Case Ⅳ 元大京華證券合併案
指導教授: 邱 顯 比 教 授
學 生: 財研一EMBA 蔡長哲
財研一EMBA 蔡惠玲
財研一EMBA 張美華
財研一 陳虹霖
財研一 蔡弘凱
前言
88年11月29日元大、京華閃電結盟，並於89年7月1日正式完成合併，國內首宗上櫃券商合併案於焉產生。
針對此一購併案，本組參考去年書面報告，除彙整購併發生緣由，以及修改其購併價值評估外，更進一步訪談現任元大京華證券國際部協理（前京華證券財務長），以深入了解此合併案之概況及其績效評估。
報告流程
合併前
合併中
合併後
合併績效評估
結論
Q2：如何決定換股比率？
Q3：如何解決人事、文化及系統整合的問題？
Q1：元大是否該接受京華的合併建議案？
Q1： 元大是否該接受京華的
合併建議案？
一、合併前
公司背景摘要
外在環境分析
雙方動機與考量
合併過程說明
合併前公司背景摘要
元大證券
京華證券
財務及營運指標
實收資本額
億
億
淨值
264億
115億
資產
613億
384億
據點
45個
42個
經紀市佔率
%
%
券商排名
1
5
合併前公司背景摘要
元大證券
京華證券
營 收 項 目
◎經紀(%)
◎信用交易利息收入
(%)
◎自營(%)
◎認購權證發行利益
(%)
◎承銷手續費收入(%)
◎股務代理收入(%)
◎其他收入(%)
◎經紀(%)
◎信用交易利息收入
(%)
◎自營(%)
◎承銷手續費收入(%)
◎股務代理收入(%)
◎其他收入(%)
合併前公司背景摘要
元大證券
京華證券
競爭優勢
◎經紀業務業界之冠
◎成本控制佳
-前後線人數比
-租金成本
◎低底薪、高獎金制度
◎海外據點業界之冠
◎承銷能力佳
◎多項專業資格：
香港、上海、深圳交易席位
美國店頭市場會員資格
合併前外在環境分析
總體環境
即將加入WTO，外資將大舉入侵
政府政策支持金融業者合併
產業環境
券商競爭激烈
至88年11月底，國內大小券商共有1,113個營業
據點，包括191家總公司，922家分公司。
合併前雙方動機與考量
京華：
威京集團內部財務狀況不佳，集團中獲利
者僅有京華證券及京華投信，因此欲出售
京華證券以增加現金流量。
合併前雙方動機與考量
元大：
主要原因：維持龍頭地位- 88年11月底市佔率前五大券商
次要原因：資本額擴大
擴大海外據點
增加和國際大型券商競爭力
5
4
3
2
1
70
京華
74
元富
109
統一
80
日盛
117
元大
市佔率（%）
資本額（億元）
合併過程說明
合併前三個月
沈慶京主動找馬志玲
88/11/29合併宣告日
成立合併委員會，由對口單位進行協調
89/4
京華山一合併元大香港分公司
89/7/1雙方正式合併
元大存續，京華消滅
資本額169億，淨值 464億，分公司91家
Q2：如何決定換股比率？
二、合併中
換股比率的決定
以市場比較法檢視換股比率
換股比率是否合理？對誰有利？
換股比率的決定
由於證期會對於券商控管嚴格，使券商財 務十分透明，因此元大京華便依據合併前180天的平均股價及平均淨值計算其換股比率。
依合併前平均股價及平均淨值計算，雙方的股價比為，淨值比為，因此折衷為的換股比率。
以市場比較法檢視換股比率
針對此一換股比率，茲以類似公司的各種
評價比率進一步探討換股比率之適當性。
為避免發放股票股利所應進行之追溯調整，
茲以總額計算其各項評價比率。
以市場比較法檢視換股比率
以市場比較法檢視換股比率
同業平均
換股比率是否合理？
依市場比較法計算結果，換股比率為
~，低於實際換股比率
對京華有利還是對元大有利？
Q3：如何解決人事、文化
及系統整合的問題？
三、合併後產生的問題及對策
人力資源整合
企業文化衝突
電腦系統整合
問題一—人力資源整合
高階主管離職
包括多位高階管理人員：香港京華總經理陳政信、京華投顧總經理賈毅然、財務副總李顯章、國際部副總徐中琦、債券部協理陳麒漳、及承銷部協理王江林等。
其他券商高薪挖角京華營業員
京華員工要求遣散費
京華中階主管及部份員工成立「員工自救會」，要求元大須付給於正式合併前離職的京華員工資遣費。
薪資結構整合
合併後產生之問題
問題二—企業文化的衝突
元大
馬志玲個人領導風格強烈
企業文化嚴明
賞罰分明
京華
企業文化較自由活潑
充分授權
問題三—電腦系統整合
合併後產生之問題
元大的對策
人力資源整合
高階主管離職
雙首長制
其他券商高薪挖角京華營業員
強調唯才是用
京華員工要求遣散費
堅持不付遣散費
薪資結構整合
合併後半年內職級不動、薪資不變
人事精簡過程
合併宣告日--約3700人
正式合併日
正式合併前京華員工自行離職者約400人
分公司合併陸續裁減200人
第二波裁員
自營部、承銷部、研究部人員重疊性高
90年1月裁減100人，承銷佔20人
傳5月將再裁員100人
元大的對策
企業文化之衝突
制度透明，設立直接溝通的窗口
強調「融化」而非「融合」
電腦系統之整合
合併宣告日後即著手進行
今年初完成交割系統整合
四、績效評估
綜效估計- Market Value Approach
合併效益- 減少營業據點
相關費用節省
人力資源整合
組織績效
財務績效- 營收、 EPS、 ROA、 ROE
營運績效- 股價、市佔率、單點績效
綜效估計
Market Value Approach
合併效益—分公司合併
89/07/01—91家
89/12/31—76家
89/04/30—72家
合併效益—分公司合併
綜合證券商合併後據點數之變化
合併效益：費用節省
單位：萬元
89年底15家分公司合併後
每月可節省之成本項目及比例
合併效益：費用節省
15家分公司合併之效益 (89/7/1～89/12/31）
$23,990,978 x 12 = $287,891,738
每年約可節省億元!
合併效益：人力資源整合
財務績效
單位：百萬元
營運績效：股價比較
上櫃證券商間及大盤之股價比較
89/2/19寶來宣佈四合一
89/4/18富邦宣佈七合一
88/11/29元大京華宣佈合併
89/5/8富邦花旗策略聯盟
營運績效：市佔率及單點平均市佔率
市佔率與單點平均市佔率
營運績效：單點平均市佔率之比較
元大京華與其他綜合券商單點平均市佔率之比較
結論
合併之中長期效益
馬志玲之六大願景
可評估方法
元大集團未來發展方向
跨業經營
國際化
~The End~
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Case Ⅳ 元大京華證券合併案
