猴子管理法则
—提高团队执行力
责任使人进步，逃避使人落后
猴子管理法则
2
什么是衡量一个管理者的标准？
产出
猴子管理法则
猴子有什么特点?
猴子管理法则
• 猴子天性好动，不好动的猴子是没有的;
• 猴子鬼点子多。
猴子难以约束和控制!
猴子管理法则
• 营销经理：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最
主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，性价比比我
们的产品好，所以我们很不好做。”
• 研发经理：“我们最近推出的新产品是少些，但是我们也有
困难呀，预算太少！”
• 财务经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公
司的人力资源和生产成本在节节上升，我们的利润率在持续降
低。”
• 采购经理：“我们的采购成本是上升了１０％，你们知道吗
？美国打完叙利亚，准备打伊朗，国际原油持续走高。”
• 人事经理：“社会体制问题。。。”
• “哦，这么说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
• 总经理：“照你们这样说，我应该将美国纳入绩效考核？”
发现什么？
发生在企业的故事….
猴子管理法则
“责任”就像是一只“猴子”
结论：大家都没有责任，销售不好是因为美伊战争惹的
祸。
猴子管理法则
威廉·安肯的“别让猴子跳回背上”理论模型
•你(经理)正走在大厅，下属A迎面而来。
•A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们工作中出了个问题。
你看……
•你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，
再通知你。”，之后各自走开了。
•之后，下属会将头探进你（经理）的办公室，欢快地询问你，
“经理，那个问题解决了吗？”（这叫监督）
【分析】
•你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
•碰面时呢?
•分开后呢?
究竟谁是上级?
猴子管理法则
• 下属行为的动机或目的是什么?
• 你是如何对待或处理的?
• 为什么说猴子出去又回来了?
• 你觉得背上下属猴子的现实危害是什么?后续危害?
• 整个过程谁受益?（员工/领导/组织）
• 事件发生的责任在谁?
“背上的猴子”模型分析与讨论
猴子管理法则
猴子跳动的方式与路径
上司
下属
猴
子
明
着
跳
到
下
属
身
上
猴
子
暗
中
又
跳
回
上
司
身
上
正是管理者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去
上司
下属
A
下属
B
猴
子
明
着
跳
到
下
属
A
身
上
猴子暗中又跳到同事身上
猴
子
暗
中
又
跳
回
上
司
身
上
猴子管理法则
猴子跳动的根源
人的本性中始终在重复着一个的主题：
回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：
责权利的对等
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成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道
推责
抢功回
避
风
险
事情成功时，要抢功。
参谋的说自己的建议好，办事的
说自己水平高
事情失败时，推责任。
参谋的说办事的没水平，办事的
说参谋瞎出招
不做
自己
不熟
的事
缺少跨区间管理，不能锻炼出真
正的领导，只能出部门经理
人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险
猴子管理法则
责任
权力 利益
责任：下级的责任
从上级那来，不同
的人应负相应的责
任
权力：从流程中获
得的与任命得到的
大不一样
利益：劳动的回报，
不仅仅是金钱，更
主要时成长和经验
风险
成功
领导
下属
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的
对等！
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责任是一只猴子，不小心就背上了
• 责任像一只猴子，如果你不懂如何回答下
属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的
身上。
• 然后，你就不再有时间履行自己的岗位职
责。
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案例分享讨论：用原则指导下属
• 案例：专卖店店长问老板：我们碰到了一个问题，有一个客
户在我们店买了一件贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色
不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回
来换。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、
而且还洗了一次。老板，这件衣服可以换吗？
• 应对方法：授渔而非授鱼。提供解决方案的指导办法，具体
的方案要让下属自己想。
• 应对原则：既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益。
• 应对的出发点：是客户满意，而非退不退的问题。
以小组为单元，十五分钟时间讨论，小组派代表发言
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猴子管理法
高效执行经理的七大法则
猴子管理法则
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
• 斯金纳（ ，美国行为主义心理学家） ：
任何你鼓励的行为，都会受到强化。
– 所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。
– 在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把
问题变成自己的问题。
• 事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有
限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来
源。
• 对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。
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威廉·安肯自由量表：行动的自由程度取决于任务
层级与授权范围。
员工在处理他与上司的关系时有5个级别的主动性：
– 1、等待，等着被叫去做
– 2、请示，问应该做什么
– 3、提出建议，然后采取最终行动
– 4、采取行动，但马上提出建议
– 5、独立行动，然后按程序汇报
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
猴子管理法则
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
必须消除1级和2级的主动性：
下属就不得不学习并掌握“完成
工作的方法”。
减少“受下属制约的时间”，增
加自己支配的时间。
猴子管理法则
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
如何帮助员工尽力消除1级和2级的主动性？
• 1、明确责任；
• 2、按制度、流程办事；
• 3、给予下属原则性指导。
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执行的第一要点：责任明确
猴子始终在下属肩上
猴子管理法则
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
•凡是计划的就一定要有结果，
那怕是阶段性的结果；
•责任变动时要让养猴子的人清
楚：猴子已经跳到另一个人身上
了。
猴子管理法则
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执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”
每逢节日，铁路客运都非常紧张。国庆节，公司要派10个
人去青岛参加一个展会。
根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休
息好，第二天到青岛就可以开展工作。
经理派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，
说窗口的所有火车票（包括软卧、硬卧）都卖完了，再问
就什么都不知道了。出了经理办公室，小刘在想：公司为
啥要规定只能坐火车呢。
经理很生气认为小刘真不会办事，只会作任务。
经理又派小李再去火车站看看。小李过了好长一阵子才回
来。小李进经理办公室开口的第一句就是，火车票确实卖
完了。小刘心里想，就是嘛。
过了一会，经理出来对小刘说，你应该好好向小李学学。
小刘很不服气，心想小李不也没有买到火车票吗？
猴子管理法则
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执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”
• 小刘的回答：火车票都卖完了
• 小李的回答：火车票确实卖完了，但我有一些建议，
请经理决定：
– 买高价票，每张要多花100元，现有15张
– 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送
上车，但晚上没地方休息
– 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达
时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时
间： XX；
– 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难
– 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。
– 如果可以坐汽车，包车费用是XX元
– 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。
，票价X元
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执行力的故事2：把猴子放回去
• 目前，我们许多管理人员把主要精力放在怎么做事
上，过多的事情都是亲力亲为。
• 某经理，年富力强，工作非常用心，业绩也很突出，
对下属非常的好，只要是他的下属都可以很容易地生
存，下属做不了的事情，他帮着做。
• 作为管理者，不是做更多事让自己工作能力提高，
而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工
作能力，又提高了你的领导力。
猴子管理法则
执行力的故事3：海尔OEC管理－－流程固化
OEC是Overall Every Control and Clear
• 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块窗
玻璃，每一块上都贴着一张小条！
• 每个小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗
户的责任人，第二个编码是谁负责检查这个窗户。
【分析】
• 猴子在谁的身上？
• 海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责
擦的人，而是负责检查的人！
• 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人，那么，
擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这
个员工。这样，绝对不会发生猴子上窜下跳。
猴子管理法则
利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实具
有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在
你的日历上标明。
• 合理有效放权和激励；
• 沟通原则：
公司战略、客户、公司利益
• 及时进行监督检查。
第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子
猴子管理法则
• 当你提出困难时，请你同时提出解决方法。
• 然后告诉我哪一个解决方法是最好
猴子管理法则
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第二要点：合理的授权
确保下属能把猴子养好
•找到合适的人
•配备合适的资源
•使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）
•最后期限的决定
猴子管理法则
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案例：授权要找到合适的人
• 公司某周不合格率明显超出规定指标
• 经生产部分析，主要原因是由某关键原料不稳定造
成。
• 总经理授权成立临时改进小组，由生产部经理做组
长，确保下周不良率回到正常水平。
• 一周后，不合格率的问题仍然没有解决…
问题出在哪里？
• 技术部经理不配合，原材料检验归技术部管。
• 改进小组的负责人应该是技术部的经理或者是更高
级的经理。
猴子管理法则
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第三要点：经常检查
确保猴子得到很好的照顾
•利用增加的自由支配时间确保各个下属
确实在积极地照顾猴子
•用质询会体系，用YCYA跟踪体系（三
表）确保猴子的健康
要牢牢记住，检查是领导的一个重要工作。
猴子管理法则
第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来
• 猴子永远都只能来自于职责和上级
– 与上级界定职责
– 与下级沟通职责的意义
– 制定书面计划
• 伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把
公司层面的价值，层层传达给下属。
猴子管理法则
• １９７６年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利
亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，
贝尔却干得踏踏实实。
• 这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基
人彼得·里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经
营方针（QSCV)中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将
顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，
里外都应如此。”所以，你在从事的是麦当劳最伟大的工
作。
• 查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步
步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，与彼得·里奇的
鼓励，是分不开的。
案例：查理·贝尔的故事
猴子管理法则
猴子磁场
第 32页 / 共 4页
上
级
下
属
客
户
家
庭
管
理
者 ？
猴子
猴子管理法则
你的沟通能力强吗？1 2 3 4 5
1、花时间与人沟通
2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见
3、询问别人来获得更多的信息
4、解释我对事情的理解
5、征询他人的意见
6、即使他人持反对意见，也能表示认可
7、尊敬但不失尊严地对待别人
8、寻求大家都赞同的解决方法
9、贯彻我的承诺
10、坚持并确保积极的沟通
11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注下属
12、我很关注他人的情况和需求
猴子管理法则
“猴子”不管理会出现什么问题？
• 谁为谁工作？
– “领导，**方案可以给我答复了吗？”
• 关系恶劣
– 无法完成上司的任务，没时间答复下属的托付，关系还能
好哪里去呢？
• 强迫搜集猴子的命运
– 无时无刻都存在缠身的猴子；
– 闭门分析问题，寻求解决之道；
– 解决已经泛滥的猴子的唯一方法是加班；最后，陷入恶性
循环。下属无法掌握自己的时间和内容，满腹怨气。上级
无法赶上进度和兑现承诺，满心愧疚。
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猴子管理法则
“猴子”该如何管理？
• 成为专业驯猴师
– 从下属占用时间到可支配时间；
• 让猴子跳回主人背上
– 物归原主，训练你的下属；
• 喂养猴子的六大原则：
– 确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀；
– 只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，
但千万不要过量；
– 喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间
和地点喂养猴子是下属的责任；
– 毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口；
– 避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子；
– 展开立即的对话。
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猴子管理法则
“猴子”专业管理能带来什么？
获得可支配时间；
良好的关系，健康的心理状态；
团队成员可以承担责任，完成任务，获得发展；
成为专业的管理者，指导，协助，培养下属的工作；
团队意识；
团队乃至企业的可持续发展。
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猴子管理法则
作为下属的几点思考
• 威廉安肯自由量表：在第三层级建立上级与下属的
信任关系；
• 用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法
（什么，为什么，谁，如何，哪里，何时）；
• 照顾好自己的猴子是下属的责任，但是在同事之间，
要判断这到底是不是属于自己 的猴子；
• 管理者的管和理。
– 不仅仅是“猴子”的管理，对于整体的部门是否有统筹全
局的观念和意识。
– 会管会理的管理者才是一个合格的管理者。
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猴子管理法则
可持续发展
企业
管理者
下属
分配任务
定期喂养
分配任务
定期喂养
指导、指导、
协助、协助、
培养培养
接受任务
定期喂养
解决问题
完成任务
定期汇报
完成任务
定期汇报
•下属是否能主
动照顾猴子并完
成任务是关键环
节。
•但是这种态度
与意识的影响因
素又是什么呢？
猴子管理法则
•建立员工一对一的责任管理体系
•合适的人放到合时的岗位上
•给予员工授权，授权就是责任
•清晰定义工作内容
•确定完成工作的最后期限
•对工作进行检查并培训
忌讳：“一竿子插到底”?
第四法则:让下属把猴子当成自己的养
猴子管理法则
为什么不能“一竿子插到底”？
• 员工的依赖性越来越强！
• 所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才
显出他们在你这儿是正确的！
猴子管理法则
放猴子的“快乐”
推广：学习完 “猴子管理法”后，应该在全公司推行。
– 下属再抛猴子过来，你应该马上把猴子放回他的背上去。
– 你可以给他们帮助，不可以代替他们来做。
以前：
– 如果你想出解决办法后，他们来做，做好了他们得功劳，做不好你来
背责任。
– 如果你想不出来，等于你给他们找出无法执行的理由。
现在：
– 你首先明确这件事情谁来负责，做好了他受表扬，做不好他承担处罚。
– 你可以给些指点，但是要由他来决策，因为他是负责人！
结果：
– 中层感觉自己的能力得到了发挥；你也更加富有活力了。
猴子管理法则
第五法则:做重要但不紧急的事，养猴人才不会累死
上司支配时间 组织支配时间 个人支配时间
时间守恒原则
猴子管理法则
时间管理：杯子的故事
老师拿出一个广口瓶，问这杯子能装多少东西？
他小心地放入几个大石头，直到装不下。
“杯子满了吗? ”他问学生
“满了”学生回答
老师又拿了一把小石头，边放进瓶里，边摇晃，小石子流进了
大石头间的缝隙。
“满了吗?”，这次没人敢回答
老师又网瓶子里倒了一桶沙，一桶水。
“这意味着什么?”
【释义】：时间就是这样的杯子。你可以不断的填进更细小的
东西，但是最重要的是你要先放进石块（大事情），只有这样
你才能在你的时间缝隙中做更多的事情，提高你工作的效率．
猴子管理法则
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重要， 重要，
非紧急非紧急
重要，重要，
紧急紧急
M1M1M2M2
M3M3M4M4
非重要，非重要，
非紧急非紧急
非重要，非重要，
紧急紧急
• M1象限：重要又紧急的事
– 比如准时完成工作、住院开刀等等。
这是考验经验、判断力的时刻。很
多重要的事，都是因为一拖再拖或
事前准备不足，而变得迫在眉睫。
• M2象限：重要但不紧急的事
– 比如长期战略规划、参加培训等等。
荒废这个领域，将使我们陷入压力，
在危机中疲于应付。
– 如果多投入一些时间，则会有利于
提高实践能力。因为做好事先的规
划、准备和预防措施，很多急事将
无从产生`。
• M3象限：不紧急也不重要的事
– 比如阅读小说、看电视节目、办公
室聊天等。这些事情是浪费生命，
根本不值得花时间在这个象限。
• M4象限：紧急但不重要的事
– 比如接电话、会议等等。我们常常
花很多时间在这上面，自以为很重
要，其实不过是在满足别人的期望
与标准。
执行型管理者最重要的原则：
永远做重要而不紧急的事情
重要
紧急
猴子管理法则
事 项 优先级别 所需时间 完成情况
日 程 安 排
将优先考虑的事进行合理的日程安排
猴子管理法则
•给予合理公平的薪酬－－－硬激励
•给予尊重和即时激励－－－软激励
第六法则：勤激励，让养猴人快乐
猴子管理法则
价值百万的结论：
薪酬、工资对执行力基本没用！！
执行力与成就感有关系！！
第四要点：利益一定要跟上
除了公平的薪酬外，还要即时激励
猴子管理法则
零成本
•说谢谢
•在其他员工面前赞扬一名员工
•写感谢信
•给全家写感谢信
•在公告板上张贴肯定的评论信
•通过电话或电子邮件表扬
•赞扬员工的努力
•说鼓励的话
低成本
•为员工支付午餐
•举行球类比赛
•给予礼券
•发给员工T恤衫或帽子
•给予奖品
•颁发证书
•颁发领章
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
即时激励，给养猴子的人动力
猴子管理法则
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案例：茶客一句话成就亿万富翁
• 李嘉诚三岁丧父，家中长子。中学辍学，16岁在茶
楼跑堂（天亮到午夜）
• 一天，过于疲倦，把开水撒在一茶客衣裤上，以为
要受到客户的训斥，老板的开除
• 茶客：没关系，我看这个孩子挺有出息的，只是以
后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么
行呢？
• 这句话影响了李嘉诚一辈子。他把谨慎当成了人生
信条
猴子管理法则
案例：格兰仕的书信文化
• 大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都
写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为
“德叔”的“规定动作”：
• 1997年：《艰难困苦我们一起背》；
• 1998年：《给全体员工拜个年》；
• 1999年：《接受我最真诚的祝福》；
• 2000年：《努力了，心血就不会白费》；
• 2001年：《那些欢笑与泪水同行的日子》；
• 2002年：《让我们的心贴得更紧一些》；
• 2003年：《找到属于自己的一片蓝天》；
• 2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给
母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写
来了《致格兰仕人母亲们的一封信》，将心比心，让许多格
兰仕人的母亲感动。
猴子管理法则
案例：格兰仕的书信文化：“母亲节”的故事
• 湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，
今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写
给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”——广东格
兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的
儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母
亲节”的属于自己的节日。
• 信写到：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰
仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家
到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，
默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！”“……我
也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都
是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤
的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，
‘幼吾幼以及人之幼’，您的儿女也是我的儿女……”“纸短情长，您在家应
多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许
多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多
名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。
猴子管理法则
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案例：格兰仕的书信文化：就像谈话一样
• 执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂”：
–营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励；
–经销商市场有起色，他会发去贺信；
–重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；
–海外市场有了突破，他要写信嘉奖；
–业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关
注；
–在部下送批的报告中，他会附上自己的便条，不时加以鼓
励。
猴子管理法则
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案例：格兰仕的书信文化：就像谈话一样
• 梁昭贤认为：写亲笔信就好象在与对方谈话，能感觉到对方的音容
笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。
• 因此，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个字，
虽然简单，但却实用：
–1、表示写信人很重视你，出于真情才会写信给你；
–2、表示对你的肯定和鼓励；
–3、收信人会珍惜这份感情，更加努力回报对方；
–4、书信便于保留，等于给感情加了一个“保温瓶”，特
别是收信人会经常重读回味，热情会更持久。
猴子管理法则
• 1、明确问题
– “我想和你谈一下XX问题，因为……”
• 2、询问员工的想法
–问：“请向我解释一下这是怎么回事？”
• 3、征询员工的改进意见
–问：“将如何改进？”；“还能做什么？”
• 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
–问：“那么，我们如何改进……”
• 5、定期对结果进行检查和监督，并及时修正
第七法则:检查与指导能让养猴人进化
猴子管理法则
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执行型管理者最重要的品质：
让养猴人（下属）觉得自己很重要
如果你想要制造权力，凡事超越他们
如果你要的是业绩，让他们超越你。
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！
猴子管理法则
执行型管理者最重要的品质:让养猴人觉得自己很重要
企业常见的难题：
• 如何领导能力比自己强的下属？
• 教会徒弟，饿死师傅？
猴子管理法则
如何领导比自己更有能力的下属：首先心态要改变
员工A原来的成长曲线
员工B原来的成长曲线
员工C原来的成长曲线
员工A在公司现在的成长曲线
员工B在公司现在的成长曲线
员工C在公司现在的成长曲线
公司发展
曲线
关键是自己对自己负责，当最后因能力不足离开岗位时，要问是不
是完成了自我超越，以社会人的心态去衡量自己的付出与收益，是
不是比原来同水平的其它人成长得更高，能力更强。
时间
能力
猴子管理法则
中层：请像老板一样思考，像员工一样行动
猴子管理法则
总结：猴子管理法七大要点一个精髓
• 要点1：不要让下属的猴子跳到你的肩上
• 要点2：让下属懂得如何照顾好自己的猴子
• 要点3：与下属沟通责任，分清猴子的归属
• 要点4: 合理授权，让下属把猴子当自己的养
• 要点5: 做重要而不紧急的事，才不会累死养猴人
• 要点6: 勤激励，让养猴人快乐
• 要点7: 检查与指导能让养猴人进化，确保猴子得到
很好的照顾
• 精髓：责权利的对等
猴子管理法则
猴子管理法的入口 外包思维（结果）
猴子管理法过程的
指导原则
公司战略
客户价值
公司利益
猴子管理法的归宿
谁受益
即时激励
猴子管理法则
61
谢谢
