与员工生涯规划连结•与员工才能评估配合2006/05/2021績效管理117
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