组织结构、职位分析与胜任素质
人力资源管理
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《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
本章要点
组织设计的基本原则
组织结构设计的关键因素
组织结构的类型及其各自特点
职位分析的定义及其意义
职位分析的原则和流程
职位设计及其主要方法
职位分析的主要方法及其适用性分析
职位说明书的内容及其编写要求
胜任素质模型的概念、作用及其构建方法
组织结构、职位分析与胜任素质
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
一、组织设计与组织结构
二、职位分析与职位设计
三、胜任素质模型
本章主要内容
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
一、组织设计与组织结构
二、职位分析与职位设计
三、胜任素质模型
1.组织设计的基本原理
2.组织结构的类型及其特点
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织设计的基本原理
• 组织设计的基本原则
哈罗德·孔茨 （Harold Koontz，1908-1984）
任务目标 精干高效
专业分工和
协作
指挥统一 有效管理
幅度
责权利
结合
集权分权
结合
稳定性/适
应性结合
执行和监督
分设
1 2
3 4 5
96 7 8
九
项
基
本
原
则
一、组织设计与组织结构
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织设计的基本原理
• 组织设计的主要内容
管理跨度：
一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管
理层级反向变化
部门化：
将不同工作单元进行组合
职位设计
工作专门化：
将工作细分，员工工作专业化
指挥链：
向谁汇报？对谁负责？
集权与分权：
组织的决策权集中在何处
正规化：
工作标准化、规章制度和程序约束的程度
一、组织设计与组织结构
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织设计的基本原理
• 组织设计的发展趋势
组织理论的发展对组织设计产生影响：
正式的等级
清晰的规则
任务程序化
劳动专门化
传统理论
科层制 . 非传统组织理论
员工
满意度
员工
参与
扁平、分权
权变组织设计理论
• 强调组织结构与环境之间的契
合度
• 两种组织结构类型的结合
有机型机械型
一、组织设计与组织结构
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组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织结构的类型及其特点
• 直线职能型结构
股东大会
董事会 监事会
风险管理
委员会
提名薪
酬
审计委
员会
战略与
投资
总经理室
预算委
员会
投资管理
委员会
业务管理
委员会
招投标管
理委员会
信息管理
委员会
反洗钱工
作委员会
战
略
发
展
部
精
算
部
培
训
部
法
人
业
务
部
财
务
管
理
部
人
力
资
源
部
办
公
室
法
律
部
审
计
部
信
息
技
术
部
客
户
服
务
部
职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人
一、组织设计与组织结构
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织结构的类型及其特点
• 事业部制结构
以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部
总经理
企划部 人力资源部 财务部 物流部
计算机事业部 空调事业部
生产 销售 研发 生产 销售 研发
一、组织设计与组织结构
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织结构的类型及其特点
• 矩阵制结构
员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导
总经理
产品经理 财务部
产品经理 A
产品经理 B
产品经理 C
销售部 人力资源部 生产部
一、组织设计与组织结构
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织结构的类型及其特点
• 横向型结构
以工作流程为核心
高层管理
团队
流程主管
流程主管
团队1 团队2 团队3
团队1 团队2 团队3
客户
客户
研究 产品策划市场分析
分析
产品检测
采购 物流 分销
新产品开发流程
采购和后勤流程
一、组织设计与组织结构
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组织结构、职位分析与胜任素质
1、组织结构的类型及其特点
• 网络结构
将部分职能外包，只保留自己的核心职能
人力资源管理软件
公司
人力资源管理
咨询公司
大学人力资源管理
研究机构
专业化的培训公司
财务管理咨询公司
• 委员会结构
将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作
总裁
人力资源委员会 战略投资委员会
战略企划部 人力资源部 ……
一、组织设计与组织结构
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
一、组织设计与组织结构
二、职位分析与职位设计
三、胜任素质模型
1.职位与职位分析
2.职位分析的主要方法
3.职位说明书
4.职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、职位与职位分析
• 基本概念
岗位
职位
职务
•与人对应，有一个人就有
一个岗位
•若干岗位可以同属一个职
位
•行政级别
•一系列职责和任务的集合体
•处于关系网络之中
•处在业务流程之中
•有任职条件与绩效标准要求
•有价值
岗位 职位 职务
一个超市有20个收银员 20个 1个（即，收银员） 无行政级别则无职务
高校的一位财务处处长 1个 1个（即，财务处处长） 处长
例
二、职位分析与职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、职位与职位分析
• 职位与工作流
将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑
原始投入
需要什么样的原材料、
数据以及信息？
设备
需要什么样的特定设
备、设施以及系统？
人力资源
完成这些工作任务的
人需要具备哪些知识、
技能和能力？
活动
在生产产出的过程中
需要完成哪些工作任
务？
产出
生产出了哪些产品、
信息或提供了哪些
服务？如何对产出
进行衡量
首先分析产出
其次分析工作活动
最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）
二、职位分析与职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、职位与职位分析
职位分析及其作用
工作职责
工作活动
职位之间的
关系 工作中使用
的设备
工作的方法
和程序
任职者的资
格要求
职位分析
增强人力资源规划的准确性和有效性
确保工作得到明确的安排
协助组织招募到合适人才
提高人力资源培训和开发的成本有效性
为绩效评价提供客观标准
有助于评价职位的内部相对价值
二、职位分析与职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、职位与职位分析
• 职位分析的基本原则
分析 罗列
工作 人
当前情况 过去或将来
事实 判断
分解、归纳
职位本身
当前职责
准确、客观
事无巨细
个人特征
职位预期
职责调整
×√
二、职位分析与职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、职位与职位分析
• 职位分析的基本步骤
段
准
备
阶
段
执行
阶
段
整理
阶
析分
段
修订阶和用运
•明确职位分析的
目的
•选择分析人员
•选择分析工具
•与成员沟通
•选择信息来源
•收集相关信息
•编制分析文本
•确认信息准确
•职位描述
•任职资格条件
•人力资源管理专
家、主管、任职
者共同完成
•运用于各项人力
资源管理实践
•一年内重新审查
•人力资源管理人
员负责
二、职位分析与职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
2、职位分析的主要方法
访谈法：
•个人访谈、群体访谈、直接上级访谈
•信息丰富，但有可能被扭曲
问卷调查法：
•任职者或相关人员调查
•收集信息快，但测算成本高
观察法：
•直接或间接地在现场观察任职者的工作
•直观，但只能关注表面现象
工作日记/日志法：
•任职者每天记录工作细节
•提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息
职位分析问卷法：
•提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析
•涉及相关人员众多，流程复杂
二、职位分析与职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
3、职位说明书
职位描
述
• 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）
• 职位概要或目的（总体职责）
• 工作职责与任务（动词+名词+目的）
• 工作联系
• 绩效标准
• 职位权限
• 工作条件
任职资
格条件
任职者的基本条件，如：
• 教育程度
• 接受过的而培训
• 工作经验
• 身体条件等
二、职位分析与职位设计
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组织结构、职位分析与胜任素质
4、职位设计
• 职位分析的发展趋势
职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的
企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新
为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计
• 职位设计的方法
• 职位设计概念
界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程
How
？
What？
效率型职位设计法 激励型职位设计法
人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法
职位设计的方法
二、职位分析与职位设计
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组织结构、职位分析与胜任素质
4、职位设计
• 职位设计的方法
技能多样性
任务完整性
任务重要性
自主性
反馈性
需要很少技能
只要完成整个工作
的很小一部分
对其他人影响很小
由他人进行决策
很难看到工作
效果
需要很多技能
需要完成整个工
作
对其他人影响很大
拥有较多的决策自
主权
工作效果非常
明显
激励型职位设计的核心特征
职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作
激
励
性
很
弱
激
励
性
很
强
二、职位分析与职位设计
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
一、组织设计与组织结构
二、职位分析与职位设计
三、胜任素质模型
1.胜任素质及其构成
2.胜任素质模型及其构建
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、胜任素质及其构成
• 胜任素质的内涵及其意义
戴维·麦克利兰 （David C. McClelland )，美国社会心理学家
1937年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个人需
要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于特定
的工作情境开发测试。
胜任素质测
验
依据效标取样
反映一个人可习得
或会变化的特征
与工作绩效相联系
概括多种行为 测试内容明确
一致界定的胜任素质：
为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言
组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质
三、胜任素质模型
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、胜任素质及其构成
• 胜任素质概念界定
概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各
种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。
胜任素质特点：
与组织和工作情境有关
与高绩效相关
行为化、可观察
一定程度上可培养
三、胜任素质模型
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
1、胜任素质及其构成
• 胜任素质的两种模型----冰山模型
斯潘塞夫妇1993年提出
知识
技能
社会角色
自我概念
个性特征
动机
一个人在某特定领域中
掌握的各种信息的总和
希望在他人面前
表现出来的形象
态度、价值观、
自我形象认知
以某种既定方式行
事的总体人格倾向
不断驱动行为的
各种需要和想法
胜
任
素
质
任
职
基
本
要
求
运用知识的方式方法
或经验以及熟练程度
的行动证明
三、胜任素质模型
技能
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组织结构、职位分析与胜任素质
1、胜任素质及其构成
• 胜任素质的两种模型----洋葱模型
理查德·博亚特兹1982年提出
自我形象
个性特征
动机
态度
价值观
知识
容易做出评价和后天习得
难以做出评价和后天习得
三、胜任素质模型
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
2、胜任素质模型及其构建
• 胜任素质模型的概念及其分类
概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某
种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。
胜任素质模型
分类
组织内部
组织成员
胜任素质模型
核心胜任素质，适用于组织
内全体成员，如：阿里巴巴
“六脉神剑”
职能性或专业性
胜任素质模型
适用于某个职位族
或专业领域，如：
管理人员
职位
胜任素质模型
针对某个职位
如：财务部经理
跨组织
职能性或专业性
胜任素质模型
如：不同企业中
的人力资源管理
人员通用模型
职位
胜任素质模型
如：适用于各
大学校长的通
用模型
三、胜任素质模型
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
2、胜任素质模型及其构建
• 胜任素质模型的构成及胜任素质词典
至少包含两项基本内容：
胜任素质的名称及其定义
胜任素质的分级定义
适用于各类职位
的核心胜任素质
或组织通用胜任
素质
适用于某些特定职
位族的职能性或专
业性胜任素质
胜任素
质词典
企业在人力资源管理
相关领域开展工作时
的通用指南或工作平
台之一。
三、胜任素质模型
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识
定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、
收集竞争对手和市场信息的行为特征。
基础水平 良好水平 优秀水平 卓越水平
掌握基本的市场变化规律，
了解现在的市场发展趋势、
主要竞争对手的基本情况
和本公司在市场中所处的
位置等。
具有市场敏锐度，运用一
般的途径（如网络搜索、
阅读期刊、询问有关人员
等）来关注电信市场上的
最新信息。
对竞争对手有充分的
了解，掌握他们的销
售渠道、定价策略、
资金状况以及最新的
动向等。
保持对潜在对手以及
新技术所可能带来的
变化的警觉，可以对
未来市场的发展做出
一定的预测。
运用调查研究或其他
更多样化的途径来加
强对市场的掌控。
在时间紧迫等特殊情况
下，可以对市场和竞争
对手的变化作出合理的
判断和预测。
掌握市场发展的深层原
因，追踪并关注竞争对
手在市场上每一个细微
的行动，并提出独到的
见解。
亲自动手建立起能够长期运作的市
场信息收集系统，或形成手机市场
信息的习惯。
对市场的理解和分析可以形成自己
的一套系统性的方法或理论。
注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握
市场的动向
注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场
示例：定期阅读一些电信行业
市场方面的杂志，收集一些信
息
示例：为了能够更充分
地了解对手和客户，凡
是与竞争对手和客户有
关的信息，都予以收集
示例：注意到XX公司采用了
一个新的做法，认为他们这
么做是不利于市场发展的，
而应该……….
示例：一直关注这个行业的消息，每
周都召集大家对收集到的市场信息进
行讨论分析并制定计划。
负面表现：
从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。
对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。
从不关心竞争对手的情况。
《人力资源管理》
组织结构、职位分析与胜任素质
2、胜任素质模型及其构建
• 胜任素质模型的构建步骤与方法
组建开发小组
确定目标
收集整理有价值的
信息和资料
行为事件访谈法
（STAR原则）
综合评价法
文献研究、问卷调
查、专家评价、标
杆参照
对原始信息进行
整理和提炼
准备阶段
信息收集阶段
初步建立阶段
验证阶段
检验有效性
三、胜任素质模型
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组织结构、职位分析与胜任素质
组织设计
• 九个原则（任务目标、精干高效等）
• 六项内容（工作专门化、部门化等）
组织结构
• 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制
职位分析
• 人力资源管理的重要基础
• 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订
• 有定性的方法和定量的方法
• 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容
胜任素质
• 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、
自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。
• 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描
述。
小结
