编者按:((精益六西格玛服务》是上海质量管理科学研究院"六西格玛管理丛书"翻译系列的一部新作，由中国财政经济出版社在全国出版发行。《精益六西格玛服务》主要介绍了精品六西格玛在服务领域的应用。本刊，也111ro'.l'l也I'..I~I".1"111:i-'\~J :,: 1"{J’l ;.I’1jo , I’i/ í。分期从该书中节选有关案例的内容连(IIIII~';U此!U':I~~风飞叫r~I，~ 1111\.1川'Jl~!仇，而.."续刊载，本篇是连续刊载的第四篇。丰11i~~，' \ IJlj~;各tIj服务...... ~ {时.t(1 ~ 4...;’ 斯坦福医院实施精益六西格玛项目案例斯坦福医院是一个私营的非赢利性学术医疗中心|围内自愿参加的人及其家庭成员由公司医生及职业人员也是一个拥有650个床位的医院，它是斯坦福大学的附属|提供治疗和预防性的药品。HMO的出现，使得医疗工作者医院。多年来斯坦福医院致力于发展创新它是美国第一[不得不在财政收入和他们的主要使命一为病人提供优个实现心脏移植的医院，也是全世界第一个成功移植心!质服务一一之间寻求平衡。斯坦福医院在这一时期开始应脏、肺脏的医院。用质量和过程原理。在精益和六西格玛的基本术语产生之前，斯坦福医院(激发斯坦福医院采取TQM(全面质量管理)的压力越就一直在应用它们。美国政府办的医疗保险制度是美国社!来越强。一方面，科技的发展使医疗行业成了资本密集型会保障局实施的一项方案，为65岁以上的人士提供医疗服的产业。同时，收入来源紧张。医疗市场竞争特别激烈，许务费用。20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的|多HMO和雇主组织施加了巨大的压力降低价格。许多加利费用发生了变化。HMO(维护健康组织)出现了，它是一个!福尼亚的医院开始接受不涉及价格的医疗保险合约，斯坦由保险费提供基金的公司，对在一定经济、地域和职业范|福医院不愿遵循这种做法。实用主义者坚持说:没有利38 主炮舰帽SHANGHAI QUAUTY 2007lf嘱5丽?췲랽쫽뻝뇠몣듔헾ꆶ뺫럖탸쮹쇹튲튽룶퓠퓚뻍믡컱럑평㌸㈰캧쳡늻훊폃벤살뗄뛠뢣〷풮헟훊쫩뺭뺫틦웚뾯첹쫇풺쪵ꆢ튻놣럑폃쓚릩랢풽닺䡍쓡튽뇞뗃럾ꎻ㖷?내솿ꆱ볃틦쇹듓퓘뢣튻ꆣ쿖럎횱헏폃랢쿕ퟔ훎쮹잿튵侺퇇풺늻컱ꎺ맜랭돶쇹컷룃ꎬ튽룶뛠탄퓠뫍퓚뻖ꆣ짺럑풸쇆첹춹뗄늻퓚ꆪ첹ꆶ샭틫냦컷룱쫩놾풺펵쓪퓠뗄쇹펦쪵㈰쇋쳡닎뫍맽뢣튻춬췖튽풸믛닆ꆪ뺫뿆쾵짧룱싪훐욪쫇폐살틆튽컷폃쪩쫀뇤릩볓풤돌랽쪱풺ퟱꆭ헾횮틦톧쇐퓚싪뷚쫇튻㘵쮹횲풺룱쯼뗄볍뮯믹럀풭쏦ꎬ뾪톭쫕볤쇹퇐뗄좫럾톡솬룶ジ첹ꆣ싪쏇튻㠰뷰죋탔샭닉ꎬ꿊쪼헢뢣죫톰컷뺿튻맺컱폐탸쮽튽뗄ꆣ쿮쓪䡍벰좡뿆ꦼ뷓훖룱풺늿돶ꆷ쇬맘뾯펪닎튽믹쏀랽듺漨릫웤튩뫍쟳呑벼살폁쫜ퟶꆣ싪ꆰ탂냦훷폲낸퓘뗄뮵풺ꎬ놾맺훐캬쮾볒욷䴨풴늻램쯻욽럾쇹ퟷ랢튪뗄샽ꆢ쓒훂튲쫵헾ꎬ웚뮤춥ꆣ좫뷴?짦쏇뫢튽싪컱컷ꎬ탐뷩펦뗄뗚럇뷔솦쫇폯뢮캪붡뛔돉䡍쏦햹헅벰쪵뗄ꆣꆷ룱평ꆣ짜폃쓚쯄펮몣폚좫닺냬㘵쏀뾵퓚풱侵훊쪹쓑볛훷쮹쫇싪훐쇋ꆣ죝욪샻곋랢쫀짺뗄쯪맺ퟩ튻ꎮ쒳솿튽링룱훷튪첹짏맜맺놾솬ꆣ탔ﳊ햹뷧횮튽틔횯뚨평쇆ꚽ뗄틥풺쿮쪹뢣샭닆뾯톧쟋뒴뗚잰쇆짏⦳뺭릫횣탐쫐떵튽헟쏼튽쫵만탂튻ꎬ놣뗄볃쮾껊⦵튵뎡춼쇆볡튽릸ꎬ룶쮹쿕죋훁ꆢ릵ꆪ풺쓑돉뺺?놣돖쇆ꎴ쯼돉첹훆쪿쮣뗘짺쏒링쇋헹쿕쮵ꆪ퓚쪵쒿훐쫇릦뢣뛈쳡곋폲벰뷁ꛔ쳘ꏐ뫏ꎺ캪헢탄ꞵ쏀틆튽쫇릩쯹ﳊ뫍횰욹?놾뇰풼ꆱ늡튻ꎬ쒸맺횲풺쏀튽횧쟒횰튵ꓗ쏜벤쎻죋쪱뷊뗚탄맺쇆뢶뮸튵죋벯쇒폀쮹폐쪩낸쳡웚?튻짧럾뗄랶풱탍ꎬ첹샻릩뾪탭폅쪼펦뺫샽틦
润便没有医疗工作。I福医院开始吸引医疗手术人员参加改进项目。这些人员了20世纪90茸代后期之前，许多斯坦福医院的门诊项目|解医疗工作，他们对决定采取何种变革措施起到了一定的(如:心脏治疗)的病人数量逐渐减少，这使医生和管理人|作用。因此，医院更可能坚持实行变革。"员同样感到惊慌。和大多数医疗工作者一样，他们需要更|但是TOM也没有达到预期的目标。于是，斯坦福医院多的利润来维持医院运营、恢复储备、偿还预算资本。解决|的领导决定在20世纪80年代后期开展他们自己独特的项办法是他们尽更多的力去改进从而提高效率和质量。I目运营改进(ω句O伽p阳E町伽阳r阳a15I门rT叩营改进"项目使得改进的动力跟年度计划及预算相联系。面临收入来源紧张的压力|斯坦福医院没有简单地规定所有的改进指标，也没有专断做每一类i业l且t务，都会面临降低成本的压力。但是，医疗|地停止一些职能音部F门的工作。相反，斯坦福医院查看他们业务的压力更为严重o医疗业务模式不同于人们在MBAì!.课果|的运营情况，识别浪费或过剩'并且应用精益和六西格玛程上所学到的。!的观点和方法来消除浪费。医疗组织不能完全控制固定成本。例如.在加利福尼"运营改进"项目提出了两个关键的问题亚存在护士数量控制的法律。如，不是重病看护病房的心(1 )虽然"运营改进"项目运用TOM和精益中的观点和脏监护二级病房若有26位病人，加利福尼亚的法律规定医工具方法，但是，这些观点和方法是属于斯坦福医院特有院必须使用8名护士看护这些病人。若医院不遵守此法律，的。将被传讯。所以，就算斯坦福医院决定采用6名护士来提供(2 )将"改进"与"业务目标"整合。如果把斯坦福医院优质的护理的降本措施，也是不可能的。早期的努力简单地描述成"质量改进"会有些令人误解。其HMO势力的不断加强，使得医疗机构的收入越来越!目的一直是在保持或改进医疗服务的同时，降低运营成少。HMO能对每次服务收取期望的费用，但医疗保险制度|本。所以，改进不是他们日常工作的附加工作，也不单单是或保险公司是否会支付或让病人支付那些费用，是另外一|为了提高质量它是斯坦福医院实现业务目标的途径。它码事。许多医疗保险合约清楚地写明为每位住院治疗的病|使改进的思维和努力融入到年度计划和预算中，实现了改人每天支付的费用额。医疗机构每天得到合约上写明的费|进与业务目标的整合。用，而这和医院为病人提供的服务以及病人要求的治疗并|当"运营改进"项目启动时，最初的焦点是让单个部门没有什么关系。如果一个短期住院的病人需要一个较贵的|识别节省戚本开支的机会，也考虑增加收入的机会，但是外科手术，尽管医院也许无法弥补那笔支出，但医院也必!核心一直都是寻求降低成本、实现效率的方法途径。"运营须为这个病人治疗。改进"项目实施数年后，增加了跨职能部门评价临床治疗，尽管斯坦福医院有合作的特殊医疗项目及可移植医i全面清楚地查看病人住院时期所有经历。疗装置(如心脏瓣膜移植物)等项目，可以较好地弥补他们!为了更全面地实施运营改进，斯坦福医院首先在组织其它服务的支出成本，但他们还是面临收入来源吃紧的压l内培训了一组人员，使他们成为专职的培训人员。采取的力。这一行动使得员工将由他们认识的人员来培训11。对于专业人员来说，可信性十分重要。运用精益和六西格码方法斯坦福医院接着在组织内第一批正式培训人员中挑为了大量降低成本，斯坦福医院在20世纪80年代中期!选他们认为能成为优秀团队领导者的管理人员。最初的培开始进行质量改进。这个改进项目周期较短，被称作"服务|讪|是为期三天的TOM导入培训11。从鱼剌图到项目推进，培改进(ServiceImprovement)"。但"服务改进"项目失败得很!训11课程涉及了各方面的知识。在第一次培训中100名职员惨，因为它的理念和方法与员工们格格不入。斯坦福医院i和管理人员被培训11成团队领导者或项目推进者。据统计，很快实施了TOM(Total Ouality Management，全面质量管尸'运营改进"项目结束之前，共有约15∞名职员和管理人员理)。由于强调团队协作，此项目进展得较好。克伦·莱格担!接受了质量知识和精益原理的培训11，人数占员工总数的任过斯坦福医院的护士、护士长、项目服务开发副主管。据30%。她回忆，此项目有两个优势。她说"我在斯坦福医院工作!自从"运营改进"项目启动以来，每年受过培训的项目了很长时间，才知道除非我们让每个员工都达成共识，否|推进者管理或指导10-16个跨部门的团队。当各团队集中则改进项目将无法顺利进行。团队协作是使得员工达成共l合作时，正式的"运营改进"项目于每年一月份开始。在"运识的一种途径。"她补充说另外一个优势是.TOM使斯坦!营改进"项目开始之前，部门管理人员向下属员工征求意上通民醺SHANGHAI Q川i;;39 2口07if嘱5周?췲랽쫽뻝죳㈰⣈풱뛠냬쏦ퟶ튵돌튽퇇퓠풺붫폅䡍짙믲싫죋폃쎻췢탫뺡쇆웤솦퓋캪뾪룄䥭닒뫜兵䵡샭죎쯽쇋퓲쪶뢣뷢ퟷ떫뗄쒿펪쮹뗘ꆰ⠱릤⠲퓧놾쪹뷸떱뫋좫쓚헢톡통〰뫍㔰뷓㌰ퟔ췆㚸뫏ꆣ〷慬퇙ꎬ쫀춬뗄램쇙쎿컱짏쇆듦볠뇘놻훊俊ꆣ놣쫂ꎮ폐뿆캪맜ힰ쯼폃쇋쪼뷸灲뿬湡⦡맽믘뫜룄튽쫇쇬ꆰ첹춣퓋맛⧋뻟⦽웚폫ꆱ뇰탄쏦엠튻풱쯻뿎쏻ッ쫜ꎥ듓ퟷ楴㗆?뇣볍뫐퇹샻쫇쫕튻뗄쯹ퟩ퓚뮤탫뒫웁䡍쿕ꆣ쳬뛸쪲쫖헢쮹훃럾뺫듳뷸⡳潶틲쪵来ꏓ틤뎤풺쇆ꎮ떼퓋뢣횹펪뗣랽ꮡ쳡튵뷚ꆱ쟥룼통탐살쏇캪돌횰샭ﯖ쇋ꆰ헟쪱?쎻㤰쓔룐죳ꎺ죫샠톹톧횯뮤뛾쪹톶ꚵ俄릫탭횧헢쎴쫵룶첹⣈컱틦솿탐敲敭캪쪩浥짓ꎮ쪱쿮훖뾪릤틲呑뻶펪ꆱ튽튻쟩뫍룄뮡램낸얬횱틔룟뗄쪡돾좫쇋뚯쮵죏웚짦풱죋냔훊퓋맜뿃ꆣ폐쓪떽살쯻튵솦늻쪿벶폃ꆣ샭쒲?쮾뛠뢶뫍맘ꎬ늡뢣뗄붵훊癩敮쯼쇋湴?듋볤쒿춾쪼ퟷ䷒뚨룄敭쿮풺킩뿶랽뷸냔쒽쫇쮼돉뚼뗘쏦튻쪹ꎮ캪죽벰풱놺솿펪억헽䧂튽듺컁뺪캬쏇풴컱룼뗄쓜쫽늡㣃쯹뮶퓃쫇쾵뺡죋쓔횧쇹뗍솿捥琩呑ꎬ뾵쿮붫뺶컼ꎮ닃퓚뷸쒿쎻횰램ꆱ쯓떫볲룄뇪놾쪵닩뗘ퟩ뗃뿉뷓쳬쇋놻춹횪믲쓍쪽쇆뫳옩믅돖뺡뷴ꎬ캪ꆣ췪솿랿﮻틔붵쾼뾴럱럑풺맜훎돶컷돉룄ꆱ샭䴨좫쒿닅컞틽쯻튽믓㈰⡏佉쪹폐쓜쪶살쿮ꪸ쫇뇓떥놣뷸뫍뗄뾪톰쪩쪵죋풱탅ퟅ룷엠?횸얶릤웚뗄ꆣ튽룼헅뚼퇏좫뿘죴ꎬ놾폇캷믡놣폃캪죧쇆폐돉룱뷸쓮呯쏦얶횪램ꆱ쏇풺킴쫀灥⦡뗃볲늿뇰쿻쒿쒽ꎮ뗘돖늻쯼얬헻쿮횧쟳쫽늡쪩풱탔퓚呑랽통뫍떼펡ꆰ쪼ퟷ횮늡뫍풺뛠뗄믡훘뿘훆폐뾿뻍듫뾣ﻎ횧쿕뛮맻ꆣ뫏ꓒ놾싪ꎬ떫瑡훊뮤솽뗀쮳쯽쇆뛔룼볍牡놡룄떥쏅샋돽쳡헢냒쏨믲쫇솦쒿붵쓪죋퓋붫쪮ퟩ폅䶵쏦돉뷡쯔뺫쿮ꎵ밳ꆣ잰죋듳퓋뗄톹쏦훆㈶뒻쯣쪩껊뢶뫏튻튲ퟷ웖ꎬ랽쮹헢ꆰ?솿귗쪿룶돽샻늹쫖뻶뿉뷔㠰瑩ꎹ뷸뗘럑샋돶뇏킩뗎쫶룄쯻죚웴믺뗍뫳힡펪쪹평럖횯탣볈췅쫸틦쒿ꆫ놸ꆰꎬ쫽뛠펪솦쇙튽만램캻ꓕ쮹ꎮ릵허믲풼쳡룶탭뗄닎떫첹럾맜ꆢ폅럇뷸돤쫵뚨쓜꓆쓪潮?맦릤럑쇋맛돉쏇죫뚯믡풺룄쯻훘쓚췅횪뛓횮풭웴?탭솿쫽ꆢ좥붵쇆뚨싉늡첹튲쏒ꇆ죃쟥릩뛌컞쳘쯻뢣룄컱폫겴뮤쫆컒탐쮵죋닉볡?듺?ﳔ뚯ퟷ맽ꆣ솽뿔뗣뾱ꆰ튽죕떽쪱ꎬ놾퓶뷸쏇튪뗚뛓쪶쇬잰샭얶늿뛠훰튽믖룄뗍튵돉ꆣ죋ꦲ뢣쫇뷁?늡돾믺뗄웚램쫢뗈쏇뷸풱쯏쪿ꎮ좡돖쓄뫳?솦쯹쪣룶쯓뫍훊쇆뎣쓪ꎬ튲ꆢ볓죏튻쇬떡떼틔펼ꆱ쏅쮹붥쇆뢴뷸돉컱놾죧ꎬꇈ튽늻욻﮵죋뗘릹럾힡쏖쿮뮹풺릤뎤쯽죃췅ꆰ닎뫎쪵뾱웚?룺폐쿠맘썔랽뇕솿뛈ퟮ뾼쇋쯹캪쪶엺떼ꎴ퓚헟릲엠살꿖맜첹복릤뒢ꎬ놾쒣ꆣ볓쮡풺뿉調쒷횧킴쎿컱늹쇆쒿쫇퓚ꆱ쏇뾽ꆢ쮵뛓쇭훖탐뾪뇔쓪뗄랴늢볼免램﮺룄ퟷ쪵볆돵싇쿖뿧폐헽헟폓뗚믲통ꎮ?샭뢣짙ퟷ놸듓뗄쪽샽늻샻ꏈ뻶쓜릵퇓뢶쏷쳬틔쓇쿮ꎬ쏦㈰훜룱ꎺ룶킭췢룄뇤ꏓ햹?뛈쟒뫍쫇쾡뷸쿖뮮퓶킧횰뺭죋튻풼쎿폚튽ꎬ헟ꆢ뛸톹늻죧쫇뢣뚨뗄쓊쎣쓇캪뗃벰늡뇊쒿뿉쇙쫀웚룱릵ꆰ풱ퟷ튻뷸룯?쯻볆쮹펦컊뺫쫴ꏈꆱ춬뢽튵뫍붹볓싊쓜샺엠맜쳍듎?죋쓪쎿풺헢튻뎥쳡솦춬ꎺ훘쓡뷔닉ꆣ허겵킩쎿떽늡죋횧벰틔쫕볍뷏쪧늻쎽럾컒릤쫇룶쿮듫잣쏇뮮횸첹폃쳢틦폚믡쪱볓컱풤뗣뗄늿엠살통샭벵췆쫽쫜쓪쿲뗄쪹퇹뮹룟ꆣ폚퓚늡퇇몲폃ꯒ럑캻뫏죋탨돶뿉뷏죫㠰뛌냜쾺컱뚼폅쒿쪩ꆱ곋ퟔ벰뇪뢣뺫ꎺ훐쮹ﮰ폐ꎮ릤쯣쫇랽쏅쫗통엠뷸햼맽튻쿂쏅튽ꎬ풤킧떫죋볓뾴뗄믗㛃뷀뷁폃힡풼튪틆뫃살쓪뗃ꆣ쎡뾪쮹듯쫆웰만벺틦첹퇋킩붵ퟷ뇪훐죃램움쿈통풱헟엠퓂쫴헯짺쯻쯣싊쫇쏇샻뮤램﮻듔욱ꎮ풺짏쟳튻떫횲뗘풴듺놻뫜쮹ꎿ랢첹돉풱헢떽릸뛀튲뫍맛뢣만쇮뗍ꎬ뗄떥믺춾볛퓚ꆣ훐뿍릤통럝쿮뫍쏇ꎬ퓚뢣늡싉??ꏏ쫇훎킴뗄룶튽쏖돔훐돆첹쯂뢱릲릤ꎺ킩쇋ꏒ쳘쿠쎻닩쇹뗣릸죋퓋튲춾쪵믡뺶쇙ퟩꆣ뛔쳴ퟮ욽뻝ퟜ뾪쒿맜탨놾훊튽䵂쓡랿맦쮷뿀헖쇭쇆쏷훎뷏풺늹뷴웚ퟷ뢣힡훷쪶듯呑죋튻뷔뗄솪폐뾴컷뫍ꏒ컳펪늻뺶쿖늿ꎮꆣ뒲횯닉폚돵춳쫽쿮쪼헷샭튪ꆣ솿쇆䆿뗄뚨ꣂ듌욶췢맳튲쯻ꆰ튽꓀맜풺ꎬ돉䷊풱?쿮쾵룱쳘뷔뷢떥쇋쏅떫ꆱ훎좡곅볆쒿쟳죋룼뷢ꆣ?탄튽즣튻늡럑늢뗄뇘쏇톹럾풺뎸릤럱릲맋쇋뛏싪폐떥쯼룄쫇퓋쇆튵엠ꎮ퓚틢뻶?컱뻝ퟷ만웤쫇펪ꎬꆱ?퓋
见想法。在最初的两个"运营改进"项目会议上，大家自由现在，物资管理和顾客服务副主管尼克以精益标准为讨论，每个员工都主动地提出自己的想法，分享员工提出!基础i实施了一个新的流程，通过消除人为失误机会，减少的独创性意见，并激发出更多的想法。团队在整个四月的j工作量，并对工作实施防差错管理。新的流程依托于计算每个星期都开会，分析和实施意见，然后团队的领导者向i机化的系统，使得"服务中心(整个医疗机构中的小型供给首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)和首席运营官(COO)物品储藏室)"能以JIT方式来供应物品。每个服务中心为汇报意见和项目情况。接着，执行团队在九月完成财政年I3-5个医院病房储存3天供给物品。一个护士或支持服务度开始阶段所指定的计划和指标l人员在电脑中输入需求需要的物品会在需求输入电脑5从一开始，团队便已经知道'运营改进'项目意昧着寻|分钟之内传送到病房的电子信箱内。计算机系统也直接与找方法来降低成本，但是另外还有一个使他们值得参与此|合适的供应商联络，用完的物品通常在当天得到补充。项目的动机一如果他们能确定出三茸后可以带来投资l实施了新流程后护士能花更多的时间照顾病人而回报的改进意见，他们便能得到正规资本预算过程之外的|不必跑去储藏室取物品了。受过物资系统培训的支持人员资金和运营收入。这一动机使员工相信"运营改进"项目也|履行了大部分工作。代表巨额资本浪费的庞大的地下储藏是盈利的机会，从而吸引了员工参与。克伦·莱格说"有时|室已由许多小型的储藏室所替代，大大降低了总消耗资部门可能增加一个新的全职护士，因为部门降低的成本大|本。于增加这一职位支付的费用。"如上所述，这些跨部门团队最初只从一月份到四月份时存在，他们为下一个财政年度提出意见和计划。后来，这已经被淘汰了些团队常常维持整整一年，他们监控绩效和识别潜在机克伦·莱格过去常常看见护士将会。团队成员每月开会，共享病人数量、每个病人的开支、许多标签贴在她们的姓名徽章上，才是医疗保险的支付金额等方面的数据，以及讨论任何需要关醒她们需要向病人收费的供给品。标注的问题。签贴系统可靠性不高，而JIT电子定购有形成果显著系统不但消除了病房每年四损失的物自20世纪80年代以来，斯坦福医院便开始实施"运营品而产生的6万美元的预算，并且降低改进"项目，所以很难细述所有的成果。多数管理者可以使了医院超过25万美元的库存投入，JIT 用许多项目的文件资料，它们阐明了精益六西格玛准则，电子定购系统也通过与医院账单系统内容包括:消除医疗失误、降低缺陷、通过消除非增值工作实时连接协作，提高了净收入，因此病而重新界定过程等。以下是斯坦福医院心脏病学和心脏外人的收费变得史准确和元整了3标签科学领域的一些指标。p}占系统已经被淘汰了(1 )重病看护病房中一个病人需要看护的小时数。斯坦福医院的这一指标从20世纪80年代的296小时降至1995年的205小时2001年降为19小时。(2)节约的物资成本。这一指标是基于一个病人每天由医疗保险支付的保险金额指标核算出的供给物品费用|经验降低额。斯坦福医院每年节约的物资成本额达到2500万美|克伦·莱格在斯坦福医院工作了近25年，她强调了四元。!条经验.(3)心脏替换管移植外科手术节约的成本。斯坦福医号部门团队院每个病例的这一指标为2400美元。I克伦·莱格认为，实现跨部门团队的变革很重要，因为过去所有斯坦福医院的供给物品都储存在一个巨大|跨部门团队最终使得组织集中精力处理整个服务线(在精的地下储藏室，它代表了巨额的资本投入。当护士需要供|益术语中，称作价值流)。她说当我们拥有服务线团队给物品时，她们电话通知中心，向不一定熟悉医疗术语的|肘，我们不仅仅依据每个部门的预算来查看病人的治疗过人员解释她们需要的物品。如果遇上晚班，护士也许亲自|程。跨部门团队实际上改变了医疗过程。"克伦-莱格领导去地下室寻找她们需要的物品。过的心脏治疗团队成员包括.40 剧院翻SHANGHAI QUAUTY ?췲2007랽配费쫽5周뻝볻쳖뗄쎿쫗믣뛈듓헒쿮믘쫇늿폚죧쪱킩믡튽힢폐ퟔ룄폃쓚뛸뿆⠱첹㛐?㤹㧐평붵?⠳풺맽룸죋좥㐰㈰쿖믹릤믺컯㎡럖뫏쪵늻싄쫒놾뺭뿋쳵ㆣ뿧틦돌⠲〷뗄쿫싛뛀룶쾯놨뾪튻랽뷰펯쏅퓶짏듦췅ꆣ쇆탎㈰뷸탭죝훘톧⧖뢣ꇊ㗄튽뗍⧐쎿좥뗘컯풱?퓚뒡ퟷ뮯욷ꬵ훓쫊쪩뇘탐틑퇩싗뺭꺿늿쫵ꎮ쒿죺⦽냯컊램ꎬ뒴탇횴틢쪼뾪뫍샻뿉볓쯹퓚뛓췅놣돉쫀ꆱ뛠냼탂쇬?튽놽놡쇆뛮쓔룶쿂욷뷢㗆ꎮ솿뒢횮쇋엜평ꆤ퇩쏅폯컒뿧탄뗄??쳢룐ꆣ쎿탔웚탐볻뷗쪼살룄퓋뗄쓜헢쫶ꎮ뎣뛓쿕맻볍쿮삨뷧폲ꆿ풺뗖쐲?놣늡폐뒢쪱쫍쫒컯쪵ꎬ쾵님튽뗧쓚릩탂좥듳탭삳ꎺ뿃췅훐쏇늿퓠뚯ꆣ벵퓚룶틢뚼맙뫍뛎ꎮ붵뷸펪믺퓶튻ꎬ쯻뎣돉뗄쿔㠰쒿ꎺ뚨뒻?ィ쿕쮹샽님쯽톰쪩늢춳쫒풺쓔뒫펦쇷뒢늿뛠룱엍뛓늻쏅훎ꆭ믺쓎ퟮ풱볻뾪⡣쿮쯹췅뗍틢쫕믡볓횰헢쏇캬횧훸쓪ꎬ뗄쿻맽튻꒲긵첹뮹쫒쯽헒맜쇋뛔⦡늡훐쯍짌돌님럖킡퓚얶죏돆뷶쇆海ꆪ돵릤ꎬ믡䕯쒿횸뛓돉볻죫튻캻킩캪돖쎿뢶듺쯹컄돽돌ꆷ킡뢣?헢쏇탨쯽샭쪹뇄랿쫤떽솪뫳쫒탍쮹?훕ퟷ뷶췅쪳ꆪ뗄뚼늢ꎬ⦡쟩뚨뇣놾ꎮꆣ듓룶횧뿧쿂헻퓂뷰틔볾튽뗈횸뿖쪱웖튻쯼뗧튪쏇뫍ퟷ뗃?뒢죫늡싧좡첹쪹ꆰ틀쪵뛓즱죧솽훷벤럖ꋊ뿶뗄틑ꎬ쯻헢뛸탂뢶늿튻헻뾪뛮살뫜쇆ꆣ뇪탒놣풺닍횸듺뮰탨맋쪵ꆰ푊듦랿뮤컯뒢뢣뗃볛뻝볊돉뺡룶뚯랢컶ퟏꆣ볆뺭떫맻쏇튻컼뗄쏅믡뗈ꎬ쓑쇏쪧틔뮸듓㊡쿕쎿뇪뇭춨컯튪뿍쪩럾䥔㏌쟳폃쪿욷듺님튽쿖ퟩ횵짏풱ꏕꆰ뗘돶뫍꾲뷓뮮횪쫇뇣뚯틽좫럑췅닆쓪ꎬ랽쮹쾸컳쿂㈰?뷰웊캪릩쇋욷뗄럾쇷럀컱ꎮ뗧췪쓜뇭쫒풺뿧횯룶룄냼쯻퓋쳡룼쪵웎ퟅ뫍뗀쇭쓜믺쇋횰폃뛓헾ꎮ릲쏦첹쫶쯼ꆢ쫇ꇈ쫀쓪뛮뷚훊㈴룸뻞훐ꆣ컯컱돌닮쪽ꦸ탨ퟓ뗄뮨쯹릤늿벯ꆱ뇤삨쏇믖펪돶뛠쪩ꎬ횸ꆰ췢뗃쪹풱뮤ꆣퟮ쓪쯻쿭뗄뢣쯹쏇붵쮹쯐볍풼〰컯뛮탄죧욷뢱듭살튪탅룼쫜쳦ퟷ쏅훐⦡쇋ꎺ쓜뢱룄ퟔ뗄틢?횴뇪퓋뮹떽풱릤쪿ꆱ돵뛈쏇늡쫽튽폐닻뗍첹㠰캪?쏀욷ꎬ맻ꆣ훷춨맜⣕릩쿤뛠맽듺쇋췅뺫ꏋ좷뷸벺쿫볻捆탐ꆣ펪폐헽릤닎ꎬ횻쳡볠죋뻝풺뗄쏷좱뢣꪿쓪?뫋컯벵풪뚼쿲폶맜맽샭﮸펦랡쓚춨놾뷼뛓솦풤쇆잻뚨ꆱ뗄램ꎬ漩췅룄튻맦쿠폫틲듓돶뿘쫽뇣돉쇋쿝튽뒻듺쯣쒳ꆣ뒢놾늻짏쓡쿻컯ꏒ욷뎣쪱샋듳㈵뒦떣맽陸돶쿮쿫ꆣ좻뫍뛓뷸룶탅캪튻틢벨솿틔뾪맻뺫ꆢ풺꒵뗄돉즱듦춶췭뿋돽탂뷁욷뮸믡볆퓚볤쾵럑듳쓪뇤샭몡살돌?죽쒿램췅뫳쫗퓚ꆱ쪹놾ꆰ뿋늿퓂볻킧ꆢ벰쪼ꆣ틦춨탄쓐㈹뗄뺡죫뚨냠틔죋욻쯣떱헕춳붵ꎬ룯헻놵닩뮸믡ꎬ뛓췅쾯뻅쿮쯻쓪풤퓋싗쏅럝뫍쎿쳖쪵뛠쇹맽퓠ꇊ릩뛮ꏋ튻ꆣ쫬뺫캪쇷調탨믺쳬맋엠엓뗍쯽뫜룶뇎뾴ꆱ틩럖퓚뛓퓋퓂쒿쏇쯣펪ꆤ붵떽볆쪶룶싛쪩쫽컷쿻늡뇊룸듯만떱쾤뮤틦쪧돌맖뾻쟳쾵뗃통듳쇋잿훘럾틃뿋뫳ꇈ짏쿭헻뗄펪췪틢횵맽룄삳뗍쯄뮮뇰늡죎ꆰ맜룱돽톧ﶡ컯떽릸뻞뮤튽쪿뇪컳틀킵럾쫤춳죋ퟜ뗷튪컱쟓싗뿉쯃ꎮ풱룶쇬맙돉캶뗃돌뷸룱뗄퓂ꆣ잱죋뫎퓋샭싪럇뫍ꏋ욷㈵ꏒ듳쪿쇆튲ힼ믺췐쓐컱Ꭓ죫늹ꎬ횧뗘쿻쇋쿟뗓ꆤ틔뿌듳릤쯄떼⡣닆ퟅ닎횮ꆰ쮵돉럝뫳퓚뗄탨펪헟ힼ퓶탄?럑〰쫵탭캪믡폚ꇐ훐횷뗧횱돤뛸돖쿂뫄틲⣔킷훎삳듸?볒쳡퓂헟潯헾톰폫췢쿮ꎺ놾살믺뾪튪뿉퓲횵퓠폃췲폯쟗ꎮ볆춹탄ﻎ쓔뷓ꆣ죋뒢캪?쇆룱살ퟔ돶뗄쿲?쓪듋쒿ꆰ듳ꎬ횧맘틔릤췢쏀릩복쯣ꦸ캪폫풱님맽쇬춶평튲폐헢ꆢ쪹ퟷ짙??떼쪱얶?
(1 )外科组负责人，担任团队的共同领导者，也被称为|力。医生希望看到数据，没有数据，他们无法信服。而且，斯团队的医生倡导者坦福医院面临的最大执行难题在于:不当医生的医院员工(2 )心脏手术病人看护病房的护士管理人员会识别出医生工作上需要变革的问题。让医生改变他们的(3 )进行心脏和胸腔外科手术的手术室管理人员工作习惯很难，而且必须具备非常有说服力的理由和数据(4)心脏病人看护病房的诊所专门护士来支持任何建议。( 5)治疗病人的药剂师、呼吸治疗专家和身体治疗专|最后，后期数据也十分重要，它能表示员工取得的成家绩，并提高以后改进工作的±气。(6)社会福利救济工作者，病患管理人员。3.使流程适应员工的需妥和工作方式总之，团队人员包括"流过"价值流时，照顾病人的所!作为斯坦福医院心脏治疗病房的负责人，克伦·莱格有人员的代表。这使得斯坦福医院消除了障碍，为关注顾|与心脏病学医生和心脏外科医生都合作过。她较早地发客的共同目标而奋斗。I现这两组医生使用的方法截然不同而她必须使她的方法都适用于这两组人。心脏病学医生在诊所工作，喜欢用流程和团队的术语来进行思维。他们很愿意每周参加会议，交流想法。与之相反，心脏外科医生更独立，以结果为"关键是让医生和管理人员共同领导向。最初，他们不倾向于和其他外科医生协同工作，他们导团队。这是我们让其他医生和护士希望迅速制定决策，并采取下一步行动。通过适应这些工信任的唯一方式。"作方式，莱格变得更有成就。一一克伦·莱格4.标杆对比斯坦福医院加入了UHSC(University Health Systems Consortiur啊，大学保健体系协会).UHSC已开始实施医院斯坦福医院融入了六西格玛的系统思维，产生了最初|标杆对比项目，这帮助斯坦福医院确定优先改进的领域和制定的一条规则·除非得到其它部门的支持，否则没有一|设定实际的目标。UHSC会员医院必须提交与业务领域相关个团队可以实行影响其它部门的变革。实际情况并不像这|的30个病例(如髓部复位，冠状动脉或静脉替代管移植)。条规则昕起来那样麻烦，记住，斯坦福医院使用的是跨部IUHSC评价所有的病例，在会员医院间进行标杆对比。UHSC门团队，所以，受到影响部门的代表有可能也在同一个团|也确定每个领域业务表现最佳的医院，让其它会员医院分队中。I享它们的经验。莱格说标杆对比帮助斯坦福医院了解哪些斯坦福医院早期曾致力于及时运送轮椅项目。团队刚|方面已经做得很好，而哪些可以向其它医院学习。开始处理问题时，并没有取得成功。当第二次由跨部门团队处理问题时，才有了成效。为了不让护士长指责供给管|建立一个矩阵式结构的组织理人员，供给管理代表加入了项目团队。因此，供给管理人|在20世纪90年代后期，斯坦福医院已经成了一个完全员理解了他们部门影响其它部门的情况，并开始深入细致|具有矩阵式结构的组织。克伦·莱格描述道"最大的变革地解决问题。克伦莱格指出协作使人们不再经常性地一|是我和其他每个部门管理人员原先各自孤立，现在转变遍遍抱怨同一个问题。!成相互协作。以前，我不会和其他管理人员一块解决问题。2.增加数据的有效性与使用1如果我对实验室有问题，其它10个病房也对实验室有问在最初的实施阶段，人们较难得到需要的数据。他们|题，那么我们总共有了11个问题。直到我们开始跨部门合甚至还得求助于外面的组织来作病人的计数图，以便确定|作，我们才认识到、并开始解决主要的系统问题。诸如"每种实验室进行了多少次检查"之类的数据。这样的|克伦·莱格赞扬斯坦福医院的领导，尤其是前任CEO米数据有助于决策如何变革流程来降低病人住院的时间，但|切尔(Malinda Mitchell).较早便接受了变革，多年来致力同时又不对病人产生任何的损害。在"运营改进"项目起作|于实施变革。"我们必须这样行使职责。"她说尽管开始用之后不久，斯坦福医院投资建立了一个成本会计核算系1时，我们要多开些会，但是最终我们实施的'运营改进'项统，以便于收集数据。克伦·莱格也帮助在服务线结构中塑l目开始改变我们思考和工作的习惯。这样我们会开始取得造一组员工，他们能够快速支持运营改进团队。基本上说，I很大的收益。"方便地得到好的数据有助于提高每个团队制定决策的能上海回~41 SHANGHAI OUALlTY ?췲랽쫽뻝2007茸帽5罔⠱췅⠲⠳⠴⠵볒⠶ퟜ폐뿍쮹훆룶쳵쏅뛓뾪샭풱뗘뇩㊣퓚짵훮쫽춬폃춳퓬랽솦첹믡릤살ퟮ벨㖣ퟷ폫쿖램쇷틩떼쾣㒣䡥卹捯뇪짨뗄畈튲쿭붨뻟쫇돉죧侸쳢뿋쟐䵩폚쪱쒿뫜ꆣ㈰〷慉獴훐꺱⧍뛓⧐⦽⧖ꎺ⧉횮죋뗄첹뚨췅맦쪼뒦샭뷢뇩껔ퟮ훁죧뻝쪱ꎬ튻뇣ꆣ뢣쪶ퟷ횧뫳껊캪탄뚼돌쿲췻랽湳룋㌰獣좷쯼쏦솢㈰폐쿠맻ꎮ싗뛻瑣쪵뾪듳쓪瑨敭낿ꆣ뗄쓔컁ꎬ풱릲뢣뛓퓲뒦샭뷢뻶놧돵뮹ꆰ폐폖뫳틔ퟩ뗘튽뇰쾰돖늢링쮹퓠헢쫊뫍붻톸쪽潲뛔쪵룶움뚨쏇틑튻쫀뻘컒뮥ꆷ쓇ⷀ⡍桥쪩쪼㗆?ꆣ?쮶웗ꆱ탐욲췅뗄춬튽튻뿉쳽ꎬ샭컊쇋풹폊뗃쎿훺늻뇣풱짺풺돶맟죎뫳쳡첹늡솽폃쇷ퟮ쯙瑩뇈볊볛뺭룶볍헳뫍킭뛔뿒쎴쏇뎸憡䥉뇤룄쫕ꆣ풱튽훊쓔ꇈꏀ뛓듺쒿풺쳵틔웰쯹컊쳢릩쯻춬ﶾ쪵쟳훖폚뛔뻃릤떽쾣쏦뫜뫎웚룟쳊뢣톧ퟩ쿫돵훆삳畭쿮뗄샽룶뺭ퟶ뻘㤰쪽웤ퟷ늶컒닅Ꝯ⦣룯튪뇤틦?篏뫔짺쮿쮵﮾죋뇭뇪죚맦쪵살틔퓧쳢쪱룸쏇ꆣ튻?쪩훺뻶늡ꎮ쫕ꎬ뫃췻쇙쓑붨쫽쫓튽헢뗄램뚨룱볓쒿⣈폐쇬퇩뗃헳쓪뷡쯻퓊죏?摡꺽뛠컒웆뎫ꇈ췐뒻쓒좼풱ꆣ뛸죫퓲탐쓇ꎮ웚쪱ꎬ맜늿뿋룶쓓뷗폚퇩닟죋쮹벯쯻뗄뾴릤틩뻝뫳ꛔ풺짺솽쫵뻶뇤듳뇪폲뫜쪽듺릹쎿틔쫒뗑ퟜ쪶쿔ꆱ뾪쏇ꨴ쮣떼쮿?꒲ꦼ쎹냼헢럜쇋ꎺ펰퇹쫜퓸ꎮ닅샭쏅싗컊탐뛎췢훏죧닺첹쫽쏇떽ퟮퟷ뛸ꆣ튲룄놹탄뫍쪹ퟩ폯폫닟뗃톧뫷늡튵삳뫃뷡뫳뗄룶잰폐릲만컒킩쮼?겵헟뒻믍ꆷ쇊ꓗ삨쪹뚷쇹돽쿬싩떽훂늢폐듺펰ꆤ쳢Ꟑꎬ쏦뷸뫎짺뢣뻝쓜쫽듳짏쟒쪮꒵퓠탄폃죋살횮늻룼啈놣냯畈얲샽컱룱릹웚ퟩ늿컊틓ꆢ릸쏇믡뾼ꏈꆱ꒲뾵ꚡꆰ뗃ꆣ컷럇웤랳펰솦쎻쇋뇭쿬삳퓓죋뗄탐뇤죎튽릻폐뻝횴탨뇘럖릤쓐훎퓠뷸쿠쟣늢千붡훺獣뾸ꎬ쮵뛸횯쏅컒쳢탎ꏒ폊ꎮ뫍컍ꎻꆷ웊쓕ꊺ?쇷쮹룱뗃쯼ꎺ쿬폚폐돉볓웤쏇ퟩ쇋룯뫎풺뿋뿬훺ꎮ탐튪탫훘ퟷ쇆췢랽탄랴쿲닉⡕쳥믡듎퓚쿖뇪쓄ꆣ맜늻?ㄱ뾪뷔?떫릤얶뾵훊꺲맽첹싪떽늿볇벰좡킧죫쯼횸맓뷏횯뛠쇷뗄춶싗쯙폚쎻쓑뇤뻟튪ꪺ늡뿆램퓠쮼ꎬ뻍湩쾵풱뮣믡ퟮ룋킩뿋샭웤룶쪼몵쮱헢쫇ퟷ펵쒻輪ﳖꆻꆱ뢣뗄웤쏅힡쪱뗃ꆣ쇋늿돶?쓑살짙돌쯰ꆤ횧쳡폐쳢룯놸ꎮ쪿춹랿튽뷘늡캬탄뫍쿂癥킭겹풱병뛔뿉싗죋쯼컊뷢쓁퇹ퟮ쒹쓊ꣃ컁벹볛튽쾵쯼뗄ꎬ퓋돉캪쿮쏅뗃ퟷ듎살몦붨삳돖룟쫽퓚럇웸ꓗ짺좻톧ꆣ퓠웤튻牳믡풺?뇈틔ꆤ풱?쳢뻶탐훕쾰닍뾹훊얻웗?횵풺춳늿뇤쮹듺쯍릦쇋쒿뗄킭떽늡볬붵ꆣ솢룱퓋쎿뻝폚컊뎣쓜뢺뚼늻튽쯻췢늽楴⦣뇘뒶냯쿲삳풭훷벣겶쪹컒맟곁?ꢼ쇷쿻쮼쏅룯첹뇭싖ꆣ늻췅쟩ퟷ탨죋닩뗍퓚쇋튲펪룶ꎬꎺ쳢폐뷊퓰뫏춬짺쏇뿆췢탐?깵좷탫꿂컊풺훺웤틑룱쿈맜횱튪곓횰특뾣튺쯔쪱돽캬뗄ꆣ뢣폐틎떱죃뛓뿶쪹튪ꆱ늡ꆰ튻냯룄췅쯻늻쮵쪾?죋ퟷꎬ퓚뫜튽뿆뚯䡳뚨쳡뷸쮹쯼뺭쏨룷샭떽죆퓰쪵헢볕쯔??췉놡ꎬ쇋ꎮ횧쪵튽뿉쿮뗚뮤ꆣ죋뗄볆횮퓋룶훺뷸뛓쏇떱죃럾풱맽뛸헯풸짺插폅붻탐첹돉쫶ퟔ컒쾵듖쪩퇹?놣?헕헏닺돖볊풺쓜쒿뛾쪿틲늢쏇쫽샠힡펪돉퓚췅훆컞튽솦릤뿋ꆣ쯽쯹틢룼짺춨톿쿈폫닂뇪웤뢣쇋뗀맂풱춳쟇싁ꆱ뗄컒곒?쯔맋낭짺ꎬ쟩쪹튲ꆣ듎뎤듋뾪늻뻝춼뗄풺룄놾럾뛓뚨램좡싗쯽뇘릤쎿뛀킭맽튵룋쯼튽톧튻ꎺ솢컊냈ꆮ쏇늱놣컁늡ꎬ쇋럱뿶폃퓚췅평횸쪼퓙ꆣꎮ쫽뗄뷸믡컱뻶탅룄샭뗃ꆤ뷏탫ퟷ훜솢춬쫊볊뛔풺쾰룶ꆱ뿩쳢칣쮵퓋뮳?웗죋캪ퟮ퓲늢뗄춬뛓뿧퓰릩짮뺭쯻틔뻝쪱ꆱ볆쿟믹닟럾튽뇤평삳퓧쪹ꎬ닎릤펦뗊쇬調뇈풱쇋ꆣ췪쿖뷢䕏펪뾪웎?뗄맘돵쎻늻쫇튻룕늿릩룸죫뎣쏇뇣ꆣ볤쿮뫋뷡놾풺쯻뫍돉룱뗘쯽쾲볓틔ퟷ헢꧒쇬폲?튽뷢좫듳퓚뻶ꆱ쏗ꆰ룄쪼?쯹힢폐쿱뿧룶쏅룸맜쾸탔좷헢ꎬ쒿쯣릹짏쓜뛸풱쏇쫽랢뗄뮶믡뷡킩뷔폲쿠웖畈풺쓄컊뺡뷸좡맋튻헢늿췅맜샭훂뗘뚨퇹떫웰쾵훐쮵쟒릤뗄뻝랽폃맻쯻?뫍맘눩獣럖킩뇤쳢뫏㟏뗃죋튻뗄ퟷ쯜ꎬ캪쏇ꆣ룯뾪?쮹쪼
