战略规划与大学发展——以卡内基-梅隆大学（CMU）为例
2007-10-15
摘要：大学内外部环境的巨变对大学的生存和发展提出了挑战，作为应对环境变化的一
种更为积极、主动的管理方式，战略规划和管理在促进大学发展方面独具优势。美国卡内基
-梅隆大学的发展历程是战略规划在大学组织中成功应用的一个缩影和例证，考察其战略规
划工作可以给我国高校的战略管理实践带来重要启示。
关键词：战略规划，大学发展，卡内基-梅隆大学
本文选择卡内基-梅隆大学（CMU）作为案例来探讨战略规划与大学发展的
关系，主要基于两个原因：一是 CMU 在较短时期内的跨越式发展与战略规划休
戚相关，现任校长柯亨（Jared ）坦言，“CMU 从一所名不见经传的二流
大学向世界著名大学的转变归功于其卓越的战略规划”；二是 CMU 的战略管理
过程是一个严谨的过程，按照凯勒（George Keller）的说法，“卡内基-梅隆大学
的学术战略很可能是美国高等教育中构思最严谨、条例最清晰的战略”。圆 CMU
第六任校长西尔特（Richard ）也直言：“我相信我们比我知道的任何一
家公司在战略管理方面都做得更好。”可以说，CMU 的发展历程是战略规划在大
学组织中成功应用的一个例证。
一、历史与现状：基于战略规划的卡内基-梅隆大学发展
CMU 由钢铁大王卡内基于 1900 年捐资创建，经由卡内基技术学校（1900～
1911）——卡内基技术学院（1912～1966）——卡内基-梅隆大学（1967 至今）
演变而来。建校之初，卡内基技术学校是一个行业学校，主要提供 2～3 年制课
程训练。在第一任校长哈默施拉格（Arthur ，1903～1922）时期，
共有 12 名教授和 6 名行政人员，共有 4 个学院：科学技术学院、艺术学院、工
人培训学院以及培训家庭主妇和秘书的女子学院。经过几十年的努力，今天的
CMU 凭借其在教学、科研和社会服务方面的卓越成就已成为美国研究型大学中
的佼佼者，在信息技术、计算机科学、商业、公共政策与心理学等领域全球领先，
是全美前 25 名大学中惟一一所建于 20 世纪的大学。其发展历程如表所示：
CMU 正式规划的历史可追溯至第三任校长多尔蒂（Robert ，1936～
1950）时期。该时期制定了 CMU 的第一个战略规划——卡内基专业教育规划，
要求工程专业学生必须选修 1／4 的新人文和社科相关课程，它对 CMU，甚至全
球的工程教育都产生了深刻影响，“卡内基计划开了培养在人文与社会科学领域、
交际技能以及诸多知识领域都有所涉足的工程师的先河”。1936～1950 年间，研
究生数量从 36 名增长至 260 多名，科研预算也从 万美元增长至 100 万美元。
在 20 世纪 60 年代，CMU 并没有太大的发展，即使到了 20 世纪 70 年代早期，
学校仍然飘忽不定，水平一般且各学科水平参差不齐。
CMU 的腾飞主要归因于第六任校长西尔特（1972～1990）。在西尔特就任
校长前两个月时，他给各学院院长及全体教师写了一封信，信中说：“这所大学
需要有明确的发展目标以及达到目标的战略。”CMU 开始引入正式战略规划体
系，并将比较优势作为学校战略规划的基础，自此拉开了西尔特的战略管理时代。
1974 年成立了一个长期规划委员会，由 6 名院长、2 名教务长和 1 名事务副校长
组成，西尔特任主席。该委员会的工作给学校带来了根本的变化。大学的研究预
算从 70 年代初每年的 1j00 万美元增至 80 年代末的 11,000 万美元。机器人、软
件工程等新领域的研究为学校在创新和问题解决方面赢得了声誉。CMU 的文化
特色在该时期也得以加强，“问题解决、合作和创新”成为 CMU 的主流文化。CMU
如美国《时代》周刊编辑菲斯克（Edward ）在其著作《大学选择指南 1984～
85》中所描述的，“它从一所地区性组织转变为全国性组织。它的成员通过努力
实现了全美高校的一个梦想，即将通识教育与专业教育有机地融为一体”。可以
说，西尔特时期的战略规划促成了 CMU 从一所一般的院校向一流研究型大学的
转变，更为重要的是，战略规划进一步转化为学校的主流文化，成为学校管理的
一项管理常规。
梅拉比安（Robert Mehrabian，1990～1997）任职期间，制定了本科生教育
战略规划，明确学校的核心任务是完善本科生教育，包括提高教育质量、改善学
生生活质量并提高巩固率。为了推进战略，梅拉比安任命了 CMU 历史上第一个
主管教育的学术副校长。到 2001 年，学生入学申请比例、学生质量、巩固率都
得到了大幅度提高。据美国加州大学洛杉矶分校高等教育研究所发布的报告，
1988～1998 年，在改进本科生教育方面卓有成效的大学有 4 所，卡内基-梅隆大
学榜上有名。柯亨任校长后继续沿着创新和增长的学校发展之路前进。学校制定
了一个综合性战略规划，旨在借助现有优势服务于社会，主要集中于生物工艺和
生命科学、信息和安全技术、环境科学和实践以及美术和人文。
综上所述，CMU 的发展是伴随着战略规划制定和实施的一个过程。借助战
略规划，CMU 在相对较短的时间内实现了从全美二流技术学校向世界著名研究
型大学的跨越式发展。
二、卡内基-梅隆大学战略规划工作分析
（一）战略规划工作的组织体系
1.规划制定组织
战略规划组织的工作重点是领导和制定校级战略规划，由战略规划指导委员
会和任务小组（task forces）组成。战略规划指导委员会是战略规划制定的领导
机构，由常设的管理小组和围绕战略规划组成的政策委员会组成。管理小组也被
称为校长内阁，通常由校长、副校长、教务长、副教务长组成；政策委员会一般
由校长从全校教师中选出的最优秀和最具有远见的教授组成。战略规划指导委员
会的职责是决定学校的发展方向，协调各种关系并引导学校向着既定的方向前进。
当然，各委员会的组成情况并不完全一致。如梅拉比安时期，教务长任战略规划
指导委员会的主席，而多数情况下则由校长亲任；西尔特时期的政策委员会由全
校教师中最优秀的、最具有远见的教授组成；柯亨时期则组建了一个百人委员会，
除管理小组、出色并有建树的教授和部分教师外，为保证代表的全面性，还增加
了学科代表、少数民族代表、妇女代表、非教员代表。任务小组是战略规定工作
的核心运作机构，其工作贯穿整个战略规划过程，从最初的“环境扫描”、确定规
划主题到起草、修订规划草案都属于任务小组的工作。工作涉及的内容包括：提
升学校的竞争优势、发现教育的潜在市场及机会、资本运作、教师发展、行政管
理重组等。
2.保障组织
保障组织的工作重点是通过为组织决策提供信息、数据和咨询来保障校级战
略规划与院系规划的协调，由院校研究中心和咨询委员会组成。前者的职责是收
集、整理学校的基本数据，在需要的情况下为学校的学术决策和行政决策提供数
据支持，并为相关活动提供咨询服务。后者主要发挥联系、协调校级规划与院系
规划的作用。学校和院系层面都设有咨询委员会，由理事会理事和规划方面的专
家组成。专家大部分来自美国其它高校，少数来自海外高校或企业。咨询委员会
的会议议题围绕学校的战略规划问题展开，旨在评估院系规划与校级规划的契合
度并提供咨询，最后以报告形式呈交学校规划委员会，学校方面针对咨询意见以
书面形式给予反馈。咨询委员会实际上发挥了缓冲的作用，利于学校战略规划的
有效实施。
（二）战略规划制定的过程和内容
1.战略规划制定的过程
CMU 的战略规划制定过程是一个围绕学校愿景和使命展开的持续、反复、
行动趋向的过程，包括三个主要步骤：战略分析、战略选择、战略决策及评估。
战略分析。该阶段主要包括三项内容：评估前期战略目标的实现情况；收集
和评价前阶段的任务报告；考察院系现有规划和咨询委员会报告。该评估过程针
对当前面临的外部环境变化趋势做出，并相应地聚焦几个需要关注的主题，如财
务问题、学生问题等。然后，围绕这些主题着手制定战略规划。授权任务小组随
后评估优先考虑的主题。如 1996 年确定的主题是竞争地位、科研创新力、教育
创新力、一年级新生的经历、多样性、员工发展、国际创新力。最后，任务小组
在调查和研究的基础上向规划委员会提交初步结论和建议。
战略选择。任务小组将战略分析阶段的初步调查结果和建议分发各院系，使
之作为各院系制定新规划的蓝本。各院系相应对原有的规划做出修改并将修改后
的院系规划提交任务小组，任务小组根据院系规划的调整情况进一步修正其最初
建议。最后，任务小组将修正后的报告连同各院系规划一并呈送校长、教务长和
各院系主任。
战略决策及评估。围绕学校的目标和战略草案，校长委员会和临时规划委员
会展开讨论，进一步明确学校发展的优先目标及相应的战略措施。经过学校内外
部成员的讨论，各院系再根据讨论后的学校目标和战略草案进一步评估、修正并
提交院系规划。最后，将包括学校战略机遇和发展方向、优先发展领域等内容的
战略规划方案提交大学理事会讨论通过，之后进入战略实施和评估阶段（具体流
程如图 1 所示）。
2.战略规划的基本内容
从 CMU 战略规划所包含的内容看，其战略规划实际上是一个规划系统，涉
及全校的多个方面。从内容上看，主要包括愿景、使命和目标体系三个方面，其
中目标体系主要由核心行动目标（教育、科研和学校社群）、战略重点领域、战
略影响范围（国际的、区域的）和支持系统（财政优势、行政服务）四部分组成。
从 CMU 的战略规划内容看，CMU 的愿景和使命具有高度的连贯性。今日学校
的愿景和使命与创建时的“问题解决”、“服务社区”取向一脉相承，强调“通过创
新的传统、问题解决的理念和跨学科合作来应对变革的社会，使 CMU 成为教育
机构中的领导者”，要求“通过研究、艺术表达、教学来创造、传播知识和艺术；
培养学生问题解决、领导能力和团队合作能力以及良好的道德品质和社会公德；
通过各类学校社团交流思想、促进个体及专业方面的发现、创造和发展”。
从学校战略目标体系看，CMU 在学校战略目标设定上强调针对性和可操作
性。战略目标的针对性和可操作性要求大学完成三个任务：形成一系列有意义的
目标体系、明确目标的内涵及测量的可能方法、确定目标体系中最优先考虑的目
标。这实质上是将组织愿景和使命不断具体化、操作化、科学化的一个过程。依
据不同的标准会形成不同的战略目标体系，如在学校组织形象塑造方面，CMU
就设定了不同的标准（如图 2 所示）。
三、比较与借鉴
1.有效的战略领导是战略规划成功的前提
“一所大学规划的有效性取决于校长领导的有效性。这种情况没有例外”。概
括而言，校长在战略规划中的作用可归纳为两个方面：一是识别适合所在大学的
愿景和使命；二是领导战略规划过程，将愿景转化为大家的行动。前者反映的是
校长的思想，后者反映的是校长的领导能力，两者缺一不可。缺乏好的思想，所
做的决策水平不高；缺乏好的管理能力，所想之事不过是空想。如西尔特认识到
学校比较优势的重要性，认为“大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战
略”，“必须向最好的大学学习如何从国家的角度和竞争的角度思考学校发展问
题”，提出“把自己改造成为一所专业化的大学”，“抢先站到未来的学术前沿”。
为实现理想，西尔特从全校教师中选出最优秀和最有远见的教授组成新的政策委
员会，共同制定学校的战略规划。
在我国大学的发展历史上，也不乏有成功的战略领导，他们从战略高度思考
大学的发展，实现学校跨越式发展，如朱九思与华中工学院，张楚廷与湖南师范
大学等。但总体而言，受计划经济时代高校管理惯性的影响，多数大学领导并没
有从战略高度思考学校的发展、没有认识到战略规划对学校发展的作用，制定的
战略规划带有强制的任务倾向。加上校长任职、考核制度与战略规划长期性、连
续性之间的矛盾，更降低了校长制定战略规划的积极性。因此，如何提高大学领
导对战略规划与学校发展之间关系的认识，如何协调校长任期、考核的当前性与
战略规划的长期性之间的矛盾，是提升我国高校战略管理实践有效性所面临的问
题。
2.科学、民主的规划过程是战略规划成功的基础
所谓科学，是指要科学、客观地分析学校的内外部环境，将校长的理想与学
校的现实相结合。在 CMU，为了确保战略制定的科学性，有专门的院校研究中
心来提供信息，为学校的决策提供数据支持。客观数据的提供有助于校领导层更
准确地把握学校的情况，将自己的战略思维与学校实际有机结合，从而保证学校
战略规划的可行性。所谓民主，就是要高度重视规划过程的参与。“战略规划的
关键是使组织的每一个成员都以某种方法思考问题。”在 CMU 战略规划过程中，
不论是组织建制还是规划制定过程，都体现了较高的民主参与度。在组织建制上，
政策委员会的存在有效保证了教师对战略规划制定的高参与度；咨询委员会的设
置则增加了学校与院系规划之间的协商、对话，使学校规划制定过程呈现自下而
上与自上而下相结合的持续反复特点。
受计划经济时期管理惯性的影响，在中国高校的决策过程中，“参与”和“信
息”仍相对缺乏，教职工在战略规划过程中参与度不高、学校普遍缺乏信息数据
库，学校战略规划的科学性、民主性很难保证。因此，进一步提高教职工的参与
度，构建学校信息数据库是我国高校有效开展战略管理的一个基础。
3.“本校”的发展逻辑是战略规划成功的根本
“本校”的发展逻辑包含两层含义，一是强调战略规划的落脚点是本校而非它
校；二是强调战略规划是学校的规划而非个人的规划。也就是，学校战略规划要
注重对本校特色的识别、传承和创造。如 CMU，虽历经校长更迭、战略规划制
定的变化，但追求“解决问题、跨学科合作和创新”的文化一直没有改变。
学校发展的连续性要求战略规划应该是承前启后的。学校发展的各时期可以
被看作一个向量，向量之和决定着学校的整体发展状况。在每段时期，校长的战
略理念和实践既可能加速也可能延缓学校的发展，学校发展的速度和方向取决于
战，略实践与学校发展总方向的一致程度，这涉及到如何将战略规划的重点从个
体理念转向学校实际。CMU 的成功在很大程度上归功于战略规划的连续性，如
赛特时期，学校战略规划的目的是如何从二类大学中等位置跨越至一流大学之列，
高度重视研究生教育和科研工作；马力宾时期，战略规划的核心任务转为完善本
科生教育，该任务是在对前期战略规划实施结果的评价基础上，结合当前和未来
一段时期学校发展环境的变化而做出的。虽然两次战略规划的任务不同，但是其
发展方向却一致，都是为了使 CMU 成为一流大学。
反观中国高校，很多高校在制定战略规划时所依据的并非教育或学校的逻辑，
而是一种偏离教育或学校本质的逻辑，如在战略目标制定中，充满着“研究型”、
“综合性”、“国际化”字眼，能够真正体现本校特色的战略规划凤毛麟角，其实施
情况可想而知。另外，学校发展战略的连续性较差，一任校长一个规划，后任校
长否定前任校长规划的情况屡见不鲜，这些问题的出现都与没有把握好战略规划
的落脚点相关。事实证明，只有遵循“本校”发展逻辑的战略规划才能真正促进学
校的发展。
作者：华中科技大学教育科学研究院 魏海苓 来源：《比较教育研究》2007 年第 9 期
