价值链循环——滚动坐庄营销推进方式
VALUE CIRCLE——ROLLER BANKER MARKETING
（VC—RBM）
一、四个案例引发的思考
作者：唐人神集团总栽 陶一山
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[案例1] 安徽合肥长丰县，饲料市场容量800T—1000T/月，原来市场为正大和希望两雄割据的局面，浓缩料价格在120元/40KG左右，一年前合肥湘大切入高档浓缩料，价格为160元/40KG。一年后的今天合肥湘大销量300T/月，广大农户盛传“秤一秤，算一算，贵了30也合算”。在市场上形成了“骆驼饲料精，一天长两斤”，“骆驼饲料精，两块钱一斤”的美誉。而希望和正大浓缩料已萎缩不到100T/月。合肥湘大高档浓缩料形成了压倒性的竞争优势，目前市场正在持续刚性增长。
（一）案 例
[案例2] 96年公司为了占领邵阳市场，调配了以副总为首、5个片经理，5台宣传车，10余名营销员的兵力，配备了彩电、洗衣机、洗衣粉、红包等大量促销礼品对邵阳市场进行了为期一个月的连续市场攻势，一个月内迅速冲量，市场占有率骤升第一。一个月后，兵力和礼品撤消，市场急剧回落，“人走茶凉”。
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[案例3] 波阳田贩镇有一位赣东湘大的客户胡老板，原经销品种以金骆驼900为主，月销量10T左右，农户对该料反映很好，但就是价格太贵，纷纷要求进一批价格低一点的料。胡老板经不住诱惑，从赣东湘大引进了品种骆驼922，但销量就是不见长，一个月只能销几包料，而且按出厂价销也没人要。怪！
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[案例4] 集团有一个子公司，创办已经两年多时间，客户有200多个，遍布湖南、江西、广东、福建四个省、三十多个县，销量最高的县只有60T/月，平均只有20T/月。由于战线过长，精力分散，销量做不起来，所以公司的营销员待遇也相应低下，部分分配大学生底薪只有400元/月，人员积极性不高，士气十分低落。怎么办？
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[案例1] 合肥湘大在安徽长丰县的成功实践就是通过“高价格，高服务”的强势切入，在公司、员工、经销商和养殖户四者之间打造了一条竞争对手不可替代的价值链。
（二）案 例 分 析
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[案例2] 邵阳市场在强劲的促销攻势下，可以迅速上量，但因为没有打造一条价值链，所以优势无法长久。
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[案例3] 低价格不代表高价值，糊涂的消费者，落后的群众需要价值导向。
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[案例4] 价值链是一个连续的闭环系统，一个环节也不能断，员工价值链和经销商价值链是我们很容易忽视的。
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l 价值链的竞争是企业生存的关键。
未来商战不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。
（三）结 论
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l 具有核心竞争力的营销就是要在公司、员工、经销商（流通环节）、顾客（终端消费者）之间打造一条不可替代的价值链。
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价值链的滚动推进方式
公 司
经销商
员 工
养殖户
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二、滚动坐庄营销推进方式的定义和实质
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（一）所谓“坐庄”，是指企业在某个区域市场的终端通过有绝对优势的投入量，在决定顾客购买取向（引导需求）的所有重要因素上建立重要性的控制地位。从而达到对顾客与竞争态势的绝对或接近绝对的支配，从而形成在该区域市场的压倒性的竞争优势。
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（二）“滚动坐庄营销推进方式”就是要在足够短的时间内，迅速打造一条贯穿公司、员工、经销商、养殖户之间的坚不可摧的不可替代的价值链。依托于构造的价值链形成顾客购买品牌偏好，持续冲击地域市场第一，以速度冲击规模，以价值链冲击市场占有率，滚动式培育与开发市场，迅速建立整块市场的竞争优势。
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（三）滚动坐庄营销推进方式的四大原则
l 集中原则
集中优势兵力（有较强的人力资源配备，有能绝对压倒竞争对手的兵力）
集中于重点区域（市场规模、潜力、利润空间、竞争状态）
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集中于重点产品（在技术和利润空间上绝对领先，能带动其他产品销售）
集中于重点客户（有持续发展的冲动，有较强的样板性）
集中于媒体造势（在当地电视、广播、政府、集会大造声势）
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l 精选网络和精耕细作终端原则
精选经销商，压缩通路
以科技示范、科技讲座为手段精耕细作终端
以骆驼村验收控制终端资源
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l 最大限度地提升顾客价值为原则
在经济利益与精神追求上建立不可替代的顾客关系
经销商的利益要超越同行经销商的利益、精神和物质价值，使其最大，建立样板
养殖户的利益要超越非公司养殖户的利益、精神和物质价值，使其最大（建立养殖户样板）
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l 做实一点，照亮一块，带动一片，滚动推进原则
“把区域推进，把价值链留下。”
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三、唐人神RBM战术实施十大要领
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1、营销理念定位
用“买骆驼饲料养猪赚钱”代替“买饲料喂猪”，在特定的区域，打造公司、员工、经销商、养殖户的独特价值链，在产品、价格、渠道、促销、宣传、广告、科技示范和科技讲座等营销手段上全面实施价值链，形成骆驼饲料独有的品牌偏好。以短时间形成区域市场为目标，永远向绝对领先地位冲击。不干则罢，干就要争第一。
[案例] 品牌偏好
贺州县沙田镇.稻石村养殖户廖高芳
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2、市场调研定位
l 调研市场（市场概况、顾客特性、经销商状况、竞争对手状况）
l 趋势分析（销售趋势、产品趋势、客户ABC分析）
l 把握切入点（市场规模、竞争努力、样板性）
l 提高访问的数量和质量
l 巩固现有客户 开拓新客户 争夺其他客户
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3、产品定位
l 以高档浓缩料作为开路先锋，带动乳猪料销售
l 以市场第一质量作为鲜明的产品形象
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[案例]骆驼高档料可以替代部分预混料
浏阳和贺州营销员通过与专业户细算成本。浓缩料在饲喂效果和营销水平上可以与一些其它品牌的预混料竞争。
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4、价格定位
l 以区域市场第一价格定位
l 以公开、透明、统一不变的零售价格稳定网络
l 三严管理：严格定价、严禁窜货、严格处罚
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[案例].祁阳县黎家坪一个二级客户以前销金骆驼800，月销量30T/月由于祁东客户的恶意窜货，该客户自己乱了阵脚，跟着降价，营销员又没有及时处理此事，最终使该客户销量急剧下跌，转销其它饲料。
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5、渠道定位
l 以县级市场作为区域市场的整体单位
l 在乡与镇之间有选择地建立网点
l 破除简单的乡、镇行政划分，以交通和
配送辐射为网点定位依据
l 必须大力推进中转站模式和准中转站式
客户，改造物流减少层级渠道库存。
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l选择认同公司中转站式的大客户，即三有经销商：有薄利多销，长远经销思想；有服务意识和能力（能及时送货上门）；有资金资本（能提供部分铺底）。
l准中转站式模式可以作为改造总部大客户的一种方式。
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[案例] 祁阳客户柏金秀，月销量200吨，利润1—4元/包贺州客户黄得坤月销量200吨，利润2—4元/包
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6、客户定位
l回避以元老自居的“来者不拒”的经销商
l回避心态很好，志存高远，囊中羞涩的“丐帮兄弟”
l选择有资金，有网络优势（农药、化肥、兽药）
的新生代
l选择有饲料经销经验，与公司能形成强大反差
的竞争对手经销商
l选择年轻有为敢想敢做的经销商
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7、客情关系定位
l以透明不变的零售价格确保客户的利润，提倡“合理的利润”，正确理解“薄利多销”
l以全方位满足客户利润以外的需求为目标，不断寻找客户痒点，及时给予温情、荣誉、自我成就感，培训学习，社会交际等各方面的激励
l客情关系以竞争对手无法替代无法模仿为目标
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8、宣传定位
l以当地喜闻乐见的媒体（集会、插转电视台）低成本、全方位导入营销理念和营销方式（乡镇插转台五分钟专题片价格，600元/月左右）
l以农民喜爱的、具有冲击力的招贴、红榜、鞭炮等热闹场面扩大科技示范、科技讲座的成果
l将“竞争”的氛围引入经销商和养殖户群体中，“养殖状元榜”“优秀经销商”
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9、队伍定位
l 要嫁接当地资源，大力发展驻地营销员
驻地营销员可以进一步加强派驻营销经理的权、责意识和管理空间。
驻地营销员可以嫁接当地资源，减少人力资本。
驻地营销员可以优化营销队伍护坡式人才结构
驻地营销员可以保证市场在滚动推进的过程中可持续增长。
总部人力资源部将出台《驻地营销员招聘及管理细则》
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l 高激励的奖罚推进
让优秀的人不想离开
让不优秀的人不得不离开
目标固定，动态冰点，激励原则
塑造同行业中综合待遇最高水平
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10、管理定位
l严格精细的过程管理、计划管理（1+2营销）
营销的过程管理必须坚持“量化操作 指标考核”
l落实“一图四表六定”管理
去他该去的地方
会他该会的人
干他该干的事
l管理、指挥、策划、下沉
合格的总经理首先是一个优秀的营销员
优秀的营销员不一定能成为一个合格的总经理
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四、全面实施VC—RBM战术“321”工程
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VC—RBM营销方式是针对集团公司总部和子公司的营销阶段性特点提出的，我们所有子公司开业已过半年，部分子公司已经开业两年时间。我们的网络已完成了大面积布点的工作，如何培育亮点，冲击区域第一，确保持续刚性增长是我们当前营销工作的主旋律。VC—RBM营销方式关键在于落实，为了切实实施VC—RBM营销方式，集团公司决定子公司和总部全面实施VC—RBM战术“321”工程，具体细则如下：
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1、集团现有饲料子公司必须在半年之内，也就是2002年4月26日之前，必须在规定的市场区域内建立300吨/月销的县1个，200吨/月销的县2个，100吨/月销的县3个。（简称“321”工程，下同）
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集团新办饲料子公司必须在开业后一年之内建立300吨/月销的县1个，200吨/月销的县2个，100吨/月销的县3个
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2、集团本部营销中心部分大片必须在半年之内，也就是2002年4月26日之前，必须在规定的市场区域内，建立300吨/月销的县1个，200吨/月销的县2个，100吨/月销的县3个。
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3、各子公司总经理和营销中心，要深刻体会VC—RBM的实质，切实实施“321”工程，集团公司将加强对“321”工程的过程管理和结果评价。
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