Inventory And Delivery
Management
介绍提纲
• DRP
• MRPⅡ
• ERP系统
• JIT与库存管理
• 供应链中的库存管理
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介绍提纲
• DRP
• MRPⅡ
• ERP系统
• JIT与库存管理
• 供应链中的库存管理
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一、DRP简介
• DRP(Distribution Requirements Planning)配送需
求计划、分销需求计划
• DRP和MRP的关系：都是需求管理的一部分；DRP是由
顾客的需求所决定，企业无法或者很少能加以控制；
而MRP是生产计划所决定的，生产计划是由企业制定
和控制的。从库存管理的角度来考虑，制造和装配
完成之前的库存管理是由MRP进行的，而一旦制成品
到了工厂的仓库，就由DRP来管理存货了。
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顾客
配送中心 配送中心 配送中心 配送中心 配送中心
地区仓库 地区仓库
中央仓库
最终装置
部件A
零件A 零件B 零件C
原材料
DR
P
MRP
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存货需求的确
定者
企业控制能
力
运作环境
MRP 企业制订和控
制的生产计划
由制订的生
产计划控制
在相关需求的
情况下运作
DRP 不确定的顾客
需求
无法控制 独立的环境下
运作
MRP与DRP的比较（掌握）
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二、DRP的逻辑关系图
市场预测
资源文件 DRP
送货计划订货进货计划
库存文件
社会需求文件
订货合同 提货单
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三、DRP的制作
例：某中央仓库给两个地区仓库
配送货物，具体的DRP明细表如
下，请完成表中所缺项目。
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• DRP明细表中，每个时间周期的需求数是由以往
的经验预测出来的。实际的需求一般会在预测值
附近波动，这样经过几个时间周期，原DRP明细
表中的内容就需要进行调整，尤其是计划订货的
时间。
• 下表为第0周设计的DRP明细表，但实际的需求数
第1周为16，第2周为26。
四、DRP明细表的调整
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五、DRP的优缺点
1.优点
（1）对存货的有效管理可减少存货；
（2）对主生产计划的指导协调了产品的制造和
物流环节，降低了产品的成本；
（3）降低了配送过程的运输费用；
（4）提高预算能力；
（5）改善服务水平，保证顾客的需求得到满足；
（6）提高了存货对市场反应的机动性。
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2.缺点
（1）对需求要有相对准确的
预测；
（2）对订货周期的确定性依
赖过大；
（3）实际需求须在DRP预测
值附近波动。
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介绍提纲
• DRP
• MRPⅡ
• ERP系统
• JIT与库存管理
• 供应链中的库存管理
• MRP——闭环MRP——
MRPⅡ——ERP
一、库存管理系统发展进程
一、库存管理系统发展进程
(一) MRP阶段
• 以库存控制为主，使库存管理符合生产计划要求的物料需求计
划。但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件
的约束。也缺乏根据计划实施情况的反馈信息去对计划进行调
整的功能。
(二) 闭环MRP阶段
• 将生产能力需求计划、车间作业计划和采购计划全部纳入MRP。
一个“计划—实施—评估—反馈—计划”的封闭循环过程。
(三) MRPⅡ阶段（Manufacturing Resources Planning）制造资
源计划
• 加入了对制造范围的资金控制，将企业的生产制造、财务会计、
市场营销、工程管理、采购供应以及信息管理等各个部门纳入
整体管理之中 。
(四) ERP阶段(Enterprise Resources Planning)企业资源计划
• 把MRPⅡ拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系
统
二、MRPⅡ与MRP的对比
MRP是物料需求计划，它的目的是使产品所需的原料能得
到及时的补充，以免由于原料的时间价值占用大量的企业资
金。使企业的资金周转周期大大缩短，给企业创造更大的利
润。
MRP只是一个物料需求计划，MRPⅡ则是一个全面的生产管
理系统 ，它进行了多方面的改进：
• 在制订物料需求计划的同时，还制订出合适的能力需求计划，
保证了物料需求与生产能力的平衡；
• 将库存文件改为库存管理，不仅提供了库存状态的数据，而
且进行了物料出入库登记、库存更新和库存统计工作等；
• 对MRP执行的延伸，进入车间管理和物料采购计划时，增加了
企业的年度生产计划功能、经营计划功能、财务计划功能、
信息反馈功能等。
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• MRPⅡ
• ERP系统
• JIT与库存管理
• 供应链中的库存管理
三、ERP系统
• 企业资源计划(Enterprise
Resources Planning, ERP)是在
MRPⅡ的基础上发展起来的一种
现代管理模式。
(一) ERP的基本思想
• 将企业的业务流程看作一个紧密相连的供应链，并
对此供应链上所有的环节进行有效的管理，将企业
内部的业务流程按照供应链管理的要求进行重组，
规划出几个相互协同作业的子系统。
（二）ERP的功能
• 除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、
销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室
管理、业务流程管理、产品数据管理、存货管
理、分销与运输管理、人力资源管理和定期报
告系统等多种功能。
•
三、ERP系统
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• 供应链中的库存管理
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一、JIT介绍
1.产生
JIT（just in time）是日本丰田汽车公司
在20世纪60年代实行的一种生产方式。1953年，
日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生
产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多
品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的
生产方式。
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1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能
源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企
业的重视，并逐渐在欧美的日资企业及当地企业中
推行开来。现在这一方式与源自日本的其他生产、
流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
在JIT倡导以前，均采取福特式的“总动员生产
方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，
另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急
生产产品。造成库存积压和短缺，生产线或者不开
机，或者开机后就大量生产，导致了严重的资源浪
费。
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丰田JIT生产管理视频
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的定义：只在必要的时间
以必要的数量生产必要的物料。
通常称为“看板”（kanban）
系统。
一、JIT介绍
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系统的运作：当有一件产品卖出时，市场就从
系统的终端拉动一个产品，于是形成了对生产线的
订货。总装配线上的工人从物流的上游工位拉动一
个新产品补充被取走的产品。这个上游工位又从更
上游的工位拉动产品。重复这一过程，直到原材料
投入工序。
一、JIT介绍
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概念的四个主要要素(掌握
)
–零库存
–备货期短
–高频率小批量补货
–高质量和无缺陷
一、JIT介绍
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二、JIT与传统库存管
理的比较
1.采用单源的供应方式
2.小批量供货和较短的备货时间
3.高效的信息共享
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相关知识：JIT采购
1. 特点
（1）采用较少供应商，甚至单
源供应
传统的采购模式一般是多头
采购，供应商的数目相对较多。
JIT采用单源供应。
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（2）对供应商的选择需综合进行
评价
• 传统：价格竞争选择供应商，
短期合作。不适合时，通过市
场竞标重新选择供应商。
• JIT：长期合作，综合评估。价
格不是最主要的因素，质量才
是最重要的标准。产品质量、
工作质量、交货质量、技术质
量
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（3）对交货准时性的要求严格
交货准时取决于供应商生产
与运输条件。
（4）对信息交流的需求更强
要求供需双方的信息高度共
享
（5）采取小批量采购策略
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• JIT与库存管理
• 供应链中的库存管理
一、供应商管理库存模式(VMI)
(一)供应商管理库存的定义
• VMI（Vendor Management Inventory）是一种战略伙伴之
间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库
存管理，使供应链系统能够同步优化运行，在这种库存
控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订
货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下
由供应商来管理库存。
• VMI是由供应商替代需求方履行对需求方库存进行管理的
职责。
订单模式与VMI模式比较
节约了需求方库存管理成本；
使供应商能更好地掌握市场需求动向并根据实际的或预
测的消费需求进行及时补货 。
(二)VMI模型
• 将下游组织的库存从下游组织内部转移到上游组织，
使下游组织有效地降低库存，甚至实行零库存，下
游组织库存成本的转移，也使上游组织在竞争的市
场环境中获得了市场份额，从而创造了更大的价值。
• (三)VMI的优点
• 对于供应链下级客户来说，采用VMI库存策略可以带来以
下好处：
1.降低库存水平；
2.减少缺货发生；
3.减少预测和购买活动；
4.增加销售；
5.满足客户提高服务质量的需要。
• 对于上级供应商来说，采用VMI策略也可以带来不少好处，
表现在：
1.明显地改善预测结果；
2.减少退货的发生；
3.便于供应商更好地掌握市场；
4.协议中服务水平的改善；
5.鼓励供应链环节协作运行终端客户(零售商)。
(四)VMI实施的具体内容
1.建立供应商和需求方合作协议
2.权利转让和机构调整
3.构建信息系统
4.建立完备的物流系统
5.为最终客户建档
6.建立监督机制
二、联合库存管理(JMI)模式
(一)联合库存管理的定义和理念
• 联合库存管理(Joint Management Inventory,
JMI) 是一种基于协调中心的库存管理方法，是为
了解决供应链体系中的“牛鞭效应”，提高供应链
的同步化程度而提出的。
• 联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同制
定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理
者都能从相互之间的协调性来考虑问题，保证供应
链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测
水平保持一致，从而消除需求变异放大现象。
联合库存管理模型
(二)联合库存管理的优点
• 为实现供应链的同步化提供了条件和保证。
• 2. JMI减少了供应链中需求变异放大现象，降低
了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳
定性。
• 3. JMI是供需双方的信息交流和协调的纽带，可
以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理
水平提供了依据。
• 4. JMI为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应
链管理创造了条件。
• 5. JMI为进一步体现了供应链管理的资源共享和
风险分担的原则。
(三)联合库存管理的实施策略
1.从以下几个方面建立供应链协调管理机制
• (1)建立供应链共同目标。
• (2)建立离合库存的协调控制方法。
• (3)建立利益的分配、激励机制。
2.建立信息沟通渠道
3.发挥第三方物流系统的作用
4.选择合适的联合库存管理模式
• (1)各个供应商的零部件都直接存入核心区也的原材
料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业
的集中库存。
• (2)无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，
核心企业实行无库存的生产方式。
三、协同规划、预测和补给(CPFR)模式
(一) CPFR的产生
• 协同规划、预测和补给(Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment,
CPFR)是一种协同式的供应链库存管理技术，它能
同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。
(二) CPFR的本质
• 通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售
商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最
终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满
意度的目的。
•CPFR更有利于实现伙伴间更广泛的合作，
主要体现在以下几方面：
•协同
•规划
•预测
•补给
• (三) CPFR的实施
1.制定框架协议
2.协同制定商务方案
3.销售预测报告
4.鉴别预测异常
5.协商解决一场
6.订单预测报告
7.鉴别预测异常
8.协商解决预测异常
9.生产计划生成
案例：戴尔的库存管理模式
（一）库存谁来承担
• 戴尔电脑的零库存也是基于供应商的“零距离”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国20%，中国30%，
日本30%和欧盟20%，然后在中国香港基地进行组装后销售全球。
那么，从美国市场的供应商A到达中国香港基地，空运至少10
小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达中国香港基地
公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达中国香港基地，空
运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到中国香港，
空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在中国香港组
装基地电子器件的零库存，则供货商在中国香港基地必须建立
仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。
（一）库存谁来承担
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求
戴尔制造公司与供应商之间要有即时的、频繁的信息沟通与
业务协调行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在两种库存管理模式：
• 模式1 即戴尔制造公司在中国香港的基地有自己的存储库存。
• 该模式要求中国香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负
责。一旦缺货，即通知供应商4小时内送货入库。供应商要能
及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设
库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。
• （一）库存谁来承担
• 模式2 即戴尔制造公司在中国香港的制造基地不设仓库，由供
货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比
如：采用JIT物流，精细物流组织模式，按销售订单排产。
• 该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和中
国香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑
组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的
生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC
行业，原材料价格每周下降1%。而且，供应商至少要保持二级
库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地中国香港进行配
送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的
问题，供应商实际上处在被动的“挨宰”的地位。
• （二）双赢如何实现
• 实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企
业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体
制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。
按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与
其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面
照顾供应商的利益，支持供应商的发展。
• 首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本
(包括运输、仓储、包装等费用)外，还要让其享受供货总
额~5%的利润，这样供应商才能有发展的机会。
• （二）双赢如何实现
• 其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。
制造商一般都有要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定
的采购额。然而，一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不
了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，
保证其利益。
• 再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应
商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链
的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商
之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。
• （二）双赢如何实现
• 这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转
变，使物品采购供应-生产制造-产品销售各环节更加紧密结
合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转
变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
• 事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于
产品创新的支出不到5亿美元，平均占公司销售额的%，
而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达
40亿美元，平均占到公司销售额的%。但是，惠普的PC和
服务器部门2006年一年的亏损为亿美元，而戴尔却获利
亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。
案例分析与讨论题
• 画图说明戴尔的库存管理模式
• 试分析戴尔实现“零库存”的
前提条件
• 为实现有效的库存管理，戴尔
如何管理供应商？
Inventory And Delivery
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谢 谢 ！
T h a n k s
