《个人与团队》知识要点
上册：一单元
1、头脑风暴法（重）：分两个独立阶段，第一个阶段是提出想法（通常是右脑思考）；第二个阶段是批评、评估并对各式各样各想法进行进一步的精炼（通常是左脑思考）。这两个阶段不能同时进行。
阶段一：此时需要笔和纸，当出现某些想法时可以较为方便地记录下来。尽可能地多提一些想法；让思想自由翱翔，不要怕会有荒谬的想法产生；简要记下这些想法——尽可能快地记下来，这样就不会打断思路；不要判断、批评或思考（这些都是第二阶段的工作）；在已有想法的基础上形成新想法——对上一个想法进行一些修改就可以形成另一个想法；不要踌躇——在这一阶段一定要多提想法；一直到提不出新想法为止。
头脑风暴阶段二：该阶段要挑出需要保留的想法并剔除那些无用的想法。仔细检查所有想法，划掉那些不需要的，在去掉这些想法的时候不要仓促行事。首先，要判断能否利用这些想法，如果能就需要思考应该如何利用；考虑剩下的想法，并根据价值或有用性对这些想法进行编号排序（你可以根据顺序重写一份）；然后就可以继续工作，处理剩余的想法。
2、电子头脑风暴法的优缺点（重）：
优 点
缺 点
1、思想平行而入：所有成员可同时产生
想法，在交流的过程中具有平等性。
2、匿名性：EBS的匿名性使人消除心理
障碍和顾虑。
3、更多人员参与：可以不受到场地限制，
允许更多人参与。
4、同步性：即使参与不在同一地方也能够相互交流。
1、效率受规模限制：小型团队的EBS会议收效不一定高。
2、社会互动减少：EBS阻碍了成员间的互动，而且没有直接互动会可能产生误解，错误传达信息。
3、权威的损失：EBS的平等性使得组织的高层人员失去了往日的权威。
3、反思与反馈。增强自我认知能力的方式有很多种，其中最重要的两种是：
（1）、反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验或教训；（2）获得他人的反馈。
A、对反馈的思考：许多人能够接受反馈，但他们并不喜欢消极的反馈。另外，虽然周围的人在不断发生反馈信息，但人们往往只是被动接收反馈，很少主动寻求反馈。提供反馈的人也不能总是提供具有建设性的反馈意见，所以在改进自我认知时最重要的是主动寻求建设性的反馈。
B、积极寻求反馈：寻求反馈是提高自我认知的有效途径，也是发展技能和能力的有效途径。在实际工作中，大家都有需要反馈的时候，应该积极主动地寻求反馈，以期提高自我认知能力。
C、有益的反馈：当你想学习和提高时；当反馈具有建设性时（例如告诉你如何能够提高，怎样才能做好）；当反馈来自于你尊敬的人时（比如他是这方面的专家）；当你主动寻求反馈时；当你做好倾听准备时；当你认为反馈有价值时。
D、接受反馈的方法：将其视为是有价值的；采取主动积极的态度寻求反馈和改善建议；听取事实，并寻求细节的例子和说明；把反馈看作是对自己行为或工作的批评，而不是针对个人的攻击；要认真倾听，让别人说完，不要插嘴或争吵。主动寻求反馈能够有效增强自我认知的能力。
4、SWOT分析法又称态势分析法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法，或者用来对自我进行全面的评估。SWOT分析法中的四个英文字母分别代表：优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）。从整体上看，SWOT分析可以分为两个部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件或因素，发现优势和劣势；第二部分为OT，主要用来分析外部条件，发现机会和威胁。
5、KOLB学习周期：
学习的过程：（1）从获得经验开始学习：首先可能会发现自己正在实践一些从未做过的事情（如写报告），然后根据刚做过的（或者正在做的）事情进行反思。接下来，分析对这件事情的看法、它的难易程度、它是否能利用以前的经验等，随后，将经验应用于相同或类似的情况中。（2）从反思阶段开始学习：首先要总结从经验中获得的知识，并对这些知识进行研究，然后将所有信息汇总，从中得出结论，接下来决定应该怎样应用自己的知识进行实践。（3）从理论化阶段开始学习：首先从书本或课程中得到相关知识，然后决定怎样应用理论进行实践，并对实践过程做出反思。（4）、从应用阶段开始学习：首先从实际出发考虑应该怎样做，然后对实践进行总结和反思，最后进行理论化思考并得出结论。
有效反思的方法：对学习进行理性和实际的思考；认识到情感和直觉的重要性；思考表象后面的真实含义；与他人讨论和交换意见；通过主观努力，积极实践。
6、正式学习机会：正式的委托培训；研讨会；开放式或远程学习项目；示范/演示。
7、非正式学习机会：工作观摩——在一旁观察别人的工作情况；岗位轮换——与他人交换岗位并彼此承担对方的实际工作；训练与指导——在任务或项目中进行一对一的指导和支持；“工作伙伴”——与有经验的同事或专家一起，通过观察、提问和试验进行学习。
8、解决学习中存在的障碍：A缺少时间；B缺乏自信；C太忙，无暇考虑未来；D不良的学习经历；E工作无稳定感；F对学习效果有疑虑；G习惯“以往”的方式——惧怕新的方式。
9、关于目标：从长期目标到中期目标再到短期目标是一个从一般到特殊的过程。目标越近，就要越具体、越精确。长期目标代表了个人对未来的理想和期望。典型的中期目标一般是三年到五年。短期目标必须非常精确，是衡量进步的里程碑，通过对它的回顾才能知道自己是如何一步一步达到目标的。
10、设置SMART目标原则：一次设定目标不能大于3个，一次实现的目标不可能超过3个。所谓SMART目标，即是指明确的（S）、可衡量的（M）、可达到的（A）、实际的（R）、有时间规定的（T）。
11、职业生涯规划的基本步骤：
步 骤
具 体 内 容
1、确定自己的志向
总的事业方向、职位目标等
2、进行自我评估
兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式等
3、职业生涯机会的评估
环境条件的特点、环境的发展变化情况、环境对自己提出的要求，环境对自己的有利与不利条件等
4、职业的选择
性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、内外环境与职业相适应程度
5、职业生涯路线的选择
我想往哪一路线发展；我可以往哪一路线发展
6、设定职业生涯目标
分为短期目标、中期目标，长期目标和人生目标
7、制订行动计划与措施
为落实目标需要采取的培训、教育、技能学习等
8、职业评估与反馈
评估与测定：职业的重要选择；职业生涯路线的选择；人生目标的修正；实施措施与计划的变更等
二单元
12、活动跟踪表：要想提高时间的利用率，必须首先了解自己的工作习惯，为些需要填写活动跟踪表。活动跟踪表能够帮助你记录工作中的所有活动，在此基础上可以总结和分析自己利用时间的效率。
13、活动跟踪表的步骤：第一步：把一天的工作活动详细地记录下来，包括具体工作内容，聊天、喝茶、打电话等，填写的时候必须细致；第二步：把每一天活动的起止时间记录下来，整个过程的时间是连续的，不间断的，最好不要有任何遗漏；第三步：对自己工作活动的有效性进行分析，标出有效或者无效；第四步：分析这些活动是属于团队管理工作，还是员工管理工作；第五步：对自己一天的活动按照优先级别进行分析，标出每个有效活动的优先级别。
14、员工的工作方式：方式各异，合适就好。
15、解决时间观念差的方法：要做的投入额外时间；记住如果不守时会给别人带来很多不便。不能做的不假思索地承诺做一件事；一件事还未做完就去做另一件事。
16、防止压力过渡的方法：定期停止工作进行休息，想一想正在做什么；如果一定要工作拖到最后一分钟完成，那么一定要知道最后一分钟的界限；每天都安排一些慢节奏的工作；别一下子做得太多，否则会给自己太大压力；每天至少进行一次身体锻炼；请求别人的帮助并给别人空间；承认有时做过了头，让自己停下来；不要事必躬亲——把更多的精力放在重要的事情上。
17、克服拖延的方法：接受自己需要时间思考的事实，并留出思考时间；找出哪些活动或情况是需要重新考虑的；现在就开始做，现在不做只能使事情变得更糟；如果合适的话，把工作分成几个小步骤，每一个步骤都要集中注意力；给自己规定开始和结束的时间；把重要的工作放在前面做。
18、避免虎头蛇尾的方法：把工作分割成几大部分，给自己确立子目标；每达到一个子目标都对自己进行奖励；一次只专心完成一件事；不要在做一件工作时想着另一件工作；克服障碍，通往直前；给每件工作留出足够的时间；计划好每一天；拒绝接听干扰的电话，确保自己的工作不被打扰；把事件事情做完以后再庆祝。
19、提高灵活性的方法：目标定在“挺好”而不是“完美”上；规划出一天中的“机动时间”；不要期待别人和自己一样；做好应对变化的准备；允许事情不完全按想象的情形发展；给别人留有空间；别对自己太苛刻。
20、克服过于忙碌的方法：思考要着手做的每件工作是不是属于自己的职责范围；明确工作目标；提前一天进行计划，留出案头工作的时间；按轻重缓急分配好工作量；信任团队成员，下放和分派更多的责任和任务；对自己的时间负责。
21、关于制订计划的一些观点和意见：
错误的想法
反驳的意见
计划只对某些种类的工作奏效
计划对所有管理工作都奏效
计划限制了行动的自由度
除非计划是僵化的，否则情况并非如此，在运作中完全可以使计划适合于员工
一些人从计划中受益，另一些人则不然
每位员工都能从自己的计划中获益，但一项计划对某一员工来说可能是最好的，对另一员工可能并不适用
对于每天都有变化的工作来说计划并不起作用
即使针对这样的工作，大多数人也能从计划中获益。计划能够安排好时间，可以使员工适应日常工作
计划应该是精确的，详尽的
计划既可以详尽，也可以松散，只要奏效就行
做计划花费的时间太长
一旦养成了习惯，制订计划只需要花几分钟的时间。当然最初花的时间可能会长一些，可是由此节省下来的时间却值得一开始多花点时间
计划与现实世界无关
除非制订不切实际，否则计划和现实世界是密切相关的
22、确定任务优先级的方法：紧迫性/重要性矩阵：优先级A（重要，并且紧迫）——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题；优先级B（重要，但不紧迫）——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展；优先级C（不重要，但紧迫）——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题；优先级D（不重要，也不紧迫）——闲聊的电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。
23、提高工作效率的方法：保证每天在重要但不紧迫的任务上适当花费一定的时间；分析一下自己何时工作效率最高；为重要的工作选择最佳时间；确保在做重要工作时不被打扰；少接电话以避免被打扰；预见并及时处理问题；养成并坚持良好的工作习惯；根据工作优先级，确定自己每天的实际目标和工作方式；严格执行计划。
24、自信、好斗和消极/自卑的举止特点：
自信果断的人
好斗的人
消极/自卑的人
＊说话时总用“我”
＊清楚表明自己的需求
＊说话切题
＊在任何场合言行适度
＊对他人的想法和需求感兴趣
＊具有合作精神
＊通往直前，寻找解决问题的办法
＊能够决断
＊能够支持他人
＊合理和公正
＊承认自身的弱点
＊听取他人的意见
＊考虑问题周到
＊在说话时过度使用“我”
＊不惜一切代价想赢
＊把自己的观点说成是既成事实
＊使用“断定”类语言
＊不听取他人意见
＊威胁、恫吓、攻击别人
＊总爱说“你应该”或“你必须”
＊责备他人
＊不耐心
＊不承认自己的弱点和错误
＊过分谦虚
＊自我贬低、自嘲
＊不了解他人的需求
＊不愿直接出自己的需要
＊说话转变抹角，说不到点子上
＊对自己的行为不负责任
＊自我牺牲
＊焦虑不安
＊经常自责
＊优柔寡断
＊易被别人操纵
25、建立自信的方法：说不；说出要求；不要浪费时间；学会应付干扰。
三单元
26、沟通五要素：目的意图WHY、沟通对象WHO、信息内容WHAT、方式方法HOW、时间安排WHEN。
27、沟通的目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈和意见；说服他人执行某件事；对决策施加影响；向某人咨询；其他作用（比如培训和训练）。
28、沟通对象：谁是你的沟通对象；沟通对象对沟通的影响：（1）他们掌握多少背景知识——确定传达信息的深度和广度；（2）他们对同类任务的熟悉程度——确定是否需要解释涉及的专业术语；（3）他们的沟通习惯——确定最合适的沟通方式。
29、几种沟通方式的对比：
沟通方式
优点
缺点
口头语言沟通
思想共享，及时获得反馈，进行充分交流
不利于传达详细的信息；有时浪费时间
书面语言沟通
正式，方便，可传递复杂信息；可以提供永久记录
反馈慢；不利于评议、讨论，进行充分的意见交流
非语言沟通
真实，表达的内容更加有效；及时获得反馈
不利于传达详细的信息
30、沟通的时间安排：你需要在什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要花费时间做准备；自己在沟通中的任务以及其他人的任务分别是什么；别人在什么时间方便；其他可能出现的事件，比如重大变化。
31、优质信息：特点：（1）正确的内容：符合需求者的意图（例如，某种具体产品的销售额，而非总销售额）；准确实际（如，消费者实际状况的概括，而不是我们想象消费者可能是这么想）；经过检验（如，以财务账面记录为依据的销售数字，而不是想当然的“销售额已上升”）；（2）正确的形式：繁简适度（如，把款项数字变换到以千为单位）；格式恰当（如，选用表格、条形图，或者进行简单描述）；（3）恰当的时间：信息提供及时（如，在做出决策以前及时提供信息以供决策者参考）；（4）正确的人员：相关人员的参与（如，派出专职会计参与预算讨论）；（5）适度的费用：获取信息的费用必须与其需求相适应（如，为了制作产品宣传册，投入三个专门小组效果会更好，但由于目前经费所限只能投入两个小组）。
32、沟通技巧：善于与交往者建立友善与良好的关系；善于聆听，从而理解他人的观点；善于提出问题，以期获得更广泛的了解；善于把自己的观点传达给对方。
33、书面沟通几种方式的比较：
方式方法
适于
不太适于
电子邮件
简短消息、快速反应
把多种消息放在一起
函件
保存正式记录
快速回答
传真
图形图像；不具备电子格式的文档；直接送到接收者的桌面上
小的彩色打印件；能表现细节的图形
便函
提供意见、参考；备忘
正式场合；表达详细复杂的信息
布告栏
很容易与在场的人沟通
分散的班组和团队
建议书
提出一项带有论点的提案
需要当面交谈的内容
报告书
总结一些信息和观点
非正式的交流内容
图形图像
传达思想（文件形式或者PowerPoint文件）；使大量的信息便于接收
电子邮件——过大的附件会降低网络上传、下载速度
34、商务文件不同于普通信函，不能随意改正或补充，必须清楚明了、准确无误。商务文件也不同于文学写作，它需要紧扣事实，不需要大量的背景描述；同时它必须叙述简明、条理清晰。商务文件也不同于私人通信，它不包括私人情谊，在表达方式上应该直截了当、开门见山。商务文件必须做到：清楚明了、准确无误；叙述简明、条理清晰；直截了当、开门见山。
35、非语言沟通的分类：
分类
说明
举例
身体语言沟通
通过身体运动或特定姿态来沟通
目光、表情、手势、身体间的空间距离、衣着打扮等
副语言沟通
通过声音传递信息
重音、声调、停顿、语速等
道具沟通
通过对物体的操纵进行沟通
物体的运用、环境布置等
36、副语言沟通一般是指说话的语音、语调、语气、以及哭、笑、停顿等，比如语音的低沉、稳健、激昂、高亢，语调的高低，语气的轻重，节奏的快慢等。
37、道具沟通：也叫物体操纵，是指人们借助于操纵物体或者布置环境来传递一定的信息，一般包括环境的布局设计、环境的颜色搭配和环境的陈设。
四单元
38、会议沟通五要素：目的意图；沟通对象；信息内容；方式方法；时间安排。
39、会议控制：议程就是会议的规划，它对会议中的每一个议题作出规定：谁主持会议，哪些人作报告、达到什么目的、预计的时间等。一个良好的会议议程可以保障会议顺畅进行。
40、主持会议：会议主持人的任务：准时开会；介绍新的与会人员，或者先开一个见面会；如果可能的话，让参会人员分别承担一定的任务（比如记录员或计时员）；如果可能的话，查阅上次会议的记录是否包含了本次会议的要点；按照议程举行会议；介绍议程中的每个议题，说明目的以及规定的时间；引导、促进和协调讨论的进程；每个议题结束时进行小结，特别要指出大家同意的行动计划和方案；如果对某个问题有强烈的个人观点，最好请别人代为主持（除非自己就是找算利用会议主持人的角色影响讨论的结果）；如果必要的话，商定下次会议的时间和地点；感谢与会人员的出席和积极支持；准时结束会议。
41、会议各个阶段的协调：
阶段
说明与示例
1
开始启动
如果大家互相不认识，应先做一个介绍
2
解释促进协调的作用
为全体与会人员服务，不是包揽会议
3
协商问题和希望获得的结果
重新陈述议程中的内容
4
确定一套协调的方法
展开正题、扩大纵深、激发思路、活跃气氛、分类归纳、作出决定、一致通过
5
协助全组讨论问题并提供推进讨论的办法
通过提问、邀请发言等形式鼓励大家发表意见
6
协助全组作出决定
组织大家对意见进行分析、整理、归纳
7
简要总结达成一致的内容
重申结论以确认
42、解决会议困难局面的方法：A偏离正题；B独霸会场；C哑场或闷场；D私下开小会；E争论；F私自插入消息和话题。
43、会后工作：会议结束后还有两项任务需要完成：写好会议备忘录并分发给相关人员；监督会议决议的执行情况。
44、执行会议决议：团队领导必须监督每项决议的执行情况，确保决议按照规定的方式和时间完成。同时团队领导有责任在其他成员需要时提供帮助并解决执行中遇到的困难。
45、工作报告的形式：工作报告是组织进行工作沟通的有效渠道，也是组织获得反馈的有效方法。按照沟通目的的不同，整个组织范围内的工作报告可以分为三种形式：（1）从上到下形式：保证信息流从高层传递到所有部门和员工；（2）从下到上形式：提供向上反馈的有效渠道，把有关人员的观点反馈到高层；（3）平级形式：为团队内讨论提供信息。
46、抓住听众的心理：考虑听众的需求和期望；吸引听众的参与；运用形体语言；建立良好的关系。
47、准备工作报告内容：工作报告的核心内容；内容尽量准确、明了；自行准备材料。
48、谈判是一种目标很明确的行为。人们谈判是为了满足需要，建立和改善关系，是一个协调行为的过程，它的直接目标就是最终达成协议，寻求解决方案。
48、谈判的不同结果：
双赢
赢——输
两败
双方都获得好处
只有一方获得好处
双方都没有获得好处
强调双向沟通
坚持各自立场
坚持各自立场
双方都有灵活性
一方有灵活性，另一方没有
双方都没有灵活性
着眼于解决问题
着眼于短期利益
各自坚持不能让对方获利
维护长期关系
损害长期关系
损害长期关系
49、谈判的基础工作：确认谈判的必要性和需求；研究和收集信息；赢得人们的支持。
50、谈判的简要步骤（IDEAS）：IDENTIFY：提出问题和共同的基础。在开场白中，要一下子抓住对方的兴趣并说明对他的益处，例如：“我有一个想法，能解决我们双方的问题——”或者“我们面临着共同的问题——”；DECLARE：宣布自己的观点和见解，说明希望解决的问题，背景情况以及为什么采取这个解决办法，例如：“我认为解决途径是——”或者“我所关心的是——”；EXPLAIN：解释你的建议，举出事实和数据说明对对方的益处；ASK FOR：征求和解答对方的不同意见，并逐一加以解释和处理；SUMMARIZE：简要总结，确认对方已经理解，以便落实以后的行动。
51、控制谈判进程的技巧：自我控制；不立即回应；处事果断。
52、谈判中的沟通技巧：入题技巧；把握谈判基调；灵活机动、变换方式。
53、如何处理谈判中的困难局面：对于批评的回应；耍弄职权；对方大声斥责。
五单元
54、什么是组织：组织的输入——运作过程所必需的资源；组织的运作过程——组织在生产产品或提供服务时所采用的方式；组织的输出——用以满足客户需要的产品或服务。
55、组织中部门的基本职能：
部 门
基 本 职能
总经理
全面主持工作，制订总体发展目标和计划
行政部
负责日常行政事务的组织与协调、档案管理、对外接待、后勤服务等工作
财务部
负责财务基础管理工作、资金管理和各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作
人力资源部
负责人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发、劳动关系协调
市场部
负责产品的市场推广及开拓、销售策略制定与执行、产品信息跟踪等
业务部
负责主体业务的研发
56、组织内部的利益相关者：是能够影响一个组织目标的实现或者受组织实现目标过程影响的个人或者团队。
利益相关者
所有者
高级管理人员（董事会、股东）
↓
团队领导（管理层）
↓
团队成员（普通员工）
利益点
关心获得利润
关心是否拥有可观的收入、稳定的工作和舒适的工作条件、充足的发展机遇
57、外部利益相关者：
利益相关者
既定利益
供应商和分销商
保证遵守合同，随着组织的成功同时获益
消费者（客户）
购买到满意的产品和服务
政府部门
企业遵守公司法和劳动法，并且主动纳税
行业调控者（如行业协会）
遵守行业规范和业务法规，推动行业发展
社区居民
尽量扩大就业机会，保护社区环境
58、组织的最重要的利益相关者必然是客户，因为客户决定了组织的业务、工作岗位和利润，但是任何组织都必须将所有利益相关者的既定利益考虑在内。组织经营的宗旨主是要平衡各种既定利益相关者，使得组织能够正常动作，最终使收益增加，成本降低并获得最大的利润。
59、组织的目标和价值观：组织要发展，必须考虑未来，并规划自己在五年内、十年内甚至更长时期的发展，只有眼光长远的组织才能提出相应的战略，也就是我们通常所说的有关组织使命、组织目的或目标的一些决策。
60、许多组织都拥有一套约束自身行为的价值标准或行为理念。这些价值标准和行为理念就是我们所说的价值观。
61、如果把组织比喻成一支射向目标（即使命、目的）的箭，那么要想使这支箭能够准确命中目标，箭的形状非常关键。而且组织的价值观就好比是这支箭的形状。组织的目标决定了组织的核心价值观，而组织的核心价值观必须能够体现组织的目标，由组织核心价值观产生的组织服务理念和行为准则为组织目标提供了强的行为保证，所以价值观有助于组织界定员工的行为规范。
62、组织的宏观环境主要包括：政治法律环境(Political)、经济环境(Economic)社会文化环境(Social)和技术环境(Technological)以上英文单词的首字母构成了方法的名称——PEST
PEST分析模型：
政治法律环境
经济环境
●政府政策：如国家路线、方针、地方性政策
●法律法规：如国际贸易规则、反垄断法、知识产权法、劳动和社会保障等
●区域经济状况：如经济发展水平、国民经济结构、人民消费结构和消费水平、市场供求状况
●货币政策
●利率、汇率
社会文化环境
技术环境
●民族构成和特征
●文化传统和价值观念
●教育水平
●就业结构
●生态环境
●科学技术发展水平
●新技术、新设备、新工艺、新材料的开发和利用
●技术创新能力
●产品生命周期
63、客户需求分析：获取这些信息主要有两个途径：外部获取和内部获取。
途 径
具 体 途 径
优 点
缺 点
外部获取
从外部环境变化中发掘
能为其他途径获得信息提供可靠的参考
信息分布广，而且具有隐蔽性
从客户中直接获取
直接可靠
不同客户群体的需求差异大，所以工作量大
内部获取
管理者所掌握的信息
经过提炼，准确可靠
少而且不容易得到
组织内营销类部门有影响力的员工所掌握的信息
可靠性强，易于理解和接受
员工为保证自身利益，不轻易将这些信息进行分享
组织内营销类部门普通员工所掌握的信息
信息量大，及时，容易取得
分散，容易被忽视
组织内非营销类部门掌握的信息
信息量大
分散，可靠性一般
64、竞争对手分析：标新立异：提供一些特色的产品或服务；成本领先：提供一些低价位的产品或服务，使自己的商品以低价格战胜竞争对手；目标聚集：向已定位的市场提供额外的产品或服务——通常是更昂贵的产品或服务，用以满足少数群体的需要。
65、迈克尔·波特建立了“五力模型”。
SHAPE \* MERGEFORMAT
66、组织SWOT分析：优势与劣势；机会与威胁；SWOT分析：通过判断组织优缺点来分析组织内部情况；识别外部环境的机会和威胁（竞争对手、PEST分析）；确定对客户至关重要的因素——客户最重视什么，其次重视什么，以此类推；从客户的角度分析组织的优势和劣势在哪里。对零售商来说，如果顾客认为价格是最关键性的因素，而零售店却认为自己的主要优势在于店面形象和环境，那肯定不能满足顾客的需求；提出这样的问题：机会和威胁成为现实的可能性多大，它们的潜在影响是什么；利用问题的答案拟定战略。
67、ANSOFF矩阵：也叫产品市场多元化矩阵。（1）市场渗透战略；（2）市场开发战略；（3）产品开发战略；（4）多元化经营战略。
ANSOFF矩阵核心步骤：（1）考虑在现在市场、现有产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；（2）考虑是否其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；（3）考虑是否能为其现在市场开发若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；（4）考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使组织不断向纵深发展的一体化战略。
68、平衡计分卡（BSC）的方法来进行组织的绩效评估和战略的实施。平衡计分卡从四个不同角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量组织的业绩和战略。
财务角度：表明我们的努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用，它是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产和回报率、经济附加值等。
客户角度：表明顾客利益，反映顾客满意程序，包括：客户满意度指数、市场占有率、客户忠诚度、客户排名顺序、新客户增加比例、客户利润贡献度等。
内部流程角度：包括：以客户为中心进行市场定位、生产产品、提供服务、售后服务这四个环节，主要指标有：新产品推出时间、成本、返工率、交货时间等。
学习与成长角度：考核组织持续发展能力的增长情况，其中包括组织对员工培训、发展和学习所持的态度。包括培训支出、员工满意度、关键员工流失率等。
设计平衡计分卡的指标体系时，设置25-30个的指标为宜。
69、组织文化的类型：权力文化；角色文化；任务文化；个人文化。
下册：六单元
团队的五个条件：
●团队的存在是为了达到共同的目标
●团队成员为了实现共同的目标而相互依赖和合作
●团队具有约束力，而且在一定时期内保持稳定
●团队成员具有管理自己的工作和内部各种流程的权限
●团队在一个更大范围的组织内动作，通常与其他团队相联系
1、团队的类型
分 类 标 准
类 型
特 点
领导方式
在明确领导的团队
有正式的团队领导
自我管理型团队
自我管理，无正式领导
工作方式
日常工作团队
处理日常工作
项目团队/特别工作团队
从事一次性项目，完成项目，团队解散
质量团队
生产优质产品，提供优质服务
组成人员
供销团队
包括消费者和供应商
交流方式
虚拟或电子团队
电子交流，很少面对面交流
2、团队工作的优势：协作——团队成员具有共同的目标，一个真正的团队能够完成的工作并不是团队成员各自工作的简单叠加；提高效率——随着团队找到最有效的工作方式，工作效率必将随之提高；增强团队使命感——随着团队的成熟，团队成员具有更强的使命感并能相互约束；充分利用成员的技术与技能——能够安排团队成员做他们擅长的工作；合理决策——更多的人参与讨论并发表意见；能较灵活地适应环境的变化——与个人相比，团队的工作方式能够更好地应对变化；加强工作的整体协调性——不同成员互相配合完成工作。
3、团队四个阶段服役期特征：（1）形成阶段：特点：彼此彬彬有礼，但没有相互信任；（2）波动阶段：特点：相互考验；（3）规范化阶段：特点：尊重他人；（4）成熟阶段：特点：公开、信任、具有灵活性。
4、团队中至少需要包括两种角色（成员）：执行任务的人员——保证团队任务的进度；维护人员——维持成员之间的和谐关系与团队的稳定，其工作包括：处理冲突、维护人际关系、帮助团队解决问题等。
5、推动、创造、分析和协调是四大作用，它们分别建立在两两互补的基础之上。除了这四大作用外还有四种作用，分别是指导、产生、解决问题和沟通。这里的每种作用都与辅助作用相结合。
6、团队角色范例：
角 色
所说的话或所作所为举例
谋士（创新）
“试试…..怎么样”？“关于这个问题，我有一个新的想法……”
推动者（聚焦）
“注意，只剩20分钟了，我们开始干吧……”“现在问题有点棘手，因为……”
挑战者（完成）
“这样是最好的方法吗？”“我们为什么要做这件事呢？”
关心细节者（评估）
“可是，经济上我们能否承受呢？”“这一环节由谁负责呢？”
实施人员（实施）
做好工作，处理未完成的事，检查每个有的行为
资源调查员（调查）
寻找并获得信息、联系方式和其他资源
协调人员（协作）
帮助他人相处，解决棘手问题
领导（支持）
推动所有角色，正如管弦乐队的指挥
7、五种面对冲突的行为：
对抗
能快速获得结果，但如果处理不好，则浪费时间
协作
可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能较耗时
折中
虽不能得到很好的解决结果，但人人都能有所收获
迁就
因为没有争论，所以结果可能很差
回避
推迟冲突的解决
8、六顶思考帽：
帽 子 颜 色
代 表
范 例
白色
中立与客观
事实、数据化的信息、资料
我们拥有什么样的信息？
我们需要什么样的信息？
红色
情感与感觉
情绪上的直觉、感觉和预感（而不考虑原因）
我对这样的做法很生气！
黑色
警示与批判
对事物负面因素的注意、判断和评估
这个方案存在什么问题？
这样做会带来什么不利的影响？
黄色
乐观与肯定
运用正面的分析来帮助发现机会
为什么这个计划值得做？
它会给我们带来什么样的利益？
绿色
创新与改变
产生新的想法，寻找新的解决方案
针对这个问题有没有新的建议？
蓝色
整体与控制
思维过程的控制与组织
现在我们需要戴上黄色帽子思考。
9、解决冲突的方法：营造公开、信任的氛围；让冲突双方自己的见解；公开冲突——鼓励人们充分表达他们的观点；鼓励成员为别人着想；对事不对人——面对问题不受个人感情影响；发生冲突时，坚持解决问题。
10、决策的步骤：阐明问题；获得信息；提出多个解决方案；建立选择标准；作出决定；实施并督导解决方案。
11、决策需要在创造性与理性之间达到一定的平衡。
具有创造性的决策包括：提出一个以上可行的解决方案；提出不寻常的想法和解决方案；思考不可思议的问题；冲破壁垒和阻碍。
理性的决策包括：阐明问题；逻辑性思考；按照标准分析解决方案；选择最可行的方法。
12、与其他团队融洽相处的方法：确定对团队的发展产生影响的其他团队，并确保团队内有专人负责与他们的联系和沟通。确保这些团队清楚地了解：自己团队的工作和目标；自己团队的任务和主张；自己团队的工作是如何影响其他团队的。分享目标和计划：确保各方的目标与计划相互协调；充分理解对方的观点。相互交流并发展信任：当与其他团队一起工作时，交换进度表和业务信息；派代表参加对方召开的一些会议；促进交流，以便团队成员之间相互了解；举行全体团队的培训会；就双方关心的重大问题召开会议，以解决出现的冲突。
13、处理冲突：团队之间由各种各样的原因会产生冲突，这些原因通常包括：相互缺乏沟通或误传消息；对有限资源的竞争；相互竞争或侵犯；目标、计划或任务不协调；优先权或标准的冲突。
14、解决团队之间的冲突与我们在前面讨论的解决团队成员之间的冲突相似，但团队领导的角色会有所变化。团队领导需要考虑更加广泛的关系，并能够站在全局的高度来思考和解决问题。
七单元
发展循环周期（IASPIRE):①明确发展需求；②同意发展目标；③选择发展方法；④计划学习与支持；⑤实施和支持学习；⑥检查目标；⑦评估其有效性等。
组织目标和发展目标的区别与联系：组织目标一般是直接目标或实际目标，发展目标是对技能、知识和能力的要求。“每天至少能够接待25名需要咨询的客户”是组织目标；“在7月底前，提高对问题的诊断能力”、“到下个月，要熟练掌握文件处理程序”是发展目标。
常用学习方式：P66页表格
学习方式
适用范围
适用者（略）
委托培训
整个项目或全部任务，额外的责任，新的任务
工作观摩或伙伴工作
有针对性的活动或任务，岗前培训
岗位轮换
在较长时间里熟悉新的角色和任务
训练
整个个项目或全部任务
团队领导在支持员工发展方面通常扮演的角色:导师、教练、教师、培训师，还有最重要的----鼓励者等。
团队领导帮助团队成员学习的方法：实践是最好的学习方法。从经验中学习或实践学习的周期一般由四个阶段构成（KLOB学习周期）：获得经验、反思、理论化、应用。经验学习可以从四个阶段中任何一个阶段开始。帮助团队成员学习的具体方法：（1）经常询问团队成员工作的进展，（2）只要出现问题，就组织讨论，（3）平易近人，让团队成员相依你是来提供帮助的，（4）鼓励团队成员多谈困难并予以解决，（5）如果是长期方案，要定期进行审查，（6）要求团队成员根据主题进行准备，然后向团队或其他成员进行示范或演讲，（6）要求团队成员为别人进行培训。（P74)
正式审查和非正式审查：正式审查和评估很难区别开来。审查可以在很多阶段进行，最好是：（1）在学习的过程中进行非正式的审查；（2）学习活动刚刚结束时进行正式和非正式的审查，目的是检验和评估学习方法、学习效果及学习内容，同时检查学习目标；（3）在培训结束后两周或一个月内复查，检查培训是否发挥了作用，考虑如何帮助赏举一反三。非正式审查主要通过交谈等形式。学习的正式审查注重的是成果。团队领导应与学员一起仔细审查学习的目标和衡量标准，并询问对学习方法、内容和表达能力的看法。正式审查需要设定一个时间表，并且按计划执行。正式审查需要加以记录。
评估学习效果的方法：对学习效果进行评估是审查过程的一部分。具体方法：（1）评估学员对学习活动的反应，学习结束后尽快进行；（2）评估学习内容，在培训活动结束几周后实施；（3）评估学习对学员的工作或行为造成的影响，在培训活动结束几周后实施；（4）评估学习的结果。此次评估与学习的效果和投资价值有关。
训练与培训的区别：训练，是指从别人的经验中学习和发现，从面发展自己的技能，同时通过目标明确、有指导性的讨论来获得支持。训练的目标是让学习者在相对安全的环境中通过实践得到知识，从而发展思考问题和解决问题的能力。训练和培训的主要区别如下：
训练
培训
属于发展活动
属于学习活动
用于整个工作、项目和新的职责培训，如编制报告、分配资源、管理工程等
用于目的明确、短期的实用技能、技术和程序的培训，比如计算机操作
针对技能、思考能力、解决问题的方法，提高绩效，将知识转化到实际工作中
针对技能和具有清晰结构的程序进行培训，提供明确的指导，帮助理解
督导和支持活动贯穿于整个课程之中
一般只持续讲授一次
方式有听讲、互动式探讨、指导、反馈和提出建议
方式有解释、示范和有指导的实践，还有反馈
训练的五个步骤:(1)、计划和建立,编制训练计划，筹备训练资源，建立培训授权；（2）、简要介绍，教学双方共同讨论，商定各种预期目标和实现途径；（3）、后退，让员工自主学习；（4）、督导和检查，在需要之处给予帮助；（5）、评审和评估，最终审查训练项目和学习结果。
八单元
目标管理计划的典型步骤：（1）制定组织的整体目标和战略；（2）在部门和团队之间分解主要目标；（3）在各个层次的管理者和他们的上级一起设定团队的具体目标；（4）团队所有成员参与设定自己的具体目标；（5）管理者与下级共同商定实现目标的行动计划；（6）实施行动计划；（7）定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；（8）实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现。
组织目标、团队目标和个人目标的关系：组织目标分解为团队目标，团队目标分为个人目标；只有个人目标实现，才能使团队目标实现，团队目标的实现，组织的目标才能实现。
SMART目标的五个特征：能够确保团队成员完成该做的工作的方法。它具有具体性（S)、可测量性(M)、同意的(A)、现实的(R)、有时间限制(T)的五个特点。
WBS的概念与步骤：工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称：WBS）。WBS的步骤：（1）明确并识别项目的主要任务（需要完成哪些主要工作），（2）确定任务，并编制成本估算和时间估算，（3）确定每个任务的组成部分（哪些更具体的工作要做），（4）核实分解的正确性（必需充分、清晰完整、进度预算）
获取资源的方式：①人力；②物力；③信息；④时间；⑤资金等。
监督绩效标准：（1)计划是否按照进度执行,(2)计划是否预算之内进行，（3）质量标准，（4）顾客和利益相关方的满意度等。用来测量正在监控的标准：软指标（定性指标，指意见和各种感觉、观点等），硬指标（定量指标，指事实和统计数据）。
控制过程的步骤：（1）衡量实际绩效，（2）与标准相比较，（3）纠正偏差。
绩效评估的标准：成果、凝聚力、学习和综合。
反馈的方法：（1）建设性的反馈，（2）一对一的反馈，（3）身体语言，（4）保存记录。
正式评估和非正式评估：非正式评估为领导与成员交流提供机会，领导让成员懂得运作规则非常重要。正式评估比较有条理，根据程序来执行，会对工资和资金分配有影响。评估的重点是完成的目标和取得的成果，需要第三方如人事部门的参与，或者需要在一对一的基础上运用特定的方法进行。非正式评估的方法（1）自我评估，（2）主管领导评估，（3）会面，（4）汇报。
九单元
马斯洛的需求层次理论（掌）：包括：①生理需求；②安全需求；③社会需求；④自尊的需求；⑤自我实现的需求。这些需要具有不同的层次，生理需求处于最低端，而自我实现的需求则处于顶端。一般情况下，低级的需求比高级有需求更容易实现。
期望理论（掌）：就是将人们获得奖励的期望与他们投入的努力联系在一起，由弗鲁姆首次提出。对团队领导来说，团队领导和成员必须清楚地了解要实现的第一级结果是什么；如果一个成员受到激励实现了第一级的成果，那么就必须带来第二级别的结果。
双因素理论（掌）：赫兹伯格认为，能够使员工满足的因素为激励因素，有：①工作成就；②对完成工作的认可；③工作内容；④工作目标／目的和性质；⑤与工作相关的职责；⑥工作的进步等。能够使员工不满的因素为保健因素，有：①公司的政策和管理；②监督；③薪水；④人际关系；⑤工作条件等。
X理论和Y理论：（了）麦格雷戈提出，X理论认为大部分的人都是天生的懒惰不情愿工作，必须给他们好处或通过操纵来说服他们投入努力；Y理论认为人们都愿意工作，他们都想对自己的工作负责，如果他们没有被激励，是因为企业存在某些不足之处。
交流的过程与技巧（重）：交流是一个双向的过程：向别人发送信息，别人给予反馈。（1）谨慎作出假设， （2）保证双向交流，（3）注意倾听，（4）应用到实践。
提高激励水平的方法（重）：①工作扩展（扩大工作范围、增加任务种类）；②工作轮换；③工作充实（最有效，可使社会、自尊和自我实现需要得到满足）。
处理员工不满的方法（重）：（1）最重要的是注意倾听；（2）如果不满的情绪很明显，就需要对情况进行解释对澄清任何误解；（3）仔细考虑是否可以在工作范围内采取行动以减少不满；（4）如果事情得不到解决，可以把团队的意见反映给上级管理人员，请求得到答复并且让团队成员了解答复情况；（5）努力建立和谐的团队关系。
组织文化的内容（掌）：组织成员的穿着打扮方式，阶层的层级，是否很容易发表意见，组织成员被提拔的条件（如资历与能力），政策和程序，工作角色之间的界限，被授予权力的员工是怎样的人。P171
十单元：
领导者和管理者的区别（了）：
领导者的工作涉及
管理者的工作涉及
确定愿景及实现愿景的策略
准备具体的计划和预算
通过交流向人们展示美好前景，并使人们紧跟变革的步伐
组织实施计划
激励和鼓舞
监控变革，识别计划执行过程中的偏差，解决问题
领导者三个方面的能力（掌）：个人能力，如成就、自信和承诺；社会能力，如影响力、政治觉悟和设身处地为他人着想的权力；思维能力，如统揽全局、战略思考、辨析局势、放眼未来的能力。
领导者的三项任务（重）：完成任务，建设团队，发展个人。
五种团队的领导方式及其使用范围（重）：命令、说服、协商、参与、授权。
领导方式
包括内容
适用范围及在变革时的运用
命令
没有商量就告知他人要做什么
紧急、危急情况，不得不强制实施上层的变革时
说服
指出这一想法的益处，希望得到别人的同意
向你的团队介绍变革的目的时
协商
作决定之前考虑他人的想法
指出人们对变革目标的反应，作决定前收集信息，听取意见，获得解决问题的方法。
参与
与他人一起工作
适用于变革的任何阶段
授权
把任务交给一个人或一个小组
在变革的过程中把任务分配给具备适当的技术、专业知识和支持变革的人，但是记住你要对最终结果负责
影响领导方式的因素（了）：主要指下属对开展工作所处的准备状态，包括承担这项工作的能力和意愿。
信任的标志（掌）：坦诚地交流，尊重，授予管理权，承担风险。
营造信任气氛的方法（重）：开诚布公，客观并一视同仁，信守诺言，承认错误和过失，授权，给予反馈和赞扬，表现出你为他人服务。
不授权的原因（了）：对自己角色的理解问题，对他人的信任问题，个人所具有的能力和经验。
授权的步骤（重）：打好基础，下达指令，检查进展情况，反思。
如何营造团队授权的氛围（重）：（1）重视团队成员，（2）为团队成员提供必要的工具，（3）为团队成员提供支持，（4）营造相互信任、开诚布公的氛围，（5）持之以恒，（6）学会放手。
