竞争对手选择
虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适
的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争
对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优
势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望能有一个或
多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图
增加市场份额。与此同时，企业应当在保持与好竞争对手的
相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。这些原则对市场
领导者和迫随者同样适用。
竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人
们通常所认识到的。企业永远不能在竞争对手面前自满，也
不能放弃寻找获得竞争优势的途径。持久的竞争优势是获取
优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企业必须明了
谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响
产业结构。各个竞争对手将对竞争优势产生不同的影响。
竞争对手带来的战略好处
合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可
归入以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，
有助于市场开发，以及扼制进入。
1、增加竞争优势
吸收需求波动 竞争对手可以吸收由周期性、季节性、
或其它原因带来的需求波动，从而使企业能逐渐更充分
地利用其生产能力。
提高差异化的能力 竞争对手作为比较的标准，能够提
高企业自身差异化的能力；没有竞争对手时，买方可能
比较难以看到企业创造的价值，因此就可能对价格和服
务更为敏感。
服务于不具吸引力的细分市场 企业的竞争对手可能
乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服务，不然，为
了获得理想的细分市场或为了防御的原因企业将被迫
服务于此市场。
提供成本保护伞 高成本的竞争对手有时能够为低成
本的企业提供一把成本保护伞，提高其利润率。但是，
人们不常认识到的问题是，在稳定的尤其是在增长着的
产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本地位
决定的。如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定
价，那么低成本竞争对手亦按此定价就能够获得极大的
利润。
让高成本竞争对手确定价格的风险在于此价格会吸引
插足者。因此，为使此战略成功，必须存在着某些进入壁垒。
同样重要的是，高成本竞争对手应获得足够的业务以维持生
存，否则它的退出可能吸引“坏”竞争对手的进入。
改善与劳工或管理者的侃价地位 当谈判部分或全部
地涉及整个产业时，拥有竞争对手可以极大地有利于与
劳工及政府管理者的讨价还价。
降低反垄断风险 可存活竞争对手的存在，对于减少反
垄断调查和指控的风险可能是必要的。
增加动力 竞争对手的一个怎么也不会被过分夸大的
作用是它作为激励者的作用。可存活下去的竞争对手的
存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟上技术变革
潮流的重要刺激因素。竞争对手成为团结众人实现共同
目标的众矢之的。拥有一个可存活的竞争对手，给组织
内部带来重要的心理好处。
2、改善当前产业结构
拥有竞争对手还可以多种方式使整个产业结构受益：
增加产业需求 竞争对手的存在能够增加整个产业的
需求，且在此过程中增加企业的销售额。例如，如果对
某产品的基本需求量取决于整个产业的广告投入，那么
企业的销售可以获利于竞争对手所做的广告。
当产业的产品系列包括互补产品，比如相机和胶卷，剃
刀和刀片以及实验仪器和供应的消耗品等，此时竞争对
手也可以促进产业需求。如果有竞争对手销售某产品的
互补产品，那么对该产品有专有优势的企业可能获利。
例如，柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售
相机，从而刺激了公司专有的柯达胶卷的销售。这种战
略是基于竞争对手通过共同的市场营销努力提高对互
补品基本需求的能力之上的。
提供第二或第三货源 在许多产业中，尤其在那些涉及
重要原材料或其它重要投入品的产业中，买方希望有第
二或第三个货源，以减轻供货中断的风险和(或)限制供
方的侃价实力。它可以防止买方诱使更具威胁性的竞争
对手进入产业，还可以推迟或减少买方后向整合的风险。
加强产业结构中的理想成份 好竞争对手可以加强产
业结构中的理想部分，或是促进改善产业吸引力的结构
变化。例如，竞争对手强调产品质量、耐用性以及服务，
就有助于降低买方的价格敏感性和缓解产业中的价格
竞争。或是竞争对手大量做广告，则可能促使产业向少
数名牌产品和高进入壁垒的方向转化。
3、协助市场开发
竞争对手可以在新兴产业或产品及加工技术正在演变
的产业中协助开发市场：
分担市场开发成本 竞争对手能够分担新产品或新技
术的市场开发成本。市场开发常常包括以下成本：引
诱顾客试用成本、与替代品争夺成本、遵从法规成本、
促进独立维修机构等基础设施的发展成本等等。此外，
还常常需要投入研究和开发费用。
降低买方风险 在新市场(或新技术)中，可能需要竞
争对手来给买方提供另外的可选货源，即便稍后买方
通常都不需要另外的货源。
帮助技术标准化或合法化 采用与企业相同技术的竞
争对手的存在，可以加速技术合法化或使其成为标准
的过程。
改善产业形象 合适的竞争对手能够美化产业的形象。
在其它商业活动中久负盛名的公司，其进入表明该业
是合法的而且表示企业的投入将有所回报，从而给产
业带来信誉。
4、扼制进入
增加报复的可能性和报复强度 竞争对手可以增加为
潜在插足者所察觉的报复可能性及其严厉程度。
显示成功进入很困难 竞争对手可以作为与企业成功
竞争困难性的见证，还可以表明处于追随者地位获取
的利润并不可观。
封锁合理进入途径 竞争对手能够占据那些代表着进
入产业合理途径的位置，封锁要津不为潜在插足者所
用。
竞争对手还可以填补产品空缺，这些位置要么对产业领
导者来说过于不起眼，要么与产业领导者具有混合动机的领
域有关联。填补这些空缺的竞争对手的存在增加了潜在竞争
者进入的难度。
饱和销售渠道 竞争对手的存在使批发商和(或)零售
商获得多种品牌，可能使新插足者更难接近分销渠道。
“好”竞争对手有哪些特征
竞争对手的吸引力程度各不相同。“好”竞争对手可以发
挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。“好”竞争
对手是对企业的挑战、使其不自满，而且企业与这样的对手
竞争可以获得稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持
久的冲突。总的说来，坏竞争对手具有相反的特征。
没有哪个竞争对手能符合一个好竞争对手的所有检验标准。
通常竞争对手既有好竞争对手也有坏竞争对手的一些特征。
1、“好”竞争对手的检验
可信和可存活 好竞争对手有足够的资源和能力充当
激励者，使企业降低成本或提高差异性以及使企业为
买方所信赖和接受。
明显且自知的弱点 虽然可信、可存活下去，“好”竞
争对手有着相对于本企业的明显弱点，且已认识到这
些弱点。理想情况是，好竞争对手自信很难改正其弱
点。
了解规则 好竞争对手了解产业中的竞争规则，按此
行事，它还能够认清和读懂市场信号。
假定实际 好竞争对手对于产业及其自身的相对地位
有现实的假定。它不过高估计产业发展的潜能从而营
造过度的生产能力，也不会对生产能力投资不足从而
为新来者提供机会。
明晰成本 好竞争对手了解自己的成本，且据此制订
价格。它不会在无意中交叉补贴产品系列或过低估计
管理费用。
改善产业结构的战略 好竞争对手的战略，会保护和
加强产业结构中的理想因素。例如，其战略可能提高
进入产业的壁垒、强调产品质量和差异化，而不是通
过削价或改变销售方式来减弱买方的价格敏感性。
内在节制的战略观念 好竞争对手的战略观念自发地
将其局限于产业的一定比例上或某一细分市场中，这
恰恰是企业不感兴趣而对竞争对手有战略意义的比例
或细分市场。例如，采取基于高质量的集聚战略的竞
争对手，如果不打算扩大其市场份额，那它就可能是
好竞争对手。
适度的退出壁垒 好竞争对手拥有足够醒目的退出壁
垒，从而使因其存在而造成对插足者的扼制成为可能。
可协调的目标 好的竞争对手有与本企业目标可协调
的目标。好竞争对手满足于自身的市场地位，这一地
位同时能使本企业赚取很高的收益。这往往反映了好
竞争对手具有一个或多个下述特点：
1. 在产业中战略利益适度 好的竞争对手不把在产业中
取得支配地位或不寻常的高增长率看得过于利害攸关。
2. 有可比的投资收益目标 好竞争对手投资以赚取诱人
的收益，并不把获得税收好处、雇用家庭成员、提供
工作机会、赚取外汇(如某些属政府所有的竞争对手)、
为上游产品提供销路或其它这类目标放在更为优先的
地位。
3. 接受目前的利润率 好竞争对手，虽然也试图赚取诱
人的利润，但一般都满足于自己目前的收益而且明白
改善这一收益是不可行的。
4. 希望产生现金 好竞争对手对为股东或母公司产生现
金有足够的兴趣，所以不会因重大的新生产能力扩展
或重大的产品生产线检修而破坏产业均衡。但是，好
竞争对手并不完全掠尽其在产业中所处地位带来的好
处，因为这种做法会威胁它的信誉和生存能力。
5. 短期规划 好竞争对手没有太长期的规划为进攻企业
的地位而发动一场持久战。
6. 厌恶风险 好竞争对手对风险很关注，且满足于自身
的地位而不会去冒险。
有时，竞争对手对本企业来说是好竞争对手，而本企业
对其却非好竞争对手。两者之一按规则竞争，而另一方却无
论如何要向它进攻。当两企业互为好竞争对手时——例如，
某个竞争对手专注的市场为其赢利而另一个却对此不感兴
趣，此时产业最稳定。互为好竞争对手，双方按各自的优势
行事且由于有各自的内部标准而成功地做到相安无事。
2、“好”市场领导者
这些好竞争对手的检验标准，从追随者的角度来看，也说明
了构成好市场领导者的条件。如果企业在其服务的产业中并
不处于产业领导者之一的地位，那么它的成功与否很大程度
上取决于挑选有好产业领导者的产业。从追随者的角度来说，
好产业领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者
提供赢利保护伞。
例如，产业领导者有高投资收益目标，关注“产业的健康”，
基于差异化建立战略以及由于混合动机而不愿服务于某些
产业细分市场，这就会给追随者提供机会在相对稳定的产业
环境中赚取诱人的收益。相反，如果企业看不到可存活下去
的竞争对手带来的好处，满足于低收益或者其战略以其它方
式破坏了产业结构，这种产业领导者就不可能给追随者提供
有吸引力的环境。例如，在买方实力强大且对价格敏感的产
业中，领导者采取以低价来迅速降低学习曲线的战略，往往
会给追随者(还可能给自己)造成对产业的破坏。
3、判别“好”竞争对手
判别对手是否为好竞争对手需要对其全面分析。在决定竞争
对手是某一特定企业的好或坏竞争对手时，它的目标、假定、
战略和能力都要考虑。由于没有竞争对手能完全满足好竞争
对手的检验标准，所以必须判断竞争对手的理想特征是否超
过了它有损于产业或企业地位的不利特征。
例如，在计算机产业中，克雷研究所(Cray Research)对 IBM
来说似乎是好竞争对手，而富士通(Fujitsu)则是坏竞争对手。
克雷集中业务于产业的某专门市场，按认可的规则竞争，而
且似乎没有错误地估计自己战胜 IBM 的能力。另一方面，富
士通对战胜 IBM 寄望过高，它对试图渗入的市场采用低盈利
标准，而且奉行的战略可能会损害差异性从而破坏产业结构。
在复印机行业，相对而言，柯达对施乐是个好竞争对手。柯
达集中力量于大容量复印机这一隅市场，并且强调质量和服
务。虽然柯达从施乐手中夺走了部分盈利的市场，但是柯达
的收益率标准高而且遵从与施乐相同的规则。此外，柯达似
乎并不把复印机看作办公自动化战略的关键，接受较低的利
润率，而是将其本身看作有利可图的业务领域。
相反，在肥料和化学工业中，石油公司被证明是坏竞争对手。
它们有富裕的现金要投资，它们寻找从中可以获得大市场份
额的大市场从而对财务报告产生引人注目的影响。大多数石
油公司在价格上进行竞争并加速其进入产业的商品化，而不
是强调研究与开发以及为消费者服务。它们的预测能力也很
差，易于在业务周期的顶峰期修建新的大型工厂而不是在低
峰期添置设备。这意味着它们制造和加剧了生产能力过剩的
问题。
CT 扫描仪产业中的竞争局面说明追随者似乎懂得好市场领
导者可以带来利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二
或第三的市场地位。通用电子公司 GE 是这个产业的领导者，
而埃辛特公开否认有超过 GE 的愿望。埃辛特把 GE 看作好
市场领导者，因为后者维持高价格，以服务和信誉为基础实
现差异化经营，而且大量投资于教育和开发市场上。历史上
另一个好市场领导者是可口可乐公司。可口可乐公司避免在
价格上竞争和对追随者的
行动进行强力报复，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百
事可乐公司以及七喜公司(Seven-up)，多年来作为追随者享受
了稳定的利润。然而，也许是源于百事可乐试图从可口可乐
手中夺走太多市场份额的错误判断，再加之新高层管理层的
优势，有迹象表明了可口可乐正变得较富进攻性。百事可乐
显然引发了可口可乐行为的变化，这说明在与好竞争对手打
交道时易犯的一个错误。
如果竞争对手极坏，那么即使有着极大竞争优势的企业也可
能认为在此产业中竞争不具吸引力。例如，在蘑菇业中，罗
尔斯顿—普雷那公司(Rolston-Purina)有许多潜在优势，但却
遭遇到许多投资收益标准低的家庭企业以及来自中国的进
口产品的威胁。最终，罗尔斯顿退出了此产业。
影响竞争对手的模式
好竞争对手带来的利益表明以下做法是可取的：进攻当前某
些竞争对手而不是另一些，鼓励那些符合好竞争对手检验标
准的新竞争对手进入。鼓励那些长远看来不可能取得成功的
竞争对手早日进入产业也是有意义的。选择竞争对手的原则
意味着与通常的做法相比，企业必须对竞争对手有更为深刻
的看法。如果企业能多少影响一下谁先进入，那么整个进入
产业的模式就有可能发生改变。
竞争对手选择不仅仅试图影响进入模式，还试图影响那些竞
争对手获得生存下去所必须的市场份额和它们在哪些细分
市场上竞争。以下选择竞争对手的策略在许多产业中都是可
行的：
颁发技术许可证 企业可以有利的条件早日向好竞争
对手颁发技术许可证。颁发技术许可证一定程度上产生
了变买方为竞争对手的效果。但是却可以挡住其它更具
威胁性的竞争对手。
有选择地报复 企业可以对坏竞争对手进行强有力的
报复，而让好竞争对手不受阻挡地进入产业或获得份额。
有选择地扼制进入 企业可以不对某些细分市场投资
而不制造进入壁垒，这些市场中出现好竞争对手会改善
企业的地位。(史威可例子)
联合以引入新进者 企业可以和潜在的好竞争对手订
合同，使其成为提供产品系列中某些项目的来源，这些
产品通过企业的分销渠道出售。
1、与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手
与坏竞争对手作战而又不使战火殃及好竞争对手往往是很
困难的。而削弱好竞争对手反过来也可能破坏产业的吸引力
或导致新插足者。因此，重要的是针对坏竞争对手的情况修
改防御或进攻措施，使其对好竞争对手的影响最小。
2、变坏竞争对手为好竞争对手
有时可以把坏竞争对手转变为好竞争对手。理想的情况是只
需给出市场信号以修正竞争对手的错误假定即可。其它一些
情况下，时间会把坏竞争对手转变为好竞争对手。竞争对手
将发现自己的战略是无效的，因此它将以一种使自己成为较
好竞争对手的方式改变目标或战略。尽管如此，企业必须经
常准备进行战斗以把坏竞争对手转变为好竞争对手。
最佳市场结构
竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是
最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地
位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽
然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来
就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改
变产业结构的最佳途径。
一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。
但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想
的竞争对手模式是可能的。先说明决定理想结构的因素，然
后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理
想结构过渡。
1、最优竞争对手结构
企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使
竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的
优越性(和其它与市场份额无关的竞争优势相结合)以维持产
业均衡。
差异化/市场细分的程度
高 低
好竞争对手 稳定需要中等
的份额差别竞争对手
坏竞争对手 稳定需要很大
的份额差别
图 竞争对手结构和产业稳定性
2、保持竞争对手的生存力
企业必须密切注意其好竞争对手的“健康”情况。好竞争对手
只有可存活下去才可能发挥作用。
3、向理想的竞争对手结构过渡
上述考虑说明了如何理想地分布竞争对手。但是，在决定是
否向此理想结构过渡时，企业必须计算获取市场地位的成本，
或相反，计算逐步放弃它的风险。放弃市场份额甚至能诱使
竞争对手夺取更多的份额，或向潜在插足者传递不当的信号，
从而可能破坏产业的稳定。
4、保持产业稳定
即使面临的是好竞争对手，保持产业的稳定要求企业持续关
注和不断努力。原因是竞争对手的目标和环境可能发生改变。
选择竞争对手时遇到的陷阱
选择竞争对手的原则并非总是得到遵守。以下是最常见的易
犯错误：
无法分辨好坏竞争对手 许多企业未认出它们的竞争
对手中哪些是好的，哪些不是。这导致它们采取针对全
体的措施，或更糟——进攻好竞争对手而放过坏的。
把竞争对手赶向绝境 企业常常看不到对竞争对手取
得压倒性胜利的后果。把竞争对手赶向绝境有招致严重
后果的风险。(AGFA 扫描仪)
拥有市场份额过大 超过某一限度，增长会招致一些问
题，通过出让市场份额给好竞争对手能最好地避免这些
问题。(微软公司、英特尔公司)
进攻好领导者 追随者有时会犯致命的错误，攻击好的
领导者。因此领导者被迫报复，从而使追随者已经获得
的有利地位变成了勉强度日的不利情况。
进入坏竞争对手太多的产业 进入坏竞争对手太多的
产业便注定要受到长期的围攻，即便企业具有竞争优势
也如此。
