危机管理理论
在顺应当代经营环境过程中，人们越来越重视对危机的管理。危机管
理也成为当今管理发展的一个更成熟的趋向。危机管理中的危机主要
包括信息危机、价格危机、信誉危机、产品危机、财务危机、资产危
机、人才危机等。根据危机的发展过程 ,危机管理过程可分为两个部
分 :危机前的预测、防范管理和危机后的应急善后处理。美国管理学
家奥古斯丁将危机管理划分为六个不同的阶段： :第一阶段是危机的
预防。他指出这一阶段作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法却
经常被完全忽略；第二阶段是危机管理的准备。包括建立一个危机处
理中心 ,制定计划 ,事先选好危机处理小组的成员 ,提供完备的通信
设施并测试这些设施等；第三阶段是危机的确认。这个阶段是最富有
挑战性的 ,在这个阶段不能只注意技术问题 ,必须多听听有关人员的
意见 ,重视“感觉问题”; 第四阶段是危机的控制 ,这个阶段要根据不
同情况确定工作的优先次序。他指出在危机前有明确的经营理念的公
司往往对危机问题处理得最好；第五阶段是危机的解决。这个阶段速
度是关键；第六阶段是从危机中获得 ,要从危机中总结经验教训。医
院管理者要正确树立危机管理理念，借此有效预防和处理医疗纠纷，
医院工作中的矛盾冲突，树立良好的医务人员形象。（胡书孝）
根据从罗伯特.希斯的危机管理理论，危机管理由“4R”组成：缩减
（ Reduction ）、 预 备 （ Readiness ）、 反 应 (Response) 、 恢 复
（Recovery）。第一个“R”意味着危机管理者对于危机情景要努力防范
于未然，使危机影响减少到最低限度；第二个“R”意味着要在危机发
生之前就做出反应计划和对有关人员进行危机处理的培训；第三个“R”
意味着危机一旦出现，危机管理者就要及时出击，迅速遏制危机蔓延
的势头；第四个“R”意味着危机过后，管理者要对恢复和重建工作进
行有效的管理。
所谓危机管理主要是“指组织在危机发生的前后，调集资源、致力恢
复组织的稳定性及活力，迅速恢复有效经营所采取的相应对策及行
动”。而危机就是组织因内外环境因素所引起的一种对其生存具有立
即且严重威胁性的情景或事件。由于危机具有突发性、威胁性、急迫
性、不确定性等特点，每个组织都应在危机危害发生前对其进行控制，
以降低危机对组织或公众带来的巨大危害。
12 月 28 日晚，中国行政管理学会副会长兼秘书长高小平博士来到北
京化工大学，在主教楼多媒体教室举办了一场题为“公共危机管理理
论与实践”的讲座。北京化工大学文法学院院长甫玉龙、宣传部副部
长冯婕以及行政管理系全体师生参加了此次讲座。
高小平会长是公共管理方面的资深专家，在会上他结合自己多年
的研究成果和经验针对“公共危机管理”——这一前沿学科进行了深入
浅出的分析和讲解。首先，他就公共危机管理的概念和特点进行了概
括和分析，让大家对这一前沿性的理论有了比较全面地了解。接着，
他又从当代危机管理的研究进程、我国在该领域的研究成果及公共危
机管理目前存在的问题进行了分析。同时，他结合国外的先进研究成
果介绍了公共危机管理研究的新理论和新方法。最后，他还提出公共
危机管理作为一个前沿性的学科有很大的研究空间和发展前景。他希
望同学们能够深入思考，不断学习。
高会长精辟透彻的分析、通俗易懂的语言和独特的见解使同学们
深受启发，博得了同学们热烈的掌声。最后，文法学院院长甫玉龙老
师代表全体师生向高会长致谢，并高度评价高会长这场具有高水平学
术性的精彩讲座。同时，他指出危机意识的培养、危机管理能力的提
高无论对同学们今后的学习研究还是工作都具有重要的意义。他希望
同学们能够深入思考本次讲座的内容，不断学习，不断进步
危机管理理论的发展
危机管理理论的发展已有几十年，也有了相对系统的理论体系。在这
本书中，我们无意于讨论理论层面的东西，只是想通过这本书引起大
家对危机管理的重视，防患于未然。还想传达一个观点：坚固的防守
才是防范危机的根本途径。因为，妥善地解决问题固然可喜，让危机
消灭于萌芽状态才是最成功的。
在一批批企业倒下的同时，我们也看到了这样一些画面：强生公司在
与三株类似的中毒事件中依然安稳；肯德基在危“鸡”事件中仍旧乘风
破浪……原因何在？因为它们具有优秀的危机管理意识和体系。可惜
的是我们的政府和企业以及个人对危机管理这门驾驭术还没能深刻
领会。如果说我们要从缺少危机管理而带来的损失中寻找教训的话，
这份教训无疑已经很深刻了，这本书中提到的和没有提到的案例都在
提醒我们——没有危机管理就等于危机已经来临
前言
现在的人们似乎比以往任何时候都活得辛苦，现代的社会似乎比以
往更加动荡，现代人说得最多的一个字就是“累”。人们身边似乎充满
了不安定因素。这些不安定改变了我们以往的许多观念，甚至当我们
重新读到“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”“舟轻不觉动，缆急始
知牵”这类诗句时，感觉到的不再是诗句所传达出的优美意境，而是
将其作为对现实生活的真实写照，引发更深层的恐惧和躁动。
听起来有些夸张，是吗？如果放眼周围的世界，每个人都不得不承
认，现代社会中处处隐藏着危机。科技发展、世界交流给人类带来了
无数的机会和喜悦，但是有优就有劣，它们也让原本远离我们的危机
轻易就来到了我们身边。
我们都感觉到了危机，但却有很多人不知道危机从何而来？如何应
对？结果付出了沉重的代价。远的不说，我们国家这些年的变化就是
很好的证明。
自上个世纪八九十年代开始，伴随着改革开放的深入和市场经济体
制的建立与完善，我国在各个方面都取到了快速的发展，并且在世界
各国中脱颖而出，这是一个不争的事实。面对波涛汹涌的经济大潮，
无论政府、企业还是个人,都把发展放在了首位,各级政府在考虑如何
发展当地的经济,各个企业在想尽办法扩大企业规模和市场占有率,个
人则施展才能努力让自己的事业和生活更成功。
然而，透过欣欣向荣的表面现象，我们忧虑地发现，我们的国家、企
业乃至个人一味地追求经济发展，却忘记了中国自己的一句老话：防
患于未然。不论是组织还是个人，在开疆拓土时很少有人想过防范时
刻觊觎着我们的危机，而危机却用自身一手导演的惨剧向芸芸众生说
明了忽略它就要付出极大的代价。
中国向来不缺乏优秀的品牌制造者，但是却缺乏优秀的危机管理者。
有多少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱喀风云三五年，却往往
在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小
麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不
可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。
企业如此，政府同样也是如此。中国政府不缺少具有雄韬伟略的人
才，也不缺少详细周全的管理制度，但是却缺少深入民众的危机意识、
切实可行的危机管理系统和对制度不折不扣的执行。SARS 对中国人
的影响之大是无法言表的，但后来的调查表明，它其实只是一个中等
程度的危机事件，只是因为灾难来临时我们没有做好充分的准备，从
而蒙受了巨大的损失。矿难是中国发生最频繁、伤亡事故最多的灾难
之一，然而在美国、加拿大、澳大利亚等许多国家，矿业却是相对安
全的行业，对比之下，我们缺少的不是技术，也不是制度，缺少的是
危机防范意识和完善的危机管理体系。
危机又岂止是只影响到组织，作为个体的每一个人更容易受到危机
的伤害，在我们个人的生活中，很多人正是因为没有未雨绸缪的危机
管理意识，以至于求职碰壁、爱情分崩离析、健康透支。
如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。
在一批批企业倒下的同时，我们也看到了这样一些画面：强生公司
在与三株类似的中毒事件中依然安稳；肯德基在危“鸡”事件中仍旧乘
风破浪……原因何在？因为它们具有优秀的危机管理意识和体系。
可惜的是我们的政府和企业以及个人对危机管理这门驾驭术还没
能深刻领会。如果说我们要从缺少危机管理而带来的损失中寻找教训
的话，这份教训无疑已经很深刻了，这本书中提到的和没有提到的案
例都在提醒我们——没有危机管理就等于危机已经来临。
危机管理理论的发展已有几十年，也有了相对系统的理论体系。在
这本书中，我们无意于讨论理论层面的东西，只是想通过这本书引起
大家对危机管理的重视，防患于未然。还想传达一个观点：坚固的防
守才是防范危机的根本途径。因为，妥善地解决问题固然可喜，让危
机消灭于萌芽状态才是最成功的。
“过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消
亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。
最后让我们用三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后所说的三句
话中的两句话开始本书的历程：
“最好的时候，也就是最危险的时候。”
“我想把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机
管理的重视。”
第一部分 天下大事，防危为先
如果说以前的人类社会给人们留下的印象是大多数时期内是在正常
运转，那么如今恰恰相反，很多人都会有一种感觉：身边的危机越来
越多了。全球化可以让发生在地球一个角落的危机很快影响到我们每
一个人：海湾战争一打响，北京的汽油价格就跟着上涨；“非典”一爆
发，就迅速蔓延到世界 20 多个国家……
第 1 节 永远绷紧危机这根弦
进入商战时代以来，关于危机意识的警言不绝于耳——
在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐
龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适
应变化的庞然大物比比皆是。”
英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生
存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者
生存”四个字。
通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是
个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。
如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”
微软公司原总裁比尔·盖茨的一句名言是“微软离破产永远只有 18
个月。”
海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些
年的感觉——“惧”。他把“惧”诠释为如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。
他认为市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中获胜。
“最好的时候，也就是最危险的时候。”“不要忘记，我们是私营企
业，私营企业是多么脆弱啊！”“我想把三株的体会、经验和教训告诉
大家，希望引起大家对危机管理的重视。”这是三株总裁吴炳新经历
了三株生死劫难后最想说的 3 句话。
“我们今年可能活不成了。”这是华为集团的老总任正非在企业蒸
蒸日上时告诫员工的话。
天津大海食品有限公司 1997 年开业庆典时挂了一条横幅，上书“今
日开业，何时倒闭？开业大愁”的警语。企业的危机管理大见成效。
在开业以后的三年中，公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断
扩大自己的顾客群，名声大振，生意兴隆。
美国《大西洋》月刊载文指出，成功企业必须自我“毁灭”才能求生。
如果它们不自我“毁灭”，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。
……
在本书的一开始，我们就让读者看到这些由成功人士说出的令人触
目惊心的名言，是想告诉人们一个严峻的事实：危机无处不在，无法
应对危机的组织和个人，是不成熟的，也是很难生存的。
政府和企业在运行中就像人一样，是有机的生命体，有思维，有行
动，有它的优势所在，也有其薄弱环节。因此，对每个组织和个人来
说，“出错”是一定会发生的事，只是早晚的问题。要想不让危机影响
到组织或个人的发展甚至生存，就必须进行危机管理，而进行危机管
理，首先要解决的就是观念问题。
╳“我们今年可能活不成了”
2004 年 4 月 22 日，华为公司承建文莱 NGN 网络的一个研讨会在
文莱最豪华的酒店举行。文莱商用网络，是目前全球最大的 NGN 网
络之一，此次研讨会也是华为承建的文莱 NGN 下一代网络的开通仪
式，举杯庆祝时，华为总裁任正非说：“我们今年可能活不成了”。
此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是：
NGN 市场份额 13%，为全球第二；ADSL 市场份额 %，全球第
一；2001 年－2003 年的全球交换机新增市场份额 32%，全球第一……。
但在这时候，他却说出了这么一句话。
难道是任正非说错了吗？
如果站在今天这个风云变化的时代，我们看一看身边的世界，也许，
无论是政府、企业和个人都有和任正非一样的感觉。
1972 年，美国西弗吉尼亚州充满废物矿渣的野牛水坝破裂，125 人
死亡，野牛矿业公司因曾将矿渣倾倒至该水坝受到 654 名受害者的指
控，从而引发公众对其社会公德的怀疑，使得其生产经营每况愈下；
1997 年起，三株集团和湖南常德消费者打了长达两年的官司，虽
然胜诉，但年销售额直线下降；
2001 年，美国 9·11 恐怖事件及其余波，使如日中天的美国经济如
履薄冰，也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到：
危险就在身边；
2003 年，一场 SARS 让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌；
2004 年 4 月 19 日，麦当劳前掌门人吉姆·坎塔卢波因心脏病发作去
世。20 日，就在他尸骨未寒之时，已经有人开始批评麦当劳，并表
示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果，不用说，
麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验。
……
所有这些危机都是在人们事先毫无警觉的情况下发生的，当人们知
道的时候，危机已经侵入了它要危害的机体——政府、企业和个人，
而且还在迅速地吞噬他们生存的机会。
能有什么比威胁生存更可怕的吗？正是因为危机有很大的危害，每
当谈及华为的管理时，任正非总是说“活下去才行”。每年华为都把“活
下去”作为部门管理人员日常危机管理的前提；把“活下去”作为每一
位员工的工作目标——这也是任正非总裁对每个华为人的要求，他经
常说：“我们今年可能活不成了，对手的研发队伍可能已经掌握了比
我们更好的技术；对手的新产品可能已经在发往商家的途中了；对手
的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……，你
们必须要这样想，时时刻刻要这样想，只有这样想，你们才会知道接
下来该干什么了。”
不仅是华为，任何一个有远见的领导者都会把危机感作为生存的第
一意识。因为竞争太激烈了，环境变化太快了，消费者愈加地注重自
己所获得的权利了，如果你还想看到明天的太阳，就不得不这样做。
国人大多数是在经历了 2003 年 SARS 后，才真切地感受到政府也
同样面临着不可预知的危机。
“SARS”疫情的凶猛促使我们静下心来梳理近年来爆发的社会危机：
东南亚金融危机、美国 9·11 事件、日本阪神大地震、莫斯科轴承厂
剧院劫持人质事件、北京沙尘暴、长江洪灾、“5·7”空难、发生在世界
各地的一起起恐怖事件……一次又一次的重大社会危机，不禁让我们
每一个人惊呼：这个世界怎么了？
与企业一样，一个成功运转的政府也要时刻拥有危机意识。美国无
论在科技能力，还是在经济实力上，在世界上都无疑是最强大的，但
是我们常常发现，美国人总是不断强调自己在某某方面又落后了，强
调又遇到什么威胁，不断发表警告性文章，如《幸福》杂志就曾分析
过上个世纪八十年代的美国，说它因为机器设备老化，劳动力成本高
等原因，使得美国的产品竞争不过日本、德国的产品，结果很多美国
的本土资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的
机器越发不能更新换代的恶性循环。《幸福》杂志于是惊呼，美国正
在发生“空心病”，如果再找不到有效的措施，就有沦为二等强国的危
险。美国的古德基金会也曾大声疾呼：“美国是敢做敢为地去占领新
技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演、欧
洲人复兴？现在是该做出回答的时候了。”
毫无疑问，在美国短暂的发展历史上，它的这种危机意识无疑为它
的强大埋下了伏笔。
这种有益的危机意识不仅仅体现在强大的美国身上，西欧的一些国
家同样具有深刻的危机感。他们惊呼西欧到处是后退的潮水，并且提
出了很多具有警报性的报告，这些呼吁加剧了人们的危机感，于是欧
洲国家纷纷成立“欧洲风险资本协会”、“技术风险公司”。并协调各国
的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世
界舞台上再决雌雄的架势。除了欧洲以外，世界经济强国日本也深深
懂得自己缺少资源的薄弱性。可以说日本是危机感最强烈的国家，这
也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和
贸易的争夺称为“智战”、“商战”，象真正打仗一样，用破釜沉舟、鱼
死网破的气势去拼搏。例如，日本精工商社即使在自己领先的情况下
也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映
情况，要制造危机感、使整个组织在危机中就象一个上紧了发条的钟
表。
上面我们一直在讲危机意识对组织的重要性，其实，拥有危机意识
对个人同样重要。未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的，正
是因为这样，我们才要有危机意识，在心理上及实际行动上有所准备，
好应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到
的冲击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题消弥，但却
能够把损害降低，为自己找到生路。
中国有句格言叫“生于忧患，死于安乐”，用在本书中，就是要有“危
机意识”。
到目前为止，我们的观点已经非常明确了，一个国家如果没有危机
意识，迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，一
个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的横逆。在后面的章节中，
我们会用大量的事例来说明这个道理。
第 2 节 没有危机感是最大的危机
美国康乃大学曾经作过一个有名的“青蛙试验”。试验人员把一只健
壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了
锅子。试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。
开始时，青蛙自然悠哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温
度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只
活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。
“蛙未死于沸水而灭顶于温水”的情况不仅发生在动物界，类似的情
况也常常发生在我们人类身上。
上世纪 50 年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的
失败案例。当时，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是
一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门
造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时
他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的
新格局。为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座。现在看来，当时美国
汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。
又如，当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得
一台“上菱”冰箱而幸庆，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，
上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被“海尔”
彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也
不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春
兰空调把它的领地给占领了。
“蛙死温水”现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性，说明
了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不
能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是
贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得
自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，
所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。
道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的
悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。
据调查，在世界 500 强企业名录中，每过 10 年，就会有 1/3 以上
的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产，在总结这些企业衰落的
原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正
是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管
理的超前性。
反观在 500 强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种认识。
百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了
“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真
的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并
要求公司的年经济增长率必须保持在 15%以上。近几年百事可乐快速
追赶并超过可口可乐的业绩充分说明“末日理论”的实用性。比尔·盖茨
同样是个危机感很强的人。当微软利润超过 20%的时候，他强调利润
可能会下降；当利润达到 22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，
他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著
名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有 18 个月”，正是
这种危机意识的体现。
在我国，这种危机意识也在不断被企业家们所重视，但是和西方的
一些大企业相比，我们仍然稍逊一筹。“好三年，坏三年，缝缝补补
又三年”正是对一些体制不健全的国有企业无危机意识的写照。之所
以会这样，一部分原因是现有的体制导致经营者没有盖茨的“恐惧”心
理，没有热水中青蛙的危机观念。现在不得不承认，在我们企业中，
有着一点陶醉，一点懒散，一点无所谓想法的人很多，一再强调居安
思危，反而让有些人多了一份漠然。
不过，无论思危也罢，不思危也罢，危机就真真切切地存在于我们
身边。应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是我们对这种危
机的麻木不仁和茫然无知。这样，我们会在已经开始走下坡路的时候
还陶醉于以往的一点点成绩，当危机临头时已丧失了对抗风险的能力。
第 3 节 坚固的防御是最好的进攻
据说春秋末年，伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练怎样打胜仗，
而是先练打败仗后如何处置，因此在多次大战中获胜。可见，古人早
就知道一个道理，防患于未然远胜于一味的进攻。
2004 年欧洲足球锦标赛中，希腊队夺冠让很多球迷感到意外，因
为，从希腊队的整体水平来看，并没有什么特别优秀的球员，就算卡
拉贡尼斯是一个，也只是在国际米兰连主力都打不上的替补而已，更
不用说默默无闻的其他队员。或许正是因为队员们不是超级巨星，很
多队伍都没拿希腊当回事，至少没有很好的去了解、研究希腊的战术
打法，从而被打了个措手不及。细究起来，希腊队取胜的法宝很简单，
只不过是希腊主帅雷格哈尔尊重每一场比赛，仔细分析每一个队伍的
战略，使希腊踏实地一步步前进，最终笑到了最后。
从希腊第一场和葡萄牙比赛开始，大家就可以明显看出，雷格哈尔
要求希腊队不以进球为首要任务，而是跟敌人耗耐心，比耐力，等到
对手攻的不耐烦的时候，再以突袭出奇制胜，这场比赛中希腊进的两
个球都是在防守反击中攻进的。同法国和捷克的比赛更是把这种战术
发挥得淋漓尽致，希腊不仅冻结了法国的超级前锋亨利和特雷泽盖以
及捷克的前锋巴罗什和高大的中锋科勒，而且在中场一次又一次地瓦
解了对方强大的攻势，一次次严重削弱了对手的进攻欲望和耐心，两
场比赛的致胜球都是在对方几乎失去耐心的时候取得的。
如果严格的谈论进攻，希腊绝对算不上很强，至少比进入四强的其
他队伍都要弱。可为什么希腊走的最远，关键就是其出色的防守。雷
格哈尔再一次用“防守”给现代足球上了一课，出色防守和进攻一样重
要，甚至更重要，希腊队创造的神话就是最有说服力的事实。
之所以要写这么长的引子来作为本节的开场白，只是想说明一个问
题：即在某些时候，甚至是绝大多数时候，决定危机管理成败的关键
是危机来临前的战略防守，而不是危机到来后的战术决策或者是一些
具体的措施、办法。战术只是一个表象，战略才是致胜的法宝。不战
而屈人之兵才是上之上策。
历史上我们熟悉的以守为攻，大获全胜的出色案例还有不少，比如
三国时期诸葛亮的“空城计”就是经典的防守战例。二战中著名的斯大
林格勒保卫战是军事史上又一个精彩的防守战例，它成了欧洲战场的
转折点。
危机上的防守就是我们常说的危机预防，像足球比赛中对方的进攻
一样，我们常常会受到来自“危机”的偷袭，如果事前没有充分的防御
措施，它们一旦偷袭成功，我们便会遭受巨大的损失。但与足球有一
点不同的是，在踢球时我们可以用进攻去代替防守，用凌厉的攻势突
破敌人的防线。但在危机没有爆发之前，我们没有可以进攻的地方，
防守实质就是去预防。只要我们预防成功了，也就等于胜利了。
1998 年古井贡酒面对山西假酒案，未雨绸缪，在可能发生的行业
危机来临前积极防御，得以安然度过危机，此种做法可算是成功预防
危机的典范。
1998 年年初，正值春节白酒市场销售的黄金季节，在山西朔州发
生了“l·26”假酒中毒案，不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行
销售，此事一经揭露，举国震惊，造成了恶劣的社会影响。
当时山西汾酒集团没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，
舍不得投入一笔公关费来以正视听，结果是谣言四起，以至汾酒在全
国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运，此时的汾酒
集团切实感受到消费者“恨屋及乌”的残酷。直到 1998 年 4 月中旬，
国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结
果，才为其洗却了不白之冤，但汾酒彻底恢复元气还是花费很长一段
时间。
面对同样的山西假酒案曝光事件，远在千里之外的安徽古井贡酒却
做出了与汾酒集团截然不同的反应。他们敏感地意识到，山西假酒案
公之于天下必然会引起公众的恐慌。为了打消人们的顾虑，古井贡酒
公司积极防御，在全国各大媒体刊登了《古井贡酒公司致全国消费者
的公开信》，在信中除了表明自己的立场，还宣布无偿为假酒案中的
死难者家属提供抚恤金。此举不但让古井贡酒远离了危机，而且借危
机为自身的发展创造了机会。
身处同样的处境，两家企业做出不同的反应，一个是积极防御，既
避免了危机还借机提升了企业形象；一个是无动于衷，听任谣传肆虐，
受到无谓牵连。从这个案例中不难看出企业进行危机预防的重要性，
危机管理正是要防微杜渐，以防万一。
当然，有些危机是无法避免的，例如山体滑坡、泥石流、洪水暴发
等等，但是，自然与客观规律始终存在，只要事前具备充分的防范意
识，即使危机发生了，这种预防可以在危机确实发生时减少其损害规
模，从而让损失更小一些。
防御危机的偷袭需要我们精心的准备。凡是成功的组织或个人，都
是有防范风险准备的，他们不打无准备之仗。因为他们明白，打无准
备之仗，只会是失败。只有做好准备，做好防守，预测未来的事态发
展，这样才不会被突如其来的危机打晕头脑，迷失方向。
拿企业来说，随着市场竞争的加剧，企业的每一个漏洞都会成为别
人攻击的目标，也会成为自己前进的“瓶颈”，这意味着企业一旦遇到
危机，不光自己受了伤，还会成为别人的靶子，在这两者的攻击下，
企业就会元气大伤。
此外，别以为企业的规模大、实力强平时就可以不进行危机预防了，
从某种意义上说大企业和著名企业更易遭致危机风险。美国管理学
家 Jeffrey R•Caponigro 在其最新的企业管理著作中指出，处于市场“第
一品牌”的企业、迅速成长的企业和连锁企业等 10 类企业，是当今社
会最容易发生意外的企业。可见，越是知名度高的企业越要有防范危
机的意识。
第 4 节 眼光的长短决定你前进的距离
一只公鸡在荒芜的田野里寻找食物。找了很久，却一无所获。就在
它饥饿难忍之际，它发现了一块宝玉，但它却扔掉了宝玉，说：“我
需要的是一粒麦子，而不是一颗宝玉。”
危机管理也是这样，也许它不是能让你充饥的麦子，但是如果使用
得当，它会成为给你换来成千上万粒麦子的宝石。
这个故事给我们的启示就是，无论做什么事都要把眼光放长一点，
不能只看到现在而看不到未来。这是因为任何事物自身都包含着一对
既对立又统一的矛盾，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依
存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，它同
样存在相互矛盾的两个方面——危机和机会。它们就象孪生兄弟一样，
总是形影不离，在危机中孕育着机会，在机会中也有危机在暗流涌动。
一方面，危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减
少，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机中同样
存在可被企业借势的有利因素，只要善于利用危机，企业有可能借机
提升企业和品牌的形象，巩固并重塑市场信心与信誉，稳固并延伸客
户群，从而在危机的边缘赢得胜利。所以，无论是在没有危机还是危
机来临之际，我们都要把眼光放长远一点，不要只把注意力简单地放
在危机的危害上。
在没有危机时，我们需要估计发生危机的可能性、可能发生危机的
方方面面。俗话说“人无远虑，必有近忧”，市场风云变化莫测，一场
危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。企业更应看得远一点，
如果看不到前方的路，又怎能意识到前方的危机。也只有看得远一点，
当企业陷于危机时，才能临危不惧，有条不紊地应对，才能在暴风骤
雨中获得新生，迎来艳阳天。如果只顾着脚下的路，一旦遇到危机，
就会被危机打个措手不及，自己也会惊慌失措，深陷其中，从此一蹶
不振，甚至粉身碎骨，“出师未捷身先死”。
要想看得远一点，这就要求我们在危机发生之后，不能只想着摆脱
危机，而是要尽可能地利用危机，从危机中找出转机。通用汽车在 9·11
事件中的优秀表现就是一个成功的例子。
恐怖袭击发生后，通用汽车在北美的汽车销量急剧下滑，面临
空前的市场生存压力。
9 月 13 日北美通用汽车销售下挫 40%，个别地区达到 50%，而在
灾难发生地纽约更是无一人买车。
之所以出现这种情况，是因为当时整个美国的消费者都在购买新车
时举棋不定，一方面他们对未来的经济形势有点丧失信心，另一方面，
更重要的是他们在购买新车时有一种负罪感，感觉自已是在别人遭难
时大把花钱享受，这显然不是有道德有良心的人所应该做的。
通用是全球最大的汽车制造商，它的一举一动都直接牵动美国汽车
工业，甚至美国整个经济的运转。通用公司当时面临着一个两难困境：
——如果不进行促销，销售无疑会深陷低谷，同时对美国经济造成
负面影响。
——如果进行促销，可能会让公众产生“出风头”或是“利用这场悲
剧获利”的想法。
通过缜密思考和讨论，通用美国总裁批准了主题为“让美国继续转
动起来（KEEP AMERICA ROLLING）”的促销方案：方案的核心是
对通用的所有车型实施贷款购车零利息。
为了让这项方案顺利实施，通用公司采取了如下行动：
——9 月 18 日，为了显示工业界对美国经济复苏的信心，通用公
司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特律哈姆
特拉姆克组装厂举行了 事件追思纪念仪式，仪式上他们一面沉
痛地抒发哀悼之情，一面慷慨激昂地表达对美国经济的美好展望。
——为了避免刺激消费者感情，广告画面没有采用国旗或其他能够
直接和 联系起来的图片，而是确定为一条高速公路，文字则以
画外音形式嵌入。
9 月 20 日此方案在全美实施后，取得热烈反响。“让美国继续转动
起来”的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自已购车是在
为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共渡难
关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并促使美国汽车工业的利润在
第四季度增长了 %，显示了持久的效力和感染力。虽然不到 30%
的人选择了零利息方案，但是“让美国继续转动起来”的呼声把消费者
重新召唤到了汽车展厅里。
“”事件无疑是通用乃至整个美国汽车市场的危机，在这场灾难
中，“让美国继续转动起来”就是给企业带来的机会，通用勇敢地抓住
了它，成了致力于振兴美国经济的英雄。当世贸中心大楼轰然倒塌时，
一些经济学家悲观地预测美国经济将会从此一蹶不振。但是通用公司
却巧妙地利用这一事件促进营销，手法老辣，决策果断，不仅走出灾
难的包围圈，而且还创造了市场上的奇迹，更为美国走出世纪浩劫装
上了强大的引擎。
没有比“让美国继续转动起来”更切合 事件的营销主题了！也没
有任何事件能比 更能彰显这一主题的号召力和感染力！但是又
有几个公司能做到像通用这样，毕竟不是每个公司都具有长远的眼
光！毕竟不是每个公司都具有分辨机会和灾难的能力！
第 5 节 祸患常积于忽微
2004 年 2 月，俄罗斯隆重举行了“安全－2004”首长司令部战略演习，
按计划，“新莫斯科夫斯克”号和“卡累利阿”号核潜艇应当分别在 2 月
17 日和 18 日发射“PCM－54”弹道导弹，可是意外却不期而至。原因
是由于“新莫斯科夫斯克”号的导弹潜射系统发生故障，造成发射自动
终止。一天后，“卡累利阿”号虽然完成了发射，但由于导弹偏离设定
的轨道，在飞行了 98 秒后，自我销毁系统启动，导弹不得不以坠毁
作为最后的表演。事后，俄国防部展开了严密的调查，结果发现，导
致发射失败的原因主要是控制系统中的一个微小的计算细节错误所
致。
看似不起眼的细节错误，何以具有如此大的破坏力，竟能使一个国
家的重要发射任务毁于一旦？道理其实很简单，不管多大、多复杂的
事物，都是以细节为基础，由一个个细小的因素所构成。细节见证着
品质，细节决定着成败。哪怕就是万分之一的细微失误或疏忽，也有
可能导致巨大危机的产生，从而演变成百分之百的失败。祸患常积于
忽微啊！
史书载：后唐时期，有个名叫冯道的人奉命出使中山，路途经过险
地时，他惟恐马失前蹄，坠入山涧，时时小心翼翼，不敢放松缰绳，
因此化险为夷。可是，等到了一马平川后，他便放松了警惕，信马由
缰，任其驰驱，结果从马背上摔下来，受了伤。由此，他悟出了“祸
患常积于忽微”的道理。
如今，我们企业存在的一些危机也正是因为平时不注意细节性的问
题而产生的。换句话说，我们的危机也是因为积于忽微。众所周知，
曾几何时在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，正是因为要赌气打
赢“常德事件”的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。它的破产无
疑是细节错误引发灭顶之灾的最好例证之一：
湖南省常德市 78 岁的老汉陈伯顺曾经是“三株口服液”的消费者，
1996 年 9 月，陈伯顺的家属认定他是喝了三株口服液才导致死亡，
并于同年 12 月向法院起诉，经过历时一年的调查，湖南省高级人民
法院判定三株公司胜诉。而在这一年中，“三株口服液喝死一条人命”
的新闻被 20 多家媒体报道，在社会上造成极大的负面影响，引发了
公众对三株口服液的诸多怀疑，甚至是对其产生了排斥的心理。所以，
尽管三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧却已经无法避免了。1997
年三株口服液的销售额接近 2 个亿，而在事件发生后的 1998 年 4 月，
三株口服液销售额只有几百万元。一审判决后，三株正式员工从 15
万人减为 2 万人，直接损失 40 多亿元，最后不得已走上了破产的道
路。
事实上，这本是一个可以“大事化小”的危机事件，三株曾经有足够
的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找
到三株公司，要求其赔偿 20 万元，可三株公司拒绝了对方的赔偿要
求，选择对簿公堂。结果三株集团赢了官司却赔掉了整个公司。
细节错误能够引起大危机，这不光出现在企业中，在我们的人生道
路上也一样，如果不铲除一个小错误，那么错误就会演变成大错误，
以至更大的错误。例如，现在个别干部把吃请一顿饭、喝一瓶酒、拿
袋茶、拿条烟当作是无伤大雅的“细节错误”，认为只要不犯大错误，
不搞大腐败，犯点细节错误，得点小实惠，组织会宽容、原谅。其实，
任何人都不应该有“下不为例”的侥幸心理和“见好就收”的投机心理。
俗话说“小洞不补，大洞吃苦”，不少原本优秀的领导干部之所以变得
贪赃枉法、腐化堕落，往往是从吃一顿“便饭”、进一次舞厅、收一回
“红包”等“小错误”开始，最终愈演愈烈，导致锒铛入狱甚至丢掉性命。
由“忽微”导致“危机”往往是一个“积”字在起作用。正如宏图伟业、
凌云壮志并非一日能实现一样，灭身之“危机”也非突然从天而降。诸
如胡长清、李嘉廷、孟庆平等人从党的高级领导干部堕落为罪犯，这
种“人生堕落危机”的发生，不就是他们以权谋私、索贿受贿、纵欲好
色、腐化堕落“积”累所造成的恶果吗？
可见，“忽微”并不可怕，可怕的是“忽微常积”，可怕的是对“忽微”
的放任。假如对自己的过失不以为然，因其小而忽视，让“忽微常
积”，长此以往必然恶性膨胀，引发出致命的危机。有本书上写过这
样一段话：“世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很
少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不
缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章制度条款不折不扣地执行。
我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止、眼高手低的毛病，提倡注重细节、
把小事做细。”
这句话如果用在危机的意识方面，也是言之切切。因此，为了避免
危机的发生，我们不要忽略了微小的细节错误
第 6 节 危机最易发生的时候
中国有个成语，叫杞人忧天，说得是古代杞国有一个人整天坐在家
里发愁：假如有一天天塌下来怎么办？为了这个问题，他终日精神恍
惚，脸色憔悴。朋友和家人都来劝他：“老兄啊！你何必为这件事自
寻烦恼呢？天怎么会塌下来呢？再说，即使真的塌下来，那也不是你
一个人忧虑发愁就可以解决的啊，想开点吧！”但是，无论别人怎么
说，他都不相信，仍然时常为这个不必要的问题担忧。“杞人忧天”历
来被认为是一种可笑的、愚蠢的悲观心态，这个成语基本就是“庸人
自扰”的同义词，但在某种意义上，重新理解这个成语是必要的。
在今天看来，天是不会塌下来的，但是从天上掉下东西砸伤人是有
可能的：冰雹、暴雨、雪灾、沙尘暴、陨石、失事的飞机……岂止是
天上，灾难简直可以说随时随地可以到来。所以，人不能没有防范来
自大自然或人为的意外灾难的忧患意识。政府、企业、个人都是这样，
辉煌的时候要想到失败，这样，你就不会得意忘形，不会忘乎所以，
就不会尾巴翘到天上去。还是那句话，“所有的不幸皆来源于自己”。
别人是打不倒你的，只会自己打倒自己。
小天鹅集团有一个著名的“末日管理”，认为“企业最好的时候往往
是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。”“越是品牌美好的时候，
就越有可能发生衰退。”“攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易
走下坡路。”“市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉
之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些有相当实力的红
火的品牌，不多时就悄然无声，被消费者所忘却。”等等。
小天鹅集团总裁朱德坤说：办企业、做人都要有如临深渊、如履薄
冰的心态，即使走在红地毯上，也要有在悬崖边上行走的感觉。
“末日管理”就是避免自己打倒自己的一种管理。谨慎和保守其实是
应对危机的一种有效反应，保守是长寿的秘诀。
美国柯达公司也是深谙此道的。
当年，柯达曾面临着富士、理光等众多知名品牌的围追堵截和市场
挤压，如在中国市场上就一直在跟我们的民族品牌乐凯作殊死搏斗，
但柯达没有倒下，因为柯达一直没有把这些对手看成敌人，而是看成
推进自身发展的动力。它努力不断地开发出新产品，然后用最快的速
度上市；它雇佣行业内的顶尖人才，然后用具有诱惑力的薪酬留下他
们为己所用，它采用了严格的品质监督，使柯达的产品成为“没有瑕
疵”的代名词；它将胶卷产品做精、做细，没有盲目进入其他领域……
就是在柯达非常成功的时候，它仍坚持上述战略，因为柯达的管理者
一直在告诉它的员工，成功的前面就是危机，你要想取得更大的成就，
你就要取的更大的成功。
柯达的危机意识说明了一个近来常被我们提起但又时常被忽略的
问题，那就是成功时候仍旧要提防危机的来临。
对企业来说，成功的时候容易受到外界的攻击，因为别的企业都想
打倒你自己出名，别的企业以你为榜样，都想超越你。所以，当一个
企业成功的时候，也是它最危险的时候。
其实，不仅仅是企业，就是对个人来说，成功的时候也最容易发生
危机。可以说，成功本身就是危机，而且是对人各方面的考验。稍有
不慎，就会掉进失败的悬崖，这一点我们在昔日 IT 风云人物史玉柱
的身上可窥一斑。
1991 年，巨人公司成立。推出 M-6403，实现利润 3500 万元。也
就在此时，38 层的巨人大厦设计方案出台。
1993 年是巨人集团辉煌的一年，一月份，巨人集团在北京、深圳、
上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工
增至 190 人。12 月，巨人集团发展到 290 人，在全国各地成立了 38
家全资子公司。当时可谓风光无限，一时无二。
1993 年底，由于国际电脑公司的进入，中国的电脑业逐渐步入低
谷，巨人集团也受到冲击。当时的巨人集团掌门人史玉柱为了寻找新
的产业支柱，开始迈向多元化经营之路，由于 1993、1994 年，全国
兴起房地产和生物保健品热，巨人也开始进军生物工程。如果巨人在
这个领域深入开拓，或许也会成功，但是，史玉柱在 1993 年开始的
生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又毅然向房地产这一完
全陌生的领域发起了冲击。
1994 年初，巨人大厦动土，计划 3 年完工。史玉柱当年当选为中
国十大改革风云人物。
巨人大厦最初设计是 30 层，后因头脑发热一改再改，从 38 层蹿
至 70 层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过 10 亿元，这对于当
时仅有 1 亿资产规模的巨人集团来说，单凭自身的实力，根本无法承
受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3 靠卖楼花，1/3 靠贷
款，1/3 靠自有资金。但令人意外的是，大厦从 1994 年 2 月破土动工
到 1996 年 7 月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资
金和卖楼花的钱来支撑。
在外界看来，此时的巨人依然是风采依旧，1995 年，巨人推出 12
种保健品，投放广告 1 个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第 8
位。然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。
1996 年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调
往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速
盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997 年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。
媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦
停工。巨人集团虽未破产但已名存实亡。
失败后的史玉柱总结了巨人失败的四大失误，涉及到了投资、资金
结构、管理、企业文化，却单单没有提到危机意识。毫不疑问，巨人
的失败与史玉柱的个人危机意识是有很大关系的。我们不能说史玉柱
没有危机意识，但是他的危机意识在当时还不够超前。
巨人大厦本应成为史玉柱成功的一座丰碑，却把他拖进一场深重的
灾难。巨人大厦动工那年，史玉柱被评为“中国改革十大风云人物”，
可以说是吉星高悬，然而巨人大厦埋下的却是个“重磅炸弹”，最后竟
然殃及“大本营”。仔细研究一下巨人由盛及衰的过程，我们会发现一
个致命的弱点，这就是一帆风顺使他过于自信，头脑发热，好大喜功，
把主观意志强加给客观现实，动辄追求轰动效应，却偏偏忘了可能由
此带来的危机。如果巨人集团的巨人大厦不去争什么“中国第一楼”，
而是量力而行，那么今天的史玉柱会是另一番风采。
应该说，史玉柱的失败不仅仅代表他自己，而是相当一批企业的缩影。
总结上面的案例经验，我们可以得出这样一个结论：成功的时候就是
危机容易发生的时候，柯达的成功在于其领导者在成功时依然有危机
的意识，而巨人的失败证明了没有危机意识的成功就等于在与失败同
行。而两者都可以说明这样一个事实：在成功的时候，对危机没有清
醒的意识，一个组织和个人都不可能走得太远。
第二部分 危机是我们的影子
2001 年发生的“9·11”事件被喻为 21 世纪的珍珠港事件，人们认识到，
即使是极为富足、安全的美国也无法免受各类危机的伤害。当人们还
没有从震惊中回过神来，2003 年一场蔓延全球的 SARS 疫情，又让
人们身临其境地体会到了危机所带来的冲击。
第 7 节 危机的名字叫“灾难”
2001 年 9 月 11 日对美国乃至世界人民来说，是一个噩梦般的日子：
美国纽约市著名的世界贸易中心双子大厦和首都华盛顿附近的美国
国防部所在地五角大楼，先后遭到恐怖分子劫持的美国民航飞机撞击。
2001 年 9 月 11 日，当地时间 8 点 45 分，纽约世贸中心发生了第
一次民航飞机撞楼事件，过了不到 20 分钟，又一架波音 767 撞击了
世贸中心的南楼。世贸中心双塔楼毁于一旦。
当时，仅世贸大楼坍塌就造成 5200 多人失踪，300 多个生命的死
亡。事件发生后，美国总统布什随即发表电视讲话，宣布美国军队全
部进入最高戒备状态，并发誓要“追查并严惩”肇事元凶。当天美国联
邦航空局下令关闭领空，这是美国历史上第一次关闭领空。
紧接着，总统布什下令进行全面调查，“追缉做这勾当的家伙”。可
是，令他意想不到的是，一个小时之后， 国防部也遭到一架飞机的
直接撞击，把五角大楼的一边撞塌了。
白宫在惨案发生之后，迅速成立了作战室，并开始了全面运作。国
防部、国会和华盛顿及纽约的其他重要政府部门都疏散了工作人员。
华盛顿当局立即召来部队，包括一个步兵团。美国从东岸到西岸都进
入了一级戒备状态，美国和加拿大的边界封闭了，各大战略设施都加
强戒备。调查取证工作也在同步进行。
╳ 的恶性“馈赠”
2001 年的“9·11”恐怖袭击事件给美国社会和经济造成了前所未有的
破坏，尤其事发地纽约更是一下子从歌舞升平的繁华盛世跌入了经济
衰退的低谷。“9·11”到底给作为世界经济中心的纽约造成了多少经济
损失？2002 年 11 月 12 日，美国联邦储备委员会的统计专家给出了
一个权威的估算答案：从 2001 年 9 月到 2002 年 6 月，因为“9·11”事
件而导致的直接财产损失、贸易损失、人员薪金损失以及清扫世贸中
心废墟的费用一共是 330 亿到 360 亿美元之间。
这只是直接的经济损失。
在这份评估报告中，专家们还说，“9·11”事件“在很大程度上影响了
纽约经济发展的潜力”，特别是对航空业、餐饮业、旅馆业、金融业
等众多经济产业都是一个很大的打击。仅在 2001 年 10 月，上述行业
便减少了总计 42000 到 51000 个职位。就业市场因其影响所导致的经
济损失估计在 36 亿到 64 亿美元之间。
另外，专家们在研究中还发现，一些纽约居民在“9·11”事件后变得
消沉，吸烟和酗酒现象增多，这从某种程度上来说也会影响生产的发
展。而且这种心理上的创伤也许一辈子也挥之不去。
╳美国政府的表现怎么样？
灾难发生后，布什政府和纽约当局的处理应该说是成功的，并据此
进一步完善了国家安全战略和危机管理体系。
首先，布什政府对危机的定性快速准确。8 点 45 分，世贸中心发
生第一次撞楼事件，9 点 30 分，布什做了第一次电视直播讲话，在
全美国和全世界观众面前对事件做了定性。由于事发当时只有副总统
切尼和总统国家安全事务助理赖斯“看家”，所以切尼的作用在最初的
一段时间里非常明显，这也是美国政治运作机制中对权力顺序和个人
作用安排比较明确的结果。
在纽约市，市长朱利安尼并没有把指挥中心设在安全地点进行遥控，
而是在事件发生后的第一时间即赶到世贸中心现场指挥救援工作，如
果不是他亲临现场指挥，面临空前的危机与混乱，参与救援的市政各
部门难以协调，灾难的损失必然会更加惨重。
其次，各级政府部门事前都有“危机预案”。在突然爆发的危机面前，
不仅是美国联邦政府各部门，其他各级地方政府都有一套危机处理预
案，遇到紧急情况可以自动运作，从而避免危机扩散。因此，在 9
月 11 日上午楼内人员撤离大楼时非常有秩序，没有因为发生慌乱而
导致更大的伤亡。事件发生后，纽约市消防局立即通过电视和广播通
知当天所有休假的消防人员，迅速回工作部门报到，以便投入现场的
救援行动。
与此同时，联邦政府立刻成立国土安全办公室，并对军事指挥系统
进行调整；筹措巨额专项资金。布什在危机后立即请求国会拨款 200
亿美元，用于反恐和重建工作；同时调整外交战略，把反恐、打击基
地组织作为头等大事，其他外交议题推后。
另外，媒体也在此次事件中发挥了积极的作用。
布什在危机爆发后 1 小时即通过电视讲话向美国公众阐明危机的
恐怖主义性质，3 个小时之后又发表第二次电视讲话。9 月 11 日当晚
回到白宫后，布什再次在椭圆形办公室向全国发表了讲话。在危机发
生后的第二天，他又明确指示新闻官“至少每天一次将反恐进展告诉
美国公众”，提醒民众警惕新的袭击，并控制不利于缩减危机蔓延的
信息和谣言。在纽约市，市长朱利安尼在媒体对事件刚反应过来的时
候，就出现在现场直播的屏幕上。他对全体市民说：“让我们回到正
常的生活中，和平常一样，外出购物，去教堂做礼拜，带着孩子到公
园里玩耍。治愈我们精神创伤的办法之一，就是向那些恐怖分子展示
我们有多么强大，他们的罪恶行径不会使我们退缩。这个城市的生活
还要继续。”布什和朱利安尼的讲话，对于稳定遭受巨大冲击的民众
心理，恢复社会正常秩序和民众正常生活，其作用难以估量。
在事件发生后的几天中，布什以“反恐英雄”领导人的形象在电视媒
体上不断出现，使美国民众感觉到政府对危机正在进行积极的应对行
动，同时他的情绪也感染着美国民众，使民众的心理从遭受袭击之后
的恐惧、悲伤很快转变为对恐怖分子的仇恨和团结抗敌的激情。美国
国内的媒体和舆论导向也与政府保持一致，整个国家掀起了爱国浪潮。
╳美国政府的表现完美吗？
回答是“不”。
尽管“9·11”事件的处理堪称政府成功处理危机的典范，但随着事件
的深入调查，人们发现，事件本来是有机会预防的，最起码危害可以
更小一些。也就是说，美国政府在此次危机预防方面出现了重大失误。
·布什本人和有关部门对警报的忽视
2002 年 5 月 15 日，事件发生近 8 个月后，美国哥伦比亚广播公司
透露，布什在处理有关恐怖分子袭击美国的情报方面曾出现重大失误，
未采取任何事前预防措施，导致美国遭受重大损失。据美国媒体的报
道，联邦调查局特工人员曾提请华盛顿总部注意数名在航空学校学习
的中东人，甚至明确指出有人可能在计划劫持飞机撞击纽约世贸大厦。
联邦调查局随后拘捕了嫌疑分子，但对恐怖分子可能劫持飞机撞击世
贸大厦的情报并未予以重视。媒体还披露，布什在 2001 年 8 月 6 日
就接到中央情报局提供的一份题为《本·拉登决心攻击美国》的《总
统每日简报》，称基地组织领导人本·拉登决心要把“攻击的矛头延伸
到美国境内”，并预言“基地”组织的成员将劫持美国的民航飞机，但
布什本人和有关部门对可能遭受恐怖袭击的情报未予重视。此消息一
出，布什一时陷入非常尴尬的境地，极力为自己的行为辩解。从危机
管理的角度来说，这是事后有关方面所总结出的教训之一，即“9·11”
事件之前，美国政府的危机预警和风险评估的确出现了漏洞。
·美国政府对风险确认有偏差
虽然情报部门对恐怖分子劫持飞机发出了警告，但只考虑到传统劫
机方式，却未考虑到恐怖分子会采取以被劫持的民航飞机作为武器发
动自杀性袭击。同时，由于美国政府各情报机构之间，尤其是中央情
报局和联邦调查局之间长期存在着各种矛盾，相互之间很少进行情报
交流，因此没有对危机有全面认识。
伴随着“9·11”事件的发生，已经暴露出美国政府危机管理能力的脆
弱性。最明显的一点就是，它虽然有城市灾害预警及应急系统，但是
并不完备，从城市大安全观出发，城市上空防御能力的标志不仅能防
空，还应具备防空袭、防化学武器、防高技术战争的能力，即不仅具
有防自然灾害的能力，也要具有防人为灾害的能力，不如此就不是高
标准的防灾保障体系。
美国世贸中心“双子”大楼及其建筑群的毁灭，使号称“世界之窗”及
“现代技术精华汇集”的纽约市标志性建筑永远成为人们记忆中的恶
梦。一个灾难性事件除了带来一系列政治、文化、社会性的启示外，
也让世界各国深刻认识到，现代政府必须全面增强防灾及应付突变危
机的能力。
第 8 节 人们身体上的罂粟花
佛山，一座有着悠久历史的城市。远在明清时期，佛山就以工商业
发达闻名，与朱仙镇、景德镇、汉口镇合称为中国的“四大镇”。
2002 年，佛山雄心勃勃，要紧跟广州、深圳之后，建设成为广东
的第三大城市。但是，城市上空有八面来风，城市地底有纵横交错的
潜流。就在社会经济飞速发展的同时，21 世纪人类生命与疾病的第
一次大搏斗也在佛山悄悄上演了一个短短的序幕。
2002 年 11 月 16 日，佛山市石湾区人民医院收治了一位庞姓的男
性病人，病人畏寒、发热、咳嗽，肺部大面积阴影。
但不是典型的肺炎症状。
因病症严重，当地医院无法诊治，于是当地医院反复到广州延请专
家前往指导，病人的病历已经累集起一寸多厚。各式治疗方案不断转
换，但是治疗的效果甚微。那是一种什么病？谁也拿不出肯定的答案。
如今我们已经知道，这是“非典”向生命的第一次挑衅，初战时，我
们不知道“非典”。可“非典”却已经盯上了我们，它像罂粟花一样开在
我们的身体上，让我们的身体萎蔫、死亡。不过，它没有马上展开攻
势，直到 2002 年岁末，“非典”还没有狠施杀招。
2003 年很快就到了，当人们还沉浸在节日的喜悦当中时，“非典”阴
郁而沉重的气息就已经开始弥散、回荡。
2002 年 12 月 15 日，河源市人民医院收治了一个肺部感染的重病
号，此后，医院又接受了一个类似病人。两位病人的共同症状是咳嗽、
发烧，肺部有阴影。因为病情严重，该院将两位病人先后转送到广州
的医院治疗。但是就在治疗过程中发现，河源市人民医院呼吸科与该
病人接触过的医护人员中，竟有八个出现了同病人一样的症状，其中
以护送病人到广州救治的医生发病最早，症状最为明显。
事态仍向着不可预料的方向发展，接着河源出现了医护人员集体染
病的谣言，各种猜测不断。传言说：河源受不明病毒袭击，有三个医
护人员死亡。市民因此纷纷抢购抗病毒药物，罗红霉素已经从几元钱
一盒涨到了 40 元一盒，而且很快脱销。
在这些谣言误传不久，“非典”就开始向人类发起了真正的，新一轮
的挑战。
╳“非典”让我们付出的代价
——据中国商业联合会、中华全国商业信息中心披露的统计，2003
年 1 至 6 月，我国社会消费品零售总额同比增长 8％。按 1 季度累计
增长速度测算，在“非典”流行的四五月份，城市损失约 174 亿元，农
村约损失 46 亿元。
——据中国烹饪协会公布的最新资料显示，2003 年上半年中国餐
饮市场受到“非典”疫情重创，营业额损失约 50 亿元人民币，为
亿元，比去年同期减少了十点一个百分点。
——据《南方日报》报道，国家旅游局副局长顾朝曦 2003 年 9 月
29 日出席广东旅游信息化专题新闻发布会时透露：2002 年全国旅游
总收入为 5556 亿元，创汇 204 亿美元。原来预计 2003 年的旅游总收
入超过 6000 亿元，但受“非典”疫情的影响，旅游业受创严重，损失
上千亿。
……
SARS 的肆虐使得中国乃至亚洲的经济面临一次重大挑战。一些国
际组织也纷纷就 SARS 对中国经济的影响做出总体的预测评估。如亚
洲开发银行在《2003 亚洲发展展望》中国篇中表示，受到 SARS 等
多种因素的影响，中国经济在 2003 年到 2004 年期间的增长速度将有
所放慢，但是仍能保持较快的增长，但是“非典”带来了巨大的经济损
失是不容置疑的。
在博鳌亚洲论坛与亚行共同举办的“SARS 与亚洲经济：影响评估
与政策建议”国际研讨会上，亚行总裁千野忠男在演讲中认为：“目前
全世界有 6000 多人受到感染，SARS 的爆发对于许多方面产生了全
面的影响，已经远远超过健康问题本身。”
尽管 SARS 致病率和死亡率相对比较低，但是 SARS 对于经济造成
很大影响，特别是服务业，消费者需求的降低增加了经济通货紧缩压
力，此外失业率上升，经济活动的减少也减少了政府收入的增加，直
接影响到这些国家的金融状况。
亚行首席经济学家伊夫扎尔·阿里博士表示，SARS 给东亚带来大
概 500 亿美元的损失，而中国的损失将达到 510 亿元。
510 亿，我们为“非典”付出的代价太大了……
╳政府危机防线上的缺口
从整个事件的发展过程来看，它在初期暴露的问题很多，涉及到政
府作风、管理能力、危机意识、媒体作用以及社会大众心理能力等诸
方面。
·长期以来形成的“报喜不报忧”的不良作风
“非典”作为一种近距离的空气、飞沫传染病，如果在发生的初期就
予以重视，进行隔离与控制治疗的话，是不会导致后来快速扩散、愈
演愈烈的后果的。但有关部门与地方领导长期以来深谙“报喜不报忧”
的为官宗旨，从而在危机初期采取“上瞒下堵”的做法，直接导致此次
危机的爆发。可以说，正是他们的这种做法，使政府丧失了将危机扼
杀于萌芽状态，避免危机爆发的先机。
·信息不畅、真相不明
据世界卫生组织 2003 年 3 月发布的公告，流感每年会对全球 5％～
15％的人口造成影响，并导致 300～500 万严重病例、25～50 万人死
亡。再看“非典”，至 2003 年 6 月 30 日止，中国内地“非典”型肺炎的
病死率为 6％左右，与流感相对水平相当，也就是说，造成此次“非
典”疫情恐慌固然是由疫情本身引起的，但最重要的是在疫情初期，
由于各种谣言而导致的民众恐慌。
早在疫情初期，关于非典型性肺炎的谣言便出了多个版本：禽流感
或鼠疫引起，遭到生化武器袭击，几千人死亡等。这直接导致 2 月 10
日前后，广州等地抢购药品现象。然而，余波未了一波又起，一些不
法之徒又利用居民余惊未了的心理，炮制了“米荒”、“盐荒”等谣言，
非理性抢购风潮再起。这些都使得事态发展更加难以控制，这是此次
危机事件的一大特点，同时也是此次危机处理的难点所在。
除了上面提到的官僚作风和管理不当在一定程度上起到了阻碍信
息的作用外，更重要的是，在疫情初期主流媒体的缺席是导致谣言扩
散、老百姓不明真相、形成恐慌的又一重要因素。在危机事件初期起
主导作用的是人际传播，即我们日常所说的“口耳相传”，尤其是在现
代通讯技术的帮助下，人们用电话、互联网等形式使得谣言不胫而走，
真正做到了“一传十、十传百”，而此时主流媒体原本应该及时介入，
积极披露真相，正确引导公众舆论。但事实上，虽然现在已努力实现
“新闻自由”，可由于长期以来形成的“管制”作风，使这些媒体按兵不
动，不能不说此次危机事件是媒体的重大失职。
·公共卫生事业发展的长期严重滞后
为什么我国的经济底子厚了，科技水平高了，但公共卫生却一直是
条“短腿”？症结之一就在于没有树立全面的发展观，这是导致此次危
机的深层次原因。
从政府角度来看，我国公共卫生体系建设长期严重滞后于工业化、
城市化和对外开放的步伐，医疗卫生产业严重滞后于其他产业的发展。
从市场的角度来看，我国虽已转向市场经济，但医疗卫生领域仍然一
直处在政府部门的高度垄断之下。各级政府自己既拿不出资金来增加
投入，又不肯让民间资本和国外资金进入医疗卫生领域。所以，市场
机制实际上从来就没有能够真正进入到这一领域。这点从 SARS 危机
处理、疫情控制过程中医疗设备、人员、资金等诸方面的短缺中可见
一斑。
新中国成立以来很长一段时期，我国政府把医疗卫生工作的重点放
在预防和消除传染病等基本公共卫生服务方面。通过采用低成本的医
疗技术，中国在经济发展水平不高的条件下，保证人人享有基本的医
疗保健服务，广大居民尤其是农民无须支付高额医疗费用就能得到基
本卫生服务，“中国模式”刚开始时受到国际社会的广泛赞誉。
20 世纪 80 年代以后，我国医疗卫生的重点悄然从农村转向城市，
从重预防转向重医疗。在许多城市大医院，购买高精尖医疗设备热潮
不断升温。对高科技的盲目追逐，导致大量的卫生资金流向先进的医
疗设备，从而减少了公共卫生领域的投入。事实上，我国一些大城市
的卫生资源占有量已达到或超过发达国家水平，如伽马刀、CT、彩
超等的拥有率，连欧洲许多大城市也望尘莫及。但是，我国的许多大
型设备利用率极低，浪费很大。
而与此形成鲜明对照的是，疾病预防控制经费总是短缺。在许多地
方，疫情不到蔓延之势，就得不到财政投入。而疫情一过，资金马上
断线。在不少地区尤其是农村地区，公共卫生事业已经到了崩溃的边
缘。许多卫生防疫部门连发工资都困难，更谈不上添置检疫设备。让
这样的“队伍”承担控制疾病流行的重任，实在是勉为其难。
一位专家说，卫生防疫有点像国防。养兵千日，用兵一时，不能因
为不打仗就放弃国防。而统计资料显示，1992 年以来，我国年均经
济增长速度达 8％左右。但是，政府卫生支出占财政总支出的比例从
1992 年到 2000 年却一路下滑。这说明，经济发展了，公共卫生的投
入并没有随之同步增加。
“非典”之后，我国公共卫生领域的变化和成绩是巨大的，但问题和
差距依然不容忽视。
据估计，全国约有 500 万肺结核患者，占全球结核病患者总数的 1
／4，而且相当多的人具有抗药性。病毒性肝炎发病率一直居高不下，
乙肝病毒携带者的数量高居世界第一。性病、艾滋病也呈快速蔓延之
势，目前全国共有艾滋病病毒感染者约 84 万，艾滋病患者约 8 万，
艾滋病病毒感染者总人数居亚洲第二位。而在广大农村地区，早在 20
世纪 60 年代就被送走的“瘟神”血吸虫病又卷土重来，严重地影响了
人民群众的生活质量。
╳“堵缺”在行动
有缺口就要去弥补。在经历了最初一段时间的混乱之后，国家迅速
作出了反应。2003 年 4 月 23 日国务院常务会议决定，成立国务院防
治非典型肺炎指挥部，统一指挥、协调全国非典型肺炎的防治工作。
我国政府还前所未有地加大了公共卫生投入，建立了一个从中央到
县级的疾病预防控制中心网络，各级财政还投入 100 多亿元用于医疗
救治体系建设。同时，全国突发公共卫生应急体系逐步完善，初步建
立了疫情报告制度。根据有关规定，瞒报、漏报、缓报公共卫生事件
和传染病疫情，都将受到严肃处理。一旦发现疫情，各地将立即启动
相应的预警机制。
此外，国家还制定了一系列的法律制度来为公共卫生体系保驾护航。
2003 年 4 月，经国务院批准，卫生部将“传染性非典型肺炎”列入《传
染病防治法》法定管理；5 月，《突发公共卫生事件应急条例》公布
施行，标志着我国已将公共卫生危机事件应急处理纳入法制轨道，卫
生部同时发布了《“传染性非典型肺炎”防治管理办法》和《关于加强
农村“传染性非典型肺炎”防治工作的指导意见》；12 月，卫生部发布
了《突发公共卫生事件与传染病疫情监测信息报告管理办法》等。这
些法律法规为抗击“非典”等传染病提供了有力保障，也强化了全社会
依法防治疾病的意识。
这些措施的积极作用很快得到了印证。自 2003 年 4 月政府采取一
系列有力的措施以后，到 2003 年 6 月，在短短一个月内就基本控制
住了疫情在境内和向境外蔓延，成功冲破全球性“隔离”。国际舆论也
纷纷对中国政府采取的措施和行动做出积极评价。
2004 年初以及 4 月，北京、安徽、广州等地又有两次非典疫情，
由于已经建立了相对完善的预防机制，加之此时的公众已经具有成熟
的心理承受能力，疫情很快得到了控制。
恩格斯说得好：“没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为
补偿的。”
“非典”是危害人类健康和安全的一场灾难，人类为此付出了沉重的
代价。但它不单纯是一个公共卫生医疗问题，更是一个经济问题、社
会问题、文化问题。它对人类社会生活的影响是全局性的。在经历了
对“非典”由恐慌到平静、由非理性反应到理性思考的过程后，它给人
类带来积极影响，人们可以从中学到很多东西，进而推进社会生活各
个方面的进步和发展。
第 9 节 漠视让它输掉了中国市场
有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并列称雄于世界移
动通讯业。它在中国市场的份额曾经占到 1/3，居头把交椅，但自 1998
年开始，在其后的 3 年里，爱立信在中国的市场销售额一日千里地从
手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三
星、菲利浦之后。2001 年，爱立信在一场质量官司中的表现，更是
无异于自杀。
2001 年 6 月 21 日，来自全国各地的 36 名爱立信手机消费者集体
向北京市朝阳区法院递交诉状，将爱立信告上法庭。
事件的起因是，爱立信 T18、T28 这两款手机给这 36 位购买者带
来了无休止的麻烦。原告之一杨建初称，他于 2000 年 5 月 1 日购买
了爱立信 T18 手机，半年内共维修 7 次，更换主板 4 块，18 次往返
于客户服务中心，可还是出现自动关机的毛病。杨建初第一次向法院
递交的民事诉状的诉讼请求是：要求爱立信对其产品质量问题做出公
开的、真实的解释，并向原告道歉；要求赔偿原告因在手机修理、更
换、退货过程中发生的误工费、车旅费等；要求爱立信按照原告购机
款的 10％赔偿精神损失费；要求对爱立信进行惩罚性赔款；要求退
还购机款；由爱立信承担诉讼费用。他在与爱立信公司最初的交涉中
提出 4．5 万元的赔偿，而爱立信没有答应。他又提出另一个方案，
要爱立信公司对中国公益事业进行资助，算是对他的赔偿，双方经过
多次接触，在赔偿和赞助活动等方面，仍旧没有达成共识。杨建初的
遭遇被媒体披露之后，引来上百名有类似情况的爱立信手机用户的声
援与支持，致使这一事件由一个个案发展成一个公众性的问题。
应该说，善良的中国消费者已经给了爱立信补救的机会，只不过，
爱立信没有好好把握。手机存在质量问题，本来就是一种错误，但更
大的错误是爱立信漠视这一错误。
面对众多消费者对企业的投诉，爱立信公司邀请北京几家媒体召开
了一个小型记者见面会，会上，爱立信公司表示：“T18、T28 拥有国
家颁发的合格证，质量没有问题。况且一部手机换了 4 个主板，都出
同样的问题，这种情况太罕见了。”爱立信公司负责与媒体联系的一
位先生还解释说，T18、T28 维修量剧增的原因是“爱立信手机的型号
较少，出现故障就会非常集中，不像一些品种多的厂家可以分摊一
下。” (仅这一点就犯了危机公关的大忌，自己的问题，为什么要牵扯
对手呢?要知道，公然把没有牵扯的同行对手拉到对立面上来，实在
是害人又害己。)
此外，另一个情况也让中国消费者对爱立信失去了信心。
据《上海青年报》报道，2000 年底，新加坡一些手机用户投诉三
款爱立信手机——T28、T10 和 T18 有自动关机和线路差等问题，爱
立信公司代表因此向新加坡用户道歉，向消费者协会保证要找出问题
的原因，并呼吁使用以上产品的消费者一经发现问题，就将它送到其
维修中心检查，承诺爱立信将为这些用户免费更换有故障的手机零件。
爱立信可以向新加坡的消费者道歉，为什么就不能给中国的消费者
一个真诚的说法?截然不同的态度不能不让中国消费者感到愤慨。
随着媒体的深度报道，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规
模批评，有消息说，爱立信的 768、788C 以及当时大做广告的
SH888，居然没有取得入网证就开始在中国市场大量销售，轻易不表
态的中国电信管理部门的声明证实了此事。至此，爱立信手机存在问
题这一事实得到了证实。但是，在整个事件中，爱立信一直采用掩耳
盗铃的方式来解决问题，一方面拒不承认手机的质量问题，另一方面，
试图掩盖业已明显的事实真相，据说，爱立信曾试图拿出几万元广告
费来封住媒体的嘴。既然爱立信选择了拒不认错，自然就不会去切实
地解决问题。
也许爱立信的产品真的一直做得很好，这起事故只是一个意外，但
市场不会花费时间去探究事情的真相，你无视它，它就会无情地疏远
你。
拙劣的危机处理方式，让爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。
╳爱立信输在哪里
从爱立信公司的表现来看，还是熟谙危机公关流程的，它对新闻媒
体的作用也极为重视，但还存在着问题。
·信息的来源渠道值得反思
据爱立信公司的说法，知道消费者投诉是看到媒体报道之后，投诉
都反反复复好几个来回了，公司决策部门竟然不知道，是推托之辞还
是……?要知道，危机信息的全面收集是危机公关的基础，知道了问
题的症结，企业才好及时给予弥补、挽救。
·公关传播的内容值得推敲
在危机中，新闻媒体关注的是双方争执的过程、化解及内幕，是
事件本身的新闻性。企业如果没有积极有效的公关举措，仅仅是恳求
媒体客观公正地报道的话，正好适应了媒体深入报道的胃口。
危机发生后，公众都是在等待企业的表态——是否低姿态地承认错
误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机公
关传播的核心内容。实际上，危机公关正是通过这些积极的努力来赢
得消费者的谅解与信任的，譬如，承认失误，做出高姿态的让步，也
许企业不太乐意，但最终还是要走这条路。要进行有效的危机公关传
播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时
需要的是企业真诚的行动，行动是最关键的。
·对政府机构的忽视
政府相关机构，尤其是某些行业管理部门，对于企业的评价往往
具有起死回生的力量。因而，向政府机构开展公关，让政府了解企业
的难处，寻求其支持，是非常重要的。爱立信公司尽管声称自己的产
品符合国家标准，但依据在哪里?从有关报道中可以看出，中国消费
者协会对爱立信还是网开一面的，但是爱立信公司似乎并没有加以珍
惜，对于已发生的投诉认识不足，缺乏积极主动的弥补措施从而导致
了后来的局面，即使此时中国消费者协会想为之说话也为时已晚了。
·对问题根源的回避
可以说危机的苗头早已在企业内部有所反应——消费者的维修频
率与投诉次数呈增多趋势。小问题往往会导致大问题的产生，这需要
企业对一些看似没有关联的发生在消费者身上的小问题加以重新认
识，思考为什么消费者会对自己提出这样的要求?爱立信手机之所以
产生如此多的雷同投诉，不正说明自己的产品质量存在不足吗?也许
企业有足够的理由证明自己的精益求精，但只要消费者看到企业的产
品与服务有问题，就绝不会认为企业产品与服务百分之百的好，而是
会觉得是百分之百的差。
第 10 节 来不及喘气就已窒息
1995 年 2 月 27 日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从
事交易活动并将申请资产清理。这条消息让全球震惊，因为这意味着
具有 233 年历史、在全球范围内掌管 270 多亿英镑的英国巴林银行宣
告破产。
巴林银行始创于 1763 年，由弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建，它是
世界首家“商业银行”，既为客户提供资金和有关建议，自己也做买卖。
当然它也得像其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险，由于
经营灵活变通、手段富于创新变化，巴林银行从一个小小的家庭银行，
逐步发展成为一个业务全面的银行集团，最盛时，其规模可以与整个
英国银行体系匹敌。
20 世纪初，巴林银行又很荣幸地获得了另一个重要而又特殊的客
户——英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五
个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，而这也为巴林银行的显赫
地位奠定了基础。
巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。其业务网点遍布
世界各地，截止 1993 年底，巴林银行的全部资产总额为 59 亿英镑，
1994 年税前利润高达 亿美元，其核心资本在全球 1000 家大银行
中排名第 489 位。在全球范围内掌控 270 多亿英镑的资产。
然而就是拥有如此显赫地位和巨额资产的老牌银行，在 1995 年突
然倒塌。罪魁祸首是一个年仅 28 岁的“期货与期权结算方面的专家”
尼克·里森。
╳“金字塔”的突然坍塌
尼克·里森是何许人呢？里森是 1989 年 7 月 10 日正式到巴林银行
工作的一名员工。在这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职
员，进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于
他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，很快地解决了以前没有解决的许
多问题，而且因为他的到来，印尼分部的工作较以前有了相当大的起
色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在
印尼的工作相当满意，并认为可以在海外给他安排一个合适的职务。
1992 年，巴林总部派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并
出任总经理。
无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错
误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误认为“卖出”手势；
有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能在本该
购买六月份的期货时却买进了三月份期货，等等。一旦失误，就会给
银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理，如果
错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被
称为“错误帐户”的帐户中，然后向银行总部报告。
里森于 1992 年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个帐
号为“99905”的“错误帐号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错
误。1992 年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打
了一个电话，要求里森另外设立一个“错误帐户”，记录较小的错误，
并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦方面的工作，于是帐号为
“88888”的“错误帐户”便诞生了。几个星期之后，伦敦总部又打来电
话，通知新加坡分行，所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦
报告。但“88888”这个帐户却没有被销掉。正是这个帐户，为里森日
后制造假帐提供了机会，如果当时取消这一帐户，巴林的历史可能会
重写了。
1992 年 7 月 17 日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员
金·王犯了一个错误：当客户（富士银行）要求买进 20 口日经指数期
货合约时，此交易员误操作为卖出 20 口，这个错误在里森当天晚上
进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回 40 口合约，并报
告伦敦总公司。按当日的收盘价计算，其损失为 2 万英镑。但在种种
考虑下，里森决定利用错误帐户“88888”以掩盖这个失误。数天之后，
日经指数上升，此空头部位的损失便由 2 万英镑增为 6 万英镑了，里
森当时年薪还不到 5 万英镑，此时里森更不敢将此失误向上呈报。此
后，类似的失误都被记入“88888”帐户，随着失误的增多，里森更不
想将这些失误泄露，因为那样他只能离开巴林银行。
为了弥补损失，里森将自己赚的佣金转入帐户，但漏洞确实太大了。
为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担的风险愈来愈大，他当
时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森想从此项交
易中赚取期权权利金。不过，若运气不好，日经指数变动剧烈，此交
易将使巴林银行随时遭受极大的损失。里森在一段时日内做得极为顺
手。到 1993 年 7 月，他已将“88888”号帐户亏损的 600 万英镑转为略
有盈余，当时他的年薪为 5 万英镑，年终奖金则将近 10 万英镑。
如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会被改写。但是，此时的
里森又犯下了另外一个巨大的失误。
1993 年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨 1000 多点，
用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易入帐工作都积压起
来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力，等到发现各种错误
时，里森在一天之内的损失便已高达将近 170 万美元。在走投无路的
情况下，里森决定继续隐瞒这些失误。到了 1994 年，里森对损失的
金额已经麻木了，“88888 号帐户”的损失，由 2000 万、3000 万英镑，
到 7 月已达 5000 万英镑。到了此时，他已成为其风险操作的傀儡。
他当时能想的，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足
88888 号帐户的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。但市场走势
与他的操作完全相反，1995 年 2 月 23 日，里森带来的损失达到
亿英镑，是巴林银行全部资本及储备金的 倍。
一个错误的帐号，一个不知名的毛头小伙子，在巴林银行完全不知
情的情况下把巴林银行送进了坟墓。
╳是里森错了，还是巴林错了？
巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场，各地股市受到不同
程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。
但由于巴林银行事件终究是个孤立的事件，对国际金融市场的冲击也
只是局部和短暂的，不会造成灾难性的后果。但是，就巴林银行破产
事件本身来说则是发人深省的。透视整个危机事件，我们得到如下启
示：
· 制度漏洞是最大的潜伏危机。从制度上看，巴林银行最根本的问
题在于交易与清算角色的混淆。一般银行都许可其交易员持有一定额
度的风险部位，但为防止交易员在其所属银行暴露出过多的风险，这
种许可额度通常定得相当有限。而且通过清算部门每天的结算工作，
银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并及时掌控。但
不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。事实上，在里森抵达新
加坡前的一个星期，巴林内部曾有一个内部通讯，对此问题可能引起
的大灾难提出关切。但此关节却被忽略，以至于里森到职后，同时兼
任交易与清算部门的工作。如果里森当时只负责清算部门，那么他便
没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会
造成最后不可收拾的局面。
在损失达到 5000 万英镑时，巴林银行曾派人调查里森的帐目。事
实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森
的问题，即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现
——如果巴林真有严格的审查制度。当时，里森假造花旗银行有 5000
万英镑存款，但这 5000 万已被挪用来补偿“88888 号帐户”中的损失了。
巴林银行查了一个月的帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有
人发现花旗银行帐户中并没有 5000 万英镑的存款。
关于资产负债表，巴林银行董事长彼得·巴林曾经在 1994 年 3 月有
过一段评语，他认为资产负债表没有什么用，因为它的组成，在短期
间内就可能发生重大的变化，因此，彼得·巴林说：“若以为揭露更多
资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无
知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高，也实在没
有人想象得到吧！
最令人难以置信的，便是巴林在 1994 年底发现资产负债表上显示
5000 万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。
在发现问题至其后巴林倒闭的两个月时间里，很多巴林的高级及资深
人员曾对此问题有过询问，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。
但是这些调查都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时期的
描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的
人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总
部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱”。
另外值得注意的是，在 1995 年 1 月 11 日，新加坡期货交易所的审
计与税务部已经发函给巴林总部，提出他们对维持“88888 号帐户”所
需资金问题的疑虑，但银行总部并未给予重视。
· 恣意信任是危机发生另一个重要原因。从金融伦理角度而言，如
果对所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应不及格。尤其是
巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能存在的问题，而一味相信
里森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破
产的两个月前，即 1994 年 12 月，在纽约举行的一个巴林金融成果会
议上，250 名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英
雄，对其报以长时间热烈的掌声。
里森在事后说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们
没有这么做。我不知道他们的疏忽与犯罪级的疏忽之间界限何在，也
不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，
我是不会有机会开始这项犯罪的”。
第 11 节 黯然下台的财神爷
香港近年最大起大落的人物中，梁锦松肯定是其中一个。由大获民
心的香港高官问责制典范，到迎娶“国宝”的盛大婚礼；从为人父母的
人生高峰，到被指责逃税买车、民望烟消云散，直到香港律政司在
2003 年底公布不检控他的决定……梁锦松的名字才从街头巷尾的议
论声中渐渐淡出。回头看他这段戏剧性的人生危机，我们应该可以深
切地感受到，在我们的人生当中，任何时候都要绷紧危机意识这根弦。
而且越是得意时越要谨慎，有时候一个细小的错误就会断送了一生。
从商业骄子到财政掌门人
1970 年梁锦松以高考文科状元的身份考上香港大学，主修经济及
统计学。凭借出众的才华，梁锦松在大学期间还被选中参加由已故香
港船王董浩云先生(董建华先生的父亲)创办的“海上学府”，随船到世
界各地考察。毕业后梁锦松加入美国花旗银行香港区分行，成为这家
银行聘用的第一批香港本地大学生。入行两年后他被公司委派到菲律
宾接受外汇买卖培训，成为香港第一代精于外汇买卖的顶尖高手。由
于他胆大心细，判断准确，使他在外汇买卖上无往不利，成为罕见的
“常胜将军”。
1996 年，花旗银行邀请他前往纽约出任花旗银行总行副主席，但
条件是要他移民美国。不愿离开香港的梁锦松断然拒绝了。据估算，
他当时的年薪加公司分红已经超过了 300 万美元(逾 2300 万港币)。
当时梁锦松在政界也平步青云。2001 年 2 月，梁锦松从非政府公
务员一跃成为香港特区政府的财政司司长，其年薪只有约 245 万港币，
是他原来在银行界年薪的 10%！对此梁锦松有一套妙论：“一个人花
的钱是有限的，我相信一句话，‘赚的钱不是你的，花的钱才是你
的’。一个人花的钱不会很多，所以钱从来不是我的考虑因素。”梁锦
松在就职前的访问中也开列了作为管理人的三项主要职责，分别是制
订政策、招揽人才和创造良好的环境。就任香港财政司长那年，他还
被《财富》杂志评为“2001 年度全球财经十大风云人物”之一。
如果梁锦松真得像他自己所说的那样，是可以堪称楷模的，可惜的
是，人在得意的时候往往忽略危机的存在，梁锦松也不例外。
人生辉煌在危机中被颠覆
2003 年 7 月 15 日，梁锦松与跳水皇后伏明霞在夏威夷注册结婚，
当时中国内地、香港报纸铺天盖地都是关于他俩恋情婚事的报道，所
有人也都真心的祝福他们。8 月中，梁锦松还在官邸为爱妻大搞生日
派对，补办喜宴。
本以为事件告一段落，事隔数天却有香港传媒称司长夫人已怀 2 个
月身孕，大有奉子成婚之嫌，而由此导致的“特权”嫌疑，成为梁下台
的伏笔之一。
据说，不仅有“奉子成婚”嫌疑，作为梁锦松妻子的伏明霞似乎也有
很多“特权”，她 2002 年 7 月才嫁给梁锦松，但此前她经常到港，对
于她以何种身份到港，梁锦松一直以私人事务不作响应。
根据香港边境事务管理规定，内地人只有持培训签证(即学生签证)、
商务及就业签证，才可留港超过三个月，但伏明霞在港既没有就业，
也没有进修，也不是国内指定企业、机构的工作人员，所以几乎没有
可能取得以上签证。她最有可能是持探亲签证，但此签证最长只能留
港三个月。但是，伏明霞在港期间多次被香港传媒拍到逛街购物、吃
饭，时间绝不止三个月。结婚之后伏明霞的肚子逐渐隆起，她在梁锦
松陪同下到玛丽医院待产，也显示出她与其他持“双程证”孕妇的地位
极其不同，因为内地、香港都严禁内地孕妇到港产子。有传媒多次向
入境处查询，伏明霞持什么签证可令她留港产子，但入境处均以保护
个人私隐为由，拒绝透露。
据一般惯例，若双程证逾期，持证人必须返回内地申请延期，否则
便作逾期居留论，要被遣返内地。伏明霞剖腹产女后，不仅没被实时
送走，还可住在私家病房，之后回官邸休养。
除此之外，伏明霞还于婚后一个月，即 2002 年 8 月，在报名截止
后申请入读中文大学工商管理学系，因而获学生签证到港，但不久事
件曝光，香港民众指责她以读书为借口留港，也有滥用特权之嫌。在
舆论压力下，伏明霞终于取消了入学申请。
2003 年 2 月 27 日，伏明霞在香港玛丽医院接受了剖腹产，并且顺
利产下一千金，年过半百才初为人父的梁锦松当天一脸喜悦向香港众
多媒体宣布了这一喜讯。他当时兴奋地说：“我的太太已经顺利生下
一女孩，现在母女都平安，我非常的高兴，大家(记者)都很忙，有的
朋友已经追随这个事情许多天了，我想现在大家都可以休息了！”
谁知，梁锦松还未从老来得女的喜悦中缓过神来，就因一时的疏忽，
被捉住痛脚。2003 年 3 月，梁锦松在宣布任内第二份预算案翌日，
曾以一句“有多久风流，有多久折堕”形容香港，谁料几日后传媒揭发
他在大幅提高首次汽车登记税前，买入一辆凌志房车，有避税之嫌。
随后，梁锦松面对连串的立法会质询和不信任动议、民望暴跌、惨遭
廉署调查。
事件的导火线缘自香港一份报章于 2003 年 3 月 9 日的报道，报道
指责梁锦松在 2003 年 1 月购入价值 70 多万港元的豪华凌志房车，避
过加税，节省最少 5 万港元。事件遭揭发后，梁锦松即日响应，辩称
买车是为了方便接载即将出生的婴儿和家人，也因为忙着准备迎接婴
儿出生及预算案，忽略避嫌，并非存心避税。为表诚意，梁锦松实时
宣布把税制调整前后车价差额的两倍，即 10 万港元捐给慈善机构，
后来被人指正税款为 19 万港元而非 5 万港元，梁锦松又为了“以最高
要求标准表明心迹”，决定把捐款金额增至 38 万港元。
在解释这场风波时，梁锦松甚至打出“温情牌”：“太太从镁光灯前
退下……身怀六甲，从天亮直到天黑等着我回家。准备 BB 出生的事，
买婴儿床、尿布、奶瓶等等，都是她一手包办，我没有时间为她张罗。
她需要一部房车，方便 BB 出入，做丈夫的能力所及，自然会顺从她
的意思。”
不过，梁锦松的诚意却未能平息这场风波。最令梁锦松失去诚信的，
是有香港传媒揭发卫生福利局局长杨永强在行政会议上为预算案投
票时，曾申报自己已订购一辆汽车，以免蒙受避税之嫌。然而，直接
处理预算案的梁锦松，在向行政会议成员演示文稿时，却没有实时申
报买车。在事件被揭发翌日，梁锦松提出辞呈。
香港特区行政长官特首董建华起初一直支持梁锦松，还公开致梁锦
松一封机密信件。虽然董建华曾强烈批评梁锦松严重疏忽极不恰当，
但却指出梁锦松自动请辞表现了“高尚情操”，他将考虑一周后予以挽
留。虽然立法会后来没有成立专责调查小组调查事件，没有通过对梁
锦松的不信任动议。然而，立法委员接踵而来的穷追猛打，令梁锦松
无可奈何，终于在 2003 年 7 月中请辞，黯然结束其短暂的政治生涯。
一失足成千古恨
错误是这个世界的一部分，与错误共生是人类不得不接受的命运。
在人生的道路上，我们不可能不犯错，但有些不该犯的错误你如果犯
了，那就大错特错了。
在梁锦松的个人危机中，他犯的不是一个很大的错误，但是在政治
斗争中，这点错误却非常关键，而且是不应该犯的。对于梁锦松来说，
省的这点钱根本就不算什么，但是，为了这一点钱就违反了税务制度，
对于一个政府高官来说，可谓是大忌；梁锦松犯错之后，一度隐瞒杨
永强申报汽车的事实，使其再度失去诚信。综合梁锦松下台的原委，
我们可以用一句话来描述，就是：一失足成千古恨。
所以，在人生的道路上，我们要尽量避免犯那些关键性的错误。
为了避免犯关键性的错误，在犯错误之前，我们首先要充分认识犯
错误可能带来的后果。因为大的错误往往是从小错中“进化”而来的。
第 12 节 从总统到囚犯的戏剧人生
几十年来，萨达姆像一个标杆人物立在那里，让人觉得不可撼动。
然而，萨达姆最终还是没有逃过被捕的命运，结束了其令人津津乐道
的神秘传奇。一个国家的总统成为阶下囚不能不说是人生危机中的极
至。在这场危机中，肯定有很多的政治因素，在这里我们暂且不做讨
论，从人生危机的角度来看，从他的身上，我们体会到，无论看起来
多么强大的人，如果不懂得应对生活中的危机，同样会面临倒下的结
局。
╳自己导演阶下囚的悲剧
2003 年 12 月 14 日晚，世界各地的电视上播出了萨达姆被美军捕
获的新闻，电视画面中呈现的他的藏身之处，好似以前我国北方地区
冬季贮存蔬菜的地窖，面积狭小，装修寒碜。真想不到几个月前养尊
处优、拥有无数豪华宫殿的显赫人物，现在竟会走投无路象老鼠一般
躲在这样一个破烂的地方。更想不到这个几个月前八面威风、前呼后
拥，在人群面前经常喜欢伸出手臂，做出居高临下挥手指方向状的“伟
大领袖”，今天会是这样蓬头垢面、双目无神，从他沮丧和憔悴的脸
上，再看不见以往睥睨一切的救世主般的神圣。
据说，萨达姆被捕时身边只有两个随从，这恐怕很少有人能想到！
他不是拥有 100%的民众支持么？不是有上百万坚定的党员么？不是
有几十万牢牢控制的武装么？不是有数万誓死孝忠的敢死队么？甚
至不是说还有上万的号称萨达姆幼狮的少年兵么？被捕时的他怎么
竟然会是这样彻底的一个孤家寡人？
抛开政治因素不谈，回首萨达姆的人生历程，在某种程度上，他是
被自己一手营造的谎言世界毁掉的。
萨达姆自 20 世纪 70 年代末执政开始，就背离自由、民主、人权、
法治的世界潮流，选择了专制独裁的统治方式，大搞思想一统、舆论
一律，反对他的人和不一定反对他、甚至对他忠心耿耿的复兴党内的
同志和部下，只要敢于发出任何一点反对的声音，或者仅仅是一点不
同于他的独立的声音，都会被送进监狱、甚至送进遍布全国各地的乱
葬坑中。据悉，现在已经发现了这样的乱葬坑 200 多处，挖掘出的尸
骨已经有几万具，据国际上独立机构的调查，仅巴格达一地，被杀害
的人就有６万多，全国被杀害的人数目前还很难调查准确，但据估计
至少在 30 万人以上，还有人估计在 50 万、甚至 100 万人以上。萨达
姆用这样残酷血腥的镇压的手段，在实现了“一个政党、一个领袖、
一个思想”的同时，终于也将伊拉克完全造就成了一个谎言的世界。
伊拉克是个人们普遍信仰伊斯兰教的国家，从表面看，萨达姆也是
做礼拜的，信仰着大家共同信仰的宗教，但在实际上，他却公然蔑视
伊斯兰教禁止偶像崇拜的教义，将自己的雕塑和画像布满了这个伊斯
兰国家的每一寸土地。在伊拉克，他既是至高无上的权力的中心，又
是不容质疑的真理的化身。所有的传播媒体都成了他的喉舌，所有的
人都只能以他的好恶为好恶、以他的标准来判是非，人们只能看萨达
姆想让他们看的、听萨达姆想让他们听的。他就是伊拉克，他就是人
民，2000 多万人只能围绕他一个人的大脑运转。在他身边能够存活
下来，得到他重用的官员，都是善于揣摩他心思的人，因此他听到的
必定是他喜欢听到的话，他了解到的情况必定是他想要听的状态。萨
达姆的任何一个不论逻辑如何混乱、内容如何浅薄的想法，甚至纯粹
是胡言乱语，都会立刻被宣传机器吹嘘论证成不得了的重要思想、伟
大理论，让全体人民去学习、学习、再学习，领会、领会、再领会。
这个原本是学识浅薄的热衷于权术的嗜血暴君，竟被吹嘘成了古今少
有的伟大的政治家、思想家、军事家，吹嘘成了复兴阿拉伯民族的希
望和民族英雄，甚至还被吹嘘成了什么文学家和诗人。谎言如果说多
了就连制造谎言的人也会把它当作事实，在举国上下的一片谎言中，
萨达姆竟飘飘然真以为自己是全知全能的神，成了伊拉克人民须臾不
能离开的“大救星”。
可以想象，在这样的情况下，萨达姆即使原本还有一点聪明睿智，
也不可能将这种聪明保持下去。而他所处的这种由恐惧造成的谎言世
界，又决定了他做出来的错误决策不会得到丝毫纠正，甚至连一点点
谨慎的提醒都不会有，哪怕这个决策的错误程度严重到任何一个心智
略为健全的人一眼就可看出，这是一个足以令整个民族、国家，乃至
整个执政党包括独裁者自己毁灭的疯狂举动。
在萨达姆挑起历时八年的两伊战争、发动对科威特的入侵、抗拒国
际制裁大耍老鼠戏猫的危险游戏，以及 2003 年 3 月 19 日美英已经剑
拔弩张向他发出最后通谍的重要时刻，他无不一而再，再而三地做着
错误而疯狂的决策，但在伊拉克从未有过任何人的规劝和提醒，外界
所能看到的总是上上下下神情激奋地表现出（准确地说是表演出）的
对美英的声讨和对萨达姆的全力支持。甚至在美英军队已经快要打进
巴格达，局势已经再清楚不过的时候，从他的喉舌——伊拉克官方电
视上传出的仍然是其新闻部长萨哈夫发布的令他振奋的捷报，他的将
军们虽然私底下大多都在各寻出路、甚至暗中已经投降了美英军队，
但在电视上仍然在发誓定要忠于领袖、决死战场。
正因为萨达姆看到的都是假象，听到的都是谎言，所以决定了他一
误再误，在错误的道路上越走越远。直到最后大家已经没有必要再陪
他演戏，纷纷离他而去各奔前程，真正是天下共弃之的时候，他才如
梦初醒，对自己的妻子哀叹：现在连自己的衣服都已经背叛了!
萨达姆人生危机的自我告白
如果在伊拉克战争之前，有人说萨达姆可能成为阶下囚，肯定立刻
有人说他是疯子。可是疯子的胡言乱语已经实现了，萨达姆总统的宝
座在美国大炮和炸弹的轰轰声中坍塌了，留下来的只是加在人们身上
沉重的灾难和别人对他的漫天评论。
萨达姆的命运转折在个人危机之中无疑是最具有戏剧性的，这场危
机不仅改变了他自身的命运，也改变了一个国家的命运。有人说“命
运是一只落在鸡群中的鹰”，然而，命运又何尝不是一只落在鹰群中
的鸡呢！危机在任何人身上，在任何时候都可以发生，总统也不例外。
回首这场惊天动地的人生大地震，我们都知道导致它产生的因素很
多，如政治、外交、国家利益等等，但不可否认的是，萨达姆自己在
其中也犯了很大的错误。如果我们从个人危机的角度来分析这些错误
的话，其启示也是很深刻的。
没有真正的认清自己
在伊拉克战争开打之前，萨达姆一直都在鼓吹自己的军事力量，大
肆宣扬美国一旦进攻的话只是自讨苦吃。但是在战争进程中我们可以
发现他的力量很薄弱，甚至是不堪一击。要是他能早点认识到自己与
美国军事力量的悬殊如此之大，恐怕伊拉克战争也不会以面对面的方
式进行了。
我国有句俗话说的好：莫以鸡蛋碰石头。在个人的危机中，有些危
机是可以避免的，但是我们有时头脑一热，总以为自己是无所不能的，
就向不可能实现的目标挑战，结果吃了大亏。就拿我们的职业发展来
打个比方，有些人总认为自己的能力比他的上司强，自己是公司的人
才，所以在日常的工作中常常恃才自傲，不服上司的教导，结果被炒
了鱿鱼。其实，这场职业危机的根本症结就在于自己过高地抬高了自
己，把自己放在公司的行为准则之上，虽然你有才，但每个公司都有
自己的制度，它不会因为一个人而改变、破坏整个公司的行为准则。
如果我们都能认识到这点的话，就应该在遵循公司的行为准则之下，
施展自己的才华。
不懂得利用人民的力量
“水能载舟，也能覆舟”，萨达姆当政时，从来没有真正地听过人们的
意见，也从来不采纳手下人的建议，只按照自己的思想逻辑去办事、
去制定国家的方针政策。如果他允许下属思想自由、言论自由，少听
一些颂歌，多用一些贤能的人才，听到一些逆耳之言，使他真实地了
解周围的一切，他就不至于犯那样愚蠢疯狂、不可挽回的大错误。
认识危机的面孔
在前面的章节中，我们用大量的篇幅分析了发生在政府、企业及个
人等各个领域的危机事件，但是，到现在为止，我们一直把危机和危
机管理作为一种现象来阐述，为的是从危机事件中凝练出这样一种理
念：危机无处不在，危机随时可以发生，是否具有科学的危机管理机
制是决定组织和个人在危机中成功或失败的分水岭。在下面的章节中，
我们试图将危机管理的理论系统化、完整化。
据说，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下，对中文的
“危机”做了西方化的解释，颇具哲理，他说，汉语中的“危机”有两层
意思组成：前一字表示“危险”，后一字表示“机遇”。这一说法在危机
研究领域非常盛行。
危机管理学认为，那些能够预防的“危机”，在一般情况下，都只能
称之为“问题”，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法
预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成
重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。
╳危机的分类
按照危机涉及范围及对象的不同，可以将危机分为个人危机和组织
危机两大类。个人危机有：健康危机、家庭危机、社会活动危机以及
心理危机等。
组织危机则主要包括三类：
一，经济危机。包括宏观经济危机和微观经济危机。宏观经济危机
是指区域性的经济发展缓慢、停滞或衰退，经济结构比例严重失调，
这往往是由经济制度、经济体制、经济政策等因素造成。微观经济危
机多指企业危机，一般是指企业在生产经营活动中发生的销售危机、
财务危机、信誉危机、安全危机、人事危机、技术危机、质量危机、
生产危机等。
二，政治危机。一般涉及到政体、国体以及政府合法性、国家主权
等领域。政治性危机事件主要包括战争、革命、政变、武装冲突、大
规模的政治变革（如前苏联与东欧巨变等）、政府重要政策的变迁
（国有经济改革、社会保障制度改革等）、大规模恐怖主义活动、民
族分裂主义活动以及其他政治骚乱等。
三，社会危机。这类危机主要源于人们所持的不同信仰、价值和态
度之间的冲突，以及人们对于现行社会行为规则和体制的认同性危机，
还有各种反社会心理等。如社会不安、社会骚乱、罢工、游行示威、
小规模的恐怖主义行动、对相关价值的认同危机，等等。社会性危机
事件如果发展成为威胁政府的事件，它就转化成了政治性危机事件。
从这个意义上说，社会性危机事件与政治性危机事件具有某种关联性。
尽管如此，这两者之间从某种意义上说仍然是互斥的：即政治性危机
事件针对的对象是政府，而社会性危机事件针对的是社会。由于政府
与社会并不相同，因此，政治性危机事件与社会性危机事件并不是一
回事。
政府和企业危机都属于组织危机。
╳危机的特点
危机有三个最显著的特征：即危害性、意外性和紧急性。例如，2001
年的美国“ 事件”以及我们 2003 年刚刚经历、且深受其害的
“SARS”，无不具有这样三个特征。在这三大特征中，意外性为危机
的起因性特征，紧急性是危机的实践性特征，危害性是危机的结果性
特征。
╳危机变化的轨迹
有这样一则寓言：
一只母鸡发现自己所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其他蛋有明显
的区别。母鸡心想：可能天生就是如此吧，所以就没把这件奇异的事
放在心上。过了几天，她的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋
钻出的小动物和其他的孩子们长相十分悬殊。但母鸡心想：可能他比
较难看吧。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的动物
也显出了本来的狰狞面目：那是一只老鹰。老鹰可是鸡的天敌，虽然
母鸡意识到这一点，但是已经来不及了。最终母鸡和她的孩子们都被
母鸡自已孵出的鹰吃掉了。
危机的演变与这只老鹰的孵化过程很像。从前几章的案例中，我们
不难发现，尽管危机是在短时间内爆发的，但是危机的演变却有一个
极长的过程。一般来说，危机在发展的过程中，将走过如下四个阶段：
危机酝酿期：星星之火
在这个阶段，各种不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种
征兆和苗头，一旦发现会很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被
疏忽。
危机爆发期：大火猛烈
在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反
应，采取果断正确的手段，还是可以控制住的。
危机扩散期：火势蔓延
此时火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为
社会舆论关注的“热点”和“焦点”。如果此时沟通有误，公众和媒体将
会出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。
危机消失期：大火熄灭
通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，
组织或个人逐渐走出了公众及媒介的视线。 危机处理得当的从此走
上复兴之路，而危机处理不力的，从此无力回天，走上衰亡之路。
由于危机的发展有四个阶段，所以我们遭遇到危机时也不是没有缓
和的余地，只要我们根据危机每个阶段的特点对症下药，再大的危机
也是不能兴风作浪的。
╳现代危机演变的过程
全球化的进展和各国联系的日益加强，使现在的危机具有了与以往
不同的特点。
首先，区域性危机事件减少，行业性、跨国性危机事件增多，以“非
典”为例，本来是发生在中国广东的传染病，但在很短的时间内传遍
全国，并迅速蔓延至世界 20 多个国家。前面提到的红牛饮料安全风
暴，也是发生在瑞典，但在短短几个月内迅速波及到世界各个公司。
社会的迅猛发展彻底改变了危机的性质。
现代危机的第二个变化就是，单一型的危机事件减少了，复合型的
社会事件增多了。比如，阿根廷近年来的经济状况持续恶化，先后引
发了债务危机、经济危机、社会危机和政治危机，最终由单一型危机
演化为复合型的社会危机。
魔高一尺，道高一丈
对于国人而言，天灾人祸是再熟悉不过的了。但是，以往我们的政
府或一些组织在处理这些问题时，并没有把它上升到危机管理的高度，
用科学理论来指导具体的管理实践，而往往是就事论事。当问题出现
以后，临时组织一个班子，根据情况来具体处置。这虽然也能够解决
一时的问题，但是处理危机的各方面成本很高，矛盾不少，而且往往
还留下不少后遗症。
相反，在西方一些国家，危机管理研究进行的比较早，当危机来临
时，应对就显得从容得多，前面提到的纽约停电事故就是一个很好的
例证。所以说，在危机来临之前建立一套完整的危机管理系统非常重
要。
谈到危机管理，我们先来看看什么叫危机管理。危机管理
（Crisis management）是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危
机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转
化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管
理、公共关系等各行各业。
从上面的概念中可以知道，危机管理的对象是危机，包括危机监测、
危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理等几个环节。
危机具有自己的特征，相应地，危机管理也有相似的特征。总体说
来，危机管理一般有如下几个特征：
危机管理的特征一：不确定性
所谓不确定性(uncertainty)，一般是指人们不可能或无法对问题进行
客观分类的情形。在这种情况下，人们的行为在很大程度上依赖于他
对自己信念的置信度。而危机管理工作就是以这种主观概率为依据的。
例如，如果你骑自行车时感觉到前面有危险，你马上会有一个反应
——减慢速度，当你减慢速度时，你并不能确定前面一定有危险，但
是你觉得危险的可能性比较大，为了安全起见，你就这样做了。
危机管理的不确定性主要表现在四个方面，它们分别是：
——管理对象的不确定性。
——危机预测的不确定性。
——危机预控的不确定性。
——危机处理计划的不确定性。
危机管理的特征二：应急性
当意外事件发生时，政府、企业和个人陷于困境，所面临的公众压
力处于极限状态，它们的公共关系亦处于应急状态。危机管理便是立
足于应付政府、企业和个人突发的危机事件，通过有计划的专业处理
系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，
使政府、企业和个人在危机过后树立更优秀的形象。
综合而言，危机管理的应急性主要表现在如下两个方面：
——在爆发阶段，危机的危害每分每秒都在增大，必须以极快的节
奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理。
——在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险
而造成的心理压力；要在短暂的时间内迅速作出正确的决策；要紧张
而有秩序地实施各种危机处理措施。
危机管理特征三：预防性
任何危机都可能带来一定的风险，我们在前面说过，这种风险在一
定程度上是可以评估和预测的。在危机管理过程中，我们最重要的任
务就是预防。应该说，危机管理的最佳境界就是避免危机发生，可见
危机管理中应该把预防放在首位。预防性是有效危机管理战略最重要
的特征，对危机管理成效的影响最大。
综合危机管理的特征，我们可以看到：由于危机管理的不确定性，
不同的危机就有不同的管理艺术，在危机管理中，对于政府、企业和
个人来说，最重要的不是掌握危机管理的程序，而是懂得危机管理中
的变通；由于危机管理的应急性，危机反应和处理速度始终是危机管
理的核心部分，没有速度的危机管理肯定不是最理想的危机管理。由
于危机管理具有预防性，所以危机并不是最可怕的，最可怕的是一个
政府、企业或个人没有预防危机的意识，没有抵挡危机的预警机制。
随着经济全球化的到来，我国的政府、企业和个人面临的危机挑战
将会越来越多，诸如：金融危机、贸易壁垒、类似 SARS 的大范围的
传染病的流行、同行业的竞争、商业陷阱、企业偶尔的失误而导致传
媒的恶意炒作、企业职员诚信度降低、有限职位的竞争、创业的艰
难……这些危机给当今政府和企业的决策者及管理者带来了极大的
压力。
俗话说“魔高一尺，道高一丈”，如果把危机作为“魔”，那么科学的
危机管理便是“道”了。在现代化的今天，我们每时每刻在与危机这个
“魔鬼”作较量，有多少政府的灾难、企业的破产、个人的失败都是因
为我们没有过硬的“道术”。所以，我们在发展的同时，请别忘了“危
机管理”这门道术的修炼，因为在很多时候，它就是我们救命的稻草。
危机管理的“肢体结构”
危机管理不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应
该分阶段，有步骤地进行。前面我们说过，危机的发展可以分为潜伏
生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个
阶段。如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来，我们能很清晰地
看到危机管理的“肢体结构”有六大部分。
第一部分：危机的预防
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排
除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首
先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后
果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因
为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖
入危机。
其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏
感的谈判中泄密而引起的危机。1993 年马丁—玛丽埃塔公司与通用
电气宇航公司（General Electric Aerospace）通过多轮磋商终于达成
了 30 亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了
27 天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必
要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在
谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为“噪
音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，
因为任何秘密都可能会泄露。
第二部分：为危机管理做准备
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危
机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。
应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在 1991
年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了 128 种可
能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预
案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，
但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要
的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在 1992
年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州
短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场
灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。
当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最
需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员
开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复
工作中去。
第三部分：危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理
者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，
而不是他们正在忙碌的。
以发生在 1994 年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这
场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处
理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其
收益中损失了 亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，
很少有用户肯接受。估计仅有大约 1％到 3％的个人用户更换了芯片。
可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻
找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与
自己的看法相互印证。
第四部分：危机的控制
危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一
步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并
控制危机形势，将损失降至最低。
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常
的工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。
一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖
袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机
降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒
体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的
冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事
情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外
的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法
则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第五部分：危机的解决
在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001 年，连锁超市雄狮
食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直
播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品
公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作
区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员
工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还
吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优
秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现
了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明
这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息
了。
第六部分：从危机中追求新的利益
危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在
危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供
一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
前面所提到的强生公司对“泰诺”事件的处理就是一个经典的案例。
从商业角度看，“泰诺”危机虽然是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声
誉却明显得到了提高。
其实，有时候公众可能对商业企业和政府的预期并不高，以至于公
司和政府在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为
重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以
该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以
恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个
优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整
体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就
在于此。
成功危机管理三要素
危机发生后，不同的危机处理方式将会给组织和个人带来截然不同
的结果。在主观上和客观上对危机有足够的准备，组织和个人能够做
到冷静应对、及时处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。
对于当代政府、企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提
是必须具备以下三方面的关键因素：
——制度化、系统化的危机管理组织和业务流程。
——高层领导的重视和直接领导。
——良好的信息系统支持。
以下就这三个因素展开论述。
危机管理制度化
对于政府和企业而言，内部应该有制度化、系统化的有关危机管理
和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起
作用，但在危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重
要作用。这样一来，一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、
说什么，而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜。
在危机发生时，一个政府和企业要照顾的方方面面何其多、要处理
的工作何其繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有
周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并
展开工作的人员，可以预见，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都
将无法避免。
国际上一些国家和大公司在危机发生时往往能够应付自如，关键之
一是它们具有制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启
动相应机制，全面而井然有序地开展工作。在企业这方面，我们前面
提到的强生公司面临“泰诺”危机事件时的沉着应对就是一个典型的危
机处理成功范例。
企业业务规模越大，政府的机构越复杂，危机造成的损失就可能越
高，危机处理工作的难度也越大。因此大公司和大城市特别需要制定
一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之
需。
那么政府和企业如何做到危机管理制度化呢？
总结许多国际大城市和大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，
即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备
和具有危机意识的防范理念。
危机属于非常事件，组织无法按照现有制度来应对，必须事先拟订
成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时
全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。
危机管理需要有效的组织保障，即确保组织内信息通道畅通、信息
能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和
专门授权，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理。
而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显。
就拿企业来说，在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进
行流程“再造”。例如德勤咨询曾经协助北美一家大型汽车公司对 90
个业务流程进行危机相关分析，对其中的 30 个“至关重要”的业务流
程可能发生的重大危险进行重新设计，使这些流程不仅能满足企业正
常运作时的要求，而且能够承受可能发生的一些重大危机，或者可以
在危机发生时进行快速灾难恢复。
企业在资源方面也应进行相应储备以进行危机处理准备，特别是人
力资源方面，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外脑进
行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。
如果不提前对此进行准备，在危机发生时很难找到合适人员，甚至可
能严重影响危机处理效果。
相比较而言，政府也是一样。只不过“业务流程”变成了“权利分
配”，即在危机来临时，各个政府部门需要明确职责，协调配合。
当然，以上这些制度化的先进经验都需要组织具有“危机意识”。在
当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对
一个组织产生致命影响，只要看看美国的“9·11”和 SARS 就知道这不
是危言耸听。因此好的政府和企业应该在其政府意识和企业文化中注
入一定的危机感，使工作人员对危机有合理的心理准备。这种心理准
备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
高层的重视与直接参与
无论是危机预防还是处理，政府和企业最高领导对危机的重视和直
接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，一旦危机发生很
有可能会对组织造成灾难性的打击。
这一点在我国的企业中表现得尤为突出。
由于我们的企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致
整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良
好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机；其次危机
发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导
小组组长（或称为“首席危机官”）的一般应该是企业一把手，或者是
具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨地
域的，不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动，还要及时
进行信息与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门性管
理人员都无法胜任的，而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才
能够“摆平”。
2003 年的“非典”处理由国家领导人亲自负责指挥之后才逐渐走上正
轨，正是因为“非典”的危机处理涉及到中央政府和地方政府各个相关
部门，仅仅依靠少数相关部门的权限是根本不够的。
危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事
等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客
户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。
如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能够做
到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
信息系统日益重要
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信
息系统对组织危机管理的作用也日益明显。
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识
别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处
理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，
并有助于政府或者企业的各个部门统一口径，协调作业。
以美国政府为例，良好的信息系统为美国有效控制 SARS 立下汗马
功劳。2003 年 3 月初，世界卫生组织首次发布“非典”警报后，美国疾
病控制和预防中心利用其信息系统在美国各政府部门、各级地方卫生
机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和
整理，快速完成对疫情的全面评估，并迅速提供给国家领导人作为决
策依据。美国还利用信息系统将药品制造、运输、销售和医院相联，
从而保证了医药供应链的畅通，在最短的时间内将药品送到病人手中。
由此可见，良好的、畅通的信息系统可以帮助政府做出正确的决策，
避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而
最大程度地减少危机造成的危害。
2003 年的“非典”危机也从另一方面显示了信息技术对企业在面临危
机时的重大支持作用。
以鞋业巨头耐克为例，其 90％的鞋在亚洲生产，而其中 38％在中
国制造。在 2003 年“非典”疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，
耐克的生产工厂却基本没受影响，因为耐克通过现代化的通信设施进
行遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，
然后通过网络将之传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生
产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通
过可视电话进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设
计要求。
类似地，由于“非典”原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好
信息系统的政府和企业通过因特网、管理信息系统和可视电话等实现
远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将“非典”带来的负面影响
降低到最低限度。从这个角度来看，2003 年的这次“非典”灾难有助于
推动我国政府和企业信息化、电子商务和电子政务的发展。
高效的危机管理团队
要想使危机公关发挥最大效应，势必要加强危机公关的协调指挥工
作，其中发挥作用最大的是危机公关的核心领导机构——危机管理小
组，它的决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结
果。当危机管理小组的成员熟悉了他们的角色并知道了如何在一起合
作时，危机的类型就不是最重要的了。
如何建立一支高效的危机管理团队，是我们下面要阐述的问题。
对于一个具有高度危机意识的企业，在日常的运营过程中，首要的
一点就是应该由一名具有足够权威的高级官员专门负责危机，而且这
一官员需要具有足够的协调能力和指挥能力，并且获得足够的授权。
然而在具体分工中，许多组织习惯于按照原有的组织结构来分配危机
管理的职责。这虽然可以和各部门原先所具有管理职能相配合，但是，
由于各部门往往从各自部门利益出发，并因为想法不同、经验差异而
造成扯皮现象的发生。当负责人将几个部门的领导找来一起开会讨论
时，本意是想对危机进行评估，结果却往往是各部门的领导在会上争
论起谁的部门最有能力或者是最有责任来管理危机。这显然无助于危
机的管理。有效的团队应当做到在一个人的领导下由一个声音说话。
在企业危机中，为了统一声音，提高危机管理效率，现在出现了一
个新的职位，而且是专门为危机管理设置的，这就是 CCO——“首席
危机官”（Chief Crisis Official）。
“首席危机官”是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的
项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号。尽管不是一个严格
意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类
组织对危机管理的重视。
首席危机官制度，除了他本人之外，实际上还应该有他领导的三个
管理团队，这三个小组分别是：紧急应对小组，解救最紧迫受害者；
危机处理小组，最大可能消除危机的影响；营运持续执行督导小组，
保证正常的组织行为持续。
建立了危机管理体系的组织都有一份危机管理计划书的文本，其中
一项重要内容就是，规定发生哪种类型级别危机由谁出任首席危机官，
承担危机管理的领导责任。
危机管理计划书是非常必要的文件，因为它指定了何种情况下由谁
来担当首席危机官的职责。如果缺乏这样的文本和预警机制，组织内
部很可能自乱阵脚。
首席危机官一经确认，他（她）要立刻开展两方面的工作：一是调
动内外部资源，制定危机管理的各种决策；二是代表组织形象，开展
危机公关。
对于重大的危机，担任首席危机官这个角色的往往是组织的一把手，
也可能是其他的高层管理人员。但不管由谁担任，一定要在处理问题
前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机
官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来
越严重。例如下面这个例子：
1989 年 3 月 24 日，埃克森石油公司（Exxon）的亚克隆·瓦尔迪兹
号（The Exxon Valdez）油轮触礁并泄出 267000 桶共 1100 万加仑的
原油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡。在事故发生后的一段时间内，
既没有埃克森石油公司的人负责，也没有阿拉斯加州政府出面，海岸
巡警也没有立即开展行动。责任人的缺位，导致了有史以来最惨重的
一次环境灾害——25 万只海鸟、2000 多只海獭和至少 22 只鲸鱼死亡。
事后，埃克森公司付出了 20 亿美元的清理费，并被处以 50 亿美元的
高额罚款。
国内的企业出现危机后首席危机官缺位的例子可能更多，一些企业
在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是由两个保安用手封堵记者镜
头，万般无奈，则会让一两个无关紧要的人物出场，一律是“无可奉
告”之类的不合作言辞。这样的危机管理和公关能力不但不能化解危
机，往往还使得危机加剧。
不仅是企业，政府也是一样，在日常的危机管理计划中，每一个行
政单位应该设立自己的危机管理负责人，这样在危机到来时，才不会
出现群龙无首的局面，从而引起恐慌。
不论怎么说，在危机发生以前，每一个组织就应该建立一支危机处
理团队。而且这支团队在危机没有发生之前，就应该有一个危机管理
负责人，确定各自的职权范围和负责领域，并进行必要的演练和磨合。
危机管理团队应该包括所有与公众打交道的部门，而不仅仅是负责
危机管理的人员。它既要利用重要的内部资源（如组织内部的各种人
才），也要利用外部资源（如医疗机构和其他方面的专业人员）。在
危机管理的团队中，必须要有心理学家和心理学工作人员的参与，因
为在每一次危机中，人们除了受到物质和身体方面实质性的伤害以外，
心理的恐慌和创伤往往更为严重。危机管理人员必须具备多方面的知
识和能力，当危机管理人员不得不在处境不利的情况下面对无数听众、
回答无数问题时，他们需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战
略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以
培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险
程度的准确信息作为基础，想到最糟糕的结果，比如人员伤亡、经济
状况受损或组织声誉受到影响等情况，再根据最糟糕的结果来确定这
些意外事故的可能危害程度，根据预定计划，通过与专家们的协作，
调动各方面资源，将灾害减少到最小程度。
现代危机管理理论
概念
组织危机管理的原则
危机决策的过程分析
危机沟通策略
危机的预防
危机处理过程
事后管理
组织危机管理体系的完善
企业危机管理理论述评
企业危机管理的含义及过程、企业危机管理(ECM)的含义、企业危机
管理阶段论、企业危机诱因论与危机处理理论、企业危机诱因论、危
机处理理论、危机处理实务、一些有效的危机管理技术简介、企业财
务危机的预警研究、一元判别模型、多元线性判定模型、多元逻辑
(Logit)模型、多元概率比(Probit)回归模型、人工神经网络(ANN)模型、
联合预测模型、、其它相关理论、企业逆境预警管理理论、企业危机
周期理论与企业痛苦指数模型、其他有代表性的企业预警方法新论、
风险管理理论、企业诊断理论、提高对于危机管理的认识是当前企业
面临的重大任务、危机处理方法与手段的进一步完善、企业内部危机
的诱因及分类研究、运用信息手段对于企业危机进行判别与分析……
危机管理理论的发展已有几十年，也有了相对系统的理论。只想通过
讨论引起大家对危机管理的重视，防患于未然。传达一个观点：坚固
的防守才是防范危机的根本途径。因为，妥善地解决问题固然可喜，
让危机消灭于萌芽状态才是最成功的。
第一部分 天下大事，防危为先
永远绷紧危机这根弦
没有危机感是最大的危机
坚固的防御是最好的进攻
眼光的长短决定你前进的距离
祸患常积于忽微
企业预警理论主要包括危机管理理论
我国 20 世纪 80 年代初有了经济预警的概念，承认经济的波动性和周
期性。企业预警理论主要包括危机管理理论、策略震撼理论、企业逆
境管理理论以及企业诊断理论。这就为财务预警理论的发展和成熟提
供了理论基础。财务危机预警系统是基于上市公司财务运作的全过程，
不断成熟的财务管理学理论则成为其基础；财务危机预警系统的预警
分析是对大量原始信息和数据的处理，日益发展完善的信息传递理论
和统计学为其提供了理论基础；财务危机预警系统中的危机管理不仅
是对危机全过程的监测和控制，而且是对风险的处理，那么现代经济
周期理论和风险管理理论则为其提供了依据。另外，证监部门于 2001
年 11 月发布《亏损上市公司暂停上市和终止上市实施办法（修
订）》，表明我国证券市场退市机制不断健全和完善。证券市场的退
市机制是实现上市公司优胜劣汰的重要途径，增强上市公司的风险防
范意识，提高上市公司的质量，引导证券市场朝良性方向发展。
经济基础
财务危机预警系统是在危机前建立的，这个时候上市公司的财务状况
良好，财力雄厚，完全可以满足构建财务危机预警系统的所有资金需
求。同时，财务危机预警系统建立起来以后，为公司解决财务危机提
供了有效分析手段和控制对策，使上市公司不至于破产，更甚是能及
时发现风险，保证了公司经济效益的实现，可以弥补构建财务危机预
警系统的全部支出，实现风险收益，即危机管理支出小于危机管理所
带来的收益
企业危机管理
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可
能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不
再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日
渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管
理呢?法国管理学家费尧曾说过， 管理不是一个点，而是一条线，
是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危
机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危
机总结。
1．危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危
机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，
而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。
危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨
绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，
但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在
不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”
理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市
场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来
激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断
追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立
一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是
临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来
挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理
组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分
是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和
咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对
所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、
媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影
响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改
善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须
有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策
层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层
授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络
公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受
危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划
翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这
种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清
楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供
给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造
成的影响。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术
方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危
机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进
行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到
防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可
能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业
危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预
测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、
更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程
度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成
的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要
的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的
时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采
取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使
危机的损失减少到最小。
2．危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻
止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业
可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会
造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突
变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体
问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机
爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期
利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响
的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原
因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种
无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传
报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形
式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内
容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、
富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、
危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引
发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔
离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，
如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除
危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，
如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接
受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危
机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取
诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就
会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权
威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或
权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能
够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一
个由 10 人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情
况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，
此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
3．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危
机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系
统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况
系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的
组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽
地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，
改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理
内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。
企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求
技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发
展。
现代企业危机管理及其应用
一、 概念的界定(一)危机的界定俗话说:“天有不测风云,人有旦夕祸
福”。在现代挑战与机遇同在,发展与危机共生的社会,怎样做到未
雨绸缪或预见未来呢?斯蒂文·芬克在《危机管理》一书中指出:人
们不仅要拟订对付危机的计划,还要实实在在地帮助公司获得利
益。那么什么是危机呢?韦氏(Ｗｅｂｓｔｅｒ)词典为危机下的定
义是:“变好或变坏的转折点。”芬克把这一定义引申为:“危机是事
物的一种不稳定状态。在危机到来时,当务之急是要实行一种有决
定性的变革。”危机有五个特点:普遍性、突发性、紧迫性、危害
性、两重性。前几个特点是众所周知的,这里要强调一下危机的两
重性特点,即危机不仅有消极的一面,还有积极的一面。过去我们总
认为危机有害无益,实际上危机可被理解为一种唤醒人的警钟,又
可以看作是为企业接种疫苗,危机同时蕴函了失败和发展、毁灭和
改变、损失和收益。从这个意义看来,危机可被视为一种特殊的财
富,一种加强企业凝聚力的手段。(二)危机管理的由来及界定危机
管理这一概念是美国学者于 20 世纪 60 年代提出的,作为一门学
科,它是决策学的一个重要分支,首先被用于外交和国际政治领域。
由于国际经济的发展,特别是跨国公司在全球的兴起,人们开始将
“危机管理”理论引进企业。对企业危机管理的研究,目前仍处于发
展中,学者的看法也不尽相同,多数定义不同程度地存在只注重企
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业受到打击后的应付对策,而忽视了危机的两重性特点。我比较赞
同何苏湘的定义,“危机管理”是企业为了预防、转化危机而采取的
一系列维护企业生产经营的正常进行,使企业摆脱逆境、避免或减
少企业财产损失,将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动
行为。二、危机防范策略和危机管理策略危机防范策略和危机管
理策略是危机处理中既有联系又有很多区别的两种思路。危机防
范策略是指在现代企业中树立危机意识,时刻注意与各方面进行
有效的沟通与交流,努力消除企业自身缺点和对企业不利的各种
影响,以防患于未然。即它试图防止危机的发生,从而达到处理危机
的目的。危机防范策略似乎是非常理想的危机处理方法,但在现实
中,仅仅注重防范危机是远远不够的。首先,危机防范策略不能完全
杜绝危机的发生;其次,危机防范策略有明显的负作用,一旦企业认
为危机防范策略会是成功的,他们就会过多地依赖这种策略,从而
企业的警觉程度就会大大降低;再次,防范策略过多地强调了危机
的危害性方面,强调企业要尽量避开它,一旦危机发生,企业会束手
无策;最后,采用危机防范策略的企业一般害怕出现危机,无法认识
到危机的两重性,最终也无法通过危机来改造和提高企业。而危机
管理策略不但强调对危机的预防,它更强调在企业出现危机时,如
何去处理危机,如何将危机化为转机,即如何去动态地管理危机。危
机管理策略认为在企业的经营中,危机是客观存在的,企业不能被
动地去躲避,更不能完全消除危机。对企业而言,正确的做法应是注
意研究分析危机发生的客观规律和防范策略,在日常的工作中在
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各层次牢固树立起危机管理的意识,通过全员参与,把危机风险损
失降到最低程度,并逐步将危机转化为新的发展机遇,开辟企业新
的经济增长点。尽管危机防范策略和危机管理策略的出发点不相
同,但在企业处理危机时这两者却是相辅相成的。在商海行船,不可
能一帆风顺,或有惊涛骇浪,或遇暗礁险滩,这就要求企业一方面要
建立危机防范系统以降低危机的发展概率,居安思危,在企业顺利
发展阶段,找出隐性危机,树立危机意识。另一方面,要建立危机管
理系统,在企业面临危机时,找出危机发生的原因和可能的处理方
法,来加强危机防范系数,减少危机发生的可能性,从而有助于危机
防范策略的实施和改进。通过这两者的相互作用,在企业管理的各
个方面将危机概念强化到每位员工的日常工作中,通过全员参与,
在企业管理的各个层次上体现危机管理思想。三、危机管理在现
代企业管理中的应用 1 人力资源管理加拿大多伦多终身教授,世
界著名的心理学家江绍伦博士说过:“21 世纪的竞争是人才的竞争,
而中国拥有大量的人才,这是中国赢得未来竞争的优势所在。”如
何将这种潜在的人力资源优势转化为实实在在的企业竞争的优势
就应特别注意人力资源中的危机管理。据预测,今后每 10 年将发
生一次全面的职业革命,其中每两年将发生重大变化,而这种变化
又主要集中在人才资源的开发上。这就要求每个企业不仅要求管
理者不断提高自身素质,而且要求员工各种技能的增强和整体素
质的提高,只有这样才能避免企业因为人才问题而产生的各种危
机。对每个企业来说,在人力资源管理中体现危机管理的重点是:不
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仅要选好人,更重要的是用好人、留住人。要给企业员工施展才华
的机会,将合适的人安排到合适的位置上,发挥其最大价值;要给员
工以培训机会,保证他们能不断地更新知识,跟上时代的节拍;还要
解决员工的后顾之忧,使其对企业有强烈的“归宿感”。只有通过这
一系列提前的人才危机管理,才能留住人才,吸引人才,从而也留住
了企业的发展机会。2 组织文化管理我认为危机管理是企业组织
文化管理的重要组成部分,即指企业员工对危机存在的共同意识
和行为及企业相关制度的总和。芬克在对 500 家拥有大量财富的
公司调查中,50%以上的总裁回答他的公司没有制定处理危机的计
划。我国的企业面对激烈的国际国内竞争,又有几家公司建立了危
机管理计划,在我们企业的组织文化中是否也有危机管理的一席
之地,“国航”事件、三株枯萎,这些都是值得我们深思:危机管理的
重要性。作为企业的管理者,决策层要高度重视危机管理,制定相应
的政策,做好危机爆发前的预计、预防管理。对危机持正确积极的
态度,组织危机管理小组,对组织潜在的危机形态进行分类,为处理
每一项潜在的危机制订具体的战略和战术,且形成书面方案,使内
部成员知晓。倾听外部专家的意见,考虑可能受到危机影响的公众
利益,对有关方案进行不断的试验性演习,有一批处理危机的训练
有素的专业人员。做好危机爆发后应急善后管理,首先是做好危机
的传播工作,掌握对危机报道的主动权,以组织为第一消息发布源,
强调企业将公众利益放在首位;其次,做好危机处理工作,快速、有
序、灵活解决危机,并做好总结,吸取教训。对企业的员工要鼓励他
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们为企业的预防和管理献计献策,同时接受危机管理的训练,加强
危机感,更有效地处理危机。企业员工本身应该有危机感,加强自身
的危机管理。再好的企业总有不景气的时候,如果没有面临下岗的
危机意识,不努力工作,不加强业务学习,不仅对企业更会对自身造
成不可估量的损失。总之,要避免大危机,更要处理好小危机,防微
杜渐,上下协力,共创企业良好的组织文化。3 在我国企业中的成功
应用“零缺点管理”与危机管理相关的一个概念是:所谓“零缺点管理”
是 1961 年美国人克劳斯比基在人类行为心理学的研究过程中提
出的,他认为任何一个人只要小心谨慎,避免错误,便可以向“零缺点”
的目标迈进一步,以此为唯一工作标准的方法,称之为“零缺点管理”。
它可看成是危机管理的一个方面。80 年代初,这一管理方法被引入
我国,企业家要求员工有“不发生错误的决定”。我国上海电话局的
“危机管理战略”、海尔集团的“日清日高”———ＯＥＣ管理模式、
荣事达集团的“无缺点管理”、小天鹅集团的“末日管理”等等,这些
都是危机管理的成功运用。我相信:随着企业对危机管理认识能力
逐步提高,危机管理的观点会深深植入到我国企业经营者的脑海
中,从而帮助企业顺利度过体制转换过程中的各种危机。
企业危机管理实务与应用培训课程安排
培训时间 培训项目 课程内容
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危 机 管 理
——基 本
知 识 、 原
理 、 方 法
和技巧
1．危机的定义和类型
2．企业生命周期各阶段的危机
3．概括这几年发生的危机事件
4．危机管理的内容和重要性
5．危机的时期及应对
6．危机的特点
7．处理危机的原则和方法
8．企业危机防范的关键措施
9．企业危机处理与控制
10．全员危机的五个阶段
第 一
天
8:30～11:30
危 机 管 理
——能 力
要求
1．对危机的预测能力
2．对政策的应变能力
3．对市场的反应能力
4．对流程的调整能力
5．及时反省失误能力
6．应对突发事件能力
7．危机过程控制能力
8．变革方案执行能力
14:00～17:00
危 机 管 理
——能 力
的 培 养 和
提升
1．能力的培养和提升——政策形势篇
（1）．顺应国情
（2）．顺应经济形势
（3）．掌握国民心理
2．能力的培养和提升——组织篇
（1）．组织上的危机管理
（2）．组织变革中的危机管理
（3）．公众对组织的期望
3．能力的培养和提升——管理篇
（传统的管理模式与现代管理模式对照）
（1）．管理体制的系统设计
（2）．考验执行力
（3）．诊断管理体制
（4）．公司整体治理
4．能力的培养和提升——人力资源篇
（1）．员工不懂法引发的危机
（2）．人才流动趋势引发的危机
（3）．人力资源危机的预警
（4）．人力资源危机的处理
（5）．人力资源危机的事后跟踪
（6）．如何对待员工
5．能力的培养和提升——产品篇
（1）．做自身最擅长的产品，发挥优势
（2）．重视产品质量
（3）．如何面对产品危机
6．能力的培养和提升——品牌篇
（1）．诚信——品牌的生命之本
（2）．我国品牌现状
（3）．警惕拉美化倾向
（4）．经历危机的中国品牌
7．能力的培养和提升——公众篇
（1）．危机发生后，公众最关心什么
（2）．危机发生后，以最快的速度与公众接
触
（3）．把握公众的情绪
8．能力的培养和提升——客户篇
（1）．危机发生时，客户沟通四步骤
（2）．为了预防危机事件，要多替客户考虑
（3）．CS 客户满意
9．能力的培养和提升——媒体篇
（1）．“鸵鸟政策”行吗？
（2）．媒介是把双刃剑
（3）．第一时间通过媒体发布消息
（4）．日常双赢关系的建立
（5）．正确对待曝光的报道或失实的报道
8:30～11:30
危 机 管 理
实 务 ——
概述篇
1. “墨菲定律”（Murphy’s Law）
2. 危机
（1）. 定义
（2）. 特征
（3）. 分类
（4）. 成因
（5）. 引发的问题
（6）. 连带效应
（7）. 引发的思考
3. 危机管理
（1）. 定义
（2）. 阶段
（3）. 范畴
（4）. 角色
（5）. 人的基本反应
（6）. 管理学中的地位
4. 基本的危机管理
（1）. 四阶段
（2）. 流程
5. 积极的危机管理
（1）. 标准
（2）. 过程
6. 积极的危机管理要点
（1）. 态度
（2）. 转“危”为“机”
（3）. 应对
（4）. 识别
（5）. 征兆
（6）. 四种经营危机
第 二
天
14:00～17:00
危 机 管 理
实 务 ——
沟通篇
1、沟通常识
（1）. 沟通概念
（2）. 沟通系统
（3）. 沟通渠道
（4）. 信息干扰与过滤
2、危机中沟通
（1）. 危机沟通要点
（2）. 危机沟通技巧
（3）. 危机信息处理
（4）. 危机中的 IT
3、 回顾 / 牢记
4、 现场情景模拟
8:30～11:30
危 机 管 理
实 务 ——
形象管理
1、形象管理
（1）. 定义
（2）. 管理对象
（3）. 攻击者
（4）. 基本程序
2、危机中形象管理
（1）. 积极形象
（2）. 理想方法
（3）. 基本活动
3、压力集团
（1）. 关注焦点
（2）. 行动
（3）. 具体手段
（4）. 应对难点
（5）. 应对模式
（6）. 双赢模式
（7）. 对抗模式
4、时刻牢记
第 三
天
14:00～17:00
危 机 管 理
实 务 ——
媒体管理
1、危机与媒体
（1）. 不可避免
（2）. 传播压力图
（3）. 积极贡献
（4）. 负面作用
（5）. 报道的特点
2、冲突与对立
（1）. 对立原因
（2）. 观点分析
（3）. 成功的管理
3、媒体观点
（4）. 共同观点
（5）. 七大动力
（6）. 新闻采编标准
4、六大互动原则
5、形式与方法
（1）. 媒体沟通方式
（2）. 现场采访
（3）. 随机/秘密采访及技巧
（4）. 电视访谈及技巧
（5）. 新闻发布及技巧
（6）. 媒体会议及技巧
6、案例——同一个柯达不同的面孔
7、现场情景模拟——媒体会议（案例素材来
自各行业现实生活报道）
《哈佛危机管理决策分析及经典案例》 人民出版社
美国“9·11”恐怖事件、莫斯科剧院人质危机、中国煤矿爆炸事故等等
许多危机事件都向人们提示一个常被忽视的话题－－安全与危机管
理。对企业管理来说，安全与危机管理的核心是如何正确分析和研究
事故隐患及其产生的各种原因，制定和实施安全与危机管理战略，并
通过经常性的和制度化的演练提高应对突发事件的反应能力，以便达
到减少危机事故发生和降低事故损失的目的。本文通过总结当代西方
安全与危机的主要理论学说，阐述其对中国企业制定和实施安全与危
机管理战略可能带来的一些启示。
危机公关 5S 原则 危机管理理论新创新
企业在运营中会遇到各种各样的危机，如有来自于外部的自然灾害，
政治风波、法律、媒体、市场等方面的危机，也有来自于供应链、生
产、销售以及人力资源、财务等各个环节的危机。但是无论哪种起源
的危机,一旦发生, 使企业内部和企业外部都产生恐惧和怀疑,在企业
公共关系上导致危机。
关键点公关董事长游昌乔先生通过十年积累，创导出危机公关 5S 原
则，既填补了我国危机管理理论研究的空白，同时成功帮助众多企业
从容应对危机，化危为机。
第一节 承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）北风对人
们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最
历害的。于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。
比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的
衣服。风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败。
而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣，
行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。而北风和太阳则是企业
使用的不同手段。记住：漫暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防
卫的外衣。
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，
利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即
使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否
则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另
一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业
应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致
歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了
心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对
不能选择对抗，态度至关重要。
"诺"是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司
主打产品之一，年销售额达 亿美元。
在二十世纪八十年代，强生公司曾面临一场生死存亡的"中毒事
件"危机：1982 年 9 月 29 日至 30 日，芝加哥地区有人因服用"泰诺"
止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡 3 人，后增至 7 人，随后又传说
在美国各地有 25 人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至 2000
人（实际死人数为 7 人）。一时舆论大哗。 "泰诺"胶囊的消费者十分
恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售
泰诺。
面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果
断地砍出了"四板斧"，这四板斧环环相扣，命中要害。
第一板斧：在全国范围内立即收回全部"泰诺"止痛胶囊，价值近
1 亿美元。并投入 50 万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、
医生停止销售。
第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各
种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。
第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全
国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
第四板斧：为"泰诺"止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府
发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982 年 11 月 11 日，强
生公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。
在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待"泰诺"事件，然后介绍
该公司率先实施"药品安全包装新规定"，推出"泰诺"止痛胶囊防污染
新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地
方电视台、电台和报刊就"泰诺"胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。
事实上，在中毒事件中回收的 800 万粒胶囊，事后查明只有 75
粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美
元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：
"公众和顾客的利益第一"。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街
周刊》评论说："强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担
巨大的损失。"
正是由于约翰逊公司在"泰诺"事件发生后采取了一系列有条不
紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间
内，"泰诺"止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了
公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。
由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最
高奖--银砧奖。
第二节真诚沟通原则(SINCERITY)
一天，鸟的王国举行盛大舞会。
一只母鸡觉得自已长相难看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心
翼翼地粘在自己身上。果然当晚她大出风头。但正当她兴高彩烈地跳
舞时，身上粘的羽毛接二连三地掉了下来。母鸡看见自已原形毕露，
在众鸟嘲弄和鄙视的目光中落荒而逃。
不要试图去掩盖自已,不要试图给自已披上华丽的外衣,不要粉饰
太平!.
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都
将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动
与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理
解，消除疑虑与不安。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指"三诚"，即
诚意、诚恳、诚实。如果做到了这"三诚"， 则一切问题都可迎刃而
解。
1、诚意。 在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明
情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的
企业文化，赢得消费者的同情和理解。
2、诚恳。 一切以消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及
时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况， 重拾消费
者的信任和尊重。
3、诚实。 诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会
原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。
1973 年 8 月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，"据统
计资料表明，只有 2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到 6％
的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面
宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每
年有 1000 万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡"。由此
引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以"维护母乳喂养"为
主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展
中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。
雀巢公司的决策者对采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。
结果被告因没有足够的证据支撑其"雀巢公司是婴儿杀手"的观点而
败诉。但是令雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和
公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫
斯科维兹甚至称"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大型跨国公
司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗"。
直到 1980 年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不
能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾
问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，
开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，
并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，
在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市
场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢
的信誉。
这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳
制品一项直接损失就达 4000 万美元之巨。
第三节 速度第一原则（SPEED）
公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠却早
就安全地逃回到鼠洞中。
公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。老
鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地爬到公牛的胁部，再咬他一口，
赶忙又逃回到洞里。
公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞外说："大
人物不一定都能胜利。有些时候，微小低贱的东西更利害些。"
公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。危机应对同样
如此。如果你没有极快的反应速度，即使你有多强的实力，你都会招
致灾难。
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初 12-24 小时内，消
息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往
不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处
理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的
第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否
往往都会立刻见于传媒报道。
因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行
沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失
去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、
不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
1993 年 7 月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各
个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至
有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的
美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市
场把百事可乐纷纷从货架上撤走。
百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通
过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任,还给予
其一笔可观的奖金以示安慰,并邀请其到生产线上参观，使其确信百
事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、
广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可
乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个
口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，
隋之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在
数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的.
随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该
局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现
在电视荧屏上，事实得以澄清。
由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢
复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相
反在危机中更得到了提升。
第四节：系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）
一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地
混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说："在我们这里，当然
你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，
你就等于是自投罗网。"这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得
不好，一边走到草架旁大声说："怎么搞的，只有这么一点点草料？
牛栏垫的草也不够一半。"当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现
露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。
在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透
过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
危机的系统运作主要是做好以下几点：
1． 以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所
以企业高层应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业
员工的心理压力。
2． 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有
清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
3． 组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由
企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方
面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业
处理危机的诚意感到可以信赖。
4． 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效
性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所
以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付
诸实施。
5． 合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部分、行
业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴
火焰高的同时，增强公信力、影响力。
6． 循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制
事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治"本"。如果
仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
第五节 权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）
狮子听说人类叫他森林之王,非常得意.于是决定去验证一下自已
在森林中的威信.
狮子遇见了一只猴子,于是大声问道:我是森林之王吗?猴子吓得
魂飞魄散,连连称是.
接着狮子遇见了一只狐狸,又大声问道:我是森林之王吗?狐狸早
已屁滚尿流，一个劲儿地说"如果你不是森林之王，那还会是谁呢？"
狮子更加骄傲起来，觉得普天之下莫非王土了。这时迎面走过来
一头大象。狮子气势汹汹地问道"森林之王是谁？"
大象没有答话。而是伸出长鼻子，把狮子卷起来，重重地摔了出
去。
自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。
在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线
救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心
理，重获他们的信任。
1983 年，英国利维兄弟公司推出"宝莹"牌新型超浓缩加酶新型全
自动洗衣粉，并迅速取得成功，一度市场占有率上升到了 50%。但不
久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣
粉的市场份额骤降。
在危机发生后，利维兄弟公司没有自已去辨解，而是采取了两方
面的措施：
1、由消费者实话实说。于是公司开展了一个公关活动，在电视、
报纸以及宣传单上，由不同的家庭妇女担任广告的主角，对产品大加
赞誉，称"已有 500 万家庭妇女认为新型的宝莹牌全自动洗衣粉是当
今最好的洗衣粉"。
2、由权威专家实话实说，公司安排皮肤病专家进行独立实验,结
果表明，"%的皮肤病患者可能有与使用新型宝莹牌全自动洗衣粉
有关"，"与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。"
通过消费者的肯定和权威专家的鉴定,宝莹洗衣粉很快收复了失
地.
用儒家文化丰富企业危机管理理论
黎 敏
儒家文化作为一种入世的文化，对现代企业管理具有极为深刻的
影响。当今企业都处于竞争日益激烈的环境中，无法避免随时发生的
危机，于是危机管理已成为企业界的热点问题。下面我们从儒家文化
入手，对现代企业危机管理进行分析，以进一步丰富危机管理理论。
以人为本是企业危机管理的指导原则
儒家始终“以民为本”，把“惠民”、“富民”、“安人”作为管理的目
标，把民众的生存与疾苦放在重要地位，因此主张“天生万物，唯人
为贵”、“民为贵，社稷次之，君为轻”、“民为邦本，本固邦宁”。这
与现代企业危机管理中把人置于危机管理的首要地位，有着异曲同工
之妙。
在危机管理中，企业应以人为本，正确认识员工、社会公众在企
业生存、发展中的地位和作用。在企业系统中，最根本的因素是人，
它包括内部员工、股东和外部公众等。首先，企业内部员工的素质影
响着企业在危机预防、危机处理、危机恢复三个阶段的各项工作，影
响到危机管理计划是否合理完善、危机处理措施是否及时得当、危机
总结是否客观有效。其次，企业外部公众，即顾客、社会公众、竞争
对手等也是企业危机管理必须重视的因素，而顾客更是企业主要的利
益相关者，处理好与顾客的关系，维护好顾客的正当利益，是企业危
机管理的主要环节。以人为本的危机管理是企业危机管理思想的最高
境界，企业只有坚持以人为本，即以顾客为本、以股东为本和以员工
为本，才能最有效地降低危机带来的损失，使企业顺利渡过难关。
以和为贵是企业危机管理的最终目的
“和”与“合”是儒家思想的重要内容，前者强调的是不同思想观念
和利益需要之间的协调，后者强调的是主客体一致意义上的“天人合
一”或“天人合德”，二者统一于社会关系以及人与自然关系的双重和
谐中。孔子强调：“礼之用，和为贵。”孟子在“和为贵”的基础上，提
出了“天时不如地利，地利不如人和”的主张。孔子肯定人性“欲富
贵”，并提倡“修己安人”、“道之以德，齐之以礼”协调人际关系的方
法。孔子强调“君子和而不同，小人同而不和”。在企业危机不断出现
的今天，儒家“天人合一”、“天人合德”的思想引起了管理界的广泛关
注。这对于建立和谐友善的人际关系，具有重要的现实意义。
儒家强调社会的最终价值目标——和谐，运用现代危机管理的语
言表达，就是重视危机管理系统的环境氛围。“和”就是要调整企业内
外的人际关系，讲究团结，达到上下和、左右和的状态，要正视危机
中的矛盾，努力解决矛盾，使危机过后能人气旺、人心齐。也就是说，
企业危机管理既要实现内部和，也要实现外部和。 因此，企业在危
机处理中，应充分考虑公众的正当权益，准确定位自己的社会角色，
而不应逾矩或推脱责任。
诚信为本是企业危机管理的行动准则
诚信是儒家思想理论体系中的重要内容，也是儒家一贯提倡并力
求践行的道德原则和行为规范。“信”是儒家的“五常”(仁、义、礼、智、
信)之一。《论语》中反复强调“言而有信”、“人而无信，不知其可
也”。我国历代儒商挂的“货真价实，童叟无欺”的牌子，就是其经营
信条；“诚工”、“诚贾”就是他们长期保持的传统。
危机，是企业难以避免和预测的，它造成的损失会从企业经济波
及到企业苦心经营的品牌，甚至使企业信誉受到致命打击。当企业危
机来临时，企业不要试图去掩盖自己，刻意隐瞒或消极对待，也不要
试图给自己披上华丽的外衣，粉饰太平。企业只有以诚意面对问题，
寻找适当的解决方案，才能化险为夷。处于危机漩涡中的企业，是大
众和媒介关注的焦点，企业的一举一动都将接受质疑，因此千万不要
有侥幸心理，企图蒙混过关，而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公
众沟通，说明事实真相，争取社会各方的理解。此时，企业的真诚是
危机管理的基本原则，要通过企业对待危机的态度和处理危机的措施
充分体现诚意、诚恳、诚实。在事件发生后的第一时间，企业应向公
众说明情况，并致以真诚的歉意，体现企业勇于承担责任的良好态度，
以赢得公众的同情和理解；同时积极寻找有效的解决办法，使危机对
企业、对社会的危害减少到最低点。
以义统利是危机管理的最终价值取向
以义统利是儒家思想在管理活动中的表现形式和基本原则。孔子
主张“见利思义”，孟子强调“先义后利”，意思就是以义作为重要的价
值取向，不取不义之财，反对“为富不仁”。儒家认为，“富与贵是人
之所欲也，不以其道得之，不处也” ，并强调生财之道利已不损人。
承认人的自然属性，即经济性是现代管理得以确立的基础条件之一。
因此企业在处理危机时要有社会责任感，时时为公众的利益着想，这
才是企业永恒的价值观。换句话说，“义”就是要求企业在处理危机时
既要注重经济效益，更要注重社会效益，实现二者的有机结合。
实际上，真正意义上的危机管理是把公众利益视作必须的条件。
企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损
时，企业必须承担起责任，进行积极的善后处理。实践证明，把义与
利统一起来，在危机中以公众的利益为重，及时采取补救措施，不仅
有利于企业对危机的处理，也有利于企业在危机中重新树立良好的形
象。
儒家的义利观是调节危机管理中企业与社会公众关系的思想武
器。当一个企业面临危机时，它必须处理好三方面的义利关系：一是
与职工之间的义利关系；二是与其它企业之间的义利关系；三是与社
会大众之间的义利关系。只有坚持“义”与“利”相统一的原则，以平等、
互利、讲信用为基准，才会使企业走出危机，迎来更大的发展。
电力系统危机管理理论与实务
叶秀荣 张志远著
西南财大出版
20061108m002w007014
风险、危机，时时刻刻无所不在。
从我们祖先那里，我们传承了朴素的危机防范机理，“居安思危”，“未
雨绸缪”，给我们的生活和工作很多积极的启示。随着现代经济社会
的发展，人们的生活和工作日益复杂，各行各业的危机爆发日趋频繁，
作为一门系统的学科，危机管理理论研究和探索也愈来愈受到人们的
关注。
尽管企业在经营过程中出现危机是一种必然的客观存在，但人们对危
机管理的研究还是近几十年才发展起来的，美国 911 事件和中国的
SARS 事件后，危机管理也成为我国管理界和学术界讨论的热点。
目录
一、核心概念的界定：突发事件；风险；危机与事故；危机管理。
二、危机因素分析：组织的复杂性；人类认识的局限性；多维利益的
相关性；自然界的不确定性；危机因素之间的冲突。
三、风险管理：风险分析；风险评估；风险管理的构成要素；风险管
理和企业目标的实现。
四、╳╳危机管理问题的界定机制：危机的认定过程模型；危机的分
类；危机的分类定级；危机事件案例及细节数据。
五、╳╳危机管理的组织机构设置：
六、危机管理的决策机制：危机情境下企业决策的特殊性分析；企业
危机管理决策分析的三角模型；危机管理决策的过程；决策系统的建
立。
七、危机管理的沟通机制：信息；危机管理沟通的机构及其任务；危
机管理沟通的原则；危机管理沟通的方案研究；危机管理沟通的效果。
八、危机结束阶段的恢复性管理：心理恢复；成为受害者；对危机的
反应；危机事件压力探源；存在的问题；精神创伤后的压力失调；心
理恢复计划；压力管理过程。
九、企业危机管理的评价机制：企业危机管理评价的内容；企业危机
管理评价的阶段。
运用危机管理理论提高对粮食市场波动的管理
一、粮食市场波动危机特征
1、危机的概念与特征：国内外不同学者对危机概念的表述有所不同。
美国人罗森塔尔的定义是：“对一个社会系统的的基本价值和行为架
构产生严重威胁，并且在时间和不确定性很强的的情况下必须对其作
出关键性决策的事件”。我国学者刘刚把企业管理中的危机定义为“危
机是一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短时间
内作出关键性决策和进行紧急回应的突发事件”。我国学者杨冠琼的
定义是“危机事件是指那些导致社会系统或其子系统的基本价值和行
为准则趋于崩溃，在较大程度上较大范围内威胁到人们生命和财产安
全、引起社会恐慌和社会正常秩序与运转机制瓦解的事件”。不难看
出危机有几个明显的特征：一是突发性。由于危机发生的原因多是人
们容易忽视的，没有引起重视的矛盾，所以危机出现时人们总感到很
突然，没有防备。二是危害大。在人们没有防备的情况下突然发生的
危机，容易引起社会的惊慌和混乱，社会或组织的领导者也容易出现
决策失误，对社会或组织的经济和政治造成重大危害。三是时间紧。
危机具有在短期内向更大范围、更多领域蔓延的能量，必须在最短的
时间内作出判断，提出应对方案，作出决策。
2、粮食市场波动危机特征分析
3、粮食市场波动危机类型分析
二、╳╳粮食市场波动防范和处理现状
1、粮食市场的监测体系
2、粮食储备体系
3、应急预案
4、目前在粮食市场波动防范和处理中存在的问题
三、运用危机管理理论，提高对╳╳粮食市场波动的防范和处理能力
1、强化粮食行政管理部门的危机管理意识
2、组合各种资源形成管理体系
3、调整政府对危机处理的方式
4、注重危机管理研究
应用危机管理理论探索公共卫生突发事件应对
危机是 能够带来高度不稳定性和高度威胁性的、特殊的、不可预
测的、非常规的事件，是由一系列突发事件或偶然事件导致的一种危
险状态，在 种状态下，公民身心健康、社会关系、公共秩序、价值
准则等受到了严重威胁。危机的产生多是由于突发事件或偶然事件，
迅速扩散，造成整 社会、整个国家甚至整个世界的危机。
危机管理是指“对危机事前、事中、事后所有方面的管理”。它是
一个通过危机预警、危机防范、危机处理，以实现避免、减少危机所
产生的危害和损失，并从危机中开拓出发展机遇的过程。危机管理是
政府的基本职能和职责之一。
任何突发事件与危机均可不同程度带来公共卫生问题，给人们带
来生理上、心理上的一过性或一定时间的影响与危害;同样，公共卫
生突发事件如果处理不当或不及时， 可能诱发社会问题，影响社会
稳定。公共卫生突发事件危机管理在原则上与其他社会危机管理原则
一致。
1 危机管理的特点
危机事件演变迅速，无论是产生的原因、事态发展的结果，还是
事件变化的影响因素都具有高度的不确定性，危机管理者往往面对各
种信息不完全、信息不准确或是信息报告和反馈不及时等情况。危机
管理包括对危机事前、事中、事后所有方面的管理。 数危机管理
的计划和思想———不管是叫偶然事故、紧急事故和灾难事故管理，
还是复原或事态继续管理———都是危机管理。通过寻找危机根源、
本质及表现形式，并分析它们所造成的冲击，就能够降低风险和缓冲
管理以 好地进行危机管理。有效的危机管理需做到如下几方面:转
移或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机初始管理的地位;改进危
机冲击的反应管理;完善修复管理，以迅速有效地减轻危机造成的损
害。
2 危机管理的方法
危机管理的过程划 以下三阶段:危机预警和危机管理准备阶
段，管理危机阶段，以及危机管理后阶段。
危机预防是一种超前管理，其目标是在危机形成之后遏制、消
除其暴发诱因，将其控制在萌芽状态。危机预防不仅需要制度保障，
也需要发挥检测和预警机制的正常功能，预先消除致使危机发生、发
展的可能性和现实性诱因。在危机管理过程中，信息发挥着十分重要
的作用。及时收集、传递和共享信息，能够纾缓危机，降低危机的损
害。
危机准备包括战略准备和战术准备，战术准备处于核心位置。
危机准备的重点应是制定各种应急计划，计划核心在于预先模拟危机
的类型，制定相应的预案，战略准备确定危机管理的目标、应对危机
的策略、有组织行为的基本政策，解决和干预危机的规则、解决问题
的程序和方法等。
危机一旦暴发，根据分级预警体系，决策者应迅速判断事件性
质和危害程度，做出战略决策，适时启动相应范围的危机管理体系，
并立即建立危机处理领导组织，制订非常法案，赋予特定部门处置特
殊问题的法律依据，以确保危机管理的及时有效;建立充分的信息来
源渠道，准确掌握事态动向，以确保做出准确而切实的战略决策;根
据战略、战术决策，完善危机管理应急机制，派遣危机处理人员，派
送危机处理设备和物资，果断处理危机事态;建立常规性的信息通报
制度，将危机的真实情况尽快地、主动地、尽可能准确地公布给公众，
危机善后应具体体现在危机管理的每一个阶段，其核心目标是恢复和
重建社会秩序，总结经验教训，完善危机管理体制。
3 公共卫生突发事件危机预警与管理准备
危机预警与危机管理准备在危机管理中占重要的地位。此阶段的
危机管理，一应建立全国性危机管理常设中枢机构及与各领域相联结
的机制网络;二应建立领域性危机管理机制;三要有完善的信息网络
和信息处理中心;四要有危机管理的法制保障体系;五要有完善的预
警机制;六要有预案及配套准备。SARS 暴发之前，我国公共卫生领
域未建立危机管理机制，缺乏全国性危机管理常设中枢机构及与各领
域相联结的机制网络;相关信息不畅通，没有建立科学的信息披露制
度;全国性危机管理缺乏专门性法治保障;缺乏公共卫生危机管理机
制，延迟了战略决策的出台，贻误遏制危机的良机。
4 公共卫生突发事件危机危机处理
SARS 危机发生时决策者起初未能及时做出战略决策，但之后决
策果断，行动快捷，各项法规的制定与机构的建立为迅速控制危机在
法律上作好了铺垫和准备。
政府迅速建立充分的信息来源渠道，做出准确而切实的战术决策;
建立重大、紧急疫情信息报告系统，建立突发事件举报制度以及相关
的保障。完善危机管理应急机制，设立前线指挥部，派遣危机处理人
员，派送危机处理设备和物资，果断处理危机事态。建立常规性的发
言人制度，将危机的真实情况尽快地、主动地、准确地公布给公众。
广泛利用社会力量参与危机的处理，社会力量积极参与危机处理。
5 危机处理后阶段
对于完善危机管理体制，我国 尚未提上议事日程，加强中国
公共卫生突发事件的危机管理，有助于加深对 SARS 发生、发展以及
转归的认识，也有助于加强中国公共卫生应急体制的建立与建设。
希斯的 4R 危机管理理论
什么是 4R 危机管理理论？
危机管理的 4R 理论由美国危机管理专家危机管理大师罗伯
特·希斯（Robrt Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理 4R
模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力
（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。
企业管理者需要主动将危机工作任务按 4R 模式划分为四类
——减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准
备，尽力应对已发生的危机，以及从中恢复。
4R 危机管理理论的内容
缩减力
危机缩减管理是危机管理的核心内容。对于任何有效的危机管理
而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，
摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危
机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。
环境
准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作，因而缩
减危机策略能够建立和保证与环境相适宜的报警信号，这些策略也可
能会重视改进对环境的管理。
结构
缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备。
在某些时候，还要根据环境需要进行改进。同时，也要保证设备的标
签无误，说明书正确易读易懂。符合 ISO 条款是再好不过了。
系统
在保证系统位置正确或者有所富余的情况下，管理者能够运用缩
减危机策略确定哪些防险系统可能失效，并相应修正和强化。
人员
当反应和恢复的人员能力强，能够有效控制局面的时候，人员就
成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。这些能力是通
过有效的培训和演习得到的。这 些培训提高人的预见性，让人们熟
悉各种危机情况，提高他们有效解决问题的技能。缩减策略还包括建
设性的听取汇报，这些汇报是决定如何改进反应和恢复措施， 甚至
试图找到消除或者降低危机之道，这是一种集思广益的决策方式。
通过以上分析，我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线，即好
的管理，尤其是有效的危机管理，是从组织的产生时开始的。这些好
的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击，这需要：
危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与其浑然
一体；
一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在，
危机缩减就应该成为不可分割的一部分；
危机管理和缩减要成为组织的核心作业。
将以上这些管理活动作为组织持续运转和管理的一部分，有利于
组织降低风险和威胁，降低危机冲击所致的成本，并提高永续经营、
不断繁荣的概率。
这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与
损失。它包括企业对内部管理 和外部环境进行风险评估，一旦发现
某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也
要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有 危机管
理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。
预备力
预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的
环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他
系统或者负责人。
预警系统的功能有：
危机始发时能更快反应(不良变化被注意到并传递出去)；
保护人和财产(通过发布撤离信号和开通收容系统)；
激活积极反应系统(如抑制系统)。
完善的企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可能
造成的灾难，以警示相关者做出快速和必要的反应。劳伦斯·巴顿先
生给我们带来了他的“危机预防和反应：计划模型”。该模型显示出，
小组是怎样从评估各种可能影响人员安全和运作的危机开始，继而运
用各种技能和资源来降低此类危机发生的概率的。
预警系统能够从两个不同的角度分成五类。系统可以分为动态的
或静态的、移动的或固定的。第五类是包含以上四类因素的一个集合
系统。
对于预警的接受和反应，是因人而异的，这主要取决于每个人的
经验和信念以及预警中的内容变化程度，主要参考因素包括信息的清
晰度、连贯性、权威性，以及过去预警的权威性、危机或灾难发生的
频率。当接受者发现信息清楚明了，多个来源支撑该信息、多次重复、
来源可靠等时，他们会反应比较快，否则可能会忽视预警 或者处于
等待和进一步观望状态，这样就有可能失去选择或者执行反应的最佳
时机。
而且，危机管理经验也告诉我们，被预警的受众人群中，有 20%
的人会做出与预警相背的选择和反应。这样的人包括：
表示未接受到预警；
喜欢自己亲自证实消息；
害怕结果；
别的原因(如有一些珍贵的文件物品在危区)；
相信他们比危机预警中的建议懂得更多。
对于这些人，管理者要采取特别的措施对他们加以控制，并预备
一些潜在和必要的施救方案来解决实际危机。
预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，
组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。
同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有
效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危
机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。
反应力
即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策
略性地解决危机？危机反应管理所涵盖的范围极为广泛，如危机的沟
通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机
反应管理的范畴。
在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多
的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便
了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来
临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。
这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认
危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用
沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
恢复力
一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是
指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，
避免重蹈历史覆辙。
危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理
的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后
果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机
的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，
进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。
有效的危机管理是对 4R 模式所有方面的整合，其中，缩减管理
贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中，运用缩减管理的风险评
估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加
强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到
有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在
执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效
果。
4R 危机管理理论案例分析
事件
从 2004 年 1 月份开始．禽流感在亚洲部分地区肆虐．以经营炸
鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。肯德基迅速启动危
机管理小组，着手对禽流感危机进行处理，小组汇集了三份文件《肯
德基有关禽流感问题的媒体 Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外
答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，在第一时间提供给
媒体。
2 月 5 日中国肯德基在北京召开新闻发布会．邀请北京市商务局
饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示
范性品尝。
2 月 20 日肯德基宣布将从 21 号在北京、上海、广州、深圳、杭
州、苏州、无锡 7 个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。
肯德基进制定了一系列完善的应急计划，供应商的每一批供货都要求
出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和
《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货来“自非
疫区，无禽流”。
点评
从整个 KFC 处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理
反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方
面都比较成功。
从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机
预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正
常。
当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第
一时间把三份文件提供给媒体，使公众可以清楚地了解整个事件，消
除了流言的产生的空间。其危机预警能力可见一斑。
面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的
疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。
在公关危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯
德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构
证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。
在产品方面．KFC 及时推出替代的产品。在供货商方面除了加
强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案，
肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：对于所有的利益相关者
都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。
肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时，能够有如此迅速、有
效地化解危机，应该得易于其长期坚持不懈的进行危机预防管理措施。
百胜公共事务部总监王群女士在公开场合对媒体表示：“长久的
营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求
之中。我们在对新员工进行入职培训时，给他们上的第一课就是，对
于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。”
平时，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统有重要作用。
每 3 个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五
个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购
部合作，以 100 分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年
度业务量的份额。
肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现
得都非常出色，再现了一家成熟企业在危机管理过程中的成功之处。
4R 危机管理理论的意义
该理论围绕危机管理的四个过程：减少危机情境的攻击力和影响
力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，以及
从中恢复阐述了企业应该如何主动应对危机。为企业应对危机做出了
指导。
4R 危机管理理论的启示
主要的启发之处：要积极地管理风险而不是被动地等待风险转化
为危机；较好的危机管理方法是建立一种 ABC 的结构，
A Away(远离)，远离风险或危机的根源，
B Better(更好)，比要求做得更好以抵制风险或危机的根源，
C Compatible(相容)，与那些最能抵制风险或危机根源的制度相容；
建立有效的 CMSS 系统(危机管理框架结构)，它由咨询信息系统和决
策操作系统组成。
来自"
危机管理在企业中的应用
<<科技与经济>>2003 年 第 16 卷 第 05 期
