K/A部的职责与运营模式
K/A负责人岗位职责
分公司K/A主管岗位职责
区域KA主任的岗位职责
K/A部的经营管理思想
重点客户部门管理对象
重点客户部门经营管理操作方案
卖场的报价的策略
卖场产品策略
卖场产品促销
卖场现场规划
卖场费用方面
卖场销售目标
重点客户内部管理组织设计
一、K/A负责人岗位职责
1、拟订重点客户经营管理思想。
2、拟订重点客户部门管理对象。
3、重点客户内部管理组织设计。
4、卖场经营方案、报价和产品策
略与重点客户签定销售合同。
5、结合企划部和分公司销售负责
人拟订全单，促销计划、目标
规划（产品结构、陈列要求、
费用及经营毛 利分析与控制，
销售目标及回款。
6、与重点客户建立战备性的合作伙伴关系。
二、分公司K/A主管岗位职责
1、服从总部K/A的指导管理。
2、配合各分公司业务负责人对K/A的经营、实施、各辖
区费用的分摊。
3、目标分解及市场进度的追踪。
4、了解公司销售政策，了解区域市场结合并提出相关建
议。
5、促销协议年度和约的拟定及谈判。
6、新客户的开拓
三、办事处K/A主任的岗位职责
1、合理规划和分解卖场销售业绩、回款指标，并领导区
域K/A主管销售代表、理货员、导购、促销员完成目
标业绩。
2、对所辖区卖场销售费用和价格体系进行管理。
3、负责解决卖场产品进场、报价、促销、陈列、客情建
立与维护等相关性事件。
4、卖场数据信息统计分析、卖场促销规划、促销结果检
讨分析、卖场费用产出比分析。
5、协助客户做好陈列、物流、维护及促销配合。
6、收集市场竞品信息及卖场业态转换提出合理的建议。
7、监督和指导卖场的末端表现：产品结构、陈列状况、
末端售价、促销状况，并积极与卖场销售人员协商问
题处理方法。
四、K/A部的经营管理思想
1、充分掌握重点客户部管理对象的每一门店，以售点经营思想最大限度挖掘每一门店的成长空间，实行单店目标业绩管理。
2、卖场经营管理本地化，销售业绩归属本地化。
3、跨区域同一连锁卖场系统，产品统一、统一报价、统一促销、统一费用、统一售价。
五、重点客户部门管理对象
1、重点客户部门管理对象
全国或地方跨区域连锁卖场系统，经营面积至少在
3000平方以上。
例：沃尔玛、麦得龙、家乐福、好又多、山姆店、大润发、欧尚、乐购、万佳、新一佳、家乐、苏果、北京华联、上海联华、易初莲花、百佳、人人乐等各类区域连锁超市。
六、重点客户部门经营管理操作方案
1、重点客户部门主要职能：
A、指导和管理全国跨区卖场销售
B、规划卖场销售政策和价格体系、组织、谈判
C、协调各区域卖场间的运作
2、卖场经营方案
A、对属重点客户部门管理对象的卖场实行直供经营，公司与卖场直接签订销售合同，公司自行报价，所有费用由公司自行承担，销售利润由公司获取。
B、对未实行直供经营由经销商供应的卖场通过驻地销售人员进行辅助管理，参与卖场的经营谈判。利用经销商的资源、人际关系、资金、仓储、物流等达到销售的目的。
七、卖场的报价策略
1、站在公司全局的立场上，根据各卖场的运作特点，整体平衡协调各区域各零售终端的供应价，建立一套完整的卖场产品价格体系。
2、须考虑到公司经营卖场的费用，商业利润也必须在报价中得到体现。
3、促使各区域各卖场的产品末端售价价格差压缩到最小范围以内。
八、卖场产品策略
1、合理的产品结构是卖场优质产出的前提，对现有产品进
行合理的分类。
2、选择合适卖场经营的品项产品。
3、根据季节的变化，确立主推品项及推广方案。
4、优化产品结构、确立利润产品、衬托产品，跑量产品。
5、在卖场终端费用昂贵的情况下，选择部分地区卖场网络
做试销，再决定其它卖场是否进入。
九、卖场产品促销
1、实行集中采购的卖场由总部统一确定促销品项、促销
价格、促销方式，由谈判人员与卖场谈判后，应经由
各地销售人员落实进行。
2、各销售区内单店店内促销由各区域自行确定，但促销
供价或形式须经K/A部确认后方可执行。
3、新产品促销必须盈亏平衡指标，以保证销售利润。
十、卖场现场规划
1、产品结构：保证卖场合理的产品结构〈特指产品上
架〉
2、陈列要求：
（1）陈列应设在人潮经过的主通道位
置，陈列高度要求在“眼睛以下，膝盖以上”同时系
列产品集中陈列，并始终保持每产品包装的正面朝
向顾客。
（2）保持产品整洁卫生，无破损挤压变形等瑕疵。
（3）明确醒目的价格标示，促销陈列生动化，保持适
量库存不断货、不压货。
十一、卖场费用方面
作好卖场费用规划和控制，为每一卖场设立经营毛利分析。
十二、卖场销售目标： 单店目标销售
分公司K/A主管
全国K/A部经理
分公司K/A主管
分公司K/A主管
办事处K/A主任
K/A主管
K/A主管
K/A主管
导 购
业 代
理 货
议 题
K／A的销售系统如何规划，是否由K/A总部谈判后交由分公司跟踪维护。
总部K／A统一操作的K／A系统，进场的SKU，推广的方案，人员的配置，投入的费用，绩效考核等是否由总部
K／A统一制定。
驻地K／A主管是否单线管理，或双线管理。
适合K／A系统运作的老品及新品的整合提议。
K／A的2种运营模式讨论。（公司直营与经销商代理）
今年下半年K／A的重点整合区域及其它宏观协调。
K／A系统的费用审批程序及报支程序。
K／A的业绩归属及产生费用的归属。
K/A总部管理范围（直辖市，省会，重点城市）
