（团队建设）打造一流的营
销团队
《打造壹流的营销团队》
第 1讲营销管理概述
【本讲重点】
1.引言
2.营销管理的概念和现状
基本管理概述
1.营销的概念
营销是个人和集体通过创造、提供物品，且
同他人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的壹种社会和管理过程，其实质是壹
个交换的过程。
营销同时也是壹种企业运营哲学的思想，现代的企业运营哲学认为：营销即为客户创造
价值，或者说创造客户价值。
营销中实际上存于着壹条价值链，只有给客户创造价值，才能够创造企业的财务价值，
继而创造员工的价值，员工有了积极性，才能更好地去创造客户价值。因而，创造客户价值
已经成为很多企业的壹个战略。
传统盈利模式单纯依靠扩大销售，不断占有市场份额，固然能够使营业额提升，但利润
往往没有同步增长，原因可能有：
图 1-1企业价值链图
系统的原因，即同品质产品成本上升、相应价格下降等原因；
企业原有客户不断流失。
因此，为了提高利润，企业就要做到：
开发好企业的客户资源；
服务好客户，不断地建立满意忠诚的客户群。
2.营销管理概念
营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符
合个人和组织目标的交换的壹种过程。
这壹概念的涵义就是：营销管理是壹个过程，即分析、计划、执行和控制。
此外，营销管理同时也是需求管理，其任务是按照壹种帮助企业达到目标的方式来影响
需求的水平、时机和构成。具体说来，就是搜集关联信息，研究分析客户的需求，注意不断
挖掘客户内于的需求，然后努力去满足这些需求的过程。
市场营销基本要素
1.传统市场营销要素
传统的市场影响要素通常可称为 4P组合，即：
产品（Product）；
价格（Price）；
促销（Promotion）；
分销渠道、地点（Place）。
这些要素往往均是由企业决定的，也就是以企业为中心，这种理念当下显然是行不通的。
2.现代市场营销要素
现代企业的市场营销要素已经由 4P转化为 4C，即现代营销管理的理念已经从以企业为
中心转化为以客户为中心：
由产品转为消费者需求及问题解决方案（CustomerSolution）；
价格转为消费者的购买成本（CustomerCost）；
促销转为和消费者之间的双向沟通交流（Communication）；
分销渠道和地点转为购买的方便性（Convenience）。
现代企业市场营销基本要素从原来的 4P变为 4C
图 1-2市场营销基本要素转化示意图
【案例】
1995年全国银行系统进行储蓄网点大且
购，因为很多储蓄网点设立的不合理，或是运营管理不善，所以产生了亏损，这些网点撤消后，改设
为自助银行或是留下 ATM自动提款机，方便了客户的使用，也降低了运营成本，反而扭亏为盈。
营销管理观念
目前全球企业是于以下五种观念指导下进行营销活动的：
1.生产观念
即以生产为中心的企业运营指导思想，重点考虑“能生产什么”，把生产作为企业运营
活动的中心。所谓的“皇帝女儿不愁嫁”。
2.产品观念
即企业以消费者会选择质量高的产品为前提，把企业营销活动的重点放于产品质量的提
高上，坚信“酒香不怕巷子深”，只要企业能提高产品的质量和增加产品的功能便会顾客盈
门，而不必讲究其他，如销售方式。
3.推销观念
又称销售观念，是以销售为中心的企业运营指导思想，重点考虑如何能卖出去，把销售
作为企业运营活动的核心。即“酒香仍要勤吆喝”。推销观念主要用于那些非渴求商品，例
如：保险、百科全书、墓地等等。
4.营销观念
是以消费者需求为中心的企业运营指导思想，重点考虑消费者需要什么，把发现和满足
消费者需求作为企业运营活动的核心。
图 1-3推销观念和营销观念对比示意图
5.社会营销观念
社会营销观念是营销观念的发展和延伸，要求营销者于营销中不仅要照顾自身利益，仍
要考虑社会和道德问题，必须平衡和评判公司利润、消费者需要满足和公共利益三者的关系。
第 2讲销售管理现状
【本讲重点】
1.销售管理五要素
2.中国企业销售管理的困境
3.中外企业销售管理的差异
4.控制销售管理的俩大资源
销售管理现状
销售管理的五要素
销售管理的五要素分别是：
1.产品流
产品流即物流，是企业所生产产品的存货、流通、销售情况。
2.资金流
即产品销售后资金回笼的关联情况。
3.信息流
销售人员于和客户交流中仍要进行情报搜集，情报搜集以及和客户的信息沟通均应该是
双向的，也就是于把产品的信息向客户沟通的同时，把客户的需求、见法、意见也搜集回来。
缺少了这些必要的信息，就不能适应市场变化的趋势，就会于市场竞争中失利。
4.信用流
企业营销要非常注重客户的信用，要对客户建立壹套完整的信用管理体系，必要时借助
于金融机构，减少因信用问题给企业的市场竞争带来的消极影响。
【自检】
某企业和壹名客商初次洽谈生意，客商要 500万的货物，且
要求先将货发到再付款，企业决策者不了解对方的信用程度，担心货到后对方不付货款。请您帮助该
企业想想解决这壹问题的办法。
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见参考答案 1-1
5.情感流
所谓情感流，就是企业和客户进行交往时，除了产品销售外仍要和其进行情感的交流。
于中国，购买和交易的背后更多影响的是信任、关系和情感。这样建立起来的客户关系才能
更持久更稳固。
销售管理的基础
销售管理有俩大基础：
1.组织管理的体系
组织管理体系就是关于人员的管理，即开发、激励销售队伍，调动积极性，提升业绩等。
2.业务管理的流程
业务管理的流程包括：开发、管理客户，进行成本、信用控制，促进销售。
中国企业销售管理的困境及原因
1.销售管理的困境
目前中国企业销售管理的困境有：
抵御市场风险的能力不强，应变能力差，寿命不足 7年；
运营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入，处于高风险、高成本的环境中；
缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，专业销售管理人员缺乏，业务人员流失率高。
2.销售管理不足的原因
造成销售管理不足的原因可能有：
成本预算和财务控制上有缺陷，造成运营成本过高；
信用管理系统缺乏，造成高风险；
人力资源的管理、开发和培训意识不够；
企业销售信息管理和客户管理落后；
企业内部员工的评估、奖励不科学，简单量化，唯业绩是图，无长期稳定感。
企业和销售人员谋求的利益及应做好的工作
1.企业和销售人员谋求的利益
企业和销售人员所谋求的利益如图 1-3所示，虽然表面上有所不同，但实际上这些利益
只有建立于企业和销售人员的共同发展上才能更好实现，因而俩者的利益是存于共同点的。
图 1-4企业和销售人员谋求利益对比示意图
2.企业和销售人员应做好的工作
为了谋求共同发展，企业和销售人员于追求利润和个人收入之外应当分别做好的工作如
图 1-5所示：
图 1-5企业和销售人员应做工作示意图
中外企业销售管理对比
1.中外企业销售管理的差异
中外企业于销售管理方面存于壹些巨大的差异，如图 1-6所示：
2.中外企业销售上的差别
中外企业于销售上也存于着壹系列差别，如图 1-7所示：
3.中国企业销售管理变革
中国企业销售管理需要进行必要的变革：
图 1-8中国企业销售管理变革示意图
更新销售管理的理念；
建立健全销售管理体系；
学习使用先进的销售管理技术；
掌握销售团队的管理方法：
①业务管理，即完成业务指标，也就是对计划、客户、成本和信息方面的管理；
②人员管理，或称团队管理，也就是人力资源的管理，包括组织建设、教育训练、行为
过程的控制和最后绩效的评估。
控制销售管理的俩大资源
销售管理的俩大资源应当分别加以有效控制：
1.客户资源
客户资源属于企业，必须牢牢控制于企业手中，依靠团队作战获得企业利润的增长。而
不能掌握于员工手中，否则很可能会造成个别销售人员依仗手中的大客户要挟企业的不良情
况。
2.销售队伍的人力资源
销售队伍不能成为散兵游勇，而要经过严格的选拔和足够的专业训练，使其从思想观念
到必要技能均尽量达到最先进、最国际化，成为壹支训练有素、有战斗力的销售队伍。
销售管理的体系
销售管理的体系实际上就是公司对自身的销售团队设定游戏规则，从而管理好销售团队，
再通过销售团队控制好公司的客户资源，从而提高公司的整体销售实力。
【本讲小结】
本讲的重点是营销管理概念和现状。首先对营销管理进行了概述，介绍了营销、营销管理的关联概念，
阐述了市场营销基本要素的转变，列举了指导营销活动的五种营销观念。随后介绍了营销管理的现状，其中
包括销售管理的五要素和俩大基础，列举了中国企业销售管理的困境且
分析了不足的原因，通过对比企业和销售人员所谋求的利益分析了为追求共同发展双方所分别应做的
工作，然后通过对比中外企业于销售管理、销售上的差异，阐述了中国企业所应做出的必要变革举措，最后
介绍了如何控制销售管理的俩大资源，以及销售管理体系的关联概念。
【心得体会】
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第 3讲销售团队管理（壹）
【本讲重点】
1.销售队伍的设计—目标
2.销售队伍的设计—战略
3.销售队伍的设计—结构
4.销售队伍的设计—规模
5.销售队伍的设计—报酬
销售队伍的设计
销售队伍的设计主要包括五个方面：目标、战略、结构、规模以及报酬。
销售队伍的目标
1.传统目标
于设计销售队伍时，首先要明确销售队伍的目标，以往的销售目标就是“销售、销售、
再销售”。没有壹定的标准、规章、细则，只要销售人员能把产品售出且
收回货款，就是销售高手。
2.现代目标
21世纪企业对于销售队伍的目标定位则更多地放于客户身上，将客户视为分享利润的合
伙人，时刻关注如何进壹步降低成本，如何提高销售，如何使企业更赢利。
销售队伍的战略
1.三个适当
每家公司必须策略地充分运用销售队伍，于适当的时间以适当的方式访问适当的顾客：
适当的时间
为选择和客户接触的适当时间，应当了解客户的生活习惯，即了解客户于何种时间段内
进行何种活动，于什么时间最容易接纳销售人员的访问。
适当的方式
除去适当的时间外，仍应当考虑到客户的喜好和习惯，选择适当的方式。
适当的顾客
选择客户要有所为有所不为，不是所有的人均能够成为您的客户，要有目的、有选择地
挑选客户。
2.现代推广的接洽方式
现代推广的和客户接洽的方式有：
和客户壹对壹洽谈；
销售小组对壹群客户；
推销会议；
业务员对壹群客户；
销售联谊会、现场展示会；
销售专题研讨会。
销售队伍的结构
1.常见销售队伍的结构
常见的销售队伍结构有：
按地区组成销售队伍
根据地理位置划分出若干区域，且
配以相应的销售团队。
按产品组成销售队伍
按照销售产品的不同组队，相同或同壹系列的产品由同壹销售队伍进行销售。
按顾客结构组成销售队伍
将客户按照重要程度或是年龄、性别、职业等因素划分成不同的组，且
配以相应的团队。
复合的销售队伍
综合之上三种形态组成的销售队伍。
2.销售队伍结构的要点
不论使用何种销售队伍结构，均要注意壹点：最大化地利用客户资源且
给客户最好的方便和服务。
销售队伍的规模
1.业务员数量的关键性
业务员是公司极具生产力和最昂贵的资产之壹，因为业务员人数增加就会使销售量和成
本同时增加。
2.计算基数
壹个区域的销售队伍需要多少销售人员才合适呢？这里推荐壹个国际水准的销售人员
计算的基数：
某地有 1000个 A类大客户，2000个 B类壹般客户。企业壹年预定拜访 A类 36次，壹
月 3次；B类 12次，壹月 1次。如果每个销售代表每年能够进行 1000次访问，则需要 60名
专职业务员。
以此计算，按照国际水准，每个业务员于工作日内平均每天大概要进行 4次访问。
销售队伍的报酬
1.基本报酬方式
销售队伍壹般有三种基本报酬方式：
纯薪金制
即对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售任务完成和否。其优点是公司管理
简单化，降低队伍流动性。
纯佣金制
即按销售额（毛利、利润）的壹定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任
何固定工资，收入是完全变动式的。其优点是能够吸引更好的销售人员，减少了督导，控制
了成本。
薪金佣金混和制
综合前俩种方式，取俩者之长。
2.薪酬奖励制度
销售队伍仍应制定相应的薪酬奖励制度。
薪酬策略
①薪酬是留住人才和激励士气的壹个重要基础因素；
②薪酬是企业回馈的金钱和提供的服务、福利及发展机会；
③费用超支、品质不良、工作失误才是真正的成本损失。
制定原则
①互利双赢：劳资平衡、双方得益；
②简单明了：不必太过复杂、难以计算；
③公平公正：壹视同仁、晋升通畅；
④多劳多得：高绩效、高收入；
⑤水准适合：和当地水准相比有壹定优势；
⑥激励作用：符合员工内心需求期望。
薪酬形式
①固定工资制：稳定，但易挫伤积极性，成本高；
②销售佣金制：有积极性，但波动，管理困难；
③销售奖金制：底薪另加浮动奖金；
④薪金佣金制：底薪另加佣金复合制；
⑤差旅费用：按预算或比例控制。
【自检】
某销售型企业，其基准业务量为每月 30万，营销分配占销售额的 20%～23%。当地居民年平均收入为 1
万元，拟采用薪金佣金制。销售人员分为四个等级：试用、正式、主管和经理。另外主管和经理需有壹定的
团队管理津贴。
请您根据之上情况，帮助该企业设计薪酬组织架构和晋升考核方案。
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见参考答案 2-1
第 4讲销售团队管理（二）
【本讲重点】
1.销售团队的推销原则
2.销售团队的建设、管理和运作
3.管理分析和决策方法
4.建立高效团队
销售队伍管理及推销原则
销售队伍的管理步骤
销售队伍的管理步骤包括：
1.招聘和选才
这壹步骤属于增员选择系统，要进行严格的筛选。
2.培训
严格甄选后的销售代表仍要进行关联的教育、训练，属于培训体系。
3.监督
于销售代表行为过程中，仍要对其加以基础的监督。
4.激励
销售代表的工作性质很容易使销售人员产生心理疲劳，这时候就必须运用好各种手段对
其进行激励，促使其保持工作的激情。
5.评价
建立合理的评估和奖励机制，使销售代表的作业品质得到正确的鉴定、评价，使他们感
到自己的工作得到了应有的肯定。
客户访问标准
对销售人员而言，时间是生意中投资的成本，因此拜访路线、计划、行政事务和作业的
时间均要认真地进行规划。制定每个销售员的客户访问标准，也帮助其有效分配时间，且
对其行为过程进行管理的重要举措。
关于客户访问标准的制定，我们能够参考美国销售人员的关联参数：
1.客户访问标准
美国 1999年销售人员平均日访 次。根据我国实际情况，应该要求销售人员至少每
天 2访，提倡 3访。
2.潜于客户访问标准
美国销售人员 25%的时间用于潜于客户，3次不见成效就放弃。
推销原则
1.推销流程
推销流程包括以下七个步骤：
寻找潜于客户，鉴定其资格；
准备工作；
接近方法；
讲解和示范表演；
处理反馈意见；
达成交易；
后续和维持工作。
2.谈判技巧
销售人员只会单纯地向客户介绍产品的优点是不够的，因此企业仍要对销售人员和客户
之间沟通、谈判的技巧加以训练。
3.关系营销
交易完成且
不代表工作完成，仍要注意维护和客户的长期关系，这是我国的销售人员尤其要进壹
步加强的。
设计和管理销售队伍的步骤
设计和管理销售队伍的步骤如图 2-1所示：
图 2-1设计和管理销售队伍步骤示意图
设计和组建壹支销售队伍
先设定销售队伍的目标是客户的利润伙伴，再研究销售队伍的战略是单兵作战仍是团队
协作，研究销售队伍的结构组成方式，且
根据市场容量和客户需求来决定目前和未来的销售队伍规模。最后设计制定最适合的
薪酬方案和激励系统。
建立壹套销售队伍管理的流程和规则
建立合适的招聘渠道且
按企业的标准进行甄选人才，然后建立壹套员工的教育训练体系来提升员工的销售技
能，于拜访客户的作业过程中，营销主管应多多陪同拜访和现场指导纠偏，员工有好的表现
和进步时应及时表扬和激励，每个月或壹季度应对销售员的销售成交结果和行为过程表现进
行绩效考评和评价，以制定下阶段的培训计划，且
和员工收入利益挂钩。
销售队伍综合战斗力的提升和改善
除了传统的七步骤推销技术训练外，仍要提高员工和客户进行双赢合作的商务谈判技巧，
另外让员工更注重和客户建立长期合作的关系，且
具备关系建立和赢得信赖的系列专业技巧。
销售队伍的建设管理和运作
销售队伍的建设管理
1.营销经理的管理职能
营销经理的管理职能是计划、组织、人事、指挥和控制。
相对应的管理循环是著名管理学家戴明提出的，叫做 PDCA，即计划、执行、检讨和改进。
这些通常被分作三大单元，即计划、执行和控制。
2.管理人十大职责
作为壹名管理人，应履行的十大职责是：
制定部门发展规划和价值使命；
明确长、中、短期工作目标；
确定部门工作任务且
建立运行程序；
确定部门工作计划；
组织部门人员；
建立教育培训计划和管理机制；
建立沟通平台和团队文化；
建立激励和奖惩机制；
建立授权和监控辅导机制；
发现和解决问题。
3.营销经理的绩效项目
营销经理的绩效项目包括六大类：
研究：市场趋势、市场潜力；
争取客户：销售、计划、营销策略；
广告：广告设计、计划、实施；
撰写：提案、手册、说明；
客户关系：倾听诉怨、管理、服务；
产品评价：试销、市场实验、调研。
4.管理分析和决策方法
营销经理关联的管理分析和决策方法有：
SWOT分析法
又称自我诊断法，即从内部因素和外部环境俩个方面来研究分析自身的优势（strengths）、
劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。利用这种方法可从中找出
对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存于的问题，
找出解决办法，且
明确以后的发展方向。这种分析有利于领导者和管理者于单位的发展上做出较正确的
决策和规划。
5W1H法
详细描述事务的具体情形：谁做（Who）、为什么做（Why）、做什么（What）、什么时间
做（When）、什么地点做（Where）以及怎样做（How）。
曼陀罗表法
即将需要解决的问题填入壹个九宫图的中心，然后尽可能多地分析出产生问题的原因和
解决问题的方案，且
将其填入到周围的八个格中。
鱼刺图法
即画壹根线，然后将所有影响工作的问题、因素均像鱼刺壹样分层次添加于线上，标注
出来，使工作可能会出现问题的环节更形象化。
头脑风暴法
当面临壹个较为重大的问题时，销售队伍的所有成员坐于壹起，群策群力，每个人均尽
可能地思考解决方法，且
按次序将每壹个人的主意列于白板上，然后逐壹排除，挑选出最好的解决方案。
“七步成诗”法
这是美国麦肯锡咨询公司常用的壹个方法，即遇到问题分析如何解决时，通常分为七个
步骤：
①描述问题；
②了解所处的问题环境；
③除去次要部分，突出最重要部分；
④对重要部分的原因进行分析，且
提出解决方案；
⑤设想会不会出现突发事件或意想不到的因素；
⑥如遇到这些因素应当有哪些计划、备选方案；
⑦形成壹套行动计划。
建立高效团队
1.团队的意义和构成
团队是由不同个人汇集起来的、为了共同的企业目标、彼此协作而组成的群体。
团队且
不简单地等同于群体，它要满足以下的特征：
成员了解共同的目标；
资源共享、互动沟通；
成员是于各方面的专才；
共同的价值观和愿景；
成员对团队有归属感。
【自检】
请您判断下面三组中哪些是群体，哪些是团队，且
说明理由：
1．公交车上的 30名乘客；
2．旅游大巴上的 30名旅游团成员；
3．开往伊拉克战车上的 30名特种兵。
见参考答案 2-2
2.团队发展的阶段
团队发展分为组合期、探索期、共识期和发挥期四个阶段，如表 2-1所示：
表 2-1团队发展阶段示意表
发展阶段 行为表现 管理重点
对职责、规则、期望不熟悉 关注任务方面
组合期
有礼、谨慎、避免冲突 小组讨论、社交
各自目标、个性不同 确立、关注规则
探索期
冲突、权力斗争 倾听、树立威性、排解冲突
工作方式认可，程序建立 关注友爱，构建忠诚
共识期
放松、接纳 信任，鼓励，开诚布公
有成效工作 关注问题解决
发挥期
赞同异见、积极、创造性 创造性、自我革新、自己方式工作
3.高效团队的九大特征
高效团队具有以下九大特征，如图 2-2所示：
图 2-2高效团队特征示意图
4.高效团队建设的四个方面
高效团队建设要具备四个方面，如图 2-3所示：
图 2-3高绩效团队建设示意图
具有针对性的共同的目标；
明确的角色分工；
大家同意的程序；
相互信任的、成熟的人际关系。
【自检】
请您填写下列表格，审视自己的团队带动能力：
团队检查要点 检查结果
我做了哪些事带动了成员的自尊
我建立了哪些团队规范
我如何给予团队适当的奖励
我如何授权及支持这个团队
我如何关怀、关心这个团队
我如何协助团队建立管理流程
【本讲小结】
本讲的重点是构建和管理销售团队。首先详细地阐述了销售队伍设计所包括的五个方面：目标、战略、
结构、规模和报酬，其中对比了新旧俩种目标设定的观念，介绍了销售战略的三个适当原则以及现代推广的
接洽方式，常见的销售队伍结构及其要点，规模的计算和设定，基本的报酬方法以及如何建立薪酬制度。然
后列举了销售队伍的管理步骤，介绍了客户访问标准以及推销原则。于介绍了营销经理的管理职能、职责内
容、绩效项目和管理分析决策方法等建设管理的基础知识之后，详细阐释了团队的定义、构成、发展的阶段，
以及如何建设高效的团队。
【心得体会】
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第 5讲销售团队管理（三）
【本讲重点】
1.销售人员的招聘
2.销售人员的甄选
人力资源是营销工作当中最重要的壹个环节，招贤纳士、组建团队决定了产品同质化时
代企业的竞争优势。因为于产品技术大部分均相似、产品原料来源均开放的前提下，只有人
才的优势能使企业于激烈的市场竞争中占据优势。
和营销关联的人力资源工作主要有人员招聘、甄选人才、人员培训、员工激励四个方面。
人员招聘
1.制定标准
进行人才招聘时，首先要制定招聘人才的标准，也就是对工作职位进行描述和分析，其
内容主要包括：
工作要求
主要包括：日常工作范围，如市场开拓、销售、服务等；需要处理客户的类型；以及销
售产品需要具备的专业技术知识。
工作职责
指销售产品所需要的专业知识、技能或出差要求等，以及工作目标和衡量标准。
报到渠道
指明确其于整个企业的沟通渠道当中所处的位置。
2.职位要求
明确职位对员工所要求的工作经验、工作技能、学历、个人素质等条件。
工作经验
是否有关和该职位关联的工作经验，或者同业经验。
工作技能
对职位所需的工作技能做出要求。通常是挑选具有销售经验的人进行技术培训，或者挑
选技术人员进行销售培训，视产品技术的复杂性而定。
学历要求
建议不高不低，各有优势，以大专到中专为宜。
个人素质
是否上进、合作、忠诚等等，但壹般内于的素质是简历上见不到的，仍需要进行面谈、
观察、测试。
3.招聘渠道
招聘渠道通常有：
公开的招聘广告
需按专业文稿写作，要具有吸引力。
大专院校招聘
应届毕业生的可塑性通常较强，但塑造周期也相对较长。
企业内部招聘
于企业内部进行挖掘，对富余的内部人员的潜质进行充分调查，然后适当调整，将更适
合营销的人员补充到营销壹线上。
人才市场招聘
于人才市场上人才较为集中、纷杂，要充分利用网上信息资源。
中介机构招聘
如通过猎头公司，通常适用于招聘中高职位。
同业竞争招聘
即到竞争的同业公司中挖掘人才。
推荐介绍招聘
即通过员工或关系人的推荐介绍进行招聘。这是壹个被忽视但也很有效的方法，值得壹
试。
【自检】
为您的公司拟订壹份近期招聘广告方案，要求有职位要求。
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甄选人才
甄选人才的流程主要包括：
1.初次筛选
通常是对通过各种渠道得到的应聘者的个人工作简历进行核实，筛选出能够进壹步考核
的对象。
2.书面测试
对初选后的人才进行书面测试，通常是对基础知识的考核，也可根据工作职务需要进行
心理性的测试。
3.选择面试
进行初步、基本的面谈，了解应聘者的基本背景资料以及工作经验方面的情况。主持这
种面试的能够不是高级主管。
4.决定性面试
由更高壹级的主管和应聘者进行决定性的面谈，了解其个性、心理特征、理想、追求等。
主持面试者壹定要同时具备吸引力和选择力。
5.评估决定
由陪审团根据应聘者笔试、面试的情况进行共同研究、评估，决定哪些人要被坚决淘汰，
哪些人能够给予壹定机会，哪些人能够作为重点培养的对象。
6.录用通知
对被录用者发录用通知，对未被录用者也最好发出措词得体的感谢函，感谢其对本公司
的信任，肯定其优点，说明只是根据岗位需要进行选才，没有被选择上且
非是因其不够优秀，而只是有更适合这个岗位的人才，且
祝愿其找到适合自己的职位。
【自检】
请您的同事配合，运用下面的面试评估表进行选择面试和决定性面试的演练，且
于之后听取同事的意见，评判自己刚刚主持的面试是否同时具备吸引力和选择力。
应聘人 应聘单位
面试人 面试日期 年月日
评估内容 评分（1～10分） 评语
教育背景
工作经历
市场及产品
举止言谈
个人爱好
沟通交际能力
团队协作能力
工作观念态度
判断洞察能力
个人追求理想
总得分： 是否推荐录用： 是/否
第 6讲销售团队管理（四）
【本讲重点】
1.销售人员的培训
2.销售人员的职业生涯规划
3.销售队伍的激励
人员培训
1.培训的重要性
人力资源当下已经成为壹种人才资本，提高全体员工素质的人才战略也已经是企业能否
保持可持续发展的核心竞争优势的关键。这壹企业的造血功能强弱决定着企业未来的发展空
间大小。同时，培训也是最好的员工福利，它能够起到管理达不到的壹些效果，因此建立全
面的人员培训计划，建立全员的内部培训系统，才是企业未来人员培训的发展方向。
2.培训目标
销售人员的培训目标通常分为四个方面：
掌握专业知识
了解行业产品、介绍和专业的知识。
提升销售技巧
掌握和客户进行面谈、销售等壹些基本程序和技能。
融合企业文化
使销售人员适应、融合于本公司的企业文化中。
建立观念态度
建立正确积极的观念和态度。
3.培训需求
任何培训均要结合培训需求，能够通过领导层研讨、运营分析、员工反馈、座谈访谈、
问卷调查、实体观察等方法了解和调查培训需求。
培训需求差异论认为：企业未来对员工所要求的技能和员工目前真正实际达到的技能之
间存于着差异，这种差异就形成了培训需求。
【自检】
根据工作经验，您认为您所于销售部门的销售人员培训需求主要应集中于哪些方面？
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4.培训内容
培训内容通常包括：
产品知识
完整的专业技术知识。
竞争优势
使受训人员知己知彼，比较企业和同业相比的优势所于。
销售技巧
从开发顾客到成交以及后续服务等方面技巧。
企业简介
了解企业历史、规章、文化和政策等。
市场知识
行业前景、目标市场、顾客分析等。
团队组织
团队建设、组织，以及团队沟通的技巧。
客户服务
售前、售中、售后的各项服务，了解关于客户管理的关联知识。
5.培训形式
培训的形式主要有三种：
外训
即让销售人员到公司之外听公开课，这种公开课壹般不会对行业、企业及销售人员有针
对性，只是讲授壹些普遍的规律和壹般的方法。
内训
即于企业内部进行培训，对行业、企业产品、销售人员目前情况均具有极强的针对性，
讲授者能够是外面聘请来的老师，也能够是企业内部的兼职讲师。
陪同访问
即规定由销售主管每周陪同下属销售人员拜访客户壹定的次数，充当实战教练。这是最
具实战价值和指导意义的培训形式。
6.培训计划
培训计划分为年度培训计划和阶梯式培训计划。
阶梯式培训即按照上岗的时间进行分阶段的培训，如图 3-1所示。
上岗前
进行壹天的专业化销售技能培训。
上岗六个月至壹年左右
参加约三天俩晚的专业销售技巧训练。
俩年左右
资深业务人员要对大客户销售的技巧进行训练。
三年之上
高级行销人员需对团队作战、黄金大客户项目等问题进行行销的研修。
图 3-1阶梯式培训示意图
7.培训评估
培训要注重效果，注意对培训后绩效改善进行追踪，这就是培训的评估。培训的评估壹
般分为四种：
现场反应
即做完培训以后现场打分。
考试评估
通过考试测试培训的习得情况，考核掌握了哪些基本的应知应会的技能。
行为改善考核
即于培训后三个月左右后考查学员的工作行为、习惯有否改善，是否达到了培训要求的
标准。
绩效考核
考查企业的经济效益，即绩效是否于培训壹段时期后得到了提升和改善。
【自检】
根据您所于销售部门的实际需要，请您初拟下阶段的培训计划。
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员工激励
1.激励的重要性
图 3-2营销系列通道示意图
员工的职业生涯规划应具有壹条晋升的通道，这种晋升通道应该是量化、公平、公正、
公开的，具有激励性的。适合销售人员的通道是营销系列的通道，如图 3-2所示。
企业的业绩是靠有效的激励来推动的，因此企业必须建立起壹个有效的激励系统。真正
的激励包括生涯规划和成长定向俩个方面。
员工的激励要多挖掘精神层面的激励和荣誉感，因为物质奖励有边际递减效应，所起的
作用越来越低。
2.马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论认为，人的需求由低向高分为五个层次，于低层次的需求满足的前
提下才能逐步向更高的需求层次过渡：
生理
指衣食住行等方面，于企业生活中就是薪水收入和劳保福利等方面。
安全
安全、保护的需要，免受伤害的需求，于企业生活中对应的就是稳定的工作职位。分为
生理和心理的安全需求。
社会
指爱、感性、归属等需求，于企业生活中对应的是和谐的工作团队。
尊重
指自尊、自我受到社会的认可，于企业生活中对应的是自己的能力、业绩得到肯定。
自我实现
成长、发展的需要，于企业生活中对应的是自己的价值于挑战性的工作中得到实现。
3.双因子理论
双因子理论认为，员工的状态往往处于非常满意和非常不满意这俩个极端的中间状态。
能使员工摆脱非常不满意的状态而留于企业继续工作的因素称为保健因子，通常是壹些
物质性因素，如薪水、地位、安全、工作环境和政策等。
能使员工从中间状态推向非常满意状态，从而于工作上更加努力地创造绩效的因素称为
激励因子，通常是壹些精神性因素。如图 3-3所示。
图 3-3双因子理论示意图
4.人性假设理论
保健因子和激励因子应当如何结合，管理学家们求助于对人性的假设。对人性的假设有
俩个相对的理论，X理论和 Y理论，如图 3-4所示。
图 3-4X、Y人性假设理论
X理论认为，人之初性本恶，所以他们讨厌工作，必须进行强迫和威胁才能完成工作，
他们消极被动，缺乏进取心和责任感。
Y理论则认为，人之初性本善，人性基本上是积极的，他们视工作如游戏，从中激发内
心的工作快感，能够主动完成工作，通过激励，就能积极向上，认同企业，勇敢挑起重担，
能自我引导和自我控制，普遍具有创造性决策能力。
但实际上，员工既不是简单的 X型，也不是简单的 Y型，而是既有 X又有 Y，同时存于
积极和消极俩种品格。基于这种理论，应当将保健因子和激励因子结合于壹起。
5.期望定律
根据罗森塔期望定律：当人于得到持久的深厚的期望时，会因受到激励而自信心增强，
依靠这种心灵的力量慢慢成为所期望的样子。
员工的绩效实际上就等于是管理者的期待，那么根据期望定律，管理者希望员工创出多
少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，他就会越来越满足
管理者的期待，表现越来越好，创出更大的绩效。
6.激励方法
激励的方法很多，主要包括：
物质激励
主要指薪金收入、福利待遇、额外奖励等，要注意刺激量、弹性、公平和频率等问题。
精神激励
包括荣誉、表彰、培训、晋升、信任、参和和管理等，这种激励需要注意形式、内容、
刺激力和团队精神等问题。
目标激励
将大的目标分为小段的个人目标，使其更具可测性和挑战性。另外能够把销售指标设定
完成线和生死线，如果表现低于生死线就要受到降职甚至开除，运用危机意识刺激员工。
强化激励
即利用表扬和批评、奖励和惩罚的手段，通过正反俩面进行激励。奖励最好多于惩罚，
毕竟惩罚是为了警示，为了从反方向激励员工，否则会使激励事和愿违。
7.激励因人因时而异
激励时需要了解员工的不同个性、所处环境和激励需求，做到因人而异：
勇敢者
要以名激励。
忍敛者
要以利激励。
柔弱者
以威迫激励其自奋，注意恩威且
施。
同时，也要做到因时而异：
成长朝阳阶段
这时员工意愿高、干劲足，适合使用期望激励法，运用目标激励和情感投入。
失落阶段
遇到很多挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺。
成长成熟阶段
这时员工趋于保守、定型、漠视挑战，需要肯定其成绩，指出其发展方向前景，多运用
目标激励、晋升、激励培训进修等方法。
颠峰阶段
需要特殊的荣誉激励和强化激励等方法。
8.激励杠杆
激励杠杆也就是业务竞争，企业经常会开展壹些业务促销活动，目的就是促使业务人员
多完成业绩。它的作用就像兴奋剂壹样，偶尔为之能够使企业业务出现壹个高峰，但高峰过
后常常就是低谷，经常开展更会失去预期的效用，因此壹定要慎用。
开展业务竞赛要记住以下要点：
简单、明了、有趣、新颖的竞争规则；
获奖面宽，具有充分的参和感，奖励价值高；
目标定位切实可行，和年度计划配合；
营造竞争气氛，掌握时间节奏，大肆渲染；
于过程中追踪、炒作，及时公布，鼓舞士气；
颁奖形式别具壹格，总结评估分析。
【本讲小结】
本讲的重点是选才、育才和激励，主要阐述了人力资源工作的四个主要环节：人员招聘、甄选人才、人
员培训和员工激励。招聘环节介绍了制定标准、职位要求、招聘渠道等关联知识。选才环节则历数了初次筛
选、书面测试、选择面试、决定性面试、评估决定和录用通知等流程。培训环节于强调了培训的重要性之后，
分别介绍了培训的目标、需求、内容、形式、计划、评估等关联知识。激励环节于阐明了激励的重要作用后
则主要讲解了马斯洛需求层次、双因子、期望定律等壹系列理论，介绍了壹些主要的激励方法，强调激励要
做到因人而异、因时而异，最后说明要慎用业务竞争这壹特殊激励方式。
【心得体会】
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第 7讲绩效和过程管理
【本讲重点】
1.行为、过程管理
2.关键业绩指标（KPI）
绩效管理
绩效管理的必要性
销售人员的工作时间相对比较自由，富于弹性，这可能会使销售人员养成许多不良的习
惯，面临种种诱惑，可是对于销售人员又难以像车间里进行现场管理和走动管理，行为过程
的监控通常就十分不便。
成交量也就是业绩，是营销主管很难控制的，能够落实的实际上是对拜访量的管理、控
制。拜访量决定成交量，决定最后的销售业绩，管理者大可不必对所有的销售人员均进行严
格的行为过程监控，而应当根据拜访量、销售业绩区别地加以对待。
拜访量达到了要求，业绩也有可能仍是不能得到提升，因为员工的销售技能仍可能存于
问题，所以营销主管的管理除去监控拜访量外，仍要注意保持对销售技能的训练和辅导，必
要时仍要进行陪同访问，观察其问题所于。
销售工作如同逆水行舟，不进则退，如果不能够及时地发现低绩效的症结所于且
加以解决，就会引起销售人员的负面情绪，从而开始恶性循环。
【自检】
请您思考且
回答下面问题：
1．您知道您下属的销售人员每天于做什么吗？
2．您了解您下属的销售人员出现低绩效的真正原因吗？
关键业绩指标
知名的麦肯锡咨询公司认为：进行绩效管理应当关注且
制定关键业绩指标（KPI），这主要包括：（例如，其实各行各业各公司的 KPI是不同
的）
每月人均业绩和人均收入；
每月新增客户量，成交客户量；
新客户的首购金额（平均）；
老客户的重购金额（平均/每次）；
单个客户年累积金额；
每个员工拜访客户平均成交比例。
根据之上指标，营销主管能够对销售人员的拜访量加以量化控制。
关键驱动因素
影响年总业绩的关键驱动因素有哪些呢？
年总业绩＝拜访客户量×成交比例×平均购买金额×购买次数
因此，影响最终的关键驱动因素，提高年总业绩能够依靠以下四个因素的叠加效应：
加强教育训练；（提高成交比例）
加强行为过程的管控；（提高拜访客户量）
加强产品组合、配套能力；（提高客户购买额）
加强客户服务。（提高客户购买次数）
图 4-1关键驱动因素示意图
第 8讲绩效评估和销售活动的管理
【本讲重点】
1.销售活动管理报表
2.运营管理分析会议
3.绩效评估
4.营销例会
销售管理报表
销售管理有以下的关联报表：
日报表
包括活动记录和次日计划。
客户登记表
包括客户资料和购买记录。
周报表
包括目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间等项目。
月评估表
包括目标、达成、差距、原因分析、改进措施等项目。
月计划表
包括重点工作、具体措施、责任人、预期效果和时间等项目。
运营管理分析会议
运营管理的分析会议通常包括：
每日早例会、夕例会或晚上电话追踪；
每周运营分析会；
每月运营分析会（绩效评估会）；
每月述职方案会；
每季（半年、年）述职方案会；
每半年（年）优秀表彰会。
绩效评估
1.绩效评估关联概念
绩效评估是销售经理和员工双向沟通的重要途径，能够使销售经理更好地督促和激励员
工。绩效评估对象仍应包括服务人员、销售代理人和代理商等，和壹般的员工评估有所区别。
员工能够从中及时地获得绩效反馈，提高工作效率，也能够此为依据，表扬、鼓励、激励员
工以达成且
超越目标。
销售绩效评估通常分为业绩指标和工作表现俩个方面。
2.绩效评估流程
绩效评估的流程包括：
设定目标和评估标准；
确定评估的内容；
绩效评估的进行；
讨论且
沟通评估结果；
做出评估决定和评分；
评估后的跟进工作。
3.评估标准和评估内容
评估壹般包括评估标准，也就是评估业务指标和评估具体内容俩个方面：
评估业务指标
包括销售业绩、订单金额、客户数量、拜访次数、新客户数量、销售费用等指标。
评估具体内容
包括销售业绩管理、销售技巧、工作产品知识、自我管理、专业形象、文件方案质量等
项目。
4．绩效评估的进行和沟通
评估的进行和沟通需要：
将业务指标和具体内容进行权重分比，再将每壹项进行分值配比；
按照实际达成和观察情况进行评分；
每个年度应公布绩效评估准则、评估内容和时间安排；
将评估结果和销售人员沟通交流、征询意见、提出建议后，再做决定和评分；
绩效评估每年至少 2次之上，每次做好记录，且
进行有定期的跟进、反馈。
【自检】
模拟绩效评估，根据您自己的实际情况，为销售团队设计评估业务指标和评估具体内容分值的方案，再
对您的销售团队中的俩名成员进行模拟评估。
营销例会
营销例会的重要性
营销例会是企业市场营销过程和营销团队管理的关键环节，也是衡量壹个企业营销水平
高低的重要指标。小到办事处、分公司，大到部门、公司和整个集团，营销例会均是必不可
少的。
然而包括壹些知名企业于内，营销例会的召开均存于着很多问题，很多企业片面地追求
“营销绝招”，即点子等，而忽略了包括以下内容于内的营销基本功：
营销例会；
市场检核体系；
市场信息快速反应系统；
业务员的绩效管理办法；
量化奖惩制度；
标准销售服务流程。
营销例会常见问题
营销例会的常见问题有：
营销例会不是推诿会
销售人员之间、部门之间甚至小型运营单位之间经常相互推诿责任，问题却常常不能得
到解决，而营销例会不是给大家提供推诿责任的场所。
营销例会不是“逼宫会”
公司向团队、个人要求销售业绩，后者却常常借开会之机向公司提各种条件，要挟如果
条件不能满足就没有业绩给公司，这也是营销例会上需要杜绝的现象。
营销例会不是“诉苦会”
不要于营销例会上诉苦，营销本来就是件艰苦的工作，只有付出辛勤劳动，才会有业绩。
营销例会不是批斗会
营销例会不是为了集中批评某个个人或者部门，更重要的是提出问题、解决问题。
营销例会不是汇报会
不要把营销例会当成是简单的汇报流水账，这样只能使例会成为形式，只有将壹些工作
中的实际问题作为讨论的重点，才会产生建设性的效果。
营销例会不是报销会
不要过于计较个人、部门的得失，把营销例会当作是讨回为工作付出的开销的机会，这
种问题不是于例会上解决的。
营销例会不是聊天会
营销例会能够气氛热烈，深入交流，但大家切忌将之变成漫无目的、过分随意的茶话会。
营销例会不是业余度假会
营销例会的召开是为了更好地解决实际问题，而不是提供度假的机会。中国的壹些企业
就存于壹些借开会之机行度假之实的不良风气，应深以为戒。
营销例会不是表扬会
营销例会不是提供表扬和自我表扬机会的场所。
营销例会不是内部会议
不要把营销例会变成营销部门的内部会议，但要将后勤等其他部门邀请来，达到企业内
部的沟通、协调。
营销例会不单纯是营销会
仍能够以会代训，借开会之机进行必要的培训。
营销例会的基本概念
企业首先要明确何为营销例会，它的目的所于，才能开好营销例会。以下就是壹些营销
例会的基本概念：
1．营销例会是壹个企业于营销过程中壹个阶段的总结会
营销例会通常是壹月召开壹次，于会上总结这个月的经验教训，表扬成绩，避免今后失
误，同时将壹个区域、业务员或者客户的关联事务当作典型，从中阐释清楚普遍的经验，让
所有成员共同学习、共同成长。
2．营销例会是业务员壹个月成绩的检查会
业务员平时经常是“将于外君之命有所不受”，企业很难对其行为过程进行管控，因此
能够利用营销例会的机会，让其对比之前的工作计划，对自己壹个月的工作进行方案，检讨
得失。企业要珍惜这壹良机，检查每个业务员的市场布点、产品到位、网络建设、客户管理、
销售等情况，且
有针对性地进行指导。
3．营销例会是问题解决会
企业就是壹个充满问题的单位，壹个月肯定积累了很多问题，就是要于营销例会上发现、
提出、汇总问题，于营销顾问的指导下，联络各部门的力量，集思广益，研究解决问题的有
效而可行的办法，使同类问题尽量不要再发生，或减轻严重的程度。
4．营销例会是市场信息收集会
现代社会是壹个速度加信息的社会，由于传统的金字塔型组织机构对信息层层过滤，导
致越是高层领导越对真实而具体的市场信息麻木，这是决策错误的根本原因。公司高层总是
到壹线视察或私访且
不现实，因此有必要借营销例会来收集必要的市场信息和情报，适应市场的高速变化，
不至于竞争中区性陷入被动。
5．营销例会是下壹个月的任务布置会
企业管理者要根据汇总的各种情况下达下月的作战命令，于销售顾问的指导下，要明确
符合企业发展战略的工作方向和工作重点，确保区域利益服从企业整体利益。
6．营销例会是壹次积极参和会
每壹次营销例会均应该让业务员充分参和，发表观点，提出建议。营销人才往往就是于
营销例会上脱颖而出的。
7．营销例会是壹次协调沟通会
例会壹般要邀请生产、财务、保卫、办公室、采购等部门人员参加，让他们充分感受市
场变化的风云莫测和疯狂竞争的残酷无比，充分理解销售的困难，便于形成全员营销意识。
8．营销例会是壹次感情交流会
业务员长期于外，每月回家，就应该有回家的温暖。各级干部要利用例会的时机多犒劳
壹下业务员，业务员也要多和其他部门沟通，增加企业的凝聚力和向心力。
9．营销例会是壹次培训会
现代社会是壹个终身学习的知识经济社会。业务员工作了壹个月，身心疲惫，迫切需要
知识雨露的滋润。最好借例会邀请各方面的专家教授于营销技巧、消费心理、企业文化、专
业知识等方面不断培训，以便超越自我，追求卓越。
10．营销例会是鼓励业务员挑战目标的动员会
于例会上尽量多宣传企业文化，介绍企业荣誉，分析企业产品，讲解同行企业的经验，
分享业务员的成功等等，动员他们向美好的目标奋进。
营销例会的操作关键
营销例会的操作关键于于：
营销例会壹定要准时召开，以便大家把工作提前安排好；
营销例会壹定要于营销顾问的指导下精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把
握节奏，力争尽善尽美；
营销例会要利用表格工具进行述职方案；
营销例会壹定要总经理和销售副总亲自参加，现场点评指挥协调；
对存于问题的区域，利用晚上的时间进行个别辅导，检查工作，确定目标，解决问题，
重点辅导；
营销例会壹定要找出壹俩个重点问题专题讨论研究，力求集思广益，解决问题，以避
免营销例会流于形式，泛泛而谈；
营销例会壹定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良
好风气；
营销例会壹定要留出半天时间给各分区域开“小例会”，以便具体落实；
营销例会壹定要开展壹次全体人员均参加的集体活动，培训、舞会、体育比赛、郊游
等形式不定，以便更大范围地进行充分交流；
例会后企业管理者不要忘记自费宴请和会人员壹下，长期坚持，定会取得意想不到的
效果。
【自检】
请您根据下面的管理技能评估表来对自己的管理技能进行自我评估。
我的管理技能如何 很好 满意 能够更好
1．时间优先顺序和工作轻重缓急
2．专业的分析问题，找出方案计划
3．和经理、下属建立良好人际关系
4．充分适当地授权分工，调动积极性
5．了解关键激励因素且
适当激励
6．和员工建立畅通的沟通交流渠道
7．培育员工不断成长为后备干部
8．表率作用，以身作则，影响他人
9．建立愿景和价值观，带动团队发展
10．运用期望领导和权变领导适应实情
面对营销部王经理的困惑案例分析
【案例】
面对营销部王经理的困惑你该怎么办？
王经理原来是某公司销售部的业务员，因为业务做的特别好，于半年前被公司提拔为销售部经理，负责
整个销售部的管理工作。
小李是部门的业务员，最近因双方父母反对，女朋友要同他分手，因此心情很不好，又因为同事小刘抢
了自己快成交的壹个准客户，同他大吵了壹顿，关系搞得很僵。
公司的业务人员均是王经理每月壹次从人才市场上招聘而来，报名应聘的人本来就不多，而且大部分均
是应届毕业生，王经理从中挑选壹些他见得顺眼的才留下来，然后试用三个月，出成绩的才正式聘用。王经
理每日的工作主要有开晨会和夕会。即早晨开 20分钟晨会布置任务，下午 5点开 30分钟夕会由业务员汇报
工作，由于有人拜访客户路途较远或因为其他各种原因，夕会到会的人不整齐，大家也不是很认真。由于部
门其他人员业绩不佳，王经理每天也需要大量拜访客户，这样部门业务才能稳定于较好的水平上，王经理也
为自己业绩的遥遥领先而暗暗窃喜。
王经理最近注意到了小李已经 2个月没有业务了，而且见上去士气低落，王经理找他谈话，他却振振有
词：“我们产品定价太高了，没有竞争力，而且公司投放广告太少，宣传力度不够”。尤为糟糕的是这种想
法和情绪正于部门内部逐渐开始蔓延。
于外部市场，最近又有几家外来的竞争对手加入，而且针对该公司的产品有更多功能优势和价格优势，
整个市场竞争更加激烈，已经开始有恶性价格竞争的趋势。
最近王经理被内忧外患的局面搞得焦头烂额，自己也没有心情和精力去拜访
客户了，结果自己的业绩也下滑了，本月部门业务眼见就完不成了，他该怎么办呢？
1．止血应急、提高业绩
（1）进行内部业务竞赛活动、激励、利激业务人员的业务提升，力争完成本月任务指
标的 80%之上。
（2）进行外部客户或经销商的促销、竞赛活动，激发提高待成交准客户的成交量，短
期提升业绩。
（3）组建业务突击队，筛选所有业务人员手头上的重点待成交准客户、陪同拜访、重
点跟进、追踪、提高成交量。
2．逐步调整、夯实基础
（1）转变角色定位，重点放到团队管理和队伍建设上来。
（2）重新设计业务流程、操作规范和防止抢单现象。
（3）招聘、造才和教育训练均需要提升。
（4）开好早会，灵活掌握夕会，不搞形式主义。
（5）设定每天拜访标准，每日检查拜访活动记录和客户资料卡的更新，或进行电话追
踪和抽查，进行行为过程管理和监督。
（6）进行外部市场调查的方案落实，了解客户需求对手动向，及时向总部反映，以调
整对策。
【本讲小结】
本讲的重点是绩效评估和例会。首先强调了绩效管理的必要性，且
介绍了如何参考关键业绩指标追求关键驱动因素，也就是年总业绩，同时介绍了壹些常用的销售活动
报表以及运营管理分析会议。然后介绍了绩效评估的概念、基本流程、标准、进行和沟通的关联知识。于辨
析了企业营销的壹些误区之后，最后阐述了营销例会的种种常见问题和关联的基本概念。
【心得体会】
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第 9讲提升销售技巧
【本讲重点】
1.销售人员的专业素质
2.心智修炼
销售高手的特质
销售专业能力是指销售人员开发客户、和客户沟通、进行产品说明、售后服务等的能力。
而和这种能力有别，销售人员的专业素质就是能力以外的，于潜意识、习惯动作等中，能够
为别人所体验、感受出来的修养。
根据哈佛研究经验表明，优秀的销售人员有俩种共同的特质：
自我达成鞭策力；
敏锐、快捷的洞察力。
如果对应心理学的术语就分别是上进心和同理心。
这俩种特质的外于表现通常为：勤奋、自信、思考、学习、耐心、亲和、热情、自律等。
销售人员基本素质
销售人员的基本素质有知识（knowledge）、态度（attitude）、技能（skill）、习惯
（habit）四种，即 KASH：
1．知识（K）
销售人员应掌握产品知识、技术知识、专业知识和关联知识，这是和客户沟通、进行营
销的基础和前提。
这要求销售人员做到：
终生学习，自我提升；
每天学习，研修半小时，三年内成为行业内专家；
掌握产品的核心利益、有形利益和附加利益所于；
掌握产品的特色和比较优势；
清楚客户的利益、价值、好处和解决困扰问题的方案。
2．态度（A）
销售人员应具有乐观、积极、进取和向上的态度。
根据心理态度的二八定律，影响人成功的 80%是心理态度的因素，20%才是专业、技术和
智商的因素。为此销售人员要学会：
掌控自我心理，灌溉心灵花园；
除去给自己设定的灰色标签，重新审视自我；
每天进行成功的心理暗示，保持积极的心态；
每天于内心重复自己设定的目标 15次；
不断鼓励自己，突破自我设置的障碍，向潜能挑战。
3．技能（S）
销售人员应具备销售技能、服务技能以及必要的技术。
其中最重要的是包含于销售技能中的专业顾问技能，因为客户的购买决定 80%是受人的
心理和情绪因素影响，而顾问技能正是销售人员对客户心理和情绪产生作用的能力。
销售过程应采用顾问销售法：即面对客户时，应首先进行询问，然后进行检查，接着判
断客户所需，然后再像开处方壹样提出解决问题的方案，以帮助客户解决问题的方式，来对
企业的产品进行销售。
4．习惯（H）
所有优秀的销售人员均应注意养成良好的自我工作习惯。习惯且
非是完全刻意为之的，很多是于工作中自然而然形成的，天长日久注意保持，习惯就
会转化为素质、素养。
专业营销人员应当养成的良好工作习惯主要有：
图 5-1良好高效的工作习惯
销售人员其他关联素质
1．心智修炼
销售人员仍需要进行心智修炼，以培养正确的心理态度。
心智修炼有三个层次：
依赖者——传统人；
独立者——新人类；
互赖者——管理者。
此外，仍应努力提高自己的情商（EQ）和韧商（AQ），学会自我态度的控制，提高面对、
超越逆境和挫折的心理能力。
2．人际关系
人际关系的原则包括：
不批评、不指责、不抱怨；
以对方需求为中心，利人利己；
尊重、欣赏、赞美、推崇、感恩；
同理心的四个层级：LL、L、H、HH。
3．口才表达
口才表达对营销人员也十分重要，怎样说很多时候比说什么更为重要。要善于使用支持
式的沟通技巧，运用双赢的策略进行沟通。表达时牢记 KISS原则，同时注意要做到“说到
听者想听，听到说者想说”，这才是沟通的最高境界。
即使要对对方进行批评、建议，也要掌握三明治式的批评技巧。
4．形象塑造
销售人员要经常进行人际交流，因此自身形象塑造也不可忽视，因为良好的形象实际上
也是于给企业和自己做广告。
形象塑造的要点主要包括：
外表形象：服饰规范、衣着、妆饰等；
良好的精神状态：具有亲和力、自信力、感染力；
行为举止规范：体态语、眼神、微笑、人际距离、聆听；
公众礼仪规范：名片、自我介绍、握手等。
【自检】
请您运用下面的销售人员专业素质自我评估表，对自己的专业素质进行评估；
素质项目 很好 比较满意 能够更好
知识
态度
技能
习惯
心智修炼
人际关系
口才表达
形象塑造
第 10讲专业化销售流程
【本讲重点】
1.确定目标和计划
2.准备拜访
3.接近客户和促成成交
4.拒绝处理和售后服务
专业化推销流程
壹般的专业化销售流程均分为计划活动、主顾开拓、访前准备、接触面谈、展示说明、
拒绝处理、促成成交和售后服务等环节。
图 5-2专业化推销流程示意图
1．目标和计划
缺少规划的人生壹定不会精彩，没有目标的人永远均只是于帮助有目标的人达成目标。
从事营销工作也壹定要设定目标，为销售活动做出规划，这主要包括：
确定未来“家庭”生活质量，设立个人中长期奋斗目标和“家庭”目标；
明确财务支出，设定年收入目标；
设定年、月、周、日销售活动计划，且
进行时间管理，努力按期完成；
填写每日活动记录，客户资料卡和次日计划；
填写每周活动检讨表且
及时改进。
2．拜访准备
准备拜访客户前壹定要做好关联的准备，做到知己知彼，才能有的放矢，这些工作包括：
收集有关客户资讯，且
作分解，对客户的行业进行事先了解；
准备好所有展示资料和拜访工具；
利用电话取得访问约定；
预先进行台词演练和心理预演；
准时地按照预定计划会见客户。
3．接近客户
接近客户时要注意：
访问时信心十足，保持热忱；
运用寒暄、赞美建立和客户的信任度，且
充分了解其背景资料，从而挖掘其内于购买需求；
巧妙发问，谈论客户感兴趣的问题；
确定客户的主要需求和购买点，也就是客户的评估选择标准；
访问结束后，确切约定下次访问时间。
于产品说明阶段，要做到：
针对客户需求和问题，提出正确的解决方案；
适时展示老客户的证言和证据资料，用旁证来说明产品的优质；
熟练按照说明公式进行说明，且
掌握重点；
将产品功能和技术优势转化为客户的核心利益和价值；
不和客户争辩，进行感性化解说；
保持恰当的体态和人际距离，让客户壹起共同参和、操作；
尝试导入交易促成。
4．促成交易
产品说明之后要尝试促成交易，这时不要直白地询问客户是否能够签合同，而应该注意
运用壹些技巧，这主要包括：
促成交易准备物质和心理条件；
掌握最佳的促成时机；
做有效的成交动作、干净利落；
克服促成时的心理障碍；
运用技巧，不轻易放弃，多次促成。
5．拒绝处理
行销不可能是壹帆风顺的，遭到客户的拒绝也是常有之事，这时候要注意对客户的拒绝
进行分类，保持良好的应对态度。同时熟练地按照拒绝处理的公式，绝不要和客户争辩，注
意适当运用老客户的证言等例证，对于客户提出的疑虑和拒绝要以同情心壹壹进行化解。
6．售后服务
交易完成后，仍要注意进行下面的壹系列售后服务工作：
建立详细的客户资料档案，整理分析；
按计划进行定期、不定期的售后服务访问，举办客户联谊会；
通过售后服务扩展客户群或再销售，超过客户期望，形成客户链；
送货、交货、施工、保养等服务要及时周到；
培育客户忠诚度。
【本讲小结】
本讲讲述的重点是专业素质和技巧。首先通过总结销售高手的共同特质和外于表现，引出销售人员的四
项基本素质：知识、态度、技能和习惯，同时也介绍了其他壹些销售人员应当具备的关联素质，主要有心智
修炼、人际关系、口才表达和形象塑造。最后则对专业化推销流程中主要的环节：目标计划、准备拜访、接
近客户、产品说明、促成交易、拒绝处理和售后服务等进行了详细的阐述和说明。
【心得体会】
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第 11讲有效的培训辅导（壹）
【本讲重点】
1.培训辅导概述
2.提高新人的留存率
3.职场实战训练技巧
培训辅导概述
1．辅导对象的分析
对业务人员的培训辅导要做到因人而异，因材施教，不能壹概而论，因为业务人员的意
愿和技能的具体情况是不同的。员工通常能够分为以下四种，如图 6-1所示：
图 6-1员工分类示意图
对待高意愿高技能的明星员工
应适当授权、放权，不必再进行行为过程控管和教育训练，而应动用其榜样的力量，让
其他员工学习其经验；同时也要适当施压，使用激将法多做鼓励，引导其挑战超越自我，再
创新高。
对待意愿高但技能低的新人
行为过程加以监督，同时加强教育训练和个别辅导。
对待技能高但意愿低的老兵
对待进入职业倦怠期的老兵，应该鼓励、尊重，和之谈心交流，进行心理辅导。
同时应对他们委以重任，将训练新员工的工作交给老兵，召开拜师大会，将老兵过往的
辉煌经历加以宣传，老兵们得到了肯定和鼓励，就会改变低迷的情绪，努力做好本职工作。
对待低意愿低技能的病猫
不能轻易弃之不用，要首先给予鼓励，行为监控、教育训练、陪同拜访等所有辅导行为
均要用于他们身上。同时要充分利用他们的宝贵经验。
2．培训辅导的注意事项
培训辅导的注意事项有：
辅导不是说教，而是提供服务；
辅导不是包办代替，而是鼓励指引；
辅导不是当保姆，而是做引路人；
辅导不是找差错，而是纠正和调整差错；
辅导不是单行道，而是教学相长。
3．辅导员工进行自我管理
员工要经常加以辅导，而最重要的辅导是自我管理的辅导，也就是要引导员工做到：
制定个人工作计划；
进行有效的时间管理；
建立良好的工作习惯；
自我评价，自我调节；
自律自强，实现目标。
4．提高新人留存率
培训辅导的壹个非常重要的使命就是提高新人的留存率。
为此应当通过培训辅导做到：
帮助新人建立工作的价值观，认清为谁工作，为什么而工作；
改善工作环境；
增加升迁机会；
帮助员工建立生涯发展规划；
排除旧员工中的“不良分子”，不让新员工沾染不良风气，受到消极影响；
及时地辅导和鼓励。
职场实战训练技巧
关主过关
职场培训不是单纯的进行讲授式授课，而是对业务员进行技能操练，然后进行标准技能
演练考核。这主要依照 PESOS流程：
P：准备
准备必要的资料和技术说明。
E：说明
对有关注意事项、技能要领加以详细的说明。
S：示范
将具体流程演示给学员见，作为示范。
O：观察
让学员自己进行角色扮演、情景模拟、实战演练，且
于壹旁进行观察，留意会出现哪些错误，问题出于哪里。
S：督导
对于关键问题要及时加以辅导和重新纠正。
第 12讲有效的培训辅导（二）
【本讲重点】
1.实战训练方法分享
2.早会运营运作
3.陪同拜访
4.个别辅导和电话辅导
实战训练方法分享
鱼缸式实战训练
鱼缸式实战训练的要点是：
每次约 10名学员围成壹个封闭的圆圈，用约 3、4个小时训练壹个技巧；
由教练首先说明技巧要领且
进行示范演练；
按流程要领要求每个学员写台词且
和同伴演练；
逐壹到圈内扮演业务人员和客户，进行现场的演练过关，其他学员面向外圈，聆听、
记录且
进行评估；
过关者自我评估，客户扮演者对其评估，同时再结合其他学员的回馈评估，由教练进
行总结点评。
【自检】
按照鱼缸式实战训练的要点，主持您的销售部门进行壹次训练。
雏鹰归队实战训练
雏鹰归队实战训练主要是针对新人，或是病猫型业务人员的辅导训练。其要点是：
每位教练对应学员约 10名，学员多的话则要相应增加教练；
利用上午早会训练壹个专题技巧，讲解且
演练台词；
制定好拜访路线和当日行程后离开职场；
下午或晚上访完客户后归队回职场；
归队后填写工作日志，以及客户拒绝问题壹览表；
教练和学员就当天出现的问题、困难进行沟通，且
进行针对性的辅导，解决实战问题。
早会运营运作
1．早会内容
通常早会的内容有：
小组业绩方案、计划宣导；
经验分享和交流；
问题及个案研讨；
学习心得方案分享；
角色扮演；
台词演练；
检查活动日志；
辅导激励。
2．早会流程
事前准备
①内容安排；
②时间安排；
③职场安排；
④人员角色分工；
⑤关联备注。
事中
通常由以下环节构成，壹般以 30分钟为宜，不要超过 1小时，如图 6-2所示：
①业绩讲评；
②心得分享；
③训练研讨；
④辅导追踪。
图 6-2早会环节示意图
事后
早会结束后要：
①经常反馈建议；
②每周提前准备好计划；
③经常检讨，改善措施。
3．早会注意事项
早会的注意事项有：
不流于形式；
主题要鲜明；
更新形式、内容；
组员参和、有效管理；
主管的责任占 90%。
陪同拜访
1．陪同拜访的重要性
陪同拜访是主管对业务人员教育训练最有效、实际的办法，如果不进行陪同，就无法找
到出现问题的真正原因所于。陪同拜访的误区正是不能分清“赠人以鱼，仍是授人以技”哪
壹个更重要，也就是常常帮助业务员开单、抓业务，而不是教会其技能。
2．制定行动计划
每次陪同拜访之前均要制定行动计划方案，主要包括：
对客户进行事前的分析；
对新人进行角色定位和具体要求；
提示细节的注意事项。
3．陪同拜访的三个阶段
第壹阶段：新人观察学习
让新人观察辅导者拜访新客户的每壹个环节、细节，记录要点，整理台词，然后反复操
练，演示给辅导者见。这样能够减轻新人拜访的心理压力，而增强其学习压力。
第二阶段：辅导者观察新人
观察重点于技巧、言辞、心态，尽量不要对新人进行现场补救，以肯定为主。
第三阶段：默契配合的最高境界
辅导者和新人达到默契配合，说明新人已经基本具备单独作战的能力，这时候就能够尝
试让新人独立拜访客户了。
个别辅导和电话辅导
个别辅导
个别辅导就是当发现某个销售人员于某些方面存于壹些问题时，对其进行的壹对壹式的
辅导。
1．辅导前准备
进行辅导前要做好以下事前准备：
对象确定，通知准备辅导的业务员；
确定辅导达成的目标；
确定时间、地点、形式；
准备必要的资料、数据等；
进行预估和对策拟定。
2．进行辅导
壹切准备工作做好后，就能够进入辅导了，于辅导过程中要：
对员工的情况、问题进行直接或间接的询问；
对存于的问题达成共识；
提出解决问题的方法，且
对壹些技能进行操练；
取得书面形式的承诺。
3．追踪反馈
面对面的辅导结束后，仍要对该员工进行追踪、评估和反馈，这些也要注意选择合适的
时间、地点和形式。
电话辅导
电话辅导是对销售人员行为过程进行追踪的最重要方法之壹，它的压力适当，人情味较
重，尤其适合中国企业。
1．优点
电话辅导的好处于于：
加强行为和过程管理及活动管理；
拉近彼此之间的心理距离；
遇到问题时能够起到恰当地推动、鼓励作用。
2．展开方式
电话辅导通常的展开方式是：
问候开头；
询问和关心，了解其壹天的工作情况；
支持和沟通，对其困难有所把握，对优点及时肯定、鼓励；
提出针对性的建议；
学会和业务人员的家人进行沟通和交流，有时仍要感谢、赞扬壹下他的家人。
【本讲小结】
本讲的重点是有效的培训辅导。首先说明训练辅导要根据员工的实际情况因材施教，不能壹概而论，且
指出了壹些培训辅导的注意事项，阐述了培训辅导的俩项任务：辅导员工进行自我管理和提高新人留
存率。然后介绍了关主过关、鱼缸式实战训练、雏鹰归队实战训练等职场实战训练技巧。接着详细地介绍了
如何运营和运作早会，如何对业务员进行陪同拜访，最后则讲解了如何进行个别辅导和电话辅导。
【心得体会】
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