中国电信全面预算管理操作实施手册-130页.doc

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网 中国电信 全面预算管理操作实施手册 （讨论稿） 二○○三年 目录 第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的 关系 7 第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关 系图 7 第二节 全面预算的概念、目的及作用..........................10 1. 全面预算的概念.........................................................................10 2. 全面预算的目的及作用.................................................11 第三节 全面预算的组成部分..........................................................15 第二章 全面预算管理体系的组织架构与职 责分工 17 第一节 组织架构的总体设置与机构定位..................17 第二节 决策机构..................................................................................................17 第二节 决策机构..................................................................................................18 1. 组成部门.................................................................................................18 2. 组成人员.................................................................................................18 3. 预算管理主要职责.................................................................18 4. 流入/流出表单或信息 ......................................................20 第三节 常设执行机构..................................................................................22 1. 组成部门.................................................................................................22 2. 预算管理主要职责.................................................................22 3. 流入/流出表单或信息 ......................................................25 第四节 执行机构..................................................................................................28 1. 组成部门.................................................................................................28 2. 销售部门.................................................................................................28 3. 营销部门.................................................................................................32 4. 固定资产投资部门.................................................................36 5. 运行维护部门.................................................................................40 6. 战略规划部门.................................................................................43 7. 人力资源部门.................................................................................47 8. 行政部门.................................................................................................50 第三章 全面预算管理流程操作说明 ..................................55 第一节 战略目标确定..................................................................................55 1. 范围.................................................................................................................55 2. 控制目标.................................................................................................55 3. 主要控制点.........................................................................................55 4. 特定政策.................................................................................................56 5. 涉及部门.................................................................................................56 6. 流程说明.................................................................................................57 第四章 公司与部门运作计划 ..........................................................62 第一节 运作计划的概念..........................................................................62 第二节 公司年度运作计划..................................................................65 第三节 部门年度运作计划..................................................................71 第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 ..........74 第一节 建立全面预算评估管理体系的意义..........74 第二节 预算管理考核方法建议..................................................76 第三节 公司全面经营分析..................................................................95 附录：公司经营分析报告的主要结构 ............................102 第六章 全面预算管理月度调整体系 ................................110 第一节 预算调整概述................................................................................110 第二节 预算管理月度调整体系内容................................113 第七章 全面预算管理沟通计划 ................................................122 第一节 沟通计划概述................................................................................122 第二节 预算管理沟通计划内容................................................125 附件(1)：全面预算管理流程图 附件(2)：预算表格填表说明 第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的 关系 第一节战略规划、全面预算与绩效管理关 系图 战略规划、全面预算与绩效管理的关系可 以用以下的模型进行表述： 图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关 系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的 关系模型主要由以下几个部分组成： 1.企业首先应具备明确的战略规划，即公 司发展战略与年度战略行动计划； 2.根据战略规划，公司和部门编制各自的 年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖 战略要求、资源投入、业务活动安排等多 方面内容，这一切都有助于生成公司关键 绩效指标和部门非财务类的关键绩效指 标； 3.根据年度运作计划，各业务部门编制收 入预算、成本费用预算和投资预算，管理 与业务支持部门编制费用预算，同时生成 各部门财务类关键绩效指标。财务总部在 汇总各部门运作计划和预算后，形成公司 损益预算、现金流量预算和资产负债预算； 4.企业各级管理层利用预算执行情况报告 定期对预算执行情况进行分析、监控及决 策之用。其中，预算执行情况报告的主要 内容包括定期的财务分析与评估结果； 5.在经营目标执行的过程中，管理者可以 借助于各种层次、不同频度的预算执行情 况报告来监控经营进度，并通过高效的管 理评估机制迅速采取相应的行动方案，及 时解决出现的问题。若有必要，甚至可以 对原有的全面预算体系和关键绩效指标 体系做出必要的调整，使之更好地适应公 司实际经营情况和市场环境不断变化的 需要，实现公司既定的战略目标。 在图一中，企业的战略、预算和绩效三者 真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。 只有通过三者的高效互动，企业才可能达成 其既定的战略目标。而在此过程中，预算正 是起到了承前启后的重要作用。一方面，全 面预算是公司战略规划的细化及量化体现， 另一方面，全面预算也是形成公司及部门关 键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管 理的基础和依据。通过提高运作计划与预算 的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公 司的各项经营活动更好地体现公司战略规划 的要求，提高企业的核心竞争力。 第二节全面预算的概念、目的及作用 1. 全面预算的概念  全面预算是关于企业在一定的时期内（一 般为一年或一个既定期间内）各项业务 活动、财务表现等方面的总体预测。它包 括运作计划（如公司与部门的年度运作计 划等）和预算（如收入预算、费用预算、 资本性支出预算、损益预算、现金流量预 算、资产负债预算等）。  全面预算是一种管理工具，也是一套系统 的管理方法。全面预算通过合理分配企业 人、财、物等战略资源协助企业实现既定 的战略目标，并与相应的绩效管理配合以 监控战略目标的实施进度，控制费用支出， 并预测资金需求和利润。  全面预算的编制、执行与调整涉及公司的 所有部门及主要人员，包括公司所有的业 务部门与职能部门。 2. 全面预算的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、 量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前 提下概括了企业的战略目标及达成战略目标 的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的 及作用主要有以下几个方面：  预算与战略管理：  全面预算能够细化公司战略规划和 年度运作计划，它是对公司整体经营 活动一系列量化的计划安排，有利于 战略规划与年度运作计划的监控执 行。  通过全面预算的编制，将有助于公司 上下级之间，部门与部门之间的相互 交流与沟通，增进相互之间的了解， 加深部门及员工对公司战略的理解。  全面预算也为公司的全体员工设立 了一定的行为标准，明确了工作努力 的方向，促使其行为符合公司战略目 标及预算的要求。  通过编制公司全面预算，使公司管理 层必须认真考虑完成经营目标所需 的方法与途径，并对市场可能出现的 变化做好准备。  预算与绩效考核：  全面预算是公司实施绩效管理的基 础，是进行员工绩效考核的主要依据， 通过预算与绩效管理相结合，使公司 对其部门和员工的考核真正做到“有 章可循，有法可依”。  预算与资源分配：  全面预算体系中有一部分数据会直 接衡量下一年度企业财务、实物与人 力资源的规模，可以用来作为调度与 分配资源的重要依据之一。  预算与风险控制：  全面预算是公司管理层进行事前、事 中、事后监控的有效工具，通过寻找 经营活动实际结果与预算的差距，可 以迅速地发现问题并及时采取相应 的解决措施。通过强化内部控制，降 低了公司日常的经营风险。  全面预算体系中可以初步揭示企业 下一年度的预计经营情况，根据所反 映出的预算结果，预测其中的风险点 所在，并预先采取某些风险控制的防 范措施，从而达到规避与化解风险的 目的。  预算与收入提升及成本节约：  通过全面预算可以加强对费用支出 的控制，有效降低公司的营运成本。  全面预算体系中包括有关企业收入、 成本、费用的部分，通过对于这些因 素的预测，并配合以预算报告与绩效 奖惩措施，可以对下一年度的实际经 营水平进行日常监控与决策。当公司 的收入、成本费用水平偏离预算时， 企业决策者就可以根据预算报告中 所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。而且考虑到收入与成本费 用间的配比关系，全面预算体系可以 为收入水平增长情况下的成本节约 提供较为精确的估计。 第三节全面预算的组成部分 全面预算与传统意义上的预算是两个截然 不同的概念，全面预算除了包含传统意义上 预算的各个方面，还应包含公司与部门的年 度运作计划。因此，全面预算更能体现预算 与战略规划的联系。 图二：全面预算的组成部分 具体讲，根据公司战略规划编制的全面预 算主要包括运作计划和预算两大部分。其中， 运作计划包括公司与部门的年度运作计划。 而公司各部门则根据既定的年度运作计划编 制各自的预算。其中，业务部门编制收入预 算、费用预算和投资预算，职能部门编制费 用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预 算、现金流量预算和资产负债预算，所有这 一切构成了公司的全面预算。 第二章 全面预算管理体系的组织架构与职 责分工 第一节组织架构的总体设置与机构定位 第二节决策机构 1. 组成部门  总经理办公会（预算管理委员会） 2. 组成人员  总经理办公会（预算管理委员会）是一 个非常设机构，成员包括公司总经理、 各分管副总、财务部门经理及其他业务 或管理部门经理，由公司总经理担任管 理委员会主任，副总（分管财务）担任 委员会常务副主任。另设立预算管理委 员会秘书，由财务部门预算具体编制与 操作人员担任 3. 预算管理主要职责 （1）预算启动  每年 9 月定期召开预算启动会议，根据 公司战略规划，确定公司年度运作计划、 年度经营目标 （2）预算平衡会议  每年 12 月定期召开跨部门的预算平衡 会议，确定对各部门预算及部门运作计 划的修改意见 （3）预算正式下达  下年度年初公司收到香港公司正式下达 的年度预算指标后，确定年度经营目标 和年度预算的调整意见 （4）超预算审批  对在其审批权限范围内的一般支出类超 预算申请进行审批  对在其审批权限范围内的工程项目进行 可研会审和设计会审 （5）预算执行分析与预算调整  每年 7 月定期依据预算执行分析结果， 确定年中各部门对年度预算提出的调整 申请  审批于每年 3、9 月由财务部门提交的预 算管理体系调整建议 （6）其他预算管理职责  制定和下达公司日常预算管理制度  批准下发公司年度运作计划、临时预算 方案、各次预算管理会议决议等正式管 理文件  对公司内部其他例外、紧急或重要的预 算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议 4. 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  香港集团公司有关年度工作文件（年度 公司预算指标）  北京集团公司有关年度工作文件  各部门及汇总预测报告  各部门送审运作计划  公司及各部门预算初稿  预测说明报告  年初预算调整建议  超预算申请  工程项目可研报告  工程项目设计报告  汇总后预算年中调整建议  公司上半年预算执行分析报告  汇总后预算管理体系调整建议书 流出表单或信息  公司年度运作计划  各部门分解的业务指标及经营要求  各部门年度运作计划和预算初稿修改意 见  公司上报香港公司的年度预算方案  公司临时预算方案  公司年初预算调整决议  超预算申请审批意见  工程项目可研批复  工程项目设计批复  公司年中预算调整决议  预算管理体系调整建议审批意见 第三节常设执行机构 1. 组成部门  财务部门 2. 预算管理主要职责 （1）预算启动  负责收集和汇总各部门提交的下年度初 步预测报告与相关资料，对公司年度财 务预测进行财务数据分析和和建议，提 交总经理办公会商议以确定公司年度战 略目标与方案  在各部门组建预算小组后，进行年度预 算编制工作的培训，并下发全套预算表 格和编制说明 （2）预算编制、修改和汇总  每年 11 月前，完成并提交本部门下年度 人力资源需求、部门内部一次性固定资 产购置需求  每年 11 月 15 日前对各部门递交的预算 表格进行初步审核和沟通调整  编制本部门负责的资产、负债、收支类 预算表格，以及三大主要财务报表预算  提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项 说明  根据公司预算预审批会议决议修改本部 门年度运作计划与相关预算，并再次收 集各部门的修改稿加以汇总上报 （3）预算预下达和正式下达  每年 12 月度将总经理及各分管副总会 签完毕的下年度临时预算方案正式下发  编制公司年度预算方案和上报香港口径 年度预算  下年度 2 月依据香港公司下达的年度预 算指标，提出对公司原预算方案的调整 建议  按年初预算调整会议决议，修改本部门 预算方案，并收集各部门的修改稿加以 汇总上报 （4）超预算审批  对在其审批权限范围内的一般支出类超 预算申请进行审批，必要时对原预算进 行相应的调整  对在其审批权限范围内的工程项目，参 与可研会审、设计会审和合同会审，必 要时对原年度投资安排和投资预算进行 相应的调整 （5）预算执行分析与预算调整  对预算实际执行情况进行评估时，提供 各部门与预算相关的实际发生数、业务 统计数据，并对各部门填制返回的预算 执行分析表进行汇总和进一步分析  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  汇总和初步平衡各部门的年中预算调整 建议  根据年中预算管理委员会的预算调整决 议，制定公司预算调整计划并调整预算  每年二次收集和汇总各部门对预算管理 体系的调整建议，在报批预算管理委员 会审批通过后正式更新有关制度和表格 （6）其他预算职责  在相关预算管理会议后，将会议决议内 容整理成文，并及时送交有关部门 3. 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  各部门初步预测报告  年度公司运作计划  各部门编制完成的各项预算表格  各部门随预算表格递交的预算编制说明 报告  香港公司下达的年度预算指标文件  超预算申请审批意见  各部门预算执行分析表  各部门年中预算调整申请表  各部门对预算管理体系的调整建议 流出表单或信息  各部门汇总预测报告  预算启动会议纪要  年度预算编制工作培训材料  年度本部门及公司预算编制工作说明  全套空白预算表格  本部门年度运作计划  资产类预算  负债类预算  收支类预算  利润及利润分配表预算  资产负债表预算  现金流量表预算  年初临时预算调整建议  正式年度预算（报公司领导会签）  超预算申请审批意见  各部门预算执行实际数据  各部门业务统计数据  本部门预算执行分析表  本部门业务分析报告  公司预算执行分析材料  财务分析报告  年中预算调整建议  各部门对预算管理体系调整建议的汇总 文件 第四节执行机构 1. 组成部门  销售部门  营销部门  固定资产投资部门  运维部门  战略规划部门  人力资源部门  行政部门 2. 销售部门 预算管理主要职责 （1）预算启动  年度预算正式启动前，对下一年度销售 收入和成本情况进行初步预测 （2）预算编制和修改  每年 10 月初根据公司年度运作计划、内 外部统计分析数据和市场营销规划编制 本部门年度运作计划  根据部门运作计划和市场情况，进行明 细的用户数预测分析  依据用户数预测情况、预算模型计算方 法及其他相关资料，编制明细的本部门 收入、费用预算以及必要的汇总预算， 并按管理流程中的时限要求将相关预算 资料送交相关部门  每年 10 月上旬，提交销售项目需求（营 业厅建设、OA 系统和 BOSS 系统等）  每年 11 月前，完成并提交本部门下年度 人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求  根据公司总经理办公会（预算管理委员 会）预审批与预下达、预算正式下达等 会议决议，修改部门年度运作计划和预 算方案 （3）超预算审批  按审批权限设置要求，对本部门内部的 预算内、预算外申请事项进行部门审批  对在其审批权限范围内、并与销售相关 的工程项目，参与可研会审、设计会审 和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  每年定期二次参考实际运作变动情况， 提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  行业数据和分析  行业内竞争者分析  宏观经济指标  公司经营统计数据  公司年度运作计划  预算启动会议纪要  市场营销规划  工程投资预算  工程进度预算  部门预算执行数据  部门业务统计资料 流出表单或信息  销售收入和成本预测报告  部门年度运作计划  用户数预测表  各项业务收入明细预算  其他主营业务收入预算  其他业务收支预算  主营业务收入汇总表  品牌业务收入汇总表  用户通话费收入汇总表  销售项目需求  各项业务费用明细预算  部门费用预算汇总表  部门预算编制说明报告  部门一次性固定资产购置需求  部门人力资源需求  超预算申请审批表  部门预算执行分析表  部门业务分析报告  本部门预算调整建议  预算管理体系调整建议 3. 营销部门 预算管理主要职责 （1）预算启动  年度预算正式启动前，对下一年度营销 费用情况进行初步预测 （2）预算编制和修改  每年 10 月上旬前制定市场营销规划，描 述公司下年度在市场定位、价格、促销、 产品和渠道等方面的主要规划  每年 10 月下旬依据公司运作计划、市场 营销规划及销售部门运作计划、用户数 及业务收入预测资料，制定本部门下年 度运作计划  依据本部门运作计划、预算模型计算方 法及销售部门提供的相关计划和预测资 料，编制明细的本部门费用预算（广告、 业务宣传费预算）  每年 11 月前，完成并提交本部门下年度 人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求  根据公司总经理办公会（预算管理委员 会）预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方 案 （3）超预算审批  按审批权限设置要求，对本部门内部的 预算内、预算外申请事项进行部门审批  对在其审批权限范围内、并与营销相关 的工程项目，参与可研会审、设计会审 和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  每年定期二次参考实际运作变动情况， 提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  公司战略目标  公司年度运作计划  销售收入和成本预测报告  投资预测报告  预算启动会议纪要  销售部门年度运作计划  销售部门明细用户数预测  销售部门业务收入明细预算  销售部门业务收入汇总预算  部门预算执行数据  部门业务统计资料 流出表单或信息  营销费用预测报告  市场营销规划  部门年度运作计划  广告、业务宣传费预算  预算编制说明报告  部门一次性固定资产购置需求  部门人力资源需求  超预算申请审批表  部门预算执行分析表  部门业务分析报告  本部门预算调整建议  预算管理体系调整建议 4. 固定资产投资部门 预算管理主要职责 （1）预算启动  年度预算正式启动前，对下一年度公司 资本性投资支出情况进行初步预测 （2）预算编制和修改  每年 10 月初根据公司年度运作计划、各 部门各类固定资产需求信息编制和调整 本部门年度运作计划和投资安排  依据本部门及其他相关部门运作计划、 公司投资安排、预算模型计算方法等资 料，编制明细的工程及投资类预算表格， 以及部门其他运营支出预算表  每年 11 月前，完成并提交本部门下年度 人力资源需求和部门一次性固定资产购 置需求  每年 11 月上旬，将工程安排和工程预算 分别交行政部门、销售部门和网络部门， 提供编制设备维修预算和与项目相关的 低值易耗品预算的支持信息  根据公司总经理办公会（预算管理委员 会）预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方 案 （3）超预算审批  按审批权限设置要求，对本部门内部的 预算内、预算外申请事项进行部门审批  对在其审批权限范围内的工程项目，组 织并参与可研会审、设计会审和合同会 审 （4）预算执行分析与预算调整  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  每年定期二次参考实际运作变动情况， 提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  公司战略目标  销售收入和成本预测报告  投资预测报告  公司年度运作计划  预算启动会议纪要  销售部门运作计划、营销规划、销售项 目需求  网络项目需求单  销售部门与运维部门的一次性固定资产 购置需求  部门预算执行数据  部门业务统计资料 流出表单或信息  投资预测报告  部门年度运作计划  （初步）投资安排  部门一次性固定资产购置需求  部门人力资源需求计划  一次性固定资产购置预算表（汇总销售 部门、运维部门和行政部门的一次性固 定资产购置需求）  工程投资预算表  工程进度预算表  预算编制说明报告  超预算申请审批表  部门预算执行分析表  部门业务分析报告  本部门预算调整建议  预算管理体系调整建议 5. 运行维护部门 预算管理主要职责 （1）预算启动  年度预算正式启动前，对下一年度公司 营运资产的维护情况进行初步预测 （2）预算编制和修改  每年 10 月初根据公司年度运作计划、预 算启动会议纪要，编制本部门年度运作 计划  每年 10 月下旬，根据销售部门提供的各 品牌和业务发展情况，从专业角度提出 公司网络项目需求  依据部门运作计划、预算模型计算方法 及其他相关资料，编制公司营运性资产 的维护费用预算及部门其他运营支出预 算表  每年 11 月前，完成并提交本部门下年度 人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求  根据公司总经理办公会（预算管理委员 会）预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方 案 （3）超预算审批  按审批权限设置要求，对本部门内部的 预算内、预算外申请事项进行部门审批  对在其审批权限范围内的工程项目，参 与可研会审、设计会审和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  每年定期二次参考实际运作变动情况， 提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  公司年度运作计划  预算启动会议纪要  销售收入和成本预测报告  投资预测报告  销售部门收入预算和预算编制说明  部门预算执行数据  部门业务统计资料 流出表单或信息  运维预测报告  部门年度运作计划  网络项目需求  部门人力资源需求计划  部门一次性固定资产购置需求  网络优化费用预算  电路租费预算  各类固定资产维修预算  低值易耗品预算  频谱费预算  运营租赁费用预算  其他运营支出预算  预算编制说明报告  超预算申请审批表  部门预算执行分析表  部门业务分析报告  本部门预算调整建议  预算管理体系调整建议 6. 战略规划部门 预算管理主要职责 （1）预算启动  每年 7 月初开始通过市场调研和信息搜 集原始资料，出具关于行业数据和分析、 竞争者分析、宏观经济指标等分析性报 告  负责收集和汇总各部门提交的下年度初 步预测报告与相关资料，对公司战略落 实、年度经营目标方案进行分析，提交 总经理办公会商议以确定公司年度战略 目标与方案  负责将每年 9 月召开的公司预算启动会 议中关于公司运作计划的决议内容整理 成文，并在总经理签字批准后随空白的 部门运作计划样张正式下发各部门 （2）预算编制和修改  每年 10 月初根据公司年度运作计划，编 制本部门年度运作计划  依据本部门运作计划、预算模型计算方 法及其他相关资料，编制明细的本部门 费用  每年 11 月前，完成并提交本部门下年度 人力资源需求、部门一次性固定资产购 置需求  根据公司总经理办公会（预算管理委员 会）预审批与预下达、正式下达等会议 决 议，修改部门年度运作计划和预算方 案 （3）超预算审批  按审批权限设置要求，对本部门内部的 预算内、预算外申请事项进行部门审批 （4）预算执行分析与预算调整  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每月定期编制市场竞争者分析报告，作 为公司经营分析报告的附件  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  每年定期二次参考实际运作变动情况， 提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  各部门下年度初步预测报告  公司年度运作计划  预算启动会议纪要  部门预算执行数据  部门业务统计资料 流出表单或信息  行业数据和分析  竞争者分析  宏观经济指标  各部门汇总预测报告  公司年度运作计划  部门运作计划（空白样张）  市场与竞争者者分析报告  部门其他运营支出预算表  预算编制说明报告  部门一次性固定资产购置需求  部门人力资源需求  超预算申请审批表  部门预算执行分析表  部门业务分析报告  本部门预算调整建议  预算管理体系调整建议 7. 人力资源部门 预算管理主要职责 （1）预算启动  年度预算正式启动前，对下一年度人力 资源情况进行初步预测 （2）预算编制和修改  依据公司年度运作计划和预算启动会议 决议内容，对各部门（包括本部门）报 送的部门人力资源需求计划，进行必要 的部门间沟通和平衡，再据此编制本部 门年度运作计划  依据本部门年度运作计划、预算模型计 算方法及其他相关资料，编制明细的本 部门成本费用类预算（人工成本费用） 和其他运营支出预算，并在管理流程规 定的时限内将相关预算资料送交相关部 门  每年 11 月初根据部门（初步）运作计划， 编制部门一次性固定资产购置需求，经 主管副总同意后送交行政部门  根据公司总经理办公会（预算管理委员 会）预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方 案 （3）超预算审批  按审批权限设置要求，对本部门内部的 预算内、预算外申请事项进行部门审批 （4）预算执行分析与预算调整  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每月定期整理公司及各部门考核指标完 成情况，作为公司经营分析报告的附件  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  每年定期二次参考实际运作变动情况， 提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议 （5）预算执行情况的考核 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  公司年度运作计划  预算启动会议纪要  销售部门销售活动预测报告  固定资产投资部门投资预测报告  各部门人力资源需求  部门预算执行数据  部门业务统计资料 流出表单或信息  人力资源预测报告  本部门人力资源需求  人力资源部门年度运作计划  部门一次性固定资产购置需求  人工成本费用预算  部门其他运营支出预算表  预算编制说明报告  公司及各部门每月绩效指标完成情况  超预算申请审批表  部门预算执行分析表  部门业务分析报告  本部门预算调整建议  预算管理体系调整建议 8. 行政部门 预算管理主要职责 （1）预算启动  年度预算正式启动前，对下一年度公司 行政费用支出情况进行初步预测 （2）预算编制和修改  每年 10 月下旬根据公司年度运作计划、 预算启动会议纪要、固定资产投资部门 投资安排及公司相关经营统计数据编制 本部门年度运作计划  依据本部门年度运作计划、预算模型计 算方法及其他相关经营统计资料，编制 明细的本部门行政管理类费用预算及其 他运营支出预算，并在管理流程规定的 时限内将相关预算资料送交相关部门  每年 11 月前，完成并提交本部门下年度 人力资源需求  每年 11 月初将汇总公司各部门需求的 一次性固定资产购置预算表（除销售部 门和运维部门的需求）送交固定资产投 资部门  根据公司总经理办公会（预算管理委员 会）预审批与预下达、正式下达等会议 决议，修改部门年度运作计划和预算方 案 （3）超预算审批  按审批权限设置要求，对本部门内部的 预算内、预算外申请事项进行部门审批  对在其审批权限范围内的工程项目，参 与可研会审、设计会审和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整  定期对本部门的预算执行情况进行分析 和总结，并编制部门业务分析报告，寻 找产生预算与执行差异的原因，提出改 进建议  每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作 及公司、部门计划变动情况，提交下半 年度本部门预算调整申请与建议  每年定期二次参考实际运作变动情况， 提出对相关预算编制方法和预算表格或 预算管理流程的调整需求与建议 流入/流出表单或信息 流入表单或信息  公司年度运作计划  预算启动会议纪要  各部门一次性固定资产购置需求（除销 售部门和运维部门）  固定资产投资部门投资安排  公司经营统计数据  部门预算执行数据  部门业务统计资料 流出表单或信息  行政费用支出预测报告  部门年度运作计划  行政管理费用预算  水电费预算  各类固定资产维修费用预算  经营租赁费用预算  低值易耗品预算  其他运营支出预算表  预算编制说明报告  部门人力资源需求计划  汇总后一次性固定资产购置预算表（除 销售部门和运维部门的固定资产购置）  超预算申请审批表  部门预算执行分析表  部门业务分析报告  本部门预算调整建议  预算管理体系调整建议 第三章 全面预算管理流程操作说明 第一节战略目标确定 1. 范围 适用于每年 7 月初公司基于各部门下年 度业务预测，对年度战略目标、备选方案 进行分析、明晰、判断和决策的工作过程 2. 控制目标 确保预算启动之前各部门能充分理解公 司当年的战略目标，并达成共识 确保公司战略目标的确定能够基于客观 的预测信息，使所确定的目标具有可实现 性，避免过高或过低的定位导致无法切实 发挥战略目标的控制和导向性作用 3. 主要控制点 每年 7 月初总经理办公会召集分管副总 和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度 公司战略，并组织业务预测 在收到战略规划部门与财务部门递交的 公司本年度汇总预算报告资料后,由总经 理办公会召集各分管副总再次召开战略 沟通会,就本年度公司战略经营目标达成 共识 4. 特定政策 战略规划部门和财务部门在对本年度公 司战略目标与方案进行决策准备的过程 中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、 营销网络、服务以及网络建设等方面的目 标与备选方案进行的分析工作，过程中将 涉及用户与市场、价格、新业务比例、营 业收入、运营成本、资本成本、服务成本、 管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠 杆、现金流量分布等资料信息 公司各主管副总及部门经理须准时参加 公司战略目标确定的工作会议，不得缺席 公司年度经营目标确定会议时间逢周末， 顺延至下周一 5. 涉及部门 总经理办公会 战略规划部门 财务部门 销售部门 固定资产投资部门 营销部门 运维部门 人力资源部门 行政部门 6. 流程说明 战略目标确定流程 C-01-01 步 骤 涉及 部门 步骤说明 1 总经 理办 公会 每年 7 月初，召集公司分管副 总和各部门经理召开战略沟 通会，主要议题包括沟通本年 度公司战略，以及布置本年度 业务收入、资本性投资以及重 大费用支出项目初步预测的 工作内容和时间要求，并指定 部门经理为预测工作的负责 人 2 战略 规划 部门 研究分析人员通过市场调研 等方法，对公司内外部市场经 营信息进行收集和分析，并出 具分析报告，重点关注于行业 数据和分析、竞争者分析、宏 观经济指标等方面，对销售部 门进行业务收入预测提供依 步 骤 涉及 部门 步骤说明 据 3 销售 部门 部门经理组织本部门预算编 制人员根据往年经营统计数 据以及战略规划部门转交的 行业数据分析、竞争者分析以 及宏观经济指标等资料，对本 年度公司的业务收入及与收 入相应的成本费用状况进行 预测，并完成销售收入和成本 预测报告，送交战略规划部门 和财务部门进行汇总处理，预 测报告的主要内容包括预测 依据、预测值与历史值的比较、 差异分析和本年度初步工作 计划等内容 4 固定 资产 投资 部门 部门经理组织预算编制人员 依据各部门提出的固定资产 投资需求表（内容包括投资目 的及用途、投资项目内容及投 资时间要求等），对公司本年 度的资本性支出数据进行预 步 骤 涉及 部门 步骤说明 测，并完成投资预测报告，送 交战略规划部门和财务部门 进行汇总处理，预测报告的主 要内容包括预测依据、预测值 与历史值的比较、差异分析和 本年度初步工作计划等内容 5 其他 费用 部门 部门预算编制人员根据公司 战略目标，以及销售部门提供 的业务收入预测、固定资产投 资部门提供的投资预测等资 料，对公司本年度各项费用支 出进行预测，完成运维预测报 告、行政费用预测报告、人力 资源预测报告、营销费用预测 报告等费用预测报告，并分别 送交战略规划部门和财务部 门进行汇总处理，预测报告的 主要内容包括预测依据、预测 值与历史值的比较、差异分析 和本年度初步工作计划等内 容 步 骤 涉及 部门 步骤说明 6 财务 部门/ 战略 规划 部门 分别汇总各部门提交的预测 报告资料，并就财务预测分析 报告和公司年度经营目标进 行分析。战略规划部门着重关 注公司战略实现以及目标、运 作计划建议，财务部门则侧重 于汇总和出具财务数据及合 理性建议。在相互沟通的基础 上，确定是否需要对汇总的分 析资料做进一步修改，如需要， 转接步骤 3；如不需要，则汇 总预测分析材料提交总经理 办公会讨论决策 7 总经 理办 公会 收到由战略规划部门和财务 部门递交的公司本年度汇总 预测报告及其他预测材料后， 由总经理召集各分管副总召 开沟通会，基于预测报告，就 公司本年度公司战略目标、经 营目标、运作计划在公司领导 人员层面先期达成共识，下接 步 骤 涉及 部门 步骤说明 “预算启动流程”（C-02-01） 第四章 公司与部门运作计划 第一节运作计划的概念 运作计划是公司战略与公司及部门预算间的 桥梁，具有承上启下的作用。通过运作计划 的制定，可以明确地在公司和部门层面反映 年度的工作目标、工作步骤以及相应资源配 置。 通过制定运作计划，公司及部门的运作计划 和年度预算方案能够同公司的战略目标紧密 联系，确保了战略和执行的一致性。同时也 为此后对部门的考核提供了一定的依据。 全面预算管理过程中的运作计划分为公司运 作计划和部门运作计划。前者是对公司战略 行动计划进行的细化和分解，而后者则是公 司各部门根据公司战略行动计划和公司运作 计划制定的本部门年度工作计划。 在公司与部门运作计划之间存在着横向的逻 辑关系，而在此两者内部结构中亦都存在着 类似的纵向逻辑关系，如后图所示——  横向关系：从“公司战略行动计划”到“公 司对各部门战略要求” 从“公司年度主要工作”到“各 部门年度主要工作”  纵向关系：从“公司战略行动计划”到“公 司年度主要工作” 从“公司 对各部门战略要求”到“各部门年度主要工作” 各部门提出的与部门年度工作目标相适应的 部门资源投入需求内容，最终将会影响和体 现在公司和部门的年度预算方案中。 第二节公司年度运作计划 公司年度运作计划应由公司战略规划部门依 据公司年度战略沟通会议内容和日常战略分 析工作资料进行填写，并经总经理办公会审 批通过。计划主要内容与结构图示如下： （一）公司战略目标与行动计划 战略行动计划 公司战 略目标 主要工 作方面 具体任务 起 止 时 间 负 责 部 门 （二）公司年度工作目标 （三）公司年度主要工作 年度主要工作任务 起 止 时 间 负 责 部 门 公司年度运作计划内容说明 (一)公司战略目标与行动计划 1. 公司战略目标 公司战略目标是指一套系统化和全面化的经 营规划方向，精心规划的战略目标决定了企 业如何运用其资源和能力以建立和维护其竞 争优势从而有效地影响客户。 公司在内部与外部分析的基础上确定企业的 战略定位，并根据战略定位确定市场、投资、 运维、研发、财务、人力资源等方面的特定 的功能战略，如：某电信服务运营商在公司 战略目标中提出“优化服务品种组合”、“建立 健全市场销售网络并加强市场渗透”、“降低 营运成本与费用”、“建立客户关系管理体系” 等定位方向。 2. 战略行动计划 战略行动计划是用来使一项公司战略目标逐 步具体化，使之能够付诸实施的有序的一系 列行动方案。制定战略行动计划的目的是： 保证公司战略目标有步骤、有计划、有层 次的得以实施 使企业各级成员明确所在部门在战略目标 实施中担任的角色，使组织中各级成员的 日常工作能够围绕同一个目标进行 帮助企业根据内外部经营环境的变化，及 时调整战略目标的实施过程 使战略目标实施落实到具体部门和人员， 为战略目标实施提供监督和考评的基础 战略行动方案的具体内容包括：分项的主要 工作和具体任务、起止时间和负责部门。如： 针对“建立健全市场销售网络并加强市场渗透” 的战略目标，某电信服务运营商提出如下战 略行动计划内容： （一）公司战略目标与行动计划 战略行动计划 公司战 略目标 主要 工作 具体任务 起止 时间 负责 部门 建立健 全市场 销售网 络并加 强市场 渗透 总体 工作 重组市场销售组 织架构，根据个 人消费者与商用 客户需求，将不 同市场销售职能 进行分拆 2002 年 1 月 市场 销售 部/ 人力 资源 部 建立独立运作的 销售部门并确定 配套的销售管理 流程和绩效评估 机制 2002 年 2 月 市场 销售 部/ 人力 资源 部 加强媒体沟通， 提高公司与服务 品牌知名度 2002 年 3 月 市场 销售 部 销售 渠道 建设 加强代理商管理， 并对其进行业务 指导 2002 年 3 月 市场 销售 部 在此基础上，针对每项主要工作，提出具体 任务、任务的起止时间和负责部门。 (二)公司年度工作目标 根据战略行动计划的要求归纳公司本年度实 施战略目标所应完成的主要工作目标。 (三）公司年度主要工作 年度主要工作的确定需参考公司年度工作目 标，根据公司战略行动计划中所列具体任务 中涉及本年的任务进行归纳后填列，包括任 务内容、起止时间和负责部门。用以指导公 司整年的工作开展和部门运作计划的编制， 保证公司本年的年度工作目标得以实现。 第三节部门年度运作计划 部门年度运作计划应由各部门经理依据公 司年度战略沟通会议内容和日常部门工作 分析资料进行填写，并先后经部门分管副总 及总经理办公会审批通过。计划主要内容与 结构图示如下： (一)公司战略要求 主要工作 具体任务 起止 时间 (二)部门年度工作目标 (三)部门年度主要工作 年度主要任务 资源投入 起止 时间 部门年度运作计划内容说明 (一)公司战略要求 根据公司战略行动计划归纳本部门负责的 主要工作及具体任务。用于指导本部门运作 计划的编制，保证运作计划与公司战略的高 度一致。 (二)部门年度工作目标 根据战略行动计划和公司年度工作目标的 要求，归纳本部门本年度为配合公司实施战 略和保证日常业务开展所应完成的主要工 作目标。 (三)部门年度主要工作 根据公司年度主要任务中所列的涉及本部 门的任务进行归纳后，细化相应任务，同时 结合部门年度工作目标，提出本年的主要工 作内容、步骤、实施时间和具体的资源配置 等内容。资源配置主要包括： 人力资源需求：如年度员工增减计划、员 工培训计划等，最后由人力资源总部进行 汇总，编制全公司的员工招聘计划、培训 计划以及工资和福利调整方案 资本性支出需求：要求进行新增的、固定 资产需求，最后由计划建设部固定资产投 资预算编制 其他资源需求：如需要公司给予配合提供 的各类技术支持、内外部信息支持等 第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 第一节建立全面预算评估管理体系的意义 全面预算管理过程将公司战略、公司及部门 运作计划和公司年度预算方案等诸多管理 方面紧密地联系在了一起，其管理过程和结 果体现出了公司管理人员对企业内外部各 项重大经济活动事项以及企业关键性资源 的系统性、前瞻性的规划工作。 为促使全面预算管理制度在公司内部中能 得到合理地实施和运用，有必要在组织内部 为之建立起一套有针对性的评估管理体系。 预算管理先进的国际标竿公司通常采用进 行定期预算绩效考核和定期公司全面经营 分析这两种管理工具来组成全面预算评估 管理体系。 这套评估管理体系将会从以下两方面发挥 管理作用——（1）监督：通过提前影响公 司内部的组织行为来确保实现组织目标，这 将通过考核各部门预算的编制与执行工作 质量来体现；（2）引导：通过对本期经营 活动的分析，提出各部门未来的行为方向和 安排，以使其不断地向组织整体目标进行回 归，这将通过定期的公司全面经营分析工作 来实现。 全面预算评估管理体系的最重要任务就在 于将这两种管理作用有效地整合和发挥出 来，在给组织内部成员压力的同时，又使员 工看到努力的方向，并能从自身的努力和提 升中获得合理的回报。因此服务于公司整体 战略的实现、服务于全面预算管理制度的实 施，就是建立评估管理体系的首要意义。 第二节预算管理考核方法建议 （一）绩效考核与预算管理的结合点 实施绩效管理体系的目的在于将部门运作和 公司战略有机地结合在一起，向公司管理层 提供及时、准确的绩效表现信息，以督促和 确保部门个别利益与公司整体战略保持高度 一致，发挥推动公司发展的功用。绩效考核 与预算管理这两方面工作间存在着以下两方 面联系。 1． 预算为绩效考核提供了可衡量的基础 预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指 标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供 参照值的同时，管理者也可以在预算的实际 执行过程中不断修正、优化绩效考核体系， 确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价 与激励的作用。 利用全面预算为基础制定目标值的优点，还 在于根据公司全面预算制定绩效指标的目标 值，可以使目标值的制定具有一定科学依据， 避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体 系的顺利实施。另外，基于全面预算的目标 值也充分体现了各部门的意见，从而使目标 值更切合实际，有利于激发各部门实现目标 值的积极性，并达成目标值的推行。 因此，全面预算是计算财务类绩效指标目标 值的基础。在制定公司的关键绩效指标目标 值时，需要以根据公司全面预算结果计算出 的数据为主要依据。而绩效指标的目标值也 应随预算调整而调整。预算调整是全面预算 管理体系的重要环节。在预算调整时往往会 对很多绩效指标产生影响，因此在预算调整 时，应当对有关的绩效指标做相应的变动。 2． 预算管理工作的绩效同时是公司绩效 考核需要重点关注的方面之一 大多数在绩效管理领域中具有领先地位的国 际企业，都采纳“平衡分数卡”这一新型的绩 效管理工具来组织和分配各项绩效指标的体 系结构。平衡分数卡方法最重要的原则是， 要求绩效考核工作要同时从“财务、客户、内 部管理和员工发展”这四个方面着眼进行全 面地考核和管理，以求公司获得持久、均衡 地发展。这种绩效考核过程中关注点的平衡 关系，是通过分数卡中各项关键绩效指标的 计算方法、考核频度、目标值以及相互间权 重与系数来实现的。在以平衡分数卡为核心 的绩效考核体系中，赋予关键绩效指标不同 的权重就可以反映出公司管理中不同的侧重 点。 全面预算管理连接着公司战略、运作计划、 运营与财务控制、管理评估等多个重要管理 范畴，是公司层面管理子系统的一个非常重 要的组成部分。因此对预算管理工作绩效的 考核，也将构成针对公司“内部管理”工作考 核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、 执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩 效指标应当被包含在平衡分数卡指标体系中。 （二）预算管理考核方案建议内容 1． 预算绩效考核中的责任可控原则 在预算考核时应考虑以各部门的职权范围为 限，可控的预算责任或差异才应该由相应的 预算主体负责，利益分配也应以此为前提。 应当注意，所谓可控是一个相对的衡量，不 是绝对的。只要预算责任主体对某个指标项 目可有实施重大影响和作用力，或者没有比 其更具控制力的责任主体，则也应该认为该 责任主体对此项目可控。 2． 天津移动预算关键绩效考核指标 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 收入预算完成率 =实际收入/年初收 入预算*100% 收入预 算完成 率（%）     销 售 部 门 按超出收入预算目 标值的幅度全额累 进加分，按未完成 收入预算目标值的 幅度累进扣分，目 标值正负 1%-2% 均可视为完成 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 核心业务收入比重 保持率 =核心业务收入比 重/年初预算中核 心业务收入比例 *100% 核心业 务收入 比重保 持率（%）     销 售 部 门 按核心业务收入的 实际比重低于预算 比重的程度进行全 额累进扣分，目标 比重正负 1%-2% 均可视为保持 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 部门综合费用预算 节省率 =部门实际综合费 用支出/年初部门 综合费用预算 *100% 部门综 合费用 预算节 省率（%） * 或部 门综合 费用预 算执行 率(%) 以反映 工作计 划完成 情况     所 有 部 门 按节约费用预算的 幅度累进加分，按 超支部门费用的幅 度全额累进扣分， 目标值正负 1%以 内可不加分或扣分 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 计划资 金使用 误差年 累计金 额天数 （万元 天）  固 定 资 产 投 资 部 门 将工程项目资金 申领与实际支付 日间的延迟天数 与单项资金金额 相乘，并进行年度 累计计算。 由财务部门指定 专人进行统计后 报预算管理委员 会确定扣分具体 分值。如实际资金 使用中存在的合 理事由解释误差 事实，可由固定资 产投资部门经理 向预算管理委员 会进行申诉。对累 计误差低于 10 万 元天的情况可不 扣分 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 基建投资大类预算 符合率 =基建投资大类实 际支出/年初预算 中基建投资大类金 额*100% 基建投 资大类 预算符 合率(%)  固 定 资 产 投 资 部 门 按基建投资大类项 目实际金额与预算 金额的偏差幅度决 定全额累进扣分， 目标值正负 3%-5%的情况可不 扣分 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 部门预 算调整 年度累 计次数 （次） 或金额 (元)    所 有 部 门 针对各部门提出 的通过部门、财务、 预算管理委员会 各级审批的预算 调整申请次数进 行考核。由财务部 门进行统计，对单 个部门年度累计 调整超过 3 次或 一定金额(元)以上， 按多出次数予以 扣分 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 部门预 算调整 申请失 败年度 累计次 数（次）    所 有 部 门 针对各部门提出 的通过部门审批， 但未通过财务或 预算管理委员会 审批的预算调整 申请次数进行考 核。由财务部门进 行统计，按单个部 门年度累计的失 败申请次数予以 扣分 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 部门间 预算报 表传递 年度累 计延误 天数 （天）       所 有 部 门 各项预算报表应 按照管理流程中 规定的工作时限 向公司内部客户 传送，按延误天数 进行扣分，由预算 管理委员会指定 专人负责统计 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 预算报 表数据 错误数 （个） 或加总 金额 (元)       所 有 部 门 各项预算报表所 含数据应由传出 部门员工确保其 准确性和合规性， 按数据错误个数 或加总金额进行 扣分。对由于上一 部门原因而造成 的本部门数据差 错不予连环扣分 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 预算管 理部门 间合作 满意度 得分 （分）       所 有 部 门 由预算管理委员 会组织进行年度 预算管理工作部 门间合作满意度 调查，各部门间相 互进行评分（如内 部需求响应速度、 工作处理质量、合 作态度与关系等）， 委员会指定专人对 调查结果进行统 计和排名，对平均 分以下的部门进 行分档扣分，对平 均分以上的部门 进行分档加分 考核方面 考核指 标 （单位） 启 动 编 制 审 批 与 下 达 执 行 控 制 执 行 评 估 方 案 与 体 系 调 整 考 核 部 门 备注说明 预算管 理委员 会投诉 次数 （次）       所 有 部 门 对于预算管理全 过程中发生的部 门间合作投诉，预 算管理委员会指 定专人负责统计， 对最终裁定的责 任部门根据纠纷 对预算管理工作 造成的影响程度 进行扣分，具体分 值由委员会在责 任部门不列席的 情况下集体商议 决定 说明事项： （1） 上述考核指标主要针对预算管理工 作的绩效评价，在实际管理过程中建议 与公司整体绩效考核体系进行集成，对 各考核指标的详细加、扣分规则应由预 算管理委员会会同绩效管理委员会（或 其他绩效管理决策部门），根据公司整 体绩效管理方案的结构进行协调确定 （2） 根据不同考核期间的具体情况，需 要对预算考核指标和其他绩效指标进 行必要的技术调整（包括分值分布、比 例系数、评分规则等），以确保考核体 系对公司实际工作的指导和督导的作 用 （3） 上述考核指标评分过程中涉及的一 些具体数据统计工作可与公司定期开 展的部门及公司预算执行分析过程同 时进行 （4） 对在预算考核指标考核过程中出现 的各类绩效评价纠纷情况，涉及部门有 权在合理时限内，向管理委员会提出专 项说明或处理申请，委员会享有最终裁 定权 （5） 各项指标的考核数据由财务部门提 供，并由财务部门负责确保考核数据的 完整性和准确性 （6） 各项指标的考核结果和评价意见， 在正式公布或确定前需由预算管理委 员会与各部门就重要事由及预算责任 的可控性进行沟通与签字确认 （三）后续工作方面 1． 绩效管理体系的审阅 对绩效管理体系的审阅与调整是整个绩效管 理体系中不可或缺的一个重要环节，通过定 期对绩效管理体系的审阅和调整，依据公司 战略目标、预算管理体系、主要流程、岗位 职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管 理体系结构，以保证整个体系的有效性和更 紧密地同公司的经营战略和考核目的联系起 来。 通常情况下，对绩效管理体系和考核指标的 审阅周期一般为两至三年。如果周期过短， 审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司 的管理费用支出的增加外，同时还会造成公 司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操 作的公司人员对其无所适从。相反如果整个 审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定 位过于陈旧，无法适应公司整体运作的变化。 2． 将公司、部门和个人三个层面的绩效 考核体系系统化 个人绩效评估是针对员工个人的综合能力和 具体工作成绩的评价体系，其主要目的在于 将员工个人的成长与公司和部门的发展结合 起来，促使员工随着公司的发展而成长，从 而达到吸引人才、留住人才、最终达成企业 发展的目的。个人绩效评估系统承接着公司 绩效评估和部门绩效工作，共同组成了一个 完整的公司绩效考核体系。 个人绩效评估适用于所有的正式员工，评估 的结果作为员工薪酬调整、奖金发放以及职 位升迁的重要依据。主要评估方面由以下两 方面内容组成—— A．个人工作任务：将岗位工作职责内容 和个人预算业绩指标这两方面考评的 结果将按一定的比例结合起来。结合的 比例可以根据具体岗位在特定时间段 工作任务和工作性质的不同而有所不 同。 B．岗位能力素质模型：由评估者根据被 评估者适用的具体技能项目和等级，参 照个人能力素质模型对各种能力掌握 情况的行为表现描述，对被评估者表现 做出评估。 任何服务于公司战略目标实现的重要绩效考 核方面和指标，都应通过合理的方式将之贯 穿于公司、部门和员工个人（部分）这三层 绩效管理体系中，以达到充分落实绩效责任 的目的。 对预算考核而言，建议将部门考核结果与部 门经理及预算主干员工的个人绩效考核进行 联系。由预算管理委员会协同绩效管理委员 会确定各部门预算管理工作绩效在部门内部 个人绩效考核方案中所占的比重，对部门经 理主要考察其对部门预算管理工作的总体组 织和安排情况、部门间合作的及时性和高效 性，对部门内部预算主干人员主要考察其负 责的预算报表处理的准确性和递交及时性。 3． 将部门及员工个人薪酬分配方法与绩 效管理结果挂钩 将公司的业绩与每个部门和员工的收益紧密 联系。作为公司的组织部分，其收入与发展 是与整个公司的业务发展休戚相关的。同时， 也体现公司、部门对每位员工的关心与回报， 加强员工对团队的向心力和凝聚力。 对部门和员工个人进行激励的必要前提是部 门的各项绩效指标均能达到预算的目标值。 激励机制可由现金性奖励和非现金性奖励两 大部分构成。非现金奖励是指对员工精神上 的奖励，如年度杰出员工称号、优秀管理者 称号和优秀成果奖等。而现金奖励又可分为 直接现金奖励和间接现金奖励。 全面预算管理操作实施手册（讨论稿） Page 89 of 130 第三节公司全面经营分析 （一）公司全面经营分析与预算管理间的关系 公司全面经营分析工具作为整个评估管理体系 中的另一部分，与公司预算管理工作也同样存在 着紧密的逻辑联系。 一方面，预算管理工作的成果为公司全面经营分 析提供了丰富的公司运营与财务数据，为公司管 理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进 行深入和快速的分析，提供了强有力的技术支持 和衡量尺度。 同时，全面预算管理工作本身所特有的严密性和 周全性，将为公司经营分析过程进行了高质量的 提前思考准备，全面预算过程将有利于公司管理 层建立更有效、更深入的经营分析思维和方法。 另一方面，对特定期间进行的公司全面经营分析 过程，将是公司管理人员对自身运营和管理情况 的一种自我衡量和反思。在此过程中，任何可能 造成偏离公司既定战略目标的行动方案、任何与 公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与 方案都将得到及时的纠正和调整。 这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和 管理调整，将直接地反映为公司对其预算方案的 调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向 的连动性，体现了经营分析工具作为整个评估管 理体系的另一部分，对预算管理工作所起到的引 导意义。 （二）公司经营分析报告体系内容 公司经营分析体系内容关系图 上图表示了公司经营分析报告体系中各部分内 容间的逻辑关系，各部门间存在着不同的信息处 理和流转情况。在下文主要针对这些体系内容关 系的阐述中，流入的信息以蓝色文字表示，流出 信息的流向以红色文字表示。有关报告正文与附 件的具体结构和填写方法请参见本节附录。 1.公司关键绩效指标  由经营分析职能部门填写该部分  根据附件中的“公司及部门绩效考核指标”确 定正文中“公司关键绩效指标”表格。该部分 内容强调实际值与目标值的比较。其中“累计 发生值”信息，对于时段性指标而言表示该指 标从当年 1 月至上月的累计发生值；对于时 点性指标而言则表示当年 1 月至上月的平均 值  针对产生重大执行偏差的指标，应结合附件 中“财务报表”、“业务分析”、“预算执行分析” 报告中的支持数据进行分析，寻找公司内部 管理运作上的原因，提出改进措施和涉及部 门的方向性建议，连同对考核结果或导致考 核结果发生重大偏差的说明一起，反映在“说 明与分析”中，此部分可在编制“下月重点工 作”时作为整合和细化公司和各部门下月工 作的参考  另外，“说明与分析”中还可反映出公司需要 保持的方面或认为在经营分析会上需要强调 的其他信息 2.市场与竞争者分析  由经营分析职能部门填写该部分  根据附件中的“市场与竞争者分析”和“业务分 析”中对于公司外部环境的分析，总结对公司 外部环境的描述和分析  若市场环境或竞争者行为产生重大变化时， 需参考附件“市场与竞争者分析” 和“业务分 析”中的应对行动建议，提出应对措施和涉及 部门的方向性建议，此部分可在编制“下月重 点工作”时作为整合和细化各部门下月工作 的参考 3.战略行动  由经营分析职能部门填写该部分  根据公司战略规划和年初确定的公司年度运 作计划，用“行动计划描述”的方式体现上月 展开行动的公司战略行动计划的名称以及详 细内容，具体包括： A 战略目标 B 战略行动内容 C 起始与结束时间 D关键里程碑 E 关键绩效指标等  根据附件中的“公司及部门绩效考核指标”、 “业务分析”和“预算执行分析”，选取与该战 略行动执行情况有关的信息，反映在“实际执 行情况”中，具体内容可包括： A战略行动实际开始时间，是否能够按计划 完成、若不能则估计预计完成的时间；实 际进行到哪个阶段、完成哪些关键里程碑； 支出的实际发生情况 B使用即定关键绩效指标评估的完成质量如 何；实施过程中遇到哪些阻碍、需要哪些 部门及其他资源的支持等  将原定行动计划与实际执行情况进行比较， 并结合“市场与竞争者分析”中对公司外部环 境的分析结果，从公司战略出发提出对下阶 段特别是下月公司运作计划及主要涉及部门 运作计划的方向性调整建议，反映在“对下阶 段行动计划的调整建议”中，此部分将在编制 “下月重点工作”时作为整合和细化部门下月 工作的参考 4.下月重点工作  由经营分析职能部门填写该部分  参考“公司关键绩效指标”、“市场与竞争者分 析”和“战略行动”中对公司内部运营情况和公 司外部环境的分析结果，并由此提出的方向 性改进/应对/调整建议，整合、调整和细化下 月公司运作计划，并将有关计划的调整分解 到主要责任部门的运作计划调整中去，此部 分将作为“主要讨论议题”之一，经营分析会 将就该部分进行详细的讨论  表格的具体填写方法请参照本手册第四章 《公司与部门运作计划》中的有关说明。其 中在“性质”栏中需表明填写该项工作任务“属 原运作计划”、“部分修改运作计划”或“原运 作计划外工作”，以明确公司及部门运作计划 已经按经营分析会的讨论结果进行了修正 5.主要讨论议题  由经营分析职能部门填写该部分，经总经理 修改、确定后将在经营分析会上逐项讨论  根据“公司关键绩效指标”、“市场与竞争者分 析”和“战略行动”中对公司内部运营情况和公 司外部环境的分析结果，将在此过程中发现 的市场环境的重大变化或竞争者的市场行为、 发生重大预算执行偏差的事件、上月工作的 弱点或难点及“下月重点工作”作为经营分析 会的主要议题，在该部分填写 附录：公司经营分析报告的主要结构 I．主要讨论议题 议题一 议题二 议题三 II．公司关键绩效指标 上月 本年度 绩效指标 目标 值 实际 值 差异 % 目标值 累计/平 均发生值 指标一 指标二 … III．市场与竞争者分析 IV．战略行动 战略行动名称一 行动计划描述： 实际执行情况： 说明与分析： 对下阶段行动计划的调整建议： 战略行动名称二 行动计划描述： 实际执行情况： 对下阶段行动计划的调整建议： V．下月重点工作 公司下月重点工作 工作目 标 主要工作任务 性 质 起 止 时 间 负 责 部 门 部门下月重点工作 工作目 标 主要工作任务 性质 起止时 间 VI．附件 一 公司及部门绩效考核指标 说明： 1. 人力资源部门每月编制公司与各部门绩效 考核报告，作为附件交经营分析职能部门 2. 内容包括：部门名称、指标名称、目标值、 权重、实际值等，并需与历史数据进行比较 二 市场与竞争者分析 说明： 1. 战略规划部门编制市场与竞争者分析报告， 作为附件交经营分析职能部门 2. 内容主要涉及会以下方面的描述和分析：  目前市场总量  细分市场状况  市场驱动力分析  市场增长趋势与潜力  客户群体与购买行为  竞争对手状况与策略  营销渠道与产业价值链等 3. 根据分析结果提出方向性改进建议，将作为 经营分析职能部门编制“下月重点工作”的参考 4. 建议可以采用图表形式辅助说明 三 财务报表 说明： 1.财务部门结合公司上月财务报表填写本部分， 作为附件交经营分析职能部门 2.内容包括：财务报表中主要会计科目和主要的 财务分析指标，并需进行实际发生值与预算值 的比较、历史数据与上月数据的比较 3.建议可以采用图表形式辅助说明 四 业务分析 说明： 1. 各业务部门根据本部门上月部门运作情 况，编制业务分析报告，作为附件交经营分析 职能部门 2. 本部分填写的内容应包括以下内容：  部门工作计划与实际工作情况的比较  部门业务指标表现好或是差的原因，特别 需要从公司外部环境、公司内部协作与支 持以及部门内部工作的不同角度来分析 原因  根据分析结果提出方向性改进建议，将作 为经营分析职能部门编制“下月重点工作” 的参考 3. 建议可以采用图表形式辅助说明 五 预算执行分析 说明： 1.各业务部门根据本部门上月收入/成本费用预 算执行情况填写预算执行分析表，交财务部门 汇总 2.该部分的内容和具体填写方法请参见《收入预 算执行分析表》和《成本费用预算执行分析表》 及其填表说明 第六章 全面预算管理月度调整体系 第一节预算调整概述 预算调整是指当企业内外环境发生变化，预算出 现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预 算修改。 一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素 的变化，尤其是当外部环境发生重大变化或公司 战略决策发生重大调整的时候，预算调整是协调 企业资源的使用与企业行动目标相一致的必不 可少的环节。但另一方面，预算调整又必须是一 个规范的过程，需要建立严格规范的管理制度。 事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有 变化便调整预算，企业目标无从实现，预算也就 失去了本身的意义。只有规范预算调整制度，并 严格执行，企业才能达到进行预算调整的真正目 的。 当企业内外部环境发生哪些变化，并且该变化对 企业带来多大影响的时候，需要进行预算调整？ 这是各个企业在建立预算调整管理制度时必须 考虑的问题。因此，企业必须对预算调整驱动因 素进行清晰的区分和定义，并且对这些驱动因素 对企业的影响大小进行界定，明确在哪些情况下 可以考虑进行预算调整，以规范预算调整行为。 对于不同行业、不同规模的企业，预算调整的条 件是互不相同的。企业需要参考行业经验、公司 历史情况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相 应的决策审批权限，予以确定。 具体而言，预算调整的驱动因素大致可以分为以 下几种情况： 1.国家政策和规定发生重大变化 2.企业组织变革 3.公司外部环境和市场需求环境发生重大变 化 4.公司经营范围和业务种类发生重大变化 5.企业内部运营资源发生变化 6.资源临时增补或调整 同时，预算调整必须具有一定的程序。一般情况 下，预算调整需要经过申请、审议、批准三个主 要程序。 1.预算调整的申请 如果需要修改调整预算，首先应由预算执行人 或编制人员提出申请，调整申请应说明调整的 理由、调整的初步方案、调整前后的预算指标 对比以及调整后预算的负责人与指行人等情况。 2.预算调整的审议 通常由财务部门或预算工作组负责对提出的调 整申请进行审议，提出审议意见。审议意见应 说明审议的参与人和审议过程，包括对申请同 意、反对或补充修改的内容。 3.预算调整的批准 经审议后的预算调整申请，即可报送有关部门 批准。批准人应在审阅有关资料后，提出同意 或不同意调整的书面意见，包括否定的原因或 补充意见等，然后下发给申请人遵照执行。由 于预算调整牵涉面较广，对公司内部各部门都 有可能产生影响，通常建议将预算调整，特别 是将重大预算调整的审批权限集中于预算委员 会，若没有专设预算委员会的，则应由企业最 高权力机构负责审批。 第二节预算管理月度调整体系内容 天津移动预算管理月度预算调整体系主要由三 个层次的预算调整组成。以下就将从这三种时点 不同、调整对象不同的预算调整出发，介绍天津 移动预算管理月度预算调整体系。  审批通过的日常超预算申请的预算调整—一般 预算执行控制流程和工程项目预算执行控制流 程 本流程中涉及的预算调整驱动因素一般属于生 产经营或资本资源的临时增补及调整。相关审 批权限请参见流程说明。具体的预算调整工作 将在审批后的 20 日起根据预算调整方案进行。  月度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项 调整—预算执行评估流程转接预算调整流程 本流程中涉及的预算调整驱动因素为月度经营 分析会中认为有必要进行的特殊事项，包括： o 电信或相关行业的国家管理政策和规定发生 重大变化：如国家对移动资费标准、网络运 行质量等的规定发生变化，将直接影响到年 初销售和基建投资预算的执行情况。 o 企业组织变革：当企业战略发生重大变动， 并需调整组织架构来支持实施战略行动时， 各预算责任单位的权责都随之发生了重大变 化，这时需要重新拆分和调整各部门或事业 部的经营预算。 o 公司外部环境和市场需求环境发生重大变化： 基于公司外部环境和市场需求的销售预测是 编制销售预算的基础，在遇到外部环境发生 重大变化的时候，应及时改变各品牌和业务 的营销策略，并调整相关经营收支预算。 o 经营范围和业务种类发生重大变化：新品牌 和新业务的推出会影响到收入预算及相关支 出使用计划的变动，需要就新品牌和业务对 收入、支出预算的影响进行估算，调整预算。 o 企业内部运营资源发生变化：当企业内部的 生产经营条件或资源发生重大变化，如不可 抗力导致的网络设备出现重大故障或瘫痪时， 也需要调整相应的生产经营预算，调整幅度 取决于故障对预算执行产生影响的程度。 相关审批权限请参见流程说明。具体的预算调 整工作将在特殊事项预算调整审批后的 20 日 起根据预算调整方案进行。  每年 7 月总经理办公会审批通过的年中预算调 整—预算调整流程 本流程回顾上半年公司和各部门预算执行情况， 在每月的月度经营分析会对公司内外部情况进 行评估的基础上，在年中对公司下半年预算的 适用性进行评估与分析，确定是否需要进行预 算调整，其中可能会涉及的预算调整驱动因素 较多，包括：国家管理政策和规定的重大变化、 企业组织变革、公司外部环境和市场需求环境 及企业内部运营资源的重大变化、生产经营或 资本资源的临时增补及调整等。相关审批权限 请参见流程说明。具体的预算调整工作将在审 批后的 20 日起根据预算调整方案进行。 对于具体预算调整工作建议如下：每月 20 日财 务部门经理组织部门内部收入、支出、资金岗位 和相关预算部门的财务管理岗位召开预算沟通 会议，根据上阶段已通过审批的预算调整方案， 讨论确定各相关岗位的职责分工，包括各自的工 作内容，完成的时间，岗位间的信息流转，协作 进行统一的月度预算调整工作。对于日常的超预 算申请调整，建议在两天内完成；对于特殊事项 或半年度的预算调整，建议在月底前完成。 表 天津移动全面预算管理月度调整体系 调整对 象 相关预 算管理 流程 预算调整 驱动因素 申请 频率 审批决策部 门 调整对 象 相关预 算管理 流程 预算调整 驱动因素 申请 频率 审批决策部 门 审批通 过的日 常超预 算申请 的预算 调整 一般预 算执行 控制流 程 C-05-01 生产经 营资源临 时增补或 资源调整 不定 期 根据该流 程中确定 的审批权 限，涉及： o 相 关部门经 理 o 相 关专业分 管副总 o 财 务部门经 理 o 财 务分管副 总 o 总 经理办公 会 调整对 象 相关预 算管理 流程 预算调整 驱动因素 申请 频率 审批决策部 门 工程项 目预算 执行控 制流程 C-05-02  生产 经营资源 临时增补 或调整 不定 期 根据天津 移动项目 管理制度 的有关规 定，涉及： o 固 定资产投 资部门 o 可 研、设计 会审 o 总 经理办公 会 月度经 营分析 会中认 为有必 预算执 行评估 流程 C-07-01 国家政 策发生重 大变化 企业组 最多 每月 一次 根据该流 程中确定 的决策权 限，涉及： 调整对 象 相关预 算管理 流程 预算调整 驱动因素 申请 频率 审批决策部 门 要进行 的特殊 事项调 整 预算调 整流程 C-08-01 织变革 公司外 部环境发 生重大变 化 经营范 围和业务 种类发生 重大变化 企业内 部运营资 源发生变 化 生产经 营资源临 时增补或 资源调整 o 经营分 析会 o 财务部 门经理 o 财务分 管副总 o 总经理 办公会 调整对 象 相关预 算管理 流程 预算调整 驱动因素 申请 频率 审批决策部 门 每年 7 月总经 理办公 会审批 通过的 年中预 算调整 预算调 整流程 C-08-01 国家政 策发生重 大变化 企业组 织变革 公司外 部环境发 生重大变 化 经营范 围和业务 种类发生 重大变化 企业内 部运营资 源发生变 化 生产经 半年 一次 根据该流 程中确定 的决策权 限，涉及： o 相关部 门经理 o 相关专 业分管副 总 o 财务部 门经理 o 财务分 管副总 o 总经理 办公会 调整对 象 相关预 算管理 流程 预算调整 驱动因素 申请 频率 审批决策部 门 营资源临 时增补或 资源调整 第七章 全面预算管理沟通计划 第一节沟通计划概述 1.实施沟通的目的： 通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公 司内外部信息能够达到先认知(Awareness)， 再达成共识(Buy-in)，最后视为己任 (Ownership)的效果，从而主动参与决策、并 积极实施决策。 图 ABO 模型 2.沟通成功的关键因素： 成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅 助于内容具体、明确的沟通计划。其中的关 键因素包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道 和沟通频率。 —沟通的组织：如何管理沟通  需要将沟通作为日常工作的一部分进行 管理，公司高层及中层管理人员在其中承 担十分重要的角色  在日常就企业战略、公司的管理理念与政 策制度进行主动的沟通，不要在发生重大 变动后，才告知员工 —沟通对象：哪些是需要得到信息的人  根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最 有效的沟通对象 —沟通内容：需要怎样的信息  沟通的内容与传达的信息应该是多层面、 多角度的，并且能够正确反映现况  在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习 惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐 增加 —沟通渠道：怎样传播这些信息  在组织中建立起向上、向下、横向的沟通 渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性， 使员工能够有效表达个人想法，提出建议  建立并使用口头、书面、电子等多重沟通 方式，使得员工能从不同渠道获得所需信 息，进而了解、并对公司的各项活动给予 持续支持  根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟 通渠道 —沟通频率：何时需要这些信息  根据沟通内容的特性及重要程度，选择进 行常规性、经常性与即时性的沟通频率组 合  沟通是一项流程性的工作，需要相互、持 续地进行，并非像提供产品一样，给出信 息就等于沟通的结束 第二节预算管理沟通计划内容 沟通工作是天津移动通信有限责任公司全面预 算管理工作中的重要组成部分。在全面预算管理 工作过程中进行有效的沟通将有助于天津移动 公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向 沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算 管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。 由此，毕博管理咨询公司提出了天津移动全面预 算管理沟通计划，建议天津移动在全面预算管理 项目的实施阶段及日后的预算管理工作中能够 结合该行动计划进行预算管理工作。天津移动也 需要结合全面预算管理项目的实施情况以及公 司员工对预算管理理念的接受程度，及时调整与 更新该计划。 该沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通： 战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及 预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。沟 通目标主要体现在以下三点：  战略沟通的目标在于帮助公司全体员工了解、 接受甚至主动建议公司的战略目标，使其在 编制部门运作计划和预算时，能够系统地考 虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有 效配置，以实现公司战略。  全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮 助公司各级员工准确了解预算管理在公司运 作中的作用、重要性程度及其与其他职能之 间的联系，消除现有一些阻碍预算管理工作 的错误观点；并通过预算管理制度培训，明 确各部门和岗位在预算管理中的职责，更有 效地进行公司预算管理工作。  预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通 目标在于能够与预算管理部门就经营目标的 设定过程，预算数额审批结果及某些预算数 额调整的原因进行及时、双向的交流，获得 他们的接受和承认，有利于预算下达后的执 行，避免员工因不理解预算额的确定过程而 在执行过程中产生不良情绪，影响工作的进 行。 表 天津移动全面预算管理沟通计划 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 战略 沟通 战略研 讨会 公司愿景、 使命、价值 观 公司长期战 略规划 宏观经济情 况 行业与竞争 者分析 SWOT 分析 确定公司战 略目标（包 括产品、服 务和价格的 策略；增强 网络能力的 策略等） 公司关键绩 效指标 员工 骨干 战略 规划 部门 每 年 一 次 公司 战略 目标 确定 之前 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 年度员 工大会 公司愿景、 使命、价值 观 公司长期战 略规划 上年公司经 营情况 宏观经济情 况 行业与竞争 者分析 本年年度战 略目标的内 容 本年公司和 各部门的绩 效目标 全体 员工 战略 规划 部门 每 年 一 次 公司 战略 目标 确定 之后 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 内部刊 物 年度员工大 会会议纪要 员工行为与 公司战略的 联系 如何变革环 境下转变观 念 本公司员工 对公司战略 行动和目标 的理解与讨 论 全体 员工 战略 规划 部门 刊 物 周 期 全年 适用 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 预算 管理 理念 与制 度的 沟通 预算管 理培训 全面预算管 理理念 天津移动预 算管理办法 （包括预算 表格的填写 方法，预算 表单的流转， 预算执行过 程中各个部 门的相关工 作与职责等） 部门 经理 财务 管理 岗 财务 部门 每 年 两 次 每 年 3 月 与 9 月的 预算 管理 体系 调整 之后 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 部门内 部会议 传达预算管 理培训的内 容 明确部门内 部各员工在 部门预算编 制和执行过 程中的工作 与职责 部门 全体 员工 部门 经理 不 定 期 预算 管理 培训 之后 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 预算 启动、 编制、 下达 与执 行过 程中 的沟 通 预算启 动会议 公司战略目 标 业务预测目 标值和预测 依据 各部门初步 工作计划 确定的公司 年度运作计 划 确定的公司 年度经营目 标值 确定的部门 经营目标 部门 经理 财务 部门 每 年 一 次 每 年 9 月下 旬 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 预算平 衡会议 公司战略目 标 公司年度运 作计划 部门年度运 作计划初稿 全套预算表 格初稿 对运作计划 或预算数额 进行调整的 原因及调整 建议 部门 经理 业务 骨干 财务 部门 每 年 一 次 每 年 12 月上 旬 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 总经理 办公会 （预算 专题） 下达正式年 度预算：集 团正式下达 的年度经营 指标 下达正式年 度预算：根 据集团正式 下达的年度 经营指标， 对年度经营 目标和预算 的调整建议 年度预算调 整：对预算 调整申请的 审批结果、 决策标准及 调整建议 超预算审批： 对超预算申 请的审批结 果、决策标 准及调整建 议 部门 经理 业务 骨干 财务 部门 不 定 期 参见 全面 预算 管理 流程 中， 各总 经理 办公 会 （预 算专 题） 的开 会时 间 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 预算沟 通会议 预算编制阶 段，财务部 门与各预算 管理部门间， 就资源需求 的确定、预 算数据的获 取与流转、 数据间的构 稽关系，预 算表格的完 成时间及其 在部门间流 转等状况进 行时时、双 向的交流 预算执行阶 段，财务部 门与各预算 管理部门间， 就正式预算 下达、预算 调整申请或 超预算申请 的情况（包 括最终结果， 产生差异的 原因，相应 的调整建议 等）进行时 时、双向的 交流 部门 经理 业务 骨干 财务 部门 不 定 期 预算 编 制、 执行 过程 中， 各预 算部 门经 理或 财务 部门 经理 判断 认为 有必 要时 进行 沟通 目标 沟通渠 道 沟通内容 沟通 对象 沟通 渠道 负责 人 沟 通 频 率 适用 时间 部门内 部会议 将预算启动 会议、预算 平衡会议、 总经理办公 会（预算专 题）、预算 沟通会议的 会议精神传 达到每个员 工 解决部门内 部预算编制 和执行过程 中遇到的问 题 部门 全体 员工 部门 经理 不 定 期 预算 沟通 会议 之后