经营管理知识人际关系学的基本
讲义
企业新鲜人基本教程
目 录
1.对公司的基本理解 2.
对工作的基本理解
3.基本实务进行的方法 4.
对自己任务的理解
5.工作场所的人际关系 6.
个人能力开发的方法
7.健康的维护 8.
如何规划自己的时间
9.管理与管理的内容 10.
成为管理者必需有的能力
11.认识浪费 12.
挑战效率
13.行止为美 14.
库存是债
15.经济动作 16.
安定品质
17.故意的障碍 18.
你的自信心有多强？
19.你信赖别人吗？ 20.
你够客观吗？
21.你的合作性有多高？
22.你的忍劲有多大？
23.你的竞争力有多强？
24.你是否过度紧张？
25. 你是否承担过重的工作压
力？
26.你照顾自己的健康吗？
27.你善尽时间管理吗？
28.你处事富於条理吗？
29.你有拖延的恶习吗？
企业新鲜人基本教程
入 门 篇
一．对公司的基本了解：
1．公司是什么？
公司是以营利(赚取利润)为目的而存在的法人组织，在获取利润的基础上完
成下列责任：
（1）照顾员工
（2）完成股东所交付的责任并给予利益反馈。
（3）善尽社会义务
（4）永续经营
2．永续经营的基础
（1）赚取利润
（2）持续改善，符合成本与效益的原则
（3）决策因速而且有弹性
（4）以客为尊，视客户为永远的导师
3．公司的组织
（1）分工化
依工厂（公司）活动的机能予以区分归类，编成生产、行销、品保、
资材、管理、开发、财务等部门。
（2）阶层化
依工厂（公司）的人员的责任分成经营层、管理层、导尊层、执行作
业层。
（3）责任与权限
责任的对应即权利，在分工化、阶层化之下每一分工、每一阶层的责
任与权利在公司的管理规章内，任务职掌表、工作手册、各式标准书
内以各样的角度绵密的区分责任与权限。
（4）直线与幕僚组织
在分工化的组织内，凡是直接追求公司永续存在的目的的部门，如生
产、行销、品保、资材…等称之为直线，而辅助直线部门完成任务的
部门称之为幕僚部门。
（5）直接与间接人员
凡直接从事产品之生产（工厂）或销售（销售公司）的人员称之为直
接人员，而辅助直接人员（如人事、总务、采购、开发、进料、品管…
等）以完成生产活动者称之为间接人员。
4．组织的阶层及任务
（1）经营者或经营层
从董事长、常务董事、董事、总经理、副总经理，最高决策机构为董
事会。
（2）管理者或管理层
经理、课长、基於经营者的政策，设定所管辖之部门（或课）的目标，
指挥部属遂行业务。
（3）督导者或督导层
股长、组长、班长、领班，承接管理者的目标，依据所管辖的业务依
公司既有的标准指挥所属完成任务。
（4）一般职员层或作业层
5．管理循环
（ 1 ）
P(plan) D(doing) C(check) A(action)
计
划 执行 检查 改善
（2）维持：以既有的能力，在既有的标准上，使上应该发生的均不会发生，
应该做到的均做到。
改善：为求实力之提升而以的别於目前的标准、做法来处理事务以求
提升既有的水平与能力。
（3）
计划 组织 命令 控制
二． 对工作的基本理解：
1．从事工作的心态：
(1)确实体会工作的目的，以免自我定位错误。
(2)彻底做到团队合格，体会在企业内的相乘效应而非相加的效果，做一个
有功劳的人而不是只有苦劳、疲劳而已。
(3)要有专业意识，为断自我成长而能负责，愿意负责。
(4)工作的评价不在过程，而在结果。
(5)要能动脑，一个只有体力而没有脑力的人不足以成就自我、团队。
2．命令接受的方法：
（1）接受命令的准备：备忘用纸、笔记本，回答说：是。
（2）正确理解命令：一般命令接受的过程中要以 5W1H（why、what、when、
who、where、how）来理解，不明处要问清楚，不要忘自加以判断。
（3）复检要点：确认内容及期限。
（4）检讨可能实行否：自己之能力，截止之期限、内容之难易、可用之资
源等。
（5）确认办理的优先顺序：排出优先顺序，不要什么都做一点，等於都没
做，因为没有结果。
（6）基於事实而陈述意见：客观、冷静、本份、谦虚、诚实。
3． 报告的方法：
（1）工作完毕即刻报告
（2）先提结论、简洁报告
以结论 理由 经过之顺序报告、
备忘录之准备，资料、图式、图表、一览表之活用。
（3）选择报告之时间及场所
以在接受报告之上司的立场而考虑
（4）选择以口试或文书之形式报告
（5）文书要多用图表或条列式，不要以写文章的方式来呈报，因上司忙碌，
所以要力求简洁。
（6）期限过长者必须有中间报告，若命令完成的期限较长，而在执行中发
现与受指示时状况有显著变化时，或已凭自己能力不敷进行时或需上
司之助时或己可预见其结果时均须有中间的报告，而且愈早愈好！
4．工作进行法与改善的方法
（1）要掌握工作目标，不要输在起跑点上。
（2）拟订计划，工作的步骤与方法是要由你的脑子来订定的，事前计划的，
绝不可以兵来将挡、见招拆招。
（3）实施时要掌握住过程的完美，如此结果才会完美，并且千万记得团队
合格的重要。
（4）检讨结果，要动脑比较计划与结果并知道为什么如此才会知道以后如
何做。
（5）对工作要的改善意愿，一个对生命充满敬意的人，也是一个随时在想
有没有更好方法的人，更好的方法来自於工作上的不均、勉强、浪费、
重复等。
（6）5S的贯彻
整理、整顿、清扫、清洁、教养。
三． 基本实务进行的方法：
1．电话之应对：
（1）好的通话
正确、简洁、恳切，准备笔记用纸、客套话限於最小限度，早进入主题、
敬语、敬称之正确使用。
（2）电话的打法
确认对方 报自己
公司的名与姓名 客套话 讲出主题
依需要做简单的
复诵 听对方之承认与否 恳切的客套话。打电话之前要有充
足的准备才打，宁愿准备好再打，而不要，因没有准备而须要再打另一
通电话。
（3）电话的听法
电话铃声第三声（含）以前就要提起话筒，常备记录用纸在电话机旁，
提起话筒就报公司名称、姓
名 确认对方 记录通话内容
恳切的应答、适度的随
声附和 重复内容与确认 结尾寒暄。不要比对方先挂电话。
（4）对所找的人不在位置上时之电话接法
从那里的谁打来的，什么时候、大约几点、为了什么事情，要回电否、
要回给那里的谁，对方的电话号码，什么时候恰当等等，要迅速笔记下
来！
2．来客之应对
（1）应对须知
不要让人家等候，第一印象很重要，以笑容接待，用词要正确、恳切、
敬语要正确使用。
（2）对来客提起公司内人员时，其姓名、职称可不用加敬称，但要以负责的
态度来答复，若有问题自己无法回答时，不可勉强回答，应请上司或前
靠回答。
（3）接待来客
接名片量双手，确认有无预约，被指名的人不在时可由代理人出面或记
录传话。
（4）引导到会客室的做法
若会客室有分等级时须符合对方的身份，且既称引导一定是自己或请人
引导其行进直到入座为止。
（5）端茶的方法
（6）对公司内的人的应对
对上级同事要起立听取指示，若讲话时间较长，要劝坐或换地点到会客
室谈话等。
3．访问的方法：
（1）要先取得预约
（2）不要迟到
（3）在柜台报自己的姓名（须遵守人家的出入管制规定）
（4）向接待人员道谢
（5）见到所要找的人时要起立致意
（6）谈事情要简洁而得要领
（7）对花费时间会见，表示感谢而后告辞！
4．文书的做法
（1）文书之特征
正确传递，作为记录及证据保存。可同时传递给多数人。即使对方不在
场也可以传递。比用口叙更可清楚、完全的表达。
（2）商业文书
A． FAX
B． 公文
C． 签呈
D． 内部连络函
（3）写做时的要点
A．先提示结论
B．文件的每一节能短就短，不要刻意包装
C．尽量多用图表及条例式
D．字迹端正、标点符号、段落区分得宜。
5．出席会议
（1）要能充分体会“会议”的功效是什么？是如何达到的？
A．广泛的收集情报，主题明确、参予人员适当。
B．充分的运用集体智慧及协调、调整相互间的利害关系，力求任何决
定下达之前即已销售完成。
C．任何事项必有决议，有决议必有跟催、管制。
（2）在会议时之注意事项：
A．掌握会议的目的
B．事前要整理自己的想法
C．调查参予人员并充分理解会议的相关资料
D．仔细听取他人的意见，不强迫推销己见，不向他人吹毛求疵。
E．要作笔记。
四．对自己的任务理解：
1．有关公司的基本知识：
（1）要学习公司的历史
（2）抓住公司的概况
A．事业之种类
B．资本额、员工人数、营业额
C．产品、客户
D．组织型式
（3）要想办法确实的、及早的了解公司产品相关的知识。
（4）对客户（下制程）要多了解，至少要完全清楚自己所作为对客户的价
值是什么？
2．自己的工作范围与责任（职责）
（1）确切掌握工作之范围
（2）具备专业性（要成为内行的人）
（3）要提升工作效能
（4）跟他人之合作要顺利
3．业务目标的达成
（1）理解公司与工作场所的业务目标
（2）建立自己的目标
（3）订立自己的工作顺序与日程表
（4）要能反省计划与目标的差异及常思改进
4．全员营业与降低成本
（1）站在使用产品者的立场来考虑你所要决定的事项
（2）全员要具备营业员的意识（价格、成本、业绩、品质、服务等）
（3）要听取营业人员的辛苦经验谈。
（4）要知识成本的内容。
（5）要有计划的进行提案改善，降低成本。
五．工作场所的人际关系：
1．学校与工作场所的差异
（1）年龄角色不同的集合体
（2）为工作的集合体，而非以学习为主要目的集合体
（3）做为组织中一员之认识。
2．工作场所的规定与礼貌
（1）严守工作场所的规定
（2）主动寒暄打招呼
（3）常主动的说：请、谢谢、对不起、再见等，且规规矩矩的使用。
（4）分清公与私的界限。
（5）不说他人的坏话，不做无谓的牢骚。
（6）要记得他人的名字。
3．对上司、前靠、同事的态度：
（1）对上司的态度
A．要有信赖度
B．积极地学习
C．谦虚的接受上司给你的提醒
D．有时候改变自己比改变上司容易
（2）对前靠的态度
A．要表示敬意
B．学习其长处
C．不要制造不好对付的人
D．礼貌周到、勿失分寸
（3）对同事的态度
A．要彼此切磋琢磨
B．要加深彼此的理解与信赖
C．保持做为朋友的应有行为与气氛
4．工作场所之沟通：
（1）讲话方法的要点
A．说话之目的要明白清楚的表达
B．说话时要向对方表示你有好意
C．要想办法使说话有顺序
D．因对象的不同而更换说话的方法
E．怀有自信谈话
F．以明白易懂的速度说话
G．说话不一定要很高明，但不要遗漏重要内容
H．不要唠叨，重复相同的内容
（2）听话的要点
A．细听对方的说话
B．要察知对方的心情
C．要适当的随声附和
D．做适切的发问，对有疑问的地方要弄明白。
E．要用心但不伤及双方的自尊心。
（3）恰当的使用敬语
恰当的使用敬语，对主管人员要称呼职称，对客人要称姓氏加职称，如不
加职称要称呼先生、女士或小姐。
六．个人能力开发的方法
1． 公司人员之能力开发
A．以自我启发为基本
B．以在职内训为实施主轴
C．目标要明确且有长期计划
2． 自我启发的必要性
A．正确认识自己的现况与希望成为什么样的未来
B．掌握自己的问题所在
C．检讨改善对策
3． 自我启发进行的方法
A．拟订自我改变的目标
B．拟订自我改变的短、长期日程计划。
C．选择自我改变的途径
D．要有用功的伙伴
E．继续是力量，思考继续的方法
F．时间要动脑筋去拨出来。
4． 基本能力水平的提升
（1）读很多书
（2）养成写的习惯
（3）要做一个好听众
（4）要有可以商量的对手
（5）要有自己的意见
七．健康的维护
1．遵守生活的节奏
2．从事适当的运动
3．定期进行健康诊断
4．进餐要定时、定量
5．疲倦了就不要勉强
6. 心中坦荡荡，不要有疙瘩、有负担
7. 有转换情绪的运动及培养嗜好的时间
8．有效地使用休息时间及假
八．如何规划自己的时间
时间管理讲义
九．管理与管理的内容
1． 何谓管理：
目的：
指挥指导 提高效能 达成目标
方法：
plan (计划) Doing(执行) Check (检查)
Action(改善)
顺序：目
标设定 标准界定 业务分担(配) 调整完成
2．管理的内容：
部属管理 业务管理
人力评价 目标设定
能力开发 建立计划
晋升加薪 实施业务
处理抱怨 修正轨道
提高意欲 改善业务
改善职场 评价业绩
合格体制 提高业务
达成目标
3. 马洛斯的需求理论：
自我实现
被尊重
被接受
安全
生理
十．成为管理者必需具备的能力：
1． 必要的能力程度：
作业层 管理层 经营层
专门知识
对人的社交能力
综合的洞察能力
2． 应具备的能力项目：
(1)专门知识
(2)专门技术
(3)计划力
(4)企划力
(5)业务执行力
(6)问题点发现力
(7)问题点改善力
(8)判断力
(9)决断力
(10) 说服力
(11) 培育能力
(12) 组织能力
(13) 领导能力
(14) 评价能力
(15) 交际能力
3． 管理必需具备的统率力
(1)专门性的能力
(2)丰富的经验
(3)强烈的责任感
(4)值得信赖的言行举止。
(5)战略性的思考（策略能力）。
(6)敏税的洞察力。
(7)果断的决断力。
(8)自信与人际关系。
4． 管理应有的修为：
（1）对工作：
A．克服低潮，勿自暴自弃。
B．权威与权力是自塑造出来的。
C．乐在工作、劲在工作、强烈的工作意愿，胜於升迁。
D．配合公司、上司的方针。
E．不发牢骚、不抱怨。
F．尊重自己的工作
（2）对公司：
A．狗不嫌家贫，儿不嫌娘丑。
B．变赢：你赢、我赢、大家赢。
C．说服及取得上司支援的努力及帮助上司。
D．向上管理。
E．说明及促销公司方针。
（3）对部属：
A．对异性要公平。
B．有义务防止任何错误发生。
C．以身作则。
D．提拔部属、培育部属、协助部属。
E．有主见及果断。
（4）对自己：
A．形象、风范的塑造：健康、衣着、语行、仪容、自信、人际关系。
B．不制造派系，稳定的情绪、成熟的个性。
C．修身、齐家、治国、平天下。
D．自我成长、乐观进取。
E．守时、守礼。
F．以诚、善待人，勇於认错。
G．做一个感恩的人。
H．虚心受教，知道自己的不足。
第二篇：观念与共识篇
2-1 认识浪费
◇ 企业经营的永续条件是先要有[利润]。
企业的省思：
S = C + P
成本主义：成本 100元，利润为 20%，20元，所以售价为 120元，独占性的商品，
消费没有选择，卖方市场，利润取决於成本的高低。
P = S – C
售价主义：售价 100元，现在成本 90元，利润是 10元，若售价降为 90元，成
本仍为 90元，利润也就没有了，利润取决於售价的高低。
C = S – P
利润主义：目标利润 20元，现在市场售价 100元，所以成本 80元，市价降为 90
元，所以成本为 70元。以利润目标来设定成本。
◇ 在自由竞争的市场，售价决定於市场的供需，所以售价的高低不是企业自己能决
定，而是市场在决定，这也就是说买方市场，所以利润目标的达成取决於设定成
本的达成。
材料：自外买入，有一定的行情，同业间不会有太大的差异。
人工：
成本 设备： 可以自主控制
管理：
◇ 常识：
A．节俭是美德
B．兴家之道要开源节流，花所该花省所该省。
C．不要浪费。
D．浪费遭雷劈。
◇ 同一件事，有的人认为理所当然，有的人则认为浪费，乃因对（浪费）的认知不
一样，不同的价值观产生不同的行为。
动：工厂内常见的搬运、走动、取放、寻找、返工。
不会产生附加价值，不会赚钱的叫动。
：会产生附加价值的动作，可以赚钱的叫。
◇ 每天我们自己，工厂内的每一个人，每一张表单、每一项料品、每一个讯息不是
随时都在动与吗？每天汗流浃背，卖命工作，但它的结果是在浪费宝贵的青春，
还是能被（成本）产生贡献呢？这就是苦劳与功劳的区别。
◇ 改善的基本源头在动与 ：
将不合理、不必要的动作减到最小的浪费。
将产生价值的动作提升到最高的附加价值。
千万不要掉入了：
劳动强化 企图压榨更多的劳力
劳 强化 企图提升更多的效率
改善的意义在将不合理、不必要、附加价值低的动作排除掉，而不是再额外的增
加作业。
劳 与劳动的浪费：
1．等待的浪费：
A．作业不平衡 B. 作业安排不当
C．缺料、欠料 D. 等待不良品（检验、修理）
E．等待机器坏掉 F. 等待他人会到场
G．等待他人送来表单 H. 等待他人犯错
2．搬运的浪费：
A．大包装换小包装 B. 堆积
C．移动物品 D. 移动自己
E．移动表单 F. 整理单据
3．不良品的浪费：
A．半成品不良 B. 原材料不良
C．治、工、模具不良 D. 观念不良
E．成品不良 F. 表单、资讯、服务不良
4．加工的浪费：
A．一次可以做好，分成多次来做。
B．重复抄送表单
C．要求不一致，再重复来的作业。
5．动作的浪费：
A．同一动作频率太大。
B．重复反转。
C．弯腰、对准、直角转弯。
D．走动。
6．库存的浪费：
产生搬运、堆积、放置、防护的动作。
产生表单填写、核对、签核、保存的动作。
产生利息、管理费用。
使 FIFO困难。
物品价值会下降，增加呆滞。
占据空间，增加投资的浪费。
万恶的根源：因为库存会隐藏：
① 人员过多
② 产能不平均
③ 材料不良
④ 供应商能力不足
⑤ 产品不良
⑥ 机器故障
⑦ 设计不良
⑧ 沟通不良
总之：库存愈多，发现问题、解决问题的赚钱步调就愈慢。
7．制造过（多）（早）的浪费：
C = S – P，S 必须客户买走了才会产生，任何时候客户没有买走东西之前
均是库存。
利益的产生以全公司来看是从售货来的，而不是决定在效率、产能，为了赚
取更多的效率，产能而销售没有增加，那就只增加库存而已！
A．它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并没有什么好处可以
得到。
B．它也会把等待的浪费隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远
的存在下去。
C．它会使制程彼此自然而然的积压在制品，其结果不但会使制程无形中时
间变长，而且会使现场的空间变大。机器间的布置彼此距离变长，这此
在不知不觉中，将逐渐地吞噬我们的利益。
D．它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得 FIFO的作业困难。
2-2挑战效率
依照利润主义的法则 C = S – P 可控制的工厂、设备、管理中，要创造利润
除了彻底消减前述的七种浪费之外的另一条道路就是要提高效率。
所谓效率，就是指在同样的时间内，若产出量愈多的话，就认为效率愈高了，
理论告诉我们，效率指标愈高愈好，而且这个观念长久以来，大家深信不疑，视为
真理，也为每一个人所接受，只是，梦醒时分，回到现实的世界后，我们常常会发
现到，怎么效率提高了，但是利润不是要增加吗？但是因为什么原因，效率提高了，
怎么没赚钱呢？
◇ 假效率与真效率 效率的真假？
真假（一）：市场需要量一天要 100个，原来的生产方式需用 10个人，才能产
生 100个，经过一翻努力，使得同样的 10个人，一天可以生产 135
个，就效率而言，提升了 35%。
真假（二）：市场需要量一天要 100个，原来的生产方式需用 10个人，原能生
产 100个，经过一翻努力，使得用 8个人，就可以一天生产 100个。
思考（一）：什么叫库存的浪费：
思考（二）：什么叫生产过（多）（早）的浪费。
思考（三）：市场要的量是什么？我们卖的是制造产品还是制造服务？过剩的品
质会吃掉利润。
分辩：多能功的生产，少人化的生产，定员制的生产。
结论：企业要获取更多的利润，就要以最少的人做出市场所需要的量，而不是用
固定的人做出更多的产品。
◇ 个别效率与全体效率 英雄的真假？
真假（一）：在学习曲线的经验下，大家都认为重复从事一件工作，会使作业者
的效率提高，在此一观念下，尽量将一件产品的工作产品的工作细
分成许多段工作，让每一位员工从事较细的分工，同时为了激励效
率，又设定了各种激励奖金，以充分鼓励各生产人员的效率，今有
三个生产段，制程一刚好达到标准的 100个，可得到奖金，制程二
只做了 90个，不能获得奖金，制程三做了 120个可获超产 20%的
奖金，理论上有两个制程段工作均达标准或以上，公司也额外发了
奖金，但公司整体呢？
真假（二）：公司为了整体生产一个流的目的，所以调动了制一、制三的人力，
使制一到制三均衡的产出 90个，而以应做到为什么没做到来衡量绩
效？
思考（一）：蜈蚣竟走？或五人四脚？是什么意思？
思考（二）：为什么要成为一个组来工作？
思考（三）：奖金的支出是附加价值的创造反馈，或是过程中的成本反应？
分辩：生产活动既然是经经过许多制程来完成，那么效率追求的重点，应该就摆
在一个流的整体效益上。
：绩效奖金是公司在成本上分出来的？还是自多出来的附加价值中分出来的？
是把它当成本还是费用？
结论：制度的设计要诱导员工，在所属的团队中相互协助创造文明团队，而非离
岛式的个人主义，团队主义创建公司利益，个人主义创建招风的独立树！
2-3 行止唯美
在利润主义的原则下，设备的成本在稼动率上经常会出现很多的迷思，尤其价
格昂贵，产量很高的设备更是认为设备一停下来，没有生产就是一种损失，设备买
入时的需求需求思量与买入后生产中的管理思量，一再的在挑战我们的管理智慧！
你会以买入时的需求思量延用在生产管理上呢？还是在生产管理上你会以市场需求
为考量呢？
◇ 稼动率与可动率 管理的真假？
真假（一）：小明感冒了到药房买成药吃，价格一瓶 100粒要 1000元，平均一粒
要 10元，但零买一粒要 20元，药品拆封有效期半年，逾期失效，
聪明的小明会认为感冒经常会的，买一整瓶，还是只买 3天的量 12
粒呢？
真假（二）：小明买了一部自用轿车，小明会想一部车这么贵，所以一天不跑个
4、
5个小时太不划算，还是会认为要开车的时候，车子要能跑不可罢工？
思考（一）：稼动率系设备一天的实际产量，除以该设备一天的最大生产能量。
思考（二）：可动率系设备被要求使用时，它能正常被使用的机率！
分辩：设备中一天 24H小时最大产能 100，今市场需求 70个，所以稼动率为 70%，
仅须以 24H×70%=小时来生产即可，就在这 可动率要 100%才好，
如果可动率只有 90%那就要发更多的时间了！
结论：为什么不把设备当飞机来看呢？心态不同摆了！
稼动率不追求 100%，但可协率却要 100%。
2-4 库存是债
前面说到，库存不但造成成本的增加，更隐藏了一堆问题，使企业的改善活力
迟钝下来，所以我们对於为什么会造成库存的原因有必要深入的加以探讨，让我们
在正确的体认库存之后，观念正确了，才会愿意去面对它、改善它，造成库存的原
因，我们把它分类如下，与您一起来讨论：
原因（一）：观念还停留在（大量生产）的错误时代，大量生产的时代，简直可以
说
只要能生产出来，产品就迟早卖得掉，多做一些，放在仓库慢慢的卖，
反正早晚会卖掉，但实际上，市场已转向了，产品变化愈来愈多，寿命
也愈来愈短，生产的型态已走向多样少量，管理人员若仍一面大喊市场
已变，但观念上，做法上不改变，则[时代错误]、[大量生产]，库存也
就愈推愈多，终至有一天吃不消，来一次大清合，然后抚胸捶背，泪眼
问清天！
原因（二）：由於追求个别的产能绩效而造成产能不平均，制程中若不着眼於一条
流
的生产管理，不以市场需要来投入产能，则在全制程内，那一制程的量
大，当然就会推积库存出来，就有如一条平静缓流的河川，一旦遇到大
雨，上游的雨量一暴增，下游即泛滥成灾。
原因（三）：某一设备产能大，没有一定的力量才生产不符成本，产能大、价格昂
贵
的设备或制程，为了成本，往往要运用产能，所以往往累积了上制程的
量到一定的程度才开始投产，如此，在等待中也就创造了库存。
原因（四）：与原因三刚好相反的，因消化不良而造成库存，当大产能的设备一下
子
把集结的库存消化完之后，下一制程的产能匹配不来，不能消化掉因而
造成库存。
原因（五）：候鸟作业所造成的库存
工厂内，有时因缺乏人手，或因某一设备产能很大，所以为了充份运用人
力，就叫人先在 A设备做一小时，再到 B设备做二小时，再到 C设备做 4
小时，就如候鸟一般，飞到那，库存就建立到那一样。
原因（六）：因讨厌换模具而造成库存
换模的时间愈长，为了减少换模时间的损失，所以有了经济批量的产生，
若经济批量大於市场需求量则库存於焉产生。
原因（七）：月底赶货的库存
工厂的生管者只给月生产计划，没有细分到周、日别，则各个制程的美好
长江就会断断续续的流出来，一个断、一个续之间，库存也就积压出来！
原因（八）基准未改所造成的库存
采购与厂商之间的经济批量，或厂内的采购批量在厂内的需求产生变化时，
不管是量或时间的变化若基准已被实际改变了，而经办人员的基准仍处变
不拘？则库存就会石破天擎了！
原因 (九) 安全第一的库存
为了怕前置时间拉长(景气景正热时)，为了怕客户的需求加大，为了怕不
良太多、不了怕地震，为了怕…，为了大批量成本可以压低…等等，所建
立的安全库存也就成了安心库存了。
原因（十） 季节变动的库存
因淡旺季的产能调节，所以淡季时备库存，以因应旺季的钱来也，所以库
存也就增加了。
2-5 经济动作
作业标准本身的细节实务上并不是很标准，所以会造成每一次标准作业的时间
没有办法维持其一致性，生产线人员的产安定，首先是标准作业与非标准作业没有
分离出来，混在一起，而作业员的作业没有规律性，作业人员人体动作品质为佳是
造成此一不安定的主要原因。
作业人员动作品质不佳，造成每一生产周期出跟着不稳定，为消除此一障碍，
最积极的方法以改善作业人员的动作品质为主要重点，改善的标的有三：
一． 不摇头：
我们观察那些被公司认打字的超级好手，他们在打字时的动作，只见其双目
注视正前方的稿件，两手轻敲键盘，霹雳啪啦一下子就打完了，不像一般的
人打几字看一下稿件，再低头看键盘的位置，如此一再重复，当然比不上超
级好手，相同的情形，生产线上一定很多，有没有机会予以改善如作业员不
去做不产生价值的摇头、招头、低头等动作呢？
二． 不转身：
在现场，常看到零件都是一箱箱的，摆在作业员之身旁，每拿一次零件都得
转个身子，或腰弯一下，这种动作，不但浪费时间，也因动作没有规律性而
造成疲劳。
三． 不插秧：
双手万能如果能让双手同时产生价值，那双手才是万能，如果是一只手抓
着来工作，将手当治具，当储料筒，就是插秧作业了，两只手仅发挥了一
只手的功能。
为达到改善的标的：不摇头、不转身、不插秧，以下提供一些改善动作的
方法，来做为改善的依据：
动作改善的方法计分为三大类：
1．有关人体运用方面之原则，有八项
2．有关工作场所的布置与环境之原则，有六项
3．有关工具和设备之原则，有六项
（A）有关人体运用方面的八项原则：
1． 两手同时开始及完成动作
2． 除休息外，两手不应同时空闲
3． 两臂之动作应反向同时对称
大都一般人均习惯一手持东西，另一手工作，这正是我们称为浪费的动作，
应当让双手一起工作，同时开始，同时结束，并且要以反向对称的方式来
进行，单手操作使人容易产生心理上及生理上产平衡的感觉，为克服此项
不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使操作者的身体部位产生平衡
的感觉，从而减少了运用身体应力的机会，如此，工作得以较轻松愉快！
4． 仅可能以最低级动作来工作。
人体的手动作可分成下列五个等级
一．以指节为运动枢轴，手指为运动部位，动作范围为手指之长度。
二．以手腕为运动枢轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌的长
度。
三．以手肘为运动枢轴，整个手的前臂为运动部位，动作范围为前臂
之长度。
四．以肩膀为运动枢轴，整个手臂为运动部位，动作范围为整只手臂
之长度。
五．以腰为运动枢轴，整个上身含手臂为运动部位，动作范围为整只
手臂及上身弯腰或转腰之长度。
动作等级愈低，所耗费的时间愈短，愈不容易疲劳。
5． 尽可能利用物体的动量
动量即冲力，一个物体的动是=质量×速度，在工厂内，搬动物体的总
重量，因此，若要搬动物体就要充分的运用此三者的重量与速度，但
若工作中无须利用动量时则须设法减少其动量，换言之，必须减少上
述三者的质量，同时，动作的距离也必须缩短，以减少其速度。
6． 连绩式曲线运动方向突变的直线运动为佳
拿一支笔在纸上，一上一下的划，详细分析其动作内容可由二个阶段
构成，即移动，停止再改变方向，再移动，再停止，其时间约 75-80%
用来移动笔，15-25%用来改变方向。
7． 弹道式运动较轻快
人体的肌肉运动可以分成控制内收缩的肌肉，与控制向外抛出的控制
肌肉，当二者平衡时，手便静止不动，当二者不平衡时，则产生动作
出来，而弹道式运动是一种较快而且容易的动作方式，因其只运用了
其中一组的肌肉运动方向，弹道式运动只有在初期要开始动作之时，
可以加以控制，一旦运动出去就无法改变方向如打高而夫球。
8． 动作宜轻松有节奏
依动作顺序给予正确的安排，使工作产生韵律节奏可使工作人员减少
疲劳与心理压力，有节奏就是像跳舞一样有快慢节拍，而且有规则的
重复发生，但是，有时一个动作也许是很有规律，定期性的发生，欲
无法让人有节奏感，如想将之变为有节奏感则必须使手的动作在轨道
上某一时段的速度比其它的部分来得快，如此才能产生节奏！
（B）有关工作场所布置与环境的六原则
1． 工具物料应置於固定处所
工作人员都能在相同的地点，拿到所需要的工具，物料是改善动作效
率很有效的一种方式。
2． 工具物料装置应依工作顺序排列并置於近处
工作人员在工作台上的动作范围及动线上呈圆弧状态，而非直线状态，
所以常见工厂内将工具一线排开放置的方式有违前述动作的原理，并
使工作距离加长。
在平面的工作台上，右手之正常工作范围以右手扫过桌面的圆弧面
积，左手亦同。左右手重量之工作范围即是双手均可操作之正常范围。
在垂直的工作台上，则以双手举起最高点扫过的范围为正常范围。
3． 利用重力 料，愈近愈佳
4． 利用重力隧送
零件应最好成倾斜面使零件能以重力方式自动滑落， 料到前缘地方，
而减少动作距离，如果零件太重不易自动 料时，也可采用震动送料
的方式来达到目的，产品做好后，最好能以重力方式自然落至成品盒
处，以减少手的搬运或移动，自然而然亦可消除疲劳及缩短时间。
5． 适当的照明
乃指适合其工作的充足光度，光的颜色必须适当，没有反光及正确的
投射方向！
6． 工作椅的高度应适当舒适
工作台之高度设计及坐椅之设计以能满足坐立皆可为佳，手肘以能放
在工作台面，坐的时候脚不悬空等，均是正确的做法。
（C）有关工具和设备的设计六原则
1． 尽量以足踏、夹治具代手的工作。
利用双脚来工作就可腾出双手时同进行另一件工作。
2． 尽可能工具合并使用
工具使用后，必须放下去再重新拿起另一把工具，这是取放的浪费，
工具须尽可能多功能合并。
3． 工具、物料预放在工作位置
使双手抓取该物体之后，即可移动至工作位置上作业而不须再调整该
物体的作业方向，以减少对准及调整的浪费，办公桌上放笔架的意思
即是如此！
4． 依手指负荷能力分配工作
手指负荷能力的强弱顺序是：右手食指、右手中指、左手食指、右手
无名指、右手小指、左手无名指、左手小指。
5． 手柄接触面尽量加大
任何依赖手来操作的部位，其力量之来源，系藉手掌与物体之接触面
及摩擦力而传进到工具或机器，这也是为什么大多数的工具其手柄或
握把部分均设计成曲面状的原因。
6． 操作杆应尽可能减少变更姿势
操作机器时，应使操作者尽可能在其正常的工作区域来操作，并减少
高等级的身体动作如弯身、转身、侧身、斜身等为佳。
2-6 安定品质
△生产理念：依据客户的需要量，在必要的时候，仅生产必要数量的必要产品。
△数学公式：100 – 1 = 99
品质公式：100 – 1 = 0
企业的主要生产活动就是制造商品，由於生产的数量非常的多，为了经济的原因
或者某些条件的限制，当然就会认为不可能全数检查，所以，下意识就接受了
“多少总有些不良品”存在的错误想法。
△但，对一个消费者来说是不会接受任何一个不良品的，比如不要怕，这种疫苗一
百万支中才会有一支有问题]，对制造工厂来说，任何一个不良品的发生，除了
增加成本之外，也会造成整个生产计划与管制活动的混乱，而衍生出许多的成本
支出。
△据统计[品质不良]有 80%属於管理上的问题所造成的，如生产流程安排不佳、管
理上的问题、管理者观念上的错误，有 20%属於品质管制，应用上或技术层次上
所造成的。
△所以追究品质问题，首先是管理的问题，其次才是技术的问题。
△管理上有[性善说]，有[性恶说]，前者肯定人和误失，接受它的存在，当然就产
生[后补式]的处置对策，形成作业人员制造出不良品，由后续制程来弥补的做法，
检查人员因而大幅增加以做为防止不良品流出工厂的保护墙，后者则否定误失的
存在，要努力注意研究，防止误失的产生，因此就从误失点，找寻原因，进行改
善，并以教育训练改变人的观念，制定标准等以达成目标，所以人人要有不良是
人为的灾祸，必须要有误失是罪恶，要憎恨之，要有达成无误失，零不良的坚强
信念才行。
△要实现[性恶说]零不良的源流管理，在企业内须要达到下列[三不]的坚定信念：
一．不制造不良品
不良品是因为人犯错，所以才制造出来的，人如果不犯错的话，那不良品自
然就不会产生了，所以，人不可以有“不良品的发生是正常的现象”的错误
观念，或许大家会认为，每个人当然都不想制造不良品，没有人上故意要做
出不良品来，不良品的发生都是因为材料不良、设备不佳或者是作业人员的
疏忽而造成的，所以它是必然存在的，这样的想法，基本上仍是“性善说”
的见解，零不良也就永远达不到了，反观积极的“性恶说”的见解，我们就
必须针对材料不良或设备不佳等因素，事先防止或改善，以及找出避免作业
人员疏忽的方法，才能达到零不良的境界。
二．不流出不良品
如果能达到不制造不良品的完美境界，那么后续的一些检查也可以不用做了，
但事实上，无法一下子达到这个目标，所以退而求其次，先防止不良品流到
下一制程，即制造者必须要自主全数检查，不可以制造的是一个人，检查的
又是另外一个人的错误做法。
三．不接受不良品
要求前制程自主全数检查，以防止不良品流到下一制程来，也是一个好方法，
但一定要坚持并形成共识，即下一制程的人员一旦发现前制程来的不良品，
必须即刻退回去，要求处置纠正，绝对不可以代为修正或者没有反映到前制
程，要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”的观念，这样员
工才能知道警惕！
接下来，我们来谈谈什么才是不良？简单的说，不良就是指不符合要求的东
西或事务，因此，我们把不良区分为下列三种来加以说明：
一． 消费者的不良
消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交期不准的不良，这
些都是属於可量化、可具体指出的不良，此外尚有属於感性的或人文
科学领域的所谓魅力的品质，都是难以用具体的尺度来衡量，这些就
称之为消费者满意度，满意度的低落或是比竞争者差，也算是不良。
二． 管理上的不良
从业务接单错误开始，设计图上的不良与上下游工厂关系不佳等都是属
於管理的不良，这些不良的件数必须明确表达出来以便随时改善，工厂
内的不良那就更多了，例如：出勤率不良、作业不良、设备不良、排程
不良、工法不良、停线不良、待料不良、加工不良、装配不良、表面不
良等不一而足。
三． 制程上的不良
制程上的不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指
的不良品，事实上光考虑到这点仍是不够的，必须同时考虑到前述的消
费者不良与管理上的不良同时解决，这才是追求零不良的态度。
下面针对制程上的不良依其发生的频率，以类别的方式介绍如下：
（一）加工物在加工时，忘记加工，或是加工或是过度加工。
（二）在加工时，产品的尺寸大小发生偏差或对位不正。
（三）在安装治具或机器时，因忘装上某些零件或左右或正反方向错误或
安装不完全而发生外观，未加工，逆加工等不良。
（四）制品在装配时，取用错误的零件或漏装零件或左右方向装配错误或
装配不完全。
（五）像螺丝、螺帽之类的小零件忘记上锁或未锁紧或打滑。
（六）混入异种物料或零组件等所造成的不良。
（七）出货包装时的标识、尺寸、铭牌、商标等错误或遗失。
（八）使用自动机器，因无法及时发现刀具磨损，磨耗而产生未加工，过
度加工的不良。
[零不良]的十四项原则：
1．全数检查的原则：所有零件及制品非做到全数检查不可。
2．在制程内检查的原则：品质是制造出来的，所以必须在制程内实施检查。
3．停线的原则：在制程中一旦发现不良，了现的人就需即刻将生产线（行
为）停下来，并且着手排除不良发生的对策。
4．责任的原则：发生不良制程的作业者，必须立即做现物的修理或补正，
要确定每一个人的责任范围。
5．现行犯逮捕的原则：一旦发生不良，在什么时候由谁做出来，在那一机
台做，用什么材料做出来，要能够立即确认，不能用想象嫌疑犯的心态。
6．彻底实施标准作业的原则：标准作业就是指作业者每一周期的作业动作
都具有规律及重复性，而且每一周期都必须有检查的动作。
7．殊途同归的原则：降低作业工时，使潜在不良能够显现，进而减少不良
品，同时可以提高生产力及品质水准。
8．N=2 的检查原则：若制程中以自动机器批量生产的方式，则每一批的第
一个产品及最后一个产品的检查，就是等於全数检查的原则，此一原则
在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用。
9．防错装置的原则：要防止不良的发生，不能完全依赖作业人员的注意力，
而必须以防错装置来防止人为的疏忽及错误。
10． 检查的任务原则：不是在做选别，而是要以排除不良因为努力的对象。
11． 没有抱怨的原则：要完全彻底地经营品质，以零不良为目标，提供零
不良的商品给客户。
12． 单件流动的原则：做完一个制品，即刻进行下一个制程即是单件流动
之意，这是早期发现不良的基本方法，而且减少搬运、储存、等待，所
以不良发生的机会也会减少。
13． 目视管理的原则：生产线不要编得太长，而且要以产品别编成生产线，
使生产线一发生异常状况时，就能立即明了何处发生了什么异常现象，
此即为目视管理。
14． 任务明了的原则：每一条生产线的生产目标、品质、数量都要明确的
表示出来，做为改善及维持的依据。
掌握了零不良的原则之后，接着来谈谈把它具体化，能做出成果来的几个战术：
战术一：生产平均化、平准化
生产平均化、平准化的意义就是使不同的产品每天内均能平均生产，以及
使同一制品有两次以上的反复生产，生产平均化、平准化之后可以使制程
间的在制品大幅度降低，产品在各制程间的流量少而快，这样对不良的减
少及品质的提升大有助益。
例如：外购物品的取入时间一定，不会有欠品发生，减少容器堆积，防止物品的压
伤，储存空间充裕，可以防止异品及异材的混入。由后制程往前制程一个紧
接一个取料可以容易做到源流检查及顺次点检，当然也减少了擦伤、碰伤等
的不良，能使工作量平准化，作业不会的变异等待，不会发生作业迟缓、人
为错误减少了，每一回的生产周期内有不会的制品在流动，不得不做出全数
检查的对应，如防错装置及自动检查，不良一旦被发现，生产线能够立即停
下来等。
战术二：标准作业
标准化作业是指彻底消除浪费，使作业者的生产作业活动规律化、定期化、
标准作业的要点是要使物的流量细小化，流速要快，仅在必要的时刻做出
必要数量的必要产品，为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率
组合即是标准化的生产方式。标准作业是使现场不产生不良品的起点，也
是改善的出发点及维持点，标准化作业也可做为对新人教育的指导书以及
品质、安全、产量、成本的现场管理工具，并可预防老手做出不必要的动
作！
战术三：自己检查
自己检查是指将后制程当做是客户的想法，由自己检查自己做的产品，确
认是良品后才流到下一个制程去，自己检查的基本做法就是要作业者，在
规定的时间检查自己做出来的产品并且记录之，一面查核结果的状态，一
面使不良品绝不流到下一制程，自己检查时，一旦发现异常，要即刻停止
生产，并呼叫负责人员立即处理，不良品绝对不可往下一制程流，要立刻
找出真正的原因及改善对策，若责任属於前一制程，不要自己去判断修补
或选别，要立刻送回前制程，彻底把不良制程的原因发掘出来，被发现的
不良品，要放在现场一个醒目的地方，使每一个人均看得到，同时不可因
为要达到品质保证的目的而增加工作时数，如果需要的话，要想出解决的
对策，此外，须于早上上班所做的品质与快下班的品质都要一致的要求。
战术四：全数检查
零不良源流管理的生产方式，基本上是所有的制品需全数检查，乍听之下，
有些人大概会反对，认为全数检查在品质管理的发展史中岂不是开倒车吗？
事实上此处所讲的全数检查非以往的全数检查，因为检查是不会产生附加
价值的，所以此处的全数检查必须做到不增加工作时数的检查。全数检查
的着眼点首先是要朝不要检查的目标前进，要有品质是制造出来，而不是
检查出来的坚定信念，无论采用抽样检查、全数检查、稽核检查[巡检]，
制品的好坏都是在制造时就决定了，所以品质的好坏是决定在制程而不是
在检查。
战术五：防错装置
虽然生产线上要求自己检查，全数检查，但仍然会有作业员因“一时疏忽
而发呆”而忘掉某项作业动作，以致有人为错误的发生，防止之道是以冶
具，机构等等做出能自动防止：
（1）作业忘记或误失时，制品无法装入机器的治具内。
（2）作业忘记或误失时，机器无法启动
（3）加工误失时，在滑道上就会停止，不会流动下一个制程。
（4）加工误失时，警报器会鸣叫。
（5）异常时，也不会被误组。
防错装置要做各种不同的角度测试，以确定其可靠性，而且每天使用前必
须加以检查其功能是否正常。
战术六：人字边的自动化
对零不良而言，自动化是指可自动检查控制，而且当品质产生异常时会立
即停止的设备及生产线。
2-7 故意的障碍
我们依下列的顺序来谈论此项主题:
1． 设备故障的类别及发生的主要原因。
2． 错误的维修观念。
3． 什么叫全员生产保全 TPM？
4． 自主保全的观念与做法？
一．设备故障的类别及发生的主要原因。
所谓故障就是指设备失去原设定的机能，可区分为两大类：
1．机能停止型故障：指设备的全机能停止，原因是设备的某一部分机能停止，
而造成整部设备的停止，一般称为突发性故障。
2．机能退化型故障：设备虽然在运转中，但不良，空转、小停机发生次数频
繁，加工速度减缓或良品率降低等现象，都是属於机能退化型故障，也就
是说有部分缺陷存在，使设备的机能无法完全发挥，比方说，日光灯亮度
因随着时间的加长而老化等。
一般大众对於上述两大类故障，大多数都只认为机能停止型的故障才算是
故障，而将机能退化型故障认为是正常的，而不加以改善，殊不知，就设备故
障时间抽累积的损失，机能性退化远大於停止型故障，况且对安定生产的干扰
也比较大。
故障是如何发生的呢？其原因在那？若自字面上的解释“故障”就是人们
故意引起障害，或许大家不以为然吧！会反驳说，我们连保护都来不及了，怎
么会故意破坏它？或者说，设备故障对我有什么好处？干嘛要故意去造成障害
呢？请大家静下来想一想，设备是受谁的操作，它可不会自己去动，当然也不
会自己把自己弄坏的，所以，故障的发生出自人为的因素所造成的，比如说，
汽车没有油而抛锚等。
二．错误的维修观念：
机器设备在平常的作业中，发生损失的次数最多的，也为一般人可以认同的就
是机能性故障或瞬间停机，之所以说可为一般人所认同，因为大家都习以为常，
认为正常的设备都会有这些正常的故障现象，这种的观念所衍生出来的维修观
念也就如下列所说的：
1．只有修理，没有保全
机器设备突然发生故障，通常都是针对故障的部位进行修护而已，这种事
后补正的措施就是修理，是应急措施。
而保全的动作是强调预防故障发生，也就是在故障发生之前能预先排除，
或者减少其发生的频率，这就是预防保养。
2．稼动率与可动率没有区分
一般工厂仍然没有稼动率与可动率的区别概念，因此，一直在追求稼动率
愈高愈好的目标，因而造成了机器设备的稼动率太高，时间太长，甚至连
每日定时的检点保养也给省了下来。
3．没有救火的观念
机器设备故障了，当然要修护，可是修护行动却不够紧迫，一般工厂，在
设备故障停止下来之后，通常会有所谓的叫修制度，然后在叫修制度内运
作，修好机器，但时效呢？经常听到的是没关系，不会影响生产或皇帝不
急，急死太监，为什么会如此呢？一般的工厂其设备仍以大量生产的方式
来布置，以批量来生产，致造成双方或单方（使用单位与维修单位）认为
可以慢慢来，今天若反过来，制程中没有库存，只要有一机器故障整个生
产立即受到影响时，则自然的大家就会主动的去救火。
4．只有单兵作战，没有团队精神
近代的设备愈趋自动化，结构上也愈趋复杂，一般都是包含了机械的结构
与电子电机的控制，所以设备一故障，首先就得区分是属於机械的部分或
者是属於电子电机的部分，再由专人来修护，我们认为维修人员也必须如
同作业员一样要训练成多能功才对，不能某人专修电子，某人专修机械的
部分，现代的机器设备朝机电合一发展，所以维修人员也要朝机电合一训
练，不但要机电合一，而且，修护时要一群人共同去抢修，不要一个人个
别单独去修护。
5．作业员归操作，维护员归维护
机器设备的故障，一般都会有征兆可循，作业员应该是第一个发现征兆的
人，而不是维护人员，可是一般现场里，大部分作业员对征兆的现象不是
茫然不知，就是认为不是自己的职责。
其实操作者对机器设备的故障减少大有关系，就像自己开汽车一样，操作
过程正确，可以减少故障的发生，平常必须检点油箱、水箱、电瓶、胎压
等，并必须定期到保养厂保养，使用时听到或感觉到有异常声音或现象就
必须检查排除，如此才能维持可动的汽车，我想不会有人会说车子故障是
保养厂的责任吧！因为，车子故障了，吃亏损失的仍是自己而不是保养厂，
现场的作业同仁也必须建立起“这是我的机器“的观念。
6．迷信高速度的机器设备
减少故障的根本之计，是在机器设备设计时就要考虑进去，设备愈高性能、
高产能，机构与控制就愈复杂，相对的瞬间停机的损失也愈多，要减少故
障，一般而言要朝品质稳定、速度适中、小型化、专用化的方向来设计。
三．什么叫全员生产保全 TPM
机器设备最好能设计成不会故障，可是这只是理想，所以退而求其次，减少故
障次数及时间就是我们现阶段要努力的方向，机器设备故障经抢修后恢复原状
态这种动作就是修理，修理本身并没有办法减少故障的次数及损失的时间，当
然，有人立即会想到，那么应该有专责的部门来维修与定期保养，想想看这是
不是公司现在的做法，再想想看可动率是否在 99%以上，否则请继续往下看：
TPM（Total Productive Maintenance）是使生产线上机器稳定的要诀，为
什么称为保全而不称为保养呢？因为保全可以完全表达出我们的改善目标是
要保证保持机器设备於安全、安定的状态，此外，特别强调全员的参与，也就
是要打破作业员负责操作、维修员负责维修的界限，而建立二者共同负责保全
的责任感，所以全员生产保全就是要做出对生产有贡献的保全活动，要成为
“会赚钱的保全”而不是仅做到没有故障，没有不良品而已。
全员生产保全可依下列四种方法来达成：
·预防保全：预防故障的发生
·改良保全：没有故障或改良成容易保全
·保全预防：一开始即导入不需保全的设备设计。
·事后保全：一有故障发生，即刻修理。
以下就上述四种方法更明确的加以叙述以助於利用在工作上。
1． 预防保全：
故障的设备会阴碍生产活动的顺畅与安定性，为了不使设备发生故障，以及
设备能充分发挥机能，其预防措施如下：
A．防止设备劣化而做的日常保全（清扫、点检、给油、螺丝上紧）。
B．不测定劣化程度，而做的定期检查或设备诊断。
C．将劣化回复原状的整备活动。
2． 改良保全
为使设备没有故障或点检、修理容易或容易使用或没有其它危险而做的设备
改良就称之为改良保全，为了能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点
检及故障状况的记录，同时以积极地提出再度发生故障提案，再依据这些故
障记录及改善提案，保全负责人及设备的设计人员会对内容加以检讨，并将
之改良为没有故障，保全容易及使用安全的设备。
3． 保全预防
在引进新设备之前，就该考虑到生产保全的问题，设计出信赖性好、没有故
障、保全性佳且容易保全的设备，这就是保全预防。
为做好保全预防，要检讨保全情报，做到不会发生故障，一胡故障能立即修
护，使用容易、安全的设计，因此，作业员、维护员应仔细记录保全的状况，
这可提供给设备设计者参考。
4． 事后保全
设备因故障而停止，或性能退化而必须停止下来修理，就是事后保全。
四．自主保全的观念与做法
自主保全，顾名思义，就是自己使用的设备要自己守护，由自己去做设备的日
常点检、给油、备品更换，修理，异常的早期发现及精度的检查等工作，就像
在保护自己所用的小轿车一样。
早期的设备简单，大都是作业员自己做保全，然而随着科技的发展，设备日益
大型化、复杂化、专业的维修部门逐渐成立，造成现在的“我是操作者，你是
维修者”的分离意识，好像设备的好坏是属於维修部门的事，与操作者无关，
如此一来，刚好与我们的观念不符合，这样的做法并无法将故障及不良消除掉。
TPM是要依据每日与机器设备接触的作业员所做的自主保全来消除故障的不良，
也就是当自己设备的主人，由自己来保全，所以在 TPM下，守护设备就是作业
员工作的部分，所以在实施作业员的 TPM时须在主管亲自的诊断确认下，依下
列七个阶段来实施，以确保作业员能逐一体会各阶段的意义，进而愿意主动的
将设备视为自己的生财设备而达到自主保全的目的。
阶段一：清扫点检
清扫点检是自主保全活动开始的重要活动，此活动的重点可总结为：
·清扫为点检之母
·点检为不良发现之母
为何清扫是必要的动作呢？因为清扫不只是清扫设备本体，电器控制箱、防护
盖等，一些长年看不到的地方也要清扫，如封盖内部、油箱出口的下方等死角都必
须确实清扫，透过彻底清扫内部才能发现不良的地方。
清扫做得彻底的话，就等於在清扫的过程中同时做点检工作，可以从中发现许
多不良的部位或者与设备原来状态不符合的地方，这些不良的部位查以贴上“修理
告示单”经便保全人员修理。
总之，清扫点检的活动内容就是以设备本体为中心，排除垃圾，灰尘等脏东西，
实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并加以复原的活动。
阶段二：源头对策
在完成阶段一的活动之后，就可以再发现新的问题
·无论清扫几次，马上又污染了，这是因为污染的源头仍然没有根除。
·虽然知道清扫点检、给油的必要性，但是要发费新长的时间才能完成，这样会
降低实施清扫点检及给油的意愿。
所以，阶段二的主要内容是找出污染的发生源，防止飞散、改善清扫、给油实
施方式，并且要力图缩短清扫、给油的时间，其重点如下：
·污染的发生源要彻底根除
·污染的范围要最小化（局部化、极小化）
·要改善成容易清扫的方式
·要改成容易点检的方式
阶段三：基准做成
完成阶段一、二、三之后，要作成清扫、给油的基准，要做成能够在短时
间内确实地做好清扫、给油、上紧螺丝等行动基准，订出日常、定期保全
的时间表，并且依表行事，基准必须亲自完成，才能够充分理解自己做成
的基准，增成学习能力，自己也会认真确实地遵守这些自己制作的基准。
阶段四：总体点检
总体点检是要操作者学习自行发觉不良的部位，以及具有设备的基本知识
和见解，在完成前述三个阶段的活动之后，就可以学习自己设备的机能、
构造。具体活动的内容是要依据阶段三的点检手册实施点检教育，实施总
体点检是要找出设备的缺陷并加以复原，其重点如下：
·学习对自己设备的机能、构造彻底的了解
·先做测验确定了解了，再到设备实际做点检
·新发现的不良部位要改正过来
·彻底的进行目视管理
阶段五：自主点检
本阶段主要是要将阶段一至阶段四所做的点检基准确实的实施，配合保全
的目标，安排时间进行维持活动，此外，要配合专门保全与自主保全活动，
作出年度保全行事历及整备基准，包括点检、检查、更换、分解整备的实
施基准。
活动主要内容是要作成自主检点表，度制定点检行事历，并据以实施点检
活动。
阶段六：维持管理
维持管理亦称为标准化活动，从现场每一个角落的整理、整顿开始，必须
遵守事项的整理、整顿、设备精度检点项目的整理、整顿，最后是作业员
职责的整理、整顿，也就是说从硬体面开始，再朝软体面做统合的整理、
整顿经便做出维持管理。
其主要活动内容是要建立各种现场管理项目的标准化以及维持管理的完全
制度化，其重点有：
·清扫给油点检基准
·现场的物流基准
·资料记录的标准化
·模具、治具、工具管理基准等
在完成各种改善之后，就要以其为对象加以整理，自己做出基准，自己遵
守、彻底做出目视管理的标准化。
阶段七：彻底实施
完成上述六个阶段，表示已经有能力可以做自主保全了，接下来就是要彻
底的脚踏实地依规定实施。
以上七个阶段，第一至三个阶段是要完成设备清扫为中心的活动、设备基本条
件（清扫、给油、上紧螺丝）的彻底整备、设备劣化的防止活动。
第四至五阶段是从做成总检检科目，修正基准、防止设备劣化活动开始，再朝
劣化测定活动发展，最后是要做到有效率的维持管理！
第六阶段是为前五个阶段做总和的整理、整顿，建立标准化的维持管理。
第七阶段就是名实相符的予以实施，进行自主保全活动。
第三篇：基础管理能力篇
自信心是任何一位管理者发挥绩效的踏板。自信心不同於虚骄高傲或自命
不凡，它所提供的是获致绩效的激发力。你也许自认为充满信心，可是事实是
否真正如此？让我们藉着你如何处理底下各种情况以研判你的自信心到底有
多强。靖在每一情况之后选择一个最切合你的重复。
（ ）1. 在会议场合中当某一问题被提出公开讨论，你会采取哪一种因应方式？
A 尽快表示你的意见。
B 除非你被询问，否则保持缄默。
C 等到其他若干与会者发言之后，再表示你的意见。
（ ）2. 倘若你的老板对你做了不当的批评，你将采取哪一种对策？
A 竭尽所能地为自己辩护，并显示高度的情绪化。
B 冷静地与理性地述说你自己整件事的看法。
C 维持冷静，但却怀恨在心。
（ ）3. 倘若你被邀请为外界一群尊贵的听众演说，你将如何因应？
A．以工作压力过重作藉口，谢绝此项邀请。
B．接纳但要求对方必须事先对你作有关该项演说之简报。
C．希望对方给你一、二天时间是否接受。
（ ）4. 你的一位朋友准备在会议中提出某项你认为欠妥的议案。
他要求你在会议中支持该项议案，你怎么办？
A．同意支持他的提案，但事后找个藉口不参加该项会议。
B．设法说服他撤回该项提案。
C．告诉他你将在会中先听别人的意见，再决定你是否支持他。
（ ）5. 当你走进公司所举办的社交场所，你首先要做的是什么？
A．找寻你的朋友，并立即加入他们的谈话。
B．与最靠近你的人攀谈，即使你对这个人并不很熟悉
C．直接走向吧台，并索取饮料。
（ ）6. 假如你被提升为某一部门的主管，而该部门在前任主管的领导下被公认为
极上轨道并具高效率，此时你将怎么办？
A．立刻彻底地检讨所有现行的政策。
B．告知所有人，至少在半年之内你将不会推动任何重大的变革。
C．要求你的属下提供改进的建议。
（ ）7. 你的老板要求你去从事某项极关紧要的特殊工作。倘若做不妥该项工作，
将严重地毁坏你的声誉与前途。此时，你怎么办？
A．要求他澄清你所应达成的目标，以及你所能拥有的权限。
B．指明你将需要拥有哪些资料，并阐释你需要该等资源之理由。
C．要求他保证完成该项工作之后，你将可恢复你原来的工作。
（ ）8. 假如你的上司在部门会议的讲话中，引用了一些不正确的统计数据，你将
怎么办？
A．技巧地打断他的话，并指出有关之错误。
B．当他提供发问机会时，你要求他澄清该项数据。
C．在若干时间之后，私下告诉他有关之错误。
（ ）9. 当你参与了某项研讨会之后回到公司，你很醉心於研讨会中某项新的管理
技巧，你将采取什么样的举措？
A．指派一位部属进一步收集有关资料，以便确定该种技巧有无适用之场合。
B．设法说服总经理，向公司各个阶层引介该项技巧。
C．在你自己的部门引介该项技巧。
（ ）10.当你甄选部属的时候，你将选择哪一类的部属？
A．具有创见但却颇为行动的人。
B．可靠具认真，但却欠缺新观念的人。
C．极度聪明，但却懒惰不堪的人。
评分法：
根据以下之评分表计算你所获得的总分：
题目
分数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
10
0
5
5
10
0
0
10
5
0
10
5
5
10
0
10
0
5
5
10
0
10
5
0
0
10
5
10
0
5
成绩阐释：
80≤总分≤100 你是一位极富自信心的管理者，你善於自告奋勇地做事，但
你必须小心，以免人家觉得你过於跋扈。讲求技巧以避免人家对你产生此种感觉，
将大有裨益。
55≤总分≤75 你拥有足量的自信心，并且对多数情况均能应付自如。不过，
在你勇往直前的工作习惯中，仍应讲求审慎的态度。
25≤总分≤50 你太过於担心出批漏，并且可能被视为过度小心。你应设法
进一步自我肯定。事实上，欠缺风险的生活将了无生趣。
0≤总分≤20 你给人的印象是你不存在。一旦公司准备裁员，你很可能就
是被裁撤的对象。
3-2 你信赖别人吗？
管理者不仅要为自己的绩效负责，而且也要为他的属员的绩效负责。倘若管理
者与他所带领的属员之间，以及属员与属员之间，欠缺高度的互信，良好的团队精
神根本无从建立。你是否信赖别人，这主要是取决於你对人的性的看法。以下之测
验可帮助你了解你对别人的信赖程度，请在每一个问题之后选择一个最切合你的答
案。
（ ）1. 你即将放长假，但手头上却有几项重要的专案工作尚未完成。在你离
开之前，你将怎么办？
A．向你的属员说明你不在的时候他们应采哪种行动，并授权给他们
做决策。
B．要求他们在你回来之前收集完毕你所需要的进一步资料。
C．告诉他们在你回来之前不要处理这些工作。
（ ）2. 你放长假回来之后，发觉有一些索付的费用等待父批准。假如你今
天不签字批准，你仍发现有待答复的函件也堆积了不少。在这种情况下，你将如何
处理索付之费用？
A．只针对超过某一金额之费用查核，其余的一概批准。
B．针对每一笔费用作无微不至的查核。
C．不作任何查核，全部予以批准。
（ ）3. 你被邀请参加公司所主办的员工态度调查的问卷填写工作。问卷中
有许多问题均容许填写者对公司的政策作强烈之批判。主办该项调查之担保，你的
答复将被当作极机密事件处理。在这种情况下，你怎么办？
A. 对问卷中每一个题目均给予有利於公司之答复，即令这些答复并不
全都真实。
B. 只针对相当细微的问题提出一些严厉的批评。
C. 完全据实填写问卷。
（ ）4. 你被秘密地告知，某一部属正被考虑外放至某一国家。你与这位部属
之私交甚笃。此时你怎么办？
A．秘密地告诉他公司正在考虑外放他。
B．制造一个非正式的场合与他讨论他的事业展望，并含糊地暗示他
外放的可能性。
C．袖手旁观，顺其自然。
（ ）5. 你的上司说，他希望对你的属下能有更多的认识，并提议每个月要他
地他的办公室接见他们一次。你的反应是什么？
A．立刻答应，并编排接见的时间表。
B．反对这个提议，因为你担心这足以削弱你的职权。
C．同意这种提议，但你的条件是，你必须列席。
（ ）6. 某位向来与你相当疏远的同事，近来对你变得更加友善。而且开始设
法跟你拉近关系。你的反应是什么？
A．直到你发现他的真正意图之前，你要维持警觉。
B．以友善的态度回应他，但凡事都要让他采取主动。
C．热诚地回应他，把他当作失去联络多年的老友看待。
（ ）7. 你的公司借重一位顾问来探究某些管理政策。他要求与你面谈。你怎
么办？
A．简洁地答复他的问题，既不误导他也不主动提供资讯给他。
B．小心翼翼地回应他，避免对当前情况提出批评。
C．热心地参与并告诉他你所知道的一切。
（ ）8. 你与另一部门的同事正参加由某一外界机构所推出的研讨会。研讨会
的讲师邀请每位与会者说出自己对上司的真正感受。在这种情况下，你怎么办？
A．以完全客观的评论作回应，说出上司的优点与缺点。
B．只指出上司的优点，以防日后你的批评会传到他耳朵。
C．作若干批评，但这些批评并不包括最令你刻骨铭心的那些事。
评分法
请根据以下之评分表计算你所获得的总分
题目
分数
1 2 3 4 5 6 7 8
A
B
C
3
2
0
2
0
3
0
2
3
3
2
0
3
0
2
0
2
3
2
0
3
3
0
2
成绩阐释：
18≤总分≤24 你太过轻信别人，因此你很容易成为图私利而要弄权术的“办公室
政客”及居心叵测者的牺牲品！
8≤总分≤17 你以中庸之道处人，既不过分轻信别人，也不过分怀疑别人。人生
的体验已令你能了解到，事情的真相并不经常都与其显示的外表相同，而且在处理
敏感性的问题时，有时是需要小心的。
0≤总分≤ 7 你猜测过度，并显得对人欠缺信赖。真正的困境是：假如你对人欠
缺信赖，你将得不到别人的信赖！
3-3 你够客观吗？
受敬重的管理大致都具有客观的心态。你够客观吗？请坦白答复下列六个问题
（请在每一个问题之后选择一个最切合你的想法的答案）：
（ ）1. 你的一位部属张三告诉你，另一位部属李四经常在你的其他部属及你
的上司面前说你的是非。你将怎么办？
A．设法开除李四。
B．告诉张三，请他少管闲事。
C．询问李四，请他对述说你的是非的行为提出解释。
D．检讨一下张三所说的话是否真实。
（ ）2. 假定你会权提升一位员工到较高的职位。某甲与某乙均在争取这个职
位。现若这两个人的年资、学历、与能力都差不多，而唯一显着不同的是，某甲是
你的“死党”，某乙则不是。在这种情况下，你将如何在甲乙之间作取舍？
A．提升你的“死党”（即某甲）。
B．为了表示你大公无私，故意舍某甲而提升某乙。
C．抽签决定。
D．令某甲与某乙参加某种竞赛，以竞赛之负决定取舍。
（ ）3. 你的部属犯了一个不可宽恕的错误，你知道对他痛骂一顿会使你感到好
受些。在这种情况下，你怎么办？
A． 痛骂他一顿。
B． 强忍着不发脾气，以显示你是一位自制力甚强的人。
C． 为了达成和谐的关系，而采取“大事化小，小事化无”的手段。
（ ）4. 假定一位你不喜欢的部属向你提出一种合理的要求，倘若你拒绝他的要
求并不会被视为不合理，在这种情况下你将怎么办？
A．拒绝他的要求。
B．接纳他的要求。
（ ）5. 假定你的一位部属工作表现甚佳，只要你向上司保荐，他将即刻被调升
到其它部门。但是一旦他被调升，则将丧失一位得力的助手。在这种情况下，你怎
么办？
A．你获悉某位同事私生活极不检点，但这种不检点的私生活并不影响他
的工作。你对这一位同事将采取什么样的态度？
B．保荐他，让他离去。
C．暂缓保荐他，等到训练好替手才予以保荐。
（ ）6. 你获悉某位同事私生活极不检点，但这种不检点的私生活并不影响他的
工作。你对这一位同事将采取什么样的态度？
A．“假定我是老板的话，我将即刻开除他”。
B．“我应和他进行一次诚恳的谈话，以令他了解他的私生活长期之下会影
响他的工作”。
C．我将清楚地令他了解，我对他的行为极为不齿。
评分法：
以上各题之原案为：
题目 1 2 3 4 5 6
原案 D D A B C B
每一题之答案如符原案，得 1分；不符原案，得 0分。请计算你所获得之总
分。
成绩阐释：
5≤总分≤6 你极为客观。
3≤总分≤4 你具中度客观性。
0≤总分≤2 你极不客观。
3-4 你的合作性有多高？
不论管理者之性是如何倾向个人主义，他根本无法完全独立行事。这也就是说，
他需要别人之合作以便达成目标。现代企业越来越像各种功能与各种专业交互连锁
的复杂网路。因此，需要别人帮助的人也必须随时帮助别人。有如沟通那样，合作
是双向道。底下之测验可帮助你认知你的合作性程度。请在每一个问题之后选择一
个最切合你的答案：
（ ）1. 你正准备回家，一位同事在这个时候要求你帮他处理某种令他恐慌的
事。你怎么办？
A．立刻答应他。
B．设法说明他，此事可留待明日再处理。
C．以你的配偶生病为理由拒绝他。
（ ）2. 一位同事要求你代他到机场去迎接搭夜机前来的某重要人物，以方便
他到医院探访他的太太。此时，你怎么办？
A．立刻答应他。
B．设法说服他另找别人代劳。
C．以你的车子有毛病为理由拒绝他。
（ ）3. 一位同事要求你对他的儿子的事业生涯提供意见，因为他的儿子正考
虑走进与你相同的专业领域。此时，你怎么办？
A．立即答应他。
B．答应他，但指出你所掌握的资讯可能已过时，所以建议他儿子必须
参阅与该专业有关之最新著作。
C．答应他，但指出你只能给予很短的时间。
（ ）4. 在某次会议你做了一场精辟的演说后，若干同事要求你将演说中所用
的投影片影印给他们作参考。你将怎么办？
A． 答应他们，并快速地满足他们的要求。
B． 答应他们，但将这种要求当作优先性甚低的事看待。
C． 答应他们，但很快地忘记这一切。
（ ）5. 你参加了某项训练课程，并学会了某种新技术。你认为这种技术可以
令许多同事可以受惠。你将怎么办？
A． 告诉他们，并送给他们有关讲议之影印本。
B． 与他们讨论该项课程，但只用一般性之讨论。
C． 挡掉所有有关这项课程之询问，并指出参加该项课程只是时间之浪
费。
（ ）6. 你居住的一位校长，要求你利用某一个夜晚的时间，向该校应届毕业
生介绍你所服务的公司。但他编排的时间，却刚好撞上了你所喜爱的电视连续剧完
结篇播出的时间。你怎么办？
A．立刻答应他。
B．答应他，但试图说服他改变时间。
C．谢绝他，指出你刚好在那个时间另有约会。
（ ）7. 你的一位同事所负责服务之某大客户来电，要求紧急替换某种含有瑕
疵的零件。该大客户来电的时候刚好是星期六中午十二点半。负责服务他的那位同
事已到远地度假，公司里的维护工程师已回家。该客户之所在地距你的公司有三十
公里之遥。此时，你怎么办？
A．立刻亲自开车输送零件给他。
B．致电给维护工程师，请他立刻处理这件事。
C．告诉客户，在下星期一之前实在爱莫能助。
（ ）8. 某一位与你在升迁上处于敌对状态的同事，问你能不能借给他一本管
理的畅销书，他说他曾看到你在阅读那本书。
A．立刻答应他。
B．答应他，但告诉他那本书不值得一读。
C．告诉他你将那本书遗忘在火车上。
（ ）9. 在公司轮休制度之下，某位同事要求改变你预定的休假期间，以便令
他能享用这段时间。此时，你怎么办？
A．立刻答应他。
B．告诉他你必须与太太商量过再作决定。
C．拒绝他，并告诉他你已为这期间做好安排。
（ ）10. 在你开车回家途中—此时已赶不上某一约会时间—你看到自己的秘书
颇为无助地站在路旁边注视着因轮胎爆裂而抛锚的车子。你怎么办？
A．把车停下来，立即为她换轮胎。
B．告诉她你已赶不上约会，但你会通知修车厂来帮她。
C．假装着你没看到她而快速地把车子开过。
评分法
请数一数你总共选择了几个 A、几个 B以及几个 C。
成绩阐释：
每一题都选择 A你慈悲为怀，几达呈人地步。但你必须小心，不要让你良善的
开质被不富效率无肆忌惮的人所剥削。
选择的 A占多数 你是一位合作性很高但却不软弱的人。你深切了解，企业生
涯本质上是一种施与受的过程。你能尽力协助那些处于困境的人，你也期待他们能
给你同样的回报，而事实上他们也都能与你礼尚往来。
选择的 B占多数 你通常不愿意令自己处于不便状态，并试图摆脱足以干扰你
例行程序的任何情况。你也许会被视为自我中心，为讲求团队精神、厌恶或恐惧改
变现状的人，一旦你遭遇问题，人们却袖手旁观，这是不是不足为奇的事！
选择的 C占多数 你必然是一个孤独寂寞的人！
3-5 你的忍劲有多大？
在扰乱与动荡的工作环境中，管理者应具备的一种修养便是：知进退。你常常
会发现，周遭的一些人可能会坚持某种你所强烈反对的意见，或是采取某种违背你
基本信念的行动。面对这些情况，为了维护你自己的价值观与意见，你必须要忍。
本测验可以检定你的忍劲到底有多大。请在每一个问题之后选择一个最切合你的答
案：
（ ）1. 你从同僚及客户那里听到不少对你负责的部门的怨言。你对这件事作
何种回应？
A．将它当作一种无端的干扰。
B．针对你的管理效率所发动的人身攻击。
C．提升你的产品或服务品质的机会。
（ ）2. 从前曾经当过你的部下的某位同僚，最近被提升到某一个你梦梦寐以
求的职位。面对这种情况，你怎么办？
A．表面上接受这种事实，但暗中却设法另谋他就。
B．向他致贺！
C．向周遭的人抱怨你应得的职位被剥夺了。
（ ）3. 你正参加某种管理训练课程。在课程刚开始几分钟，主讲人说了一些
你极不同意的话。你怎么办？
A．立即加强而有力的方式表示你的反对。
B．认定该主讲人是笨蛋，并拒绝继续倾听。
C．记下你的看法并在最早可以发问的时间发问。
（ ）4. 你正主持征聘面谈，你认为某一资格最好的候选人的唯一缺点便是他
的发型与服饰。这项缺点对你是否进有他的决策有什么影响？
A．以其他藉口拒绝进用他。
B．尽管他有缺点，但还是进用他。
C．进用他，但等他报到后找个时间跟他谈论仪容问题。
（ ）5. 你发觉你的一位部属具有同必性恋倾向。你怎么办？
A．让该部属了解，你对这种事业并不赞成。
B．不理会他，因为你相信这一个人的性偏好是他自己的事。
C．不理会他，但以后不重用他。
( )6. 你几年前所制定的政策正遭遇某位年轻聪颖的属下所挑战。你怎么办？
A．仔细倾听他的看法，直到你完全听清楚他的批评之后才表达你的看法。
B．在他解说的半途即拦断他的话，并指出他少不更事而居然对这么重
大的事发表意见。
C．同意他的看法作进一步的考量，但事后很快地把它忘得一干二净。
（ ）7. 倘若你服务的机构宣布将以金钱大力支持某项重要的文化活动。你对
这件事的看法如何？
A．把它当作一种极富公益的行为。
B．谴责这种作法，因为它浪费了股东的钱。
C．把它当作搞公共关系的一种伎俩。
（ ）8. 某一资深的员工在公司所学的餐会喝醉了酒，并说发冒犯你的话。你
怎么办？
A．表白你的愤怒并要他回家。
B．暂不理他，但下一次在办公室与他见面时再研究。
C．暂不理他，等到下一次考核面谈时再旧事重提。
（ ）9. 你的秘书在某一场需要她做记录的重要会议迟到一小时。你怎么办？
A．请她就坐，会后再处理她迟到的事。
B．告诉她会议即将结束，她之留在会场并无作用。请她回办公室。
C．表面上接受她的歉意，但事后去找人事单位设法撤换她。
（ ）10. 你列席於你的某位属下对一些重要访客发表演说的场合。你发现他
错误地引用了一些数据以支持他的论点。你怎么办？
A．立刻纠正他。
B．在中途喝咖啡的时候私下提醒他。
C．为了避免触怒他，你什么都不说。
评分法：
题目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
原案 C B C B B A A B A B
每一题之答案如符合原案，得 5分；如不符合原案，得 0分。请计算你所获得的
总分。
成绩阐释：
40≤总分≤50 你是一位极具成熟的人。你对自我意识与情绪均控制得当，而不会
让它们危害你的信念。
20≤总分≤35 尽管你通常都不让你自己的感受作不当地暴露，但你的忍劲却不
够大。有时你会将事情逼向死角，并找机会摆平。
0≤总分≤15 你对有异於你的意见与行为极欠宽容性，而且你表达不同意的方
式很容易引起人们之反感。在变动的时代里，你应避免被视为食古不代或顽固不堪
的人！
3-6 你的竞争能力有多强？
在组织架构里，当你爬升得越高，你面对的挑战越大。你拥有足够的竞争力来
面 对这种挑战吗？请答复底下 30个问题。假如你的答复是肯定的，请画“○”；假
如你的答复是否定的，请打“×”。
（ ）1。你是否拥有持久辛勤工作的耐力？
（ ）2。你是否经常留意新观念？
（ ）3。你是否随时试图改善你的绩效？
（ ）4。你是否要求自己及别人维持高标准？
（ ）5。你是否抓住机会改进你的操作方式？
（ ）6。你是否乐於向他人推销你的观念？
（ ）7。你能否在不灰心丧志的前提下面对打击？
（ ）8。你是否乐於处理别人认为无法处理的问题？
（ ）9。你能否做出足以令你受责难的重大决策？
（ ）10.你是否喜欢面对极短的限期之挑战？
（ ）11.你是否喜欢在持续的压力下工作？
（ ）12.你是否相信管理者应该以身作则，甚至身先士卒？
（ ）13.你能分析复杂的问题并找出关键性的变数吗？
（ ）14.你能对付含高度风险之决策所滋生的压力吗？
（ ）15.你是否善於预测你的决策的后果？
（ ）16.你是否遇强则强，遇弱则弱？
（ ）17.你在服务的组织内是否拥有良好的沟通网？
（ ）18.你是一位好的聆听者吗？
（ ）19.你在组织内是否与多数人相处得很好（包括你的上司在内）？
（ ）20.你是否伺机宣扬你的单位的业绩？
（ ）21.你曾否在公司的出版物上写过文章？
（ ）22.你是一位好的公开演说者吗？
（ ）23.你是否乐於接受足以美化你的公司形象的外界事务（诸如在会议中演
说、参与社会活动等）？
（ ）24.你是否很快地就能评估公司结构改变与其他部门升迁事件的真正涵义？
（ ）25.你是否在本单位里训练好随时可以取代自己的接班人？
（ ）26.你是否拥有正常的学习计划，以令自己在自己的领域内随时都跟得上
潮流？
（ ）27.当公司正试图尝试新方法与新技术的时候，你曾否自告奋勇地以自己
的单位做为试验场？
（ ）28.你是否在不冒犯别人的前提下坚持你的意志？
（ ）29.你曾否与你的上司谈论过你的志愿并赢得他的支持？
（ ）30.你是否乐於积极地面对竞争与冲突？
评分法：
每一个肯定的答复得 1分，每一个否定的答复得 0分。请计算你所获得的总分。
面绩阐释：
25≤总分≤30 你具有在最困难艰巨的环境中力争上游的优越条件。你目前若非
已处於极高的职位，就是将会处於这样的职位。
18≤总分≤24 基本上，你是被提升的适当对象。但是在你的工作表现上，有一
些地方你所表现的竞争力仍嫌不够。本测验之结果指出了你较脆弱的地方。假如你
想改善你的事业前景，希望你立即纠正你的弱点。
8≤总分≤17 你只具适度的竞争力，你或许已安於现状。只要你能展示你仍愿
学习并能适应工作之改变，安於现状之本身是无可厚非的。像你这种处於自满的心
理，你很快就会因落伍而受淘汰。这是当今管理者最为致命的错误之一。
0≤总分≤ 7 你或许需要考量转换事业的生涯！？
3-7 你是否过度紧张？
由於“紧张”与“焦虑”已逐渐成为一种生活方式，致使许多管理者虽置身於
高度紧张与焦虑状态下，但仍欠缺这一方面的自知之明。你想获悉自己是否过於紧
张或焦虑吗？请据实选择底下每一个题目中最切合你的答案：
（ ）1。老板请你去见他。你坐在他办公室外等候接见他时，心里想些什么？
A．“我不是犯些什么错误吧！？”
B．“我希望老板会有好消息告诉我”。
C．你神游太虚，丝毫未想到老板将与你谈些什么？
（ ）2。某位部属要求你准许他去谒见你的上司，因为他不满意你对某件事情
的处理方式。假定你认为自己对该件事的处理方式无懈可击，在这种情况下你最可
能采取哪一种行动？
A．斩钉截铁地告诉部属，他不应谒见你的上司。
B．设法说服他，问题之根本解决在乎他与你之间取得意见的一致。
C．告诉他：“我一向都认为你随时都可毫无顾忌地去向我的上司请示
任何事情。你请便！”
（ ）3。假定你曾经向你的上司提供改进顾客的意见，他对你的意见很感兴趣，
因此建议你向董事会作口头报告。现若你正置身宽敞的会议室内，并面对十来位董
事会的哀哀诸公，你会感到：
A．坐立不安。
B．极度冷静。
C．有点紧张，但却因面临一个有意义的挑战而觉得兴奋。
（ ） 4。午夜时分，你正聚精会神地阅读书报，很意外地，电话声响了，你
最可能的反应是：
A．“谁会在这个时候打电话来”。
B．“糟了！一定有麻烦事”。
C．“说不定是拨错号码”。
（ ）5。在与数位同僚讨论问题的时候，假定你提出某种解决方法，但在座
的一位仁兄却对你的解决方法 嗤之以鼻，此时你的反应是：
A．即刻上阵，为维护你的意见而努力奋战。
B．承受的打击过重，在几秒的时间内感到束手无策。
C．笑着说“你既已提出这种解决方法的弱点，让我们再检视一下这种
方法的优点”。
（ ）6。你所掌理的部门最近延聘了一位青年才后，他的工作表现极佳。你
对这件事的反应是：
A．极感喜悦。
B．向上司述说这位年轻部属之工作表现。
C．该年轻部属之优异表现令你感受威胁。
（ ）7。你与两位同僚都在极力争取一个较高职位。假定人事部已经约定时
间，要打电话告诉你究竟鹿死谁手。现在电话声响了，你的反应是：
A．颇为兴奋，因为你有相当的把握胜任这一职位。
B．双手发抖，几乎弄翻听筒。
C．相当冷静，因为你深知这一次就算争取不到，终究还是会得到。
（ ）8。你必须制定影响整个部门营运绩效的重大决策。在这种情况下，你
有何感受？
A．感到紧张与担心。
B．并无特别异样的感觉，因为你的整个心神全花在汇集与研判供作决
策之资料上。
C．充满自豪感，因为你已成为决定大局的统帅人物。
评分法：
以上八题中，显示紧张与焦虑的答案为 1A、2A、3A、4B、5B、6C、7B 与 8A。
假定你的答案与上列的答案无相符者，则你的得分是 80分；假如你的答案与上列的
答案有一个相符，则你的得分是 70分；假如你的答案与上列的有两个相符，则你的
得分 60分；其余依此类推。
成绩阐释：
0≤总分≤40 你太过紧张与焦虑。
50≤总分≤70 你略感紧张与焦虑，但情况不严重。
得分=80 你若非自欺欺人便是具有超人的定力。
-8 你是否承担过重的工作压力？
新工作之承担，在限期之前交卷，在竞争激烈的场合中争取订单等不过是管理
者所面对的工作压力之一些实例。一旦工作压力过重--- 亦即超越了所谓的爆烈点
--- 管理者之绩效势必下降，而且还得寻求专业协助与辅导。因此，摆在管理者眼
前的重要课题便是：如何分办你所承受的压力是有利於健康还是不利於健康？底下
之测验可以帮你作辨别。请在每一个言述之后选择一个最切合你的回应。
（ ）1。一想到上班你就深感畏惧。
A．常常如此。
B．有时如此。
C．从未如此。
（ ）2。你对自己的工作感到厌烦。
A．常常如此。
B．有时如此。
C．从未如此。
（ ）3。你感到自己选错行业。
A．常常如此。
B．有时如此。
C．从未如此。
（ ）4。你易於动怒。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）5。 你以镇静济帮你度过工作天。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）6。你在中餐喝酒以松弛你的神经。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）7。你觉得你的同僚在你背后取笑你。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）8。你怀疑属下在算计你。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）9。你怀疑当你不在场时属下会浪费自己的时间。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）10。你怀疑上司在等着你犯错。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）11。你觉得你的努力不被重视。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）12。你觉得公司内的升迁制度极不合理。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）13。你觉得自己在抗拒工作上的变革。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）14。你觉得自己被工作所套牢而动弹不得。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）15。你在夜晚睡不着，心中不断牵挂工作上的问题。
A． 常常如此。
B．有时如此。
C．从未如此。
（ ）16。你觉得应辞退现职并在一个完全不同的环境中开拓新生活。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）17。你感受严重的消极颓丧。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）18。你对电视中发表你所极度反对的意见的人物严加申斥。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）19。你觉得在世上相当孤单。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）20。你想过自杀。
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
评分法：
以上各言述的回应中，每一个 A，给予 3分；每一个 B，给予 2分；每一个
C，给予 0分。请计算你所获得的总分。
成绩阐释：
51≤总分≤60 你正处於严重的压力当头。你需要专业人士之帮忙。酒与药物
治不了你。请立即找专家协助。
36≤总分≤50 你显然情绪低落，除非马上采取补救行动，情况将会恶化。基
本上，你需要与一位心理学家或同事好友谈论你的问题。
14≤总分≤35 尽管你所面对的仍然属於健康的压力，但是你必须小心提防以
免令自怜的心里变成情绪上之消极颓丧。你仍然处於幸运状态，但希望你试图对人
生抱持更积极的态度。
0≤总分≤13 正如其他人一样，你也有自己落实的时日，但你已学会如何克
服生活中偶然发生的风浪。只要你继续往前看而不往后看，继续抱持乐观态度而非
悲观态度，你将维持你在工作上及私生活上的满足与快乐。
3-9 你照顾自己的健康吗？
在竞争激烈的企业界，拼头不懈的管理者必须拥有良好的生理与心里健康。然
而就许多管理者来说，生活有如由无休止的商业午餐、客户应酬与舟车劳顿所构成。
长此以往，即令是最坚实的身心也会受损，管理者之事业生涯也将遭遇严重的侵害。
你日前的健康状态如何？你正在照顾自己的健康吗？还是只对它作最好和期盼？请
就底下各个问题选择一个最切合你的答案：
（ ）1。你吸烟吗？
A．严重地吸烟。
B．几乎可说不吸烟。
C．绝不吸烟。
（ ）2。你做运动吗？
A． 每天都做。
B． 每周都做。
C． 从不做运动。
（ ）3。你多久从事一次三十分钟的走路？
A．每天。
B．每周。
C．从未。
（ ）4。你的体重是否过重？
A．严重地过重。
B．些微地过重。
C．不过重。
（ ）5。你用手指可以从腰部捏出几寸的脂肪？
A．小於一寸
B．大约一寸
C．超过一寸。
（ ）6。两年前买衣服买的衣服，现在还合身吗？
A．合身
B．不太合身
C．完全不合身
（ ）7。 你站直的时候能用手接触脚趾头吗？
A．能轻而易举地做到。
B．只能触及足裸部位。
C．只能触及膝盖部位。
（ ）8。你走楼梯的时候是否上气不接下气？
A．常常如此。
B．偶而如此。
C．从未如此。
（ ）9。倘若你须要跑 50码，以便赶上公共汽车，上气不接下气的严重程度
如何？
A．极其严重。
B．不太严重。
C．毫不严重。
（ ）10。你曾否感到胸部疼痛？
A．常常如此。
B．偶尔如此。
C．从未如此。
（ ）11。你喝酒吗？
A．大量地喝酒。
B．适度地喝酒。
C．偶尔喝洒。
（ ）12。你是不食用糖果及高脂肪的食物？
A．常常如此。
B．有时如此。
C．极少如此。
（ ）13。你是否食用新鲜水果与蔬菜？
A．常常如此。
B．有时如此。
C．极少如此。
（ ）14。你吃糖吗？
A．每天吃糖超过十茶匙的份量。
B．每天吃糖少过十茶匙的份量。
C．不吃糖。
（ ）15。你是否觉得难以松弛自己？
A．常常如此。
B．有时如此。
C．从未如此。
（ ）16。你是否容易发脾气？
A．常常如此。
B．有时如此。
C．从未如此。
（ ）17。你是否觉得在夜晚难以入睡？
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）18。你是否夜晚躺在床上担忧你所遭遇的问题？
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）19。你是否服用药物以令自己冷静下来？
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
（ ）20。你多久从事一次全身检查？
A． 常常如此。
B． 有时如此。
C． 从未如此。
评分法：
底下是原案：
题目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
原案 C A A C A A A C C C C C A C C C C C C A
每一题的答案如符合原案，得 5分；每一题如选择 B为答案，得 2分；每一
题如选择原案或 B以外的答案，得 0分。请计算你所获得的总分。
成绩阐释：
80≤总分≤100 你目前的健康状况甚茌。这是对你规律性的饮食与运动习惯之
报偿。希望你能持之以恒。
50≤总分≤ 79 你目前的健康相当好，你并不遭遇足以影响工作的任何严重问
题。对你来说，想达成更佳之健康状态，所需的额外努力并不多。请利用本测验找
出你可妈改进之处。
25≤总分≤ 49 你目前也许尚未面临任何严重的健康困境，但若你的生活方式
不改，你迟早将会遭遇它。对你来说，未来最好的投资便是饮食习惯之改进与更多
之运动。
0≤总分≤ 24 尽快与医生就你的健康作彻底的讨论，并接纳他的忠告。
3-10 你善於时间管理吗？
“一寸光阴一寸金”
“时间就是金钱”
“生命原是时间的累积，因此浪费时间无异於慢性自杀”
“时间是最稀少的资源。假如这种资源无法被管理妥善，则任何其他资源将无
法被管理妥善！”
你善於时间管理吗？请在以下每一个言述之后选择一个最切合你的回应：
（ ）1。我每天至少保留少量的时间做计划，并思考屯我的工作有关的问题。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）2。我为自己制定确切的且以书面表示的目标，并订明完成目标的期限。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）3。我为自己拟定“每日工作计划表”，表中各个事项系依据重要性之次
序编列，我并试图尽快做妥重要项目。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）4。我了解 80/20 原理，并以之作为办事之依据。（所谓 80/20 原理，系
指在一群事物中属於“重要的少数”的只占 20%，而属於“琐碎的多数”的则占
80%。倘若能掌握那些只占 20%的“重要少数事物”，则能获得 80%的成效；但若致力
於占 80%的“琐碎的多数”事物之处理，则最多只能产生 20%的成效。）
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）5。我对自己的作息时间做宽松的安排，以令自己拥有时间照料突发的危
机及意外事件。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）6。我尽可能授权给他人。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）7。我尽可能针对每一种文件只作一次的处理。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）8。我故意减少中餐的食量，以免在下午打瞌睡。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）9。我积极地设法避免常见的“干扰”（如访客、会议、电话等）之持续
妨碍我每天的工作。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
（ ）10。我对那些足以占用我的时间并妨碍我完成重要工作的他人的请托，
能够回拒。
A．几乎从未如此。
B．有时如此。
C． 时时如此。
D．几乎经常如此。
评分法：
在各个言述之后的回应中，每一个 A给予 0分，每一个 B给予 1分，每一个 C
给予 2分，每一个 D给予 3分。请计算你所获得的总分。
成绩阐释：
0≤总分≤14 你不善於时间管理，你最好能关注并思考你的时间管理问题。
15≤总分≤19 你的时间管理技能尚佳，但仍有改进的余地。
20≤总分≤24 你善於时间管理。
28≤总分≤30 你自欺欺人。
3-11 你处事富於条理吗？
没有一件事会像“不富条理”那样对管理者之信誉产生更大的杀伤力。杂乱的
工作习惯足以断送上司及属下对你的尊敬。令别人有条不紊地处事之前，你应令自
己处事富於条理。请答复底下十五个问题。假如你的答案是肯定的，请画“○”；假
如你的答案是否定的，则请打“×”。
（ ）1。当你一早抵达办公室，你是否已规划好当天的时间用度？
（ ）2。你是否优先处理你必须做的事，而非优先处理你喜欢做的事？
（ ）3。在每一天你是否规划出特定的时间处理往来的书信？
（ ）4。你是否在函件到达的那一天处理好当天多数的函件？
（ ）5。你是否了解在天里哪一个时段你的工作绩效最高，并将这个时段保留
作处理最艰难的工作之用？
（ ）6。你是否只让处理中的文件摆在办公桌上，其他的文件则摆在其它地方？
（ ）7。你每天是否保留一段时间充作对外重要电话联络之用？
（ ）8。在致电之前，你是否将你想涉及的所有要点都事先作笔记？
（ ）9。你是否充分借重你的日记本以登裁日期、时间、地址、电话号码等？
（ ）10。你是否拥有一套提醒你处理待处理事件之系统？
（ ）11。你是否设计一套有效的程序来处理例行性的工作？
（ ）12。你是否知道哪些文件摆在你办公桌的哪些抽屉里？
（ ）13。你是否拥有一套富於效率的档案系统？
（ ）14。在重要的会议场合，你是否断绝电话通讯以免受到不停的干扰？
（ ）15。假如你为了面临排定的会议而必须离开办公室，你是否让你的秘书
知道哪里可以联络到你？
评分法：
每一个肯定答案，亦即每一个“○”，给予 5分。请你计算你所获得的总分。
成绩阐释：
60≤总分≤75 你是一位处事极富条理的人。你了解良好的工作习惯不但足以节
省时间，而且可以削减压力。
35≤总分≤55 你漫不经心的处事方式有时会为你自己及别人创造问题，尽管这
些问题只足以令人厌烦，而不足以造成灾害。较佳的自律有助於
你改善形象。
0≤总分≤30 由於你无法令你自己以及你的工作趋向条理化，所以你浪费了许
多时间。无疑地，人们会逐渐失去对你的尊敬。如果你不试图自
求改进，你迟早将遭遇难题。
3-12 你有拖延的恶习吗？
“拖延是时间之贼。”你是否将今天必须做的事延缓到明天、后天、甚至更遥远
的未来才做？请据实选择以下每一个言述之后最切合你的回应：
（ ）1。为了避免对棘手的难题采取行动，我於是乎制造理由并寻找藉口。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）2。为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）3。我采取折衷办法以避免或延缓不愉快的或是困难的工作。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）4。我遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ） 5。当被迫从事一项不愉快的决策时，我避免了直接了当的答复。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）6。我对重要的行动计划的追踪工作不予理会。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）7。我试图令他人为我执行不愉快的工作。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）8。我将重要的工作安排在下午处理，或者搞回家里，以便夜晚或周未处
理它。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）9。我过分疲劳（或过分紧张，或过分泄气，或太受制肘），以致无法处理
我所面对的困难任务。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
（ ）10。在着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌子上每一个物件。
A．极为同意。
B．略为同意。
C．略为不同意。
D．极为不同意。
评分法：
以上各言述之后的回应中，每一个 A给予 4分，每一个 B给予 3分，每一个 C
给予 1分。请计算你所获得的总分。
成绩阐释：
10≤总分≤20 你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯。
21≤总分≤30 你有拖延的毛病，但不太严重。
31≤总分≤40 你也许已患上了严重的拖延毛病。
