第七讲：领导用人论
这一讲主要掌握以下问题：
1.用人的含义、特点及重要性；
2.科学的人才观；
3.知人的原则和方法；
4.用人的原则、制度和环境；
5.人才管理的方法和艺术。
俗话说：“治国之道，唯在用人”、“为政之本在于任
贤”。领导实践证明，领导者在领导活动中用什么样的人，
以及如何用人，往往关系到领导活动的成败。如邓小平所说：
“事情成败的关键在于能不能发现人才，能不能用人。”
（《邓小平文选》第3卷第92页）因此，研究领导者的用人之道是领导科
学的一项重要内容。
春秋时百里奚在虞国灭亡后，被俘到晋国，不过是个奴
仆，被秦国赎出时也只值五张羊皮，可是求贤若渴的秦穆公
授予国政，却使他成了辅佐霸业的大才。韩信早年在项羽部
下，“官不过郎中，位不过执载”，几次三番献策，项羽根
本不予理睬，以后韩信去楚归汉，刘邦也只给他一个小官，
他一气之下走了，后经识才的萧何月下追回，才在刘邦的统
一大业中，建立了不可磨灭的功勋。韩信在后来谈到百里奚
的遭遇时曾感慨地说：“百里奚居虞而虞亡，在秦而秦霸，
非愚于虞而智于秦也，用与不用，听与不听也。”这说明什
么道理？
一、领导用人的重要性
1．这是由领导活动的特点决定的
领导活动不同于其他社会活动的一个最大特点是领导
行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即领导者指挥
别人来实现目标，是依靠用人和调动下属的积极性使目标
得以实现的。西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪
打仗”的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实
现，领导者下属的行为便成为实现领导目标的中介环节。
因此，如何鼓动和激励下属自觉地实现组织目标便成为领
导活动不同于其他社会活动的最重要的特征。正是从这个
角度，我们可以得出如下结论：那些事事都身体力行的领
导者并不是优秀的领导者，一个不懂得用人的领导者也注
定成不了一个优秀的领导者。“善于发现人才，团结人才，
使用人才，是领导者成熟的主要标志之一。”（邓小平）
管理学大师德鲁克说过这样一段话：“企业必须有能力
生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西……它的产
出必须大于所有的投入。”但他又说，企业的经营不能像19
世纪的经济学家那样，认为“按照程序把资源投放进去，然
后打开开关把资本投进去”就能使产出大于投入，它是“不
可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。任何一个
组织，包括企业，有许多的资源，但是，所有其他资源都是
受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或
利用得差些，但决不可能使产出大于投入，所以德鲁克的结
论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，
人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。
人之所以是能扩大、增大或发展的资源，根源于人的创造力。
因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡
的人也能干出不平凡的事情就成为领导用人的关键。
2．人是一种唯一能够扩大资源的资源
领导职能就是领导工作所具有的社会职责与功能，也是
领导工作社会性和社会价值的根本体现。各类领导工作既有
各自不同的特殊职能，又有共同的基本职能，其具体内容主
要包括:科学决策、管理干部、制定战略、关系协调、组建机
构、编制法规、思想教育、实施监督等。但总起来说，最主
要的是决策和用人两个方面。正如毛泽东所说，领导工作归
结起来，主要是出主意和用干部这两件事。而这两件事，是
密切联系的。“出主意”也是用干部和为干部出主意，所以
最根本的还是用干部，包括对人才与干部的识别与发掘、寻
求与爱护、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与
保护、管理与监督等。这是领导最基本的职能，如果没有用
干部和发挥人才、干部在领导工作中的作用，那么任何领导
也就没有存在的意义了。
3．用人是领导的基本职能
4．用人是实现领导决策的组织保证
在领导活动中，领导者作出决策之后，有一系列组织实施
工作要做，选才用人是其中的中心环节，是实现领导决策的根
本组织保证。因为任何事情都是要人做的，领导者要实现决策
目标，使一切主意见之于行动，必须团结干部，推动他们去做。
从这个意义上说，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
没有大批的人才，我们的事业就不会成功。
5．用人关系到事业的兴衰成败
领导用人直接关系到领导的效能，关系到事业的成败和国
家的兴衰。楚汉相争，刘邦为什么取胜呢？刘邦的本事就是“
善用人”。他说：“夫运筹惟握之中，决胜于千里之外，吾不
如子房。镇国家，给馈铜，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之
军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能
用之，此吾所以取天下也。”项羽有一范增而不用，这是造成
项羽失败最大原因。这是对“得人才者得天下，失人才者失天
下”的最好诠释。
二战以来，西方最推崇的理论是美国舒尔兹首创的“人
力资本理论”。他认为人才是最重要的资源、最重要的资本，
只有重视人才资本，才能创造更大的物质财富。这一思想在
今天的知识经济时代得到了发扬光大。当今世界，无论哪个
国家，哪个单位，人才开发得好，使用得当，就兴旺发达；
反之，就会衰退。据统计，美国在“二战”后引进科学家
22万人，这是采取人才输入政策的结果，也是美国的科学
技术一直处于领先地位的重要原因。“二战”后日本的经济
在一片废墟上得到如此迅速的发展，其重要原因之一也在于
重视人的潜能的开发，实行 “能力主义”、“功绩主义”
，不搞论资排辈，凡合格的人就大胆使用，并广泛形成了尊
重人才的社会风气。我们进行社会主义现代化建设，实现中
华民族的伟大复兴，需要需要千千万万的德才兼备的优秀人
才。因而高度重视用人问题，把人才的开发和合理使用放到
重要的战略地位就成为当务之急。
领导用人是为了实现一定领导目标，充分发挥人的能动
作用，以达到预想的领导结果的领导活动。它主要包括知人、
任人和管人三个方面。
知人就是指领导者通过考察和识别，做到对人的全面了
解。知人的含义包括多方面的要求，它既包括领导者对人的
德、识、才、学、体的全面历史的考察，也包括领导者对下
属的德、能、勤、绩的辩证的认识和把握；既包括对人的知
识、能力的认识和把握，也包括对人的志向、专业特长的认
识和把握。
二、领导用人的含义和特点
1．领导用人的含义
任人，就是在知人的基础上，领导者能够做到对干部人才进
行合理的选择、调配、任用和接续。其基本要求就是，根据工
作任务的不同需要种人才的不同专长，做到扬长避短，人尽其
才，充分发挥优势，发挥人才的最大作用；根据工作任务的繁
简难易和人才能力的高低大小，让他们各得其所，用当其才；
根据事业的需要，为了更好地从总体上长期发挥干部、人才的
作用，必须把人才的选择、任用、接续看做一个环节，发挥人
才群体的作用，组成一个结构合理的动态系统。总之，善于任
人，就是一方面要善于发挥人才的个体作用，更重要的方面是
善于发挥人才的群体作用。这是领导用人题中应有之义。
管人也是领导用人的一个重要方面。管人的含义就是在对人
员定位定岗以后，所必须实施的学习教育管理、岗位培训管理、
履行职责管理、爱护关照管理、组织纪律管理、监督管理、奖
惩 管理、流动管理等。这是用人必不可少的延伸内容，没有这
些内容的配套，用人机制是不健全的，就会导致用人流程的中
断，整 个用人功能就得不到充分体现。从这个意义上说，管人
不仅是用 人的特定内容，也是用人用到位、充分发挥人力资源
积极作用的重要保证。
领导用人作为领导的基本职能之一，它有如下特点。
（1）普遍性
在全部领导活动中，用人思维和用人作为是无所不在、
无时不在的，用人实存于一切领导现象之中，并贯穿于领导
过程的始终。这表明，领导用人具有普遍性。
（2）决定性
政治路线确定之后，人才和干部就是决定性的因素。从
这个思路出发，我们也可以把它理解为用人就是决定性的因
素。这里听说的“之后”，是从事情起始逻辑时序来说的，
并不说明领导活动一开始，领导功能一发生，“用人”总是
“慢一拍”而留下前期空白。事实上，用人与决策是同时起
步的。而且从一定意义上说，人作为决策的主体，在决策活
动中，它是先决条件。决策是用人的产物，这就更证明了用
人的决定性地位。
2．领导用人的特点
（3）人本性
以人为本是现代领导的精义之所在。而领导的人本要义，
主要是通过领导用人来体现的。离开人，离开用人这个根本，
领导就变成空头领导。这是因为，人是领导的实体部分，又
是最有活力的部分。用人启动，领导就会一活俱活，领导才
能生机勃发。人本理念，应该是领导的第一理念。
（4）规律性
领导用人，虽然都要靠人来操作，但我们决不能把它
看成是人的意志的产物。它是蕴含着某些必然性的有序活
动。因为从动态角度来看，这其中有好多规律需要认知，
需要把握。例如人才成长规律，人的思想变化规律，环境
对人和对用人过程影响的规律等。从这个意义上说，用人
行为，乃是人们按规律行事的行为。
（5）层级性
由于组织在纵向上是呈现层级状分布的，因此形成的用人
关系也是层级状的。这表明，用人是通过一级管一级来实现的。
这样，所谓领导用人，也就是一个用人信息逐级传递的用人链。
这个用人链，是一个复杂的系列构体，哪一个环节都不能出问
题。哪一个环节出问题，就会产生领导震荡。因此，领导用人
必须作为一个系列参照系来把握。
（6）挑战性
在当代，在领导构成的基本要素中，领导用人最具有挑战
性。现在人们已越来越认识到，生活中的一切竞争，包括经济
力的竞争，综合国力的竞争，以及各种意义上图存发展的竞争，
都是人的竞争、人才的竞争。人才大战，人才竞争，可谓愈演
愈烈。现在一些发达国家，经济和社会发展之所以走在世界的
前列，主要靠的就是人才优势。而且它们还在日复一日地采用
各种手段，例如移民引才、重金收买、就地聘用，甚至趁火打
劫等， 进一步争夺、搜罗国际人才。从领导科学的角度来说，
这也就是用人的竞争和用人的挑战。它已经实实在在构成了领
导用人的一大时代特点。
（7）艺术性
自古以来，用人不仅是一门学问，而且是一门艺术。人
才、人员、干部，情况各异，可谓千姿百态，千差万别。视
其类型所属，有帅才、有将才、有干才；观其能耐所长，有
的工于出谋划策，有的擅于组织协调；望其处事个性，有的
“举重若轻”，有的“举轻若重”；论其履职所专，有的熟
悉经营，有的精于管理，有的著于理政；看其才气发挥，有
的善于主内，有的适于主外；察其气质特征，有的刚烈火爆，
有的柔韧冷静，有的刚柔相济，等等。问题是面对这些各怀
其才的人才，怎么用，会不会用。而这个“怎么用”和“会
不会用”的问题，就是技巧，就是艺术。
三、科学的人才观
对于现代领导活动来说，领导用人具有越来越重要的意
义。正确的把握人才的含义和特点又是领导用人的前提之一。
人才具有以下几个方面的特征：
1．人才的含义
斯大林曾经说过：“人才、干部是世界上所有宝贵的资
本中最有决定意义的资本。”毛泽东同志对邓小平评价时讲
过“人才难得”。那么，什么是人才呢？“人才”概念有广
义与狭义之分。狭义的人才是指才能较高，以其创造性的劳
动成果，对社会发展和人类进步做出一定贡献的人，如领导
人才、科技人才、经营奇才等。广义的人才，通常是指“有
学问的人”，“德才兼备的人”或有某种特长的人。从这个
意义上，人人都是人才。
2．人才的特征
（1）创造性
创造性是现代人才的最基本的特征之一。一般说来，凡能称
得上人才的人，应该是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，
在某一领域、某一行业或某一工作上做出了较大贡献的人。马克
思、毛泽东、邓小平是人才，因为他们创造和发展了为无产阶级
谋福利的理论，并领导人民进行了伟大的革命和建设实践。祖冲
之、张衡、爱因斯坦是人才，因为他们在科学技术上作出了重大
发现和发明。当然，创造有大小之分。正是千千万万的一般人才
的创造性劳动，构成了整个人类社会的创造性劳动。
人才是德才兼备的人。我们说创造性是人才的最基本特征，但
不能反过来说凡是具有创造性的人都是人才。因为在阶级社会里，
人才的作用总是表现出一定的阶级属性的。判断是否人才还需有一
个重要标准，即看他的创造性劳动是否推动社会进步。凡是其创造
性劳动对人类社会的发展起推动作用的，是人才，否则即使作出什
么与众不同的新花招，也称不上是人才，如秦桧。在社会主义现代
化建设时期，人才进步性的政治标准，就是“为人民造福，为发展
生产力、为社会主义事业做出积极贡献”（《邓小平文选》，1975
－1982，人民出版社1983年版，第141页）。
（2）进步性
（3）社会性
任何人都是作为一名社会成员而存在的，这是指人的社
会属性。人才，尤其是具有超出一般常人的能力和做出突出
贡献的人才，更是社会的需求和社会评价的产物。否则，就
没有人才这一概念本身。人才的发展离不开社会，而且，随
着现代化水平不断发展，人才社会化的趋势越来越突出。特
别是担负领导工作的人才，他们是社会活动的组织者和管理
者，其社会性更为直观。在阶级社会里，其社会性集中表现
为阶级性。
（4）广泛性
所谓“七十二行，行行出状元”，说的就是人才的广泛
性。随着生产社会化的程度的不断提高，社会分工的不断发
展，专业分化越来越细，各种各样的专业人才就越来越多；
随着科学技术日新月异的变化，新科学、新技术不断涌现，
必然会出现更多的新的人才。按照上述的人才的广义概念，
社会主义制度本身的优越性为这种“人民之才”的产生和成
长开辟了广阔的道路，必须形成一个人才辈出的局面。
（5）专业性
在人类历史的发展中，随着人类社会分工的渐趋明显和相
对稳定，社会便产生了各行各业。这是职业分工导致人才发展
的专业化趋势。在现代社会中，科学知识高度分化，学科分工
越来越细。据联合国教科文组织统计，当代的基础学科已达
500个以上，科学技术也达470多种，学科门类已超过2000。知
识量如此巨大，这是任何杰出人才都无法全部涉足的。所以，
现代社会人才的专业性越来越强是一种客观趋热。因此，现代
人才总是某一方面或某一领域的人才。这就是所谓人才的专业
性。专业性构成现代人才的一个重要特点，
（6）相对性
我们所说的人才是从相对意义上而言的。这种相对性主要
表现在两个方面：其一是说人才与非人才是相对的。某人在某
一领域是人才，但在另一领域却不是人才；反之，在某一领域
不是人才，但在另一领域确实人才。其二是说，在杰出人物和
重要人才之间、重要人才与一般人才之间也没有绝对分明的界
限，他们之间的区分也是相对的。
（7）动态性
3．社会主义人才的基本素质
人才是为社会进步事业做出积极贡献的人。因此，人才的基本
素质应与具体的社会历史任务联系起来界定。我们是社会主义国家，
虽然各级各类人才当然有各自的特殊素质要求，但也要求有共同的
基本素质。主要体现在：
（1）诚实守信
这是就“德”方面的要求。俗话说：“有才无德，行而不远，
德是人才之本。”有的人把才能、智力比作鲜花美果，把德比作土
壤和根基，都是用通俗的语言表达德的重要地位。所谓“德”，除
了政治方面、事业心、责任感之外，我们特别强调诚信原则。
案例:诚者不欺
宋朝鲁宗道在朝廷为官，一次来真宗有事找他，使者到
他家时；鲁宗道却不在家。过了很久鲁宗道才从酒馆里回来。
使者要先回去向皇上回报，担心地问：“如果皇上怪罪下来，
你用什么事推托一下呢？”鲁宗道笑着说：“就如实说吧？
”使者说。“这样你会获罪的！”果然，使者回去如实报告，
真宗感慨鲁宗道诚实可靠，遂加以重用。
第一，诚实
诚者忠诚，诚者不欺。中华民族自古就以“诚信为本”
，诚实是一个人应有的品德。一般情况下，诚实的人绝不隐
瞒自己的缺点，也不掩饰自己所犯的错误。有什么情况他都
完全地反映给上级。这对领导是极有利的，因为通过他们，
他可以清楚地知道整个团体内部的情况，如果有不如意之处
可以马上改正。领导怕就怕下级把虚假信息告诉自己，这样
就很难看清形势。从而阻碍事业的发展。因此领导者都乐意
用正直诚实的下属。对外能诚实地说明自己的缺点，别人不
但不会讨厌你，他们反而会更加了解你，从而支持你。因为
诚实说明你是真心的。而一味地掩盖自己的不足，虽被装饰
得冠冕堂皇，若一旦东窗事发。人们知道真象后就会唾弃你
并从此不再理你。所以领导识人用人就要以诚为贤，加以任
用，这样可以提高团体的信誉，而信誉是用多少钱都买不到
的。时至今日，诚实之人仍然极为重要，因为在这尔虞我诈
的年代，能守着自己心灵的净土的人并不多。这样诚实更是
难能可贵。
第二，信用
信是中国古代五常（仁、义、礼、智、信）之一，是说为人处事要
守信。信虽是一个道德方面的准则，但从这一个小小的方面就可看出一
个人大的方面。守信之人总是努力地实现自己的诺言，有时虽没能实现，
但别人知道你的情况，毫不犹豫地原谅你。信是事业成功的关键，不讲
信则会失去事业中的伙伴，最终一事无成。诚实信用已越来越为民众所
看重。因而领导用人要观其信，领导既可从生活中观察得之，也可以期
之以事加以考验，有时还可以直接与之有所约定来观察他是否守信。
案例：张良被识
一天张良遇到一个老头，老头对他百般刁难，临走时说：“你
这小孩可以教育呀！五天之后天亮时在此等我。”张良觉得很奇怪，
但还是答应了。五天后天亮时，张良去那个地方，老头已先到一步，
不高兴地对张良说：“为什么迟到了？五天后同一时间再来会面。
”张良第二次应约而来时发现自己又晚了一步。老头发火说：“五
天后来早点！”张良于是五天后不到半夜就到了那个地方，随后老
头也到了。微笑着说道：“不错不错！”并拿出一本书塞给张良，
那就是《太公兵法》。以后张良为刘邦运筹帏幄，终于开创了汉家
江山。老头之所以认为张良可教是因为张良守信，也正是因为张良
守信在以后的征战中得到部将的帮助和上级的重用。
（2）真才实学
才即才能，学即各类知识。所谓真才实学，是指人才以系统而
专深的知识作基础，有较强的智能，在认识世界和改造世界的活动
中显示出较高的水平。主要表现在以下两个方面：
第一，既要有专长，又要有较宽的知识面。知识面较宽的人才
难得。因为现代化建设的问题，几乎都是综合性的、复杂的、涉及
许多具体科学技术部门，需要多学科的知识和多学科的人才综合、
协作来完成。如果一个人的知识面太窄，只懂得自己专业的一部分，
就会在这些复杂问题面前无能为力，或者同其他专业的人才缺乏共
同语言，很难协作配合。如果各类人才能做到专与博的统一，除了
对本行专业有深刻研究外，对邻近学科也有相当理解，就会大大地
提高他们解决实际问题的本领。
第二，要有较强的智能。知识不等于智能。智能是人们运用知
识去分析问题与解决问题的能力。现代知识的更新越来越快，要求
人们进行有效的学习，防止知识结构的老化。但是我们不能仅仅停
留在获得一定数量的知识，更重要的是要培养自己的智能，即培养
运用知识分析问题、解决问题的能力。除各类人才必须具备的专门
才能外，在社会主义人才的个体结构中，一般地还应包括下列内容：
观察才能、记忆才能、综合分析才能、创新才能等。
（3）远见卓识
远见卓识是指在遵循客观规律，正确确定目标，科学分析主客观
条件，在既定条件下达到最大功能效果中所体现的远大目光和高超的
见识。它一般包括两个方面：一是政治见识，二是业务见识。政治见
识是指能看得准时代和社会前进的方向，能坚持坚定的政治方向。业
务见识是指能抓准业务领域中县有关键意义的课题，能很快辨别出业
务领域中的新事物、新发现、新经验。远见卓识具有方向性、预见性、
敏锐性、坚定性、独特性等特征。它是同一定社会的历史条件相互联
系的。它是思想品质、知识素质、科学的思维方法、开创新局面的能
力等条件的集中表现。今天，我们从事的事业是富有开创性的事业。
远见卓识是现代化建设人才素质，尤其是杰出人才素质的一个重要方
面。这是因为：
第一，杰出人才的界定与创造性特征密切有关，无创造性的人也
难称作杰出人才，而远见卓识正是创造性思维的内涵。
第二，领导型人才本质上是一种创造性、开拓性的人才，远见卓
识是创造性思维的前提。
第三，现代社会活动复杂多变，影响巨大而深远，缺少远见卓识
就无法取得战略的主动。所以，今天的人才要有预见性，要非常强调
远见卓识的素质。
（4）优良作风
作风是指人在思想上、工作上和生活上表现出来的态度和行为。
工作作风是指人们对待工作的态度及其行为方式，是决定和影响工作
效率和工作成果的重要因素。
根据新时期的具体实际，现代化人才的优良作风应着重强调两
条：一是要有很强的集体观念，二是要有一丝不苟的严谨态度。这是
因为，现代化建设只有把许多人的创造性有机地组织起来，向着一个
共同目标努力，才能使事业取得成功。如果人们的全局观念淡薄，或
者办事马虎，就会成为限制甚至是破坏现代化事业发展的内耗根源，
酿成重大损失。
（5）健康的体魄
毛泽东同志在《体育之研究》中指出：“体者，为知识之载而道
德之寓者也。”人们通常说的“健康是事业之母”或“健康是工作的
本钱”，就是毛泽东同志这一论述的形象表达，事实也确是如此。保
重身体，为革命事业自觉学一点“养身之道”，炼就一副健康的体魄，
保持充沛的精力，清醒的头脑，健康的心理状态等，对于一个有才华
的人，尤其是担负着重要职责的高层次的人才来说是十分必要的。
“只有无能的管理者，没有无用的人才”。这句格言告诉我们，
人才是有的，就在我们现实生活中。但是因为我们有种种偏见，致使
对周围的人才视而不见。一般说来，一个人总是集长处与短处于一身
的，而且，长处越突出，其短处也就越明显。即所谓“有离世之才，
必有遗俗之累”。因此，在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的
优点上，而不是缺点上。只有这样就会发现“十步之内，必有香草；
十室之邑，必有忠士”。在现实生活里，各有所长者比比皆是，但没
有短处的完人却是不存在的。因此，我们要根据实际情况，区别不同
类型的人才。
四、知人的原则和方法
知人，是要了解人，对人进行正确的考察、识别，以便选择；
善任，是要用好人，用其所长，使用得当。知人是善任的前提。
（ 1）要相信人才的客观存在
1．识别人才的正确态度
现代社会，人才是最重要的资源，是成就事业的根本保证。
任何一个有作为的领导者，都有一种求才若渴、爱才如命的精神。
因为他们懂得事是大家做的，即使自己是个天才，也不可能掌握
现代一切知识，了解那么多复杂多变的情况，解决各种大小问题，
必须要有各路人才才能成就事业。现代领导者应该求才、爱才、
惜才。为什么人才要“求”呢?从群体看，正如毛泽东所说：人才
难得。从个体看，有才的人往往具有某些独特的个性。如果没有
求才的热情，真正的人才往往被埋没。三国时刘备“三顾茅庐”
请出诸葛亮，奠定三分天下；曹操为了广纳贤才，“一日三握发，
一日三吐哺”，才使天下归心，事业有成。他们都给后人留下了
爱惜人才的佳话。不仅要求才，求到了还要惜才、用才。战国末
年，秦始皇读了韩非的著作《孤愤》、《五蠢》，感叹地说：“
我如果能见此人一面，与他交往，即使死了也不遗憾!”可是，当
他从韩国抢到韩非，成了他手下的人之后，又觉得韩非没有什么
出奇，结果听信李斯的谗言，将韩非迫害致死。这从反面说明爱
惜人才的重要性。
（2）必须爱惜人才
2．识别人才的原则
（1）德才兼备的原则
德，是指人的政治觉悟和道德品质。在社会主义现代化建
设新时期，表现为坚持四项基本原则，坚持十一届三中全会以
来党的路线、方针、政策，有强烈的革命事业心、政治责任感
和锐意开拓、进取的精神；具有正直、廉洁、严于律己、宽以
待人、合作共事的品德。在德的标准中，政治觉悟是核心的、
本质的方面，它制约和影响着道德品质。
才，是指从事某方面工作所具备的专业知识和专业能力，
即所谓“真才实学”。要补充的是，由于组织内部专业分工与
上下层次的不同，对于人的才能也必然有不同的要求。因此，
才能的要求应因人而异，因专业而异。
此外，“体”的问题虽不言自明，但却不容忽视。不管你
的才能有多大，如果疾病缠身，缺乏旺盛精力，那就无法适应
现代社会的工作节奏，也无从发挥出自己的才能。
（2）公开竞争的原则
选拔任用人才必须彻底改变过去那种封闭式的暗箱操
作方式，面向全社会选拔人才。因为人才蕴藏在社会各个
领域之中，领导者单凭伯乐式的相马，是难以发现有用人
才的。只有坚持公开竞争的原则，面向社会公开人才选拔
的资格和条件，公开选拔录取程序和方法，让所有人平等
地参与竞争，按照优胜劣汰法则择优，才能使真正优秀的
人才脱颖而出。在这条原则下，公开是选拔人才的前提，
没有公开就不可能使人才有平等的机会和公正的待遇；竞
争是选拔人才的关键，没有竞争就难以分辨出人与人素质
和能力的差异，就难以确定谁是真正的人才。只有在公开、
公平、竞争的基础上，才能正确地择优选拔人才。
4．识别人才的方法
（1）观察法
观察法是指通过感性直观地识别人才的方法。观察法可以分为直接
观察法和间接观察法两种。所谓直接观察法，是通过与考察对象面对面
地接触，听其言而观其行，对人才进行观察和识别的一种方法。这种方
法具有直观性的特点，可以更快捷有效地识别人才。所谓间接观察法，
就是不与观察对象直接接触，而通过间接方式对考察对象进行考察的一
种识人方法。如考察人的档案，听取群众的反映等，尽管这种方法带有
间接性，但却可以排除主观因素的干扰，更具有说服力。领导者在识别
人才时，必须善于运用这两种方法。
诸葛亮在《知人性篇》写道：“人之性，有温良而为诈者；有外恭
而内欺者；有外勇而内怯者；有尽力而不忠者。然知人之道有七焉：一
曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而
观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性；六曰临之
以利而观其廉；七曰期之以事而观其信。”唐太宗也讲过：“临阵观之
以勇，临难观之以节，临财观之以廉，临事观之以才。”清代林则徐每
到一处，也总是要了解、探寻当地有些什么样的人才，然后让人记录下
来分类保管，遇到什么问题就请什么人来解决，非常方便。这些都是识
别人才的方法，很值得我们学习。
案例：问之以是非而观其志
作为领导，在用人的问题上不得不考虑人的志向问题和能力问题。怎样
进行考察？问之以是非而观其志，乃是其中一法。
黄总经理准备在公司的中层干部中挑选一位能独当一面的副总经理，吴
先生和李先生内定为候选人。
一次黄总把他俩找来，谈完工作后，随便聊开了。黄总有意谈及这样一
个问题观其志：“我有一个很要好的朋友现在当了老板，有一次在人才招聘
中，一位应聘者的回答令他非常恼火。这个人当着我的朋友面说，他将来要
当一位成功的老板。你们说可笑不可笑。”
吴先生接茬：“这种人不可靠，绝对不能重用。”
李先生接着说：“我看可以重用。因为他想当老板，那么他就会朝着老
板应具各的素质去努力，用老板的眼光思考问题，也会经常替老板着想，替
老板分忧。”
“好了，咱不争论这个问题了”，黄总心中已有了底。“现在我对我的
那位老板朋友很有意见，因为过去我打电话都是他亲自接，现在都让秘书接，
有好儿次秘书都说老板不在，不知是忙还是挡驾不见。你们说我窝火不窝火。
”他顺水推舟提出了另一个问题。
“这种一当老板就傲起来的人，朋友会越来越少的!”吴先生说得很有理。
可李先生的话却给了黄总更多的思考：“当老板的，首先应该有条理，
时间安排也不例外，更何况，对朋友恰当的拒绝比违心的敷衍更有礼貌。”
于是黄总将副总经理的职务给了李先生，而吴先生仍然当他的尽心尽力
的、处事稳当的办公室主任。
案例：咨之以谋略而观其识
想当年，诸葛亮躬耕于南阳，不求闻达于诸侯，但潜心专研学问、探
索天下时势。刘备起兵抗曹，但因为没有好的谋士，节节败退。听说有叫
诸葛亮者极其有才，便三顾茅庐，终于得见诸葛亮。随后，刘备与诸葛亮
谈论天下时势。刘备说：“如今天下大乱，汉室将衰，奸臣专权，主上蒙
尘。我自不量力，欲为天下伸张正义，却因智术短浅，屡屡失败。然此心
此志。犹未改变。望你能为我出谋划策。”经过几番体察，诸葛亮对刘备
已有较多的了解，认为刘备是理想的人君。于是便把隆中十年所观察的天
下形势作了一番精辟的分析。“当今天下，豪杰割据争雄，不过形势已渐
渐明朗。曹操拥兵百万，携天子以令诸侯，不可与之争锋；孙权占据江东，
历经三代，深得民心，可作盟友；荆益三州地势显要，然据有者皆无能之
辈，将国若能得这以为基地，内修政治，外结孙权，一旦局势有变，即可
令将士北伐洛阳，则霸业可成，汉室可兴。”这便是著名的“隆中对”。
诸葛亮一席话令刘备茅塞顿开，深感此人智术超群，能助自己功成名就非
他莫属，于是便诚恳地请求他出山相助。
诸葛亮几句话就让刘备知道诸葛亮的才能，是因为问对中反映了诸葛亮
对情势的掌握和对天下大势的分析相当完整而高明。如果说他对刘表政权
内部情况的了解是基于处身于荆襄当地，而对相隔数千里之外的益州竟也
如此了如指掌则令刘备惊诧。于此可见诸葛亮的见地不凡。
谋略识人在于一问一答之间，对方的思维和做事能力、
应对能力都一览无遗。领导者可以很快地判断眼前的人是大
才还是小才或是不才，从中领导者还可大略地预见对方的发
展。有时，领导者还可以从对答之间知查对方的抱负和人品。
因为对某些大事作出全面的评述，再客观地讲一些事实之处，
不可避免地要插入自己对人对事的评价。这评价之中有主观
的也有客观的。很显然，人总是对自己感兴趣的并坚信的东
西给予很高的评价，而对那些不感兴趣的则颇有微词。
咨以谋略可以观人心志察人见识，在实际中多为领导者
所采用。譬如现在流行的招聘就多是采用这种方式。一般考
试人才分为笔试和面试。题目往往也是让你说说对某事的分
析并提出自己的观点，仅此而已，但要做好确实不易，这实
际就是自己能力的一个展现。能力欠缺者当然不可能作出明
确的分析并提出有价值的建议。领导者用此种方法选才，也
真是高明。
（2）试用法
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实干
能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，怎样判断一个人
是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。
试用法是在观察的基础上，通过短期试用来鉴别一个人是
否是人才的方法。这种识别人才的方法可以避免主观判断的
错误，可以更全面地了解被识别对象的品格、意志和解决问
题的能力。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用
期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价。能够留
下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领
导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是
领导者以政试之，察其真才的作法。《周书·苏弹传》对以
政试之有一个简易的说明。“彼贤士大夫之未用也，混于凡
品，竟何以异？要任之以享业，责之以成务，方与彼庸流较
然不同。”它告诉我们让贤能的人去干一定的事，他们的才
能就能显现出来。
案例；委之以政事
三国时，“卧龙”与“凤雏”两相齐名，但最初“凤雏
”庞统没有得到重用，于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去
投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的
才能，就把他派到来阳当县宰，但他到任后不理政事，终日
以酒作乐，有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。
张飞去后，果如所言。就责备庞统说：“你终日在醉乡，怎
么会不耽误事呢？”庞统便让下面的人把所积公务都拿来，
不到半日，便批断完毕，而且曲直公明，毫无差错。张飞大
惊，回去向刘备具说庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。
信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。
诸葛亮这时回来也称庞统是“大贤处小任，以酒糊涂”。刘
备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸
葛亮的副手。共同参与军机大事。
刘备委任庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的
推荐，终于找到了自己日日思念的贤人。
（3）考绩法
考绩法是通过对考察对象的工作政绩或业绩作全面考核，来了
解一个人品德优劣和能力大小的一种识人方法。这种方法更具有综
合性、全面性。考绩法一般通过组织考察、群众评议、民意测验等
方法进行，具有一定的客观性，可以克服个人情感的障碍，弥补领
导识人的狭隘性和局限性。
（4）领导识人的辩证法
领导者识人，重要的是必须掌握识人的辩证法。一要坚持全面
与重点的统一。既要全面考察人的德、才、学、识、体等综合素质，
又要重点分析人才某一方面的素质情况；既要看人一时一事的表现，
又要看人的全部历史和全部工作。二要既看显能，又看潜能。显能
是指己经表现出来的才干和能量，潜能是指蕴藏的有待开发的能量。
领导者识人既要看显能大小，更要看潜能强弱。三是要坚持优点与
缺点的统一。识别人才既要看其优点，又要看其缺点，不可偏废。
优点容易识别，缺点往往不那么容易确定，特别是有些优点往往被
看成缺点，如对那些自信而有主见的人，往往认为他们有骄傲的毛
病。所以，对人才的缺点要进行具体分析，既要分清主流和支流；
又要分清现象和本质；还要分清偶然和一贯。
案例：林肯启用有缺点的人
美国南北战争开始时，林肯曾先后用了三四位高级将领，都是没有什
么缺点的人，但却打不了胜仗。林肯就分析南方李将军打胜仗的原因，恰
恰是用了有缺点但会打仗的人。林肯在实践中付出昂贵的学费之后，才改
变了选完人的主张，任命被人以偏概全称为“嗜酒贪杯、难当大任”的格
兰特将军为总司令，后来事实证明用对了。美国管理学家杜拉克在《有效
的管理者》中引用了这个故事，并评论说“谁想在一个组织中任用没有缺
点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找‘各方面都好'的人，
只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。才
干越高的，其缺点往往也越明显。有高峰必有低谷，谁也不能是‘十项全
能’”。我们领导者不仅要懂得这个道理，更要按此去做。
5．识别人才的制度
（1）委任制
委任制主要是领导决定人选，依靠组织人事部门对人才考核，然后决
定是否任用。如果领导者思想端正，作风正派，组织人事部门又能深入群
众，秉公办事，一般来说，选拔上来的人才还是比较可信的。然而这种方
式也有缺点，由于领导决定人选，容易造成一些人只对领导负责，而不对
工作和群众负责。
（2）考任制
考任制是通过面向全社会公开报名，选用同一类型试题测
试不同的应试者，从中比较选择出优胜者任职的一种方法。考
任制有利于激励人才竞争，造成钻研业务、奋发向上的社会风
气。此方式的不足是，考试内容与实际能力很难达到完全一致，
虽然能测出一个人的知识的多少，但很难测出这些知识究竟有
多少可转化为解决实际问题的能力。
我国现阶段的考任制分两种情况，一种是目前实行的以考
试为主要手段，配合一定形式的考核，即可获得某一领导职位
的公开选拔领导干部制度。这种考任适用于专业性较强的部门
和中低层次的领导岗位。二是即将实行的领导干部任职资格考
试制度。这是仿照世界通行的各种资格考试的做法，定期组织
进行选拔领导干部的考试，成绩合格者即在一定时间内取得任
职的资格，职位出现空缺时经考察合格后加以任用。实行这一
制度后，实现了干部思想政治素质考核的定性与定量分析的紧
密结合，也使干部的提拔使用有了一个比较客观的、公正的衡
量尺度，特别是把公开选拔领导干部考试那种少数人参与的行
为变成了多数人的参与过程，同时还大大地提高了工作效率。
聘任制是用人单位通过签订契约或合同的形式招聘人
才的一种制度。在我国，聘任制的实施范围和主要对象是
企业的经营者和专业技术人员。企业实行聘任制，主要有
两种形式：一是“挑选式”，即由企业的主要领导人，通
过签订聘任合同聘任助手；二是“招聘式”，即企业通过
张榜招贤，对应聘者进行考核或考察，与符合条件的应聘
者签订聘任合同。前者一般用在企业内部聘任，后者一般
用在企业外部聘任。这种制度的优点是在于：打开人才能
进能出的渠道，有利于人才竞争，扩大单位选才用人的自
主权。它也有缺点：易给任人唯亲造成可乘之机，或助长
被聘者的临时思想，形成短期行为。
（3）聘任制
（4）选任制
选任制是依照法律程序，通过群众或群众代表投票表决
选拔人才的一种制度。这种制度一般适用于对各级国家权力
机关以及各级政府负责人的选拔。随着人事制度的改革，我
国的一些企事业单位也开始实行选任制。它是国家政治生活
中的一种民主形式。在实行选任制时，一般应采取无记名投
票的方式；采取差额选举。根据具体情况，可以采取直接或
间接选举。为了更好地体现选举人的意志，应保证群众有了
解候选人情况、要求更换候选人和另选他人的权利。选任制
的优点是民主性强，能够较好地反映群众的意愿，是依法选
拔人才的一种好形式。但是这种制度也只能在一定范围内采
用，主要是对重要领导人的选拔，对专业技术人才的选拔就
不一定适宜。再有，如果不能做到严格按照党章、宪法和有
关专门法规进行，还往往容易为某些领导人搞个人专断，任
人唯亲提供条件。
试用制是对拟定人选在末被任用前，对他是否能够胜
任某个职务的能力水平缺乏了解时，为防止失误，可采取
先试用一段时间，通过实践锻炼，并考察合格后才正式任
用的一种选拔任用方式。试用期内，领导者应有意识地给
他出题目、交任务，给予其表现才能的机会，并不断地帮
助他总结经验教训，在实践中锻炼成长。试用期结束之前，
应广泛征求群众意见，进一步加深考察了解。试用期可几
个月、半年，不宜过长。在试用期内，由于没有正式任职，
这样的干部有某些顾虑是自然的，不能求全责备。试用期
表现出来的才干，一旦被正式任用之后，会表现得更为突
出。目前各地采用的助理制，也是试用制的有效形式，需
要进一步规范和完善。
（5）试用制
五、善任的原则、制度和环境
考察、识别人才的目的在于用才。人才用得好，事半功倍，
使用得不好，必定降低效率，甚至造成不安定的因素。在知人、
选人、用人、育人诸问题中，用人是核心问题。合理地使用人才，
是现代领导活动的中心环节。
1．正确用人原则
（1）以人为本，尊重人才原则
毫无疑问，以人为本、尊重人才，理所当然应该成为领导用人
的一条基本原则。只有以人为本、尊重人才，才能使用人行为、用
人活动，有一个正确的认识前提，从根本观念上确保领导用人目标
明确，重点突出，着力合理，绩效显著。只有以人为本、尊重人才，
才能形成正确的用人价值取向，把人的价值实现，作为最高的价值
追求，从而使领导用人上升到一个更高的境界，在更高层次上体现
自身的固有功能。只有以人为本、尊重人才，才能抓住人的本质特
点，从人才的实际出发，更有针对性地使用人，最大限度的激发、
调动人的聪明才智和潜在能量。
（2）法制为据，依法办事原则
领导用人的运作，要坚持法制为据、依法办事的原则。有关用人的法
律和制度，是用人规范的法制表现。随着我国法制化进程深入和加快，领
导用人的法制体系必将进一步完善。以法律和制度为依据，依法规范用人
行为、开展用人活动，已经是一个必然趋势。把它作为一个用人原则来坚
持，既是时代的要求，又是用人内在规律性的要求。
（3）明责授权，用人不疑原则
用人之道就是明责授权。所谓明责授权就是在他们工作范围内授给一
定的职权，做到有职、有权、有责，使其放手工作，充分发挥聪明才智，
努力去实现预定的目标。这里的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。
春秋战国时期的齐桓公曾向管仲请教如何防止有害于霸业的行为，管
仲回答：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸
也；既信而又使小人参之，害霸也”。在他看来，对人才的信任与任用是
同样重要的。
用人不疑，疑人不用。就是说，一个人才，你既然在使用他，就不能
轻易地、毫无根据地怀疑他，如果你怀疑他，那么，在未弄清楚之前，可
以先不用他。正如聂荣臻同志说的：要人家做事，又不信任人家，这不是
马克思主义的态度。要做到“信而不疑”，关键是要正确对待谗言，采取
实事求是的态度，一切以事实为根据，在没有查证落实之前，不能轻易地
怀疑人才。
（4）实践评判，注重实绩的原则
实绩是实践的结果，是一个干部能力、品德、思想行为及所付出的心
血、汗水的综合体现。评价一个人是否是人才，最主要的就是要在实践中
看他为党和人民做了哪些实实在在的贡献，是有功还是有过。这是评价人
才的实践标准。那么，怎样通过实践考察一个人的才能呢？
第一，远使之而观其忠。有的人，在领导者身边工作时，表现还是可
以的。但是，若委托他们远离领导者独立地完成一件工作时，其骄横跋扈、
为所欲为的本性使暴露无遗。一个人对组织是否忠心耿耿，对事业是否赤
胆忠心，往往是在远离领导者、独立工作、掌握一定权力时才能看得出来。
所谓远使之而观其忠，就是提醒领导者在较长的距离和较宽大的范围内，
充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式，不能
为一个人在他身边的言语和行为所迷惑，否则就难以识断一个人是否是真
正的人才。
第二，近用之而观其敬。有的人，刚调到领导者身边工作时，是兢兢
业业的；但时间一长，特别是没有得到很快升迁时，工作就随便起来，对
领导布置的任务也不当一回事。显然，这种人未能经受住领导者“近用之
”的考验，显示出对工作的不敬，甚至是对领导者本人的不敬。事实上，
一个领导者对在其身边工作的人，对其敬业程度有着非常真切的了解。一
个人是否把所有的心力和精力放在工作上，只有在身边才能看得清楚。
第三，繁使之而观其能。“繁”在这里就是加大工作量的意思。繁杂、
繁复的工作往往能检验出一个人的才能。有着特殊才能的人总是能够在相
同的时限内完成一般人所不能完成的工作量。
第四，猝问之而观其智。与一个人进行交谈，是了解一个人能力和智
慧的重要方法。这里的“猝问之“，不能理解为用突然袭击的方式考问下
级，而应理解为领导者有时需要了解情况时，临时找某个人来谈话。在这
种情况下，往往最能反映出被猝问者的智慧和能力。让下级把东西准备好
了再来汇报，听到的情况虽然全面，但对下级能力的了解可能就比“猝问
之”要稍逊一筹了。
第五，急期之而观其信。这里的“急期”就是提前完成工作的意思。
有时候，领导者让下属在较短的时间内完成一件工作，这是考察下属是否
言必信、行必果，是否具有办事高效率的好机会。领导者可以采取“开放
式”和“封闭式”两种方式来“急期之而观其信”。对一些越快越好，但
拖几天损失也不大的事，可以采取开放式的要求。领导者对下属提出任务，
并要求他尽快完成，但不规定具体期限。在这种情况下，特别能看出一个
人的负责精神和办事效率。对于一些拖一天就要带来较大损失的事情，领
导者应当在委派任务时，就要规定下属完成任务的最后期限。如果他不能
在自己承诺的时限内完成任务，就是言而无信。如果这样的事情在一个人
身上连续发生，就可断定此人不可大用。
2．用人的方法和艺术
（ 1）因事择人，量才任职
因事设人，量才任职的原则，要求就事择人，就能授职，使得组织内人
——事相宜，做到事得其人，人尽其才。这条原则要求先有职位后选人才，
不能先选人而后设岗。为什么不能因人设事呢?原因之一，因人设事会造成
不良的后果。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中说：“因人设
事的结果，必将产生恩怨派系。任何组织都经受不起恩怨派系。人事的决策，
须凭公平和公正。否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也
需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力。”原因之二，只有因事用人才
能容纳各种人才，用杜拉克的话就是“只有这样，我们才能为组织选用其所
需的各色人才。也只有这样，我们才能容忍各色人才的脾气和个性。能容忍
这些差异，内部关系才能保持以任务为中心，而非以人为重心。”这条原则
的运用，在当前来说有着极为重要的意义。
实现这条原则，需要采用职务分析的方法，将组织的人事管理工作，纳
入到以事业为中心，因能授职的科学轨道上去。首先，领导者要作岗位分析，
把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及条件分析清楚。实质上是
搞清职位有哪些，任职者应具备什么条件，这是用人的前提。其次，要设计
出科学合理的职位，决不能因人滥设职位。最后根据这些条件了解下属的类
型，考虑谁能胜任这项工作。即分析下属人员的特长，确定其人才类型，然
后才能对号入座，授予职权，做到大才大用，小才小用。
（2）扬长避短，人人可用
首先，用人要用其所长。对一个人，是着眼长处，还是挑剔短处，
效果大不一样。一个装着半瓶水的瓶子，有的人看到后说：这个瓶里
有半瓶水；有的人看到后却说：这个瓶子是空的。我们常说的“不是
人不好，只是没用好”，就是这个道理。
春秋时期著名政治家子产任相国时，就善于用人所长。他招贤而
至的四个大臣都各有所长。冯简子能决断大事；子太叔仪表堂堂，言
辞有文采；公孙挥能及时掌握四方诸侯的动态，并熟悉大夫的情况，
而且又擅长外交辞令；稗湛则喜欢在郊外安静处出谋划策。所以，每
当郑国有大事发生的时候，子产首先向公孙挥了解情况，让他多方进
行外交谈判活动；然后和裨湛乘车到郊外，让他静心谋划；再把计划
告诉冯简子，由他最后决断；然后再派子太叔去执行。史书称赞子产
执政多年，“鲜有败事”。
领导者要用人所长，使智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，
信者效其忠，文武争驰，则百事兴。因而领导者应该用心分析每个人
才的特点和能力，分析其长处是什么，他能做得最好的工作是什么，
尽可能将其放在最能发挥他的优势的岗位上。决不能用非所长，勉为
其难，而且要注意将不同人的长处组合起来，形成一股合力。
其次，要容人之短。有一蹲大佛的两边写了这样一句：“大肚能
容容天下难容之事，慈颜常笑笑世上可笑之人。” 林则徐对“有容
乃大”这几字深为喜爱，能容既反映了一个人的道德心理，而且这
也是成就事业所必须具备的。领导者要成就一番事业也应有容人之
量，即要有容人之过，容人之才的气度。任何人，有其长必有其短，
完人是没有的。在现实生活中，有的人可能不拘小节；有的人可能
个性较强，不易相处；有的人可能爱挑毛病造成领导难堪等。这一
类的缺点或弱点只要不涉及原则问题，就应该容忍，也给予一些帮
助，不要因求全责备而埋没人才。
再次，要能“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于
用人。我们要树立人人都是可用之才的观念，每一个人没有大用
有小用，没小用还可以废物利用。国外有句管理名言“垃圾也是
放错位置的财富。”就说明这个道理。魏源说过：“不知人之短，
不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，
不可以教人。”所以，领导者用人不仅要扬长避短，更要善于变
短为长。
明朝吕椭在《汪野子》中说了个故事：某人有五个儿子，
老大傻，老二尖，老三瞎子，老四驼背，老五腿瘸，没有一
个健全的人。但他们的父亲很会安排，让傻子务农，面朝黄
土背朝天，毫无怨言；让尖的做买卖，只占便宜不吃亏；让
瞎子去算卦，起码能养活自己；让驼背搓麻绳，低头弯腰背
不痛；让瘸子纺线，稳坐如钟脚不麻。他们父亲的这种安排，
使五个儿子各得其所，都能安身立命，终身不愁吃穿。因此，
领导用人，就像木匠使用木材一样。韩愈在《进学解》中就
作过解释：大木为梁，细木为椽，短木为柱，小木块也可以
做门栓。这说明各种粗细大小的木材，通过良匠一番校短量
长，都派上了用场。领导者更应该善于变短为长，使每一个
人都能各得其所。如果能用人之长，容人之短，把各种各样
的人才组织成结构合理的群体，就能形成“全才”，提高整
体效能。
案例：找个“冤家”作搭档
乔治·巴顿中校是美国陆军最优秀的坦克防护装甲专家
之一。他接受研制MlA2 型坦克装中的任务后，立即找来了
一位“冤家”做搭档——著名破坏力专家迈克·舒马茨工程
师。两人各带一个研究小组开始工作，所不同的是，巴顿带
的是研制小组，负责研制防护装甲；舒马茨带的则是破坏小
组，专门负责摧毁巴顿研制出来的防护装甲。刚开始，舒马
茨总是能轻而易举地把巴顿研制的坦克炸个稀巴烂。但随着
时间的推移，巴顿一次次地更换材料，修改设计方案，终于
有一天，舒马茨使尽浑身解数也未能破坏这种新式装甲。于
是，世界上最坚固的坦克在这种近乎疯狂的“破坏”与“反
破坏”试验后诞生了。巴顿与舒马茨也因此而同时荣获了紫
心勋章。巴顿中校事后说：“尽可能地找出问题，是为了更
好地解决问题。事实上，问题并不是最可怕的，最可怕的是
不知道问题出在哪儿。”
（3）用人不疑、疑人不用
齐桓公任用管仲为相国后，一日对管仲说：“我不幸既好打猎又好女色，
这会不会影响我称霸的事业呢？”管仲说：“不影响。”齐桓公又问：“那
么，什么能影响称霸的事业呢？”管仲说：“不知贤，影响称霸；知贤而不
用，影响称霸；用而不给职权。影响称霸；给了职权却又不完全信任，影响
称霸。”齐桓公说：“对极了。”于是专任管仲，尊其号为“仲父”，宣布
“国有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一凭仲父裁决。”可见，齐
桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。事实证明，管仲没有辜负齐
桓公，对齐桓公忠诚效命，充分发挥自己的才干，为齐国称霸天下做出了巨
大的贡献。
相反，明代亡国之君朱由检用人猜忌多疑，结果成事不足，败事有余。
明朝在他手上败亡，很大程度上就是因为用人不当所致，其深刻教训值得当
今领导人思考。最典型的就是朱由检听信馋言、疑忌著名将领袁崇焕谋反，
将其错误斩杀，结果弄得军心动荡而又朝中无将，无人抵挡清兵入犯，明朝
很快就分崩离析。用人不信的危害可见一斑，领导者们一定要吸取教训，勿
犯同样的锗误。
用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就要
充分信任；疑人不用则指对于信不过的人，坚决不予任用。在现实中，疑人
不用容易做到，而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。领导者必须有
着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信才能真正做到。也只有这
样，员工的潜能才能完全被挖掘出来，事业才能发展。
（4）容人以宽，任之以专
人之为人，有各种各样的性格、脾气、嗜好，其中有些甚至是很
希奇古怪的。人才也一样，总会有这样或那样的缺点和不足，这就要
求领导在用人时要有容人之心，既容人之长，又容人之短，不求完人，
但求专才。
任之以专是说领导者一旦确定人选，就给其充分展示才华和成
绩的时间。北宋王安石特别强调用人必须“用人以专”，“久于其任
”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，则“智能才力之
士则得尽其智去赴功，而不惜其事不终其功不就也。”法国经济学家
亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻地解释。他说，人员任期稳
定是一个均衡问题。工作人员适应新的工作和很好的完成工作任务都
需要时间，即使是假设他有相应的能力。如果在他已经适应工作或在
适应之前又被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情
况无休止的重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。因此，人们常
常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理
人更受欢迎。这段话适用于各种组织和机构。他深刻的告诉领导者任
人以专的重要意义。今天的领导们更应理解其内涵。经常更换人事不
仅于事无补，而且常弄得人心惶惶，纪律涣散。当然，任人以专并不
是任期越长越好，他只是强调给人以充分展示才华和成绩的时间，同
时保持人员的相对稳定，以利于事业的发展。
（5）用人以严，恩威并施
所谓用人以严，是说领导在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。
在平常生活中，尽量实现“柔”和“恩”；在工作中，则应像军队一
样做到军令如山，说一不二。文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾
说过，软硬两法最好是二者兼备。他认为，人作为一种感情的高级动
物，总有一种趋利避害的倾向。受到恩惠便产生爱戴，受到威吓便产
生恐惧。对于一个成功的领导者而言，“爱戴”和“恐摄”的情感应
同时存在于下属的头脑中。完全的老好人形象和专制的暴君的形象，
都不应是成功的领导者在大众中树立的形象。可见对于领导者而言，
用人必须做到宽严相济。
但马基雅维里也谈到，受到恩惠而产生的爱戴往往是暂时的，不
永久的，由于威吓而产生的恐惧则往往长久地印存在人们的头脑中。
中国民间谚语中也有类似的表述，即“一朝被蛇咬，十年怕马绳”。
再如二战德国的纳粹暴行。虽然过去已几十年了，但现在人们提起来
仍心有余悸，生怕暴行重演。由此不难看出，在有些时候，积威产生
的恐惧比恩惠而生的爱戴要有效得多。对于领导用人，也应注意到这
一点。当然对于领导来说，同样还要注意的一点就是“严”一定要把
握好尺度，因为“严”掌握得不好，往往使人容易想到暴行来，这是
领导者最不愿意看到的结果。
在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方
法。在工作的任何时候，对任何人都同时使用宽严两种方法并使
之运用得当是非常难，甚至可以说是不现实的，这就产生了另一
种恩威宽严的结合方式，那就是施威于前，尔后再进行善后处理。
总之，在用人过程中，宽和严都是必不可少的，二者如鸟之双翼，
车之双轨，缺一不可。当然，至于宽和严的合理使用，则要根据
不同的事具体而定，没有一个统—的模式可以套用。
案例；诸葛亮挥泪斩马稷
街亭失守，马稷难辞其咎。作为一名优秀的将领，作为
诸葛亮的好友，如今却犯下如此低级错误，该怎样处罚呢？
这是摆在诸葛亮面前的一道难题。若不严惩马稷。那么以前
苦心经营的严明军令将一举作废，导致军心涣散，甚至使北
伐大计也会成为泡影；若是严惩，马稷确实是难得的人才，
又和自己有莫逆之交，杀之于心不忍。这种进退维谷的两难
境地并没有难倒深谋远虑的诸葛丞相。他深知用人之术，该
宽则宽，该严则严，决不手软。挥泪斩马稷、与其说是诸葛
亮高风亮节的展现，倒不如说是这位丞相用人艺术和才华的
全面释放。
（6）投之以桃，报之以李
古人讲“治事难，治吏更难”，难就难在“吏”与“事”相
较还有个情感需要的问题。中国人自古讲求礼尚往来，所谓滴水
之恩，涌泉相报正是这个道理。任用人才，一定要敢于有所付出，
才能收回更大的回报。我们讲用人如器，是说物尽其用，人尽其
才，让人才充分发挥自己的才干；而不是说把人当作毫无感情的
物品来使用。人非草木，孰能无情。人是有情感的生灵，情感方
面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不经意
的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感
激。人在良好的情感环境中生活，会产生很大的热情和积极性，
并相应减少物质方面的要求。在竞争日益激烈的今天，人与人之
间的感情日益淡化，因此富有人情味的情感式用人，往往会有春
风化雨的奇妙效果，使被任用者感到自己的价值，因而更加努力
的去完成工作。实践说明，在用人过程中，情感也是领导者不可
或缺的资源和财富。一个合格的用人者能够适时地打出情感这张
牌，让其发挥最大的效用；而一个不过关的用人者则无法巧妙地
使用这张牌，甚至发生相反的效用。
案例；刘备的感情投资
赵云从千军万马中救出阿斗，当刘备见到二人后，其一系列
行为可谓典范。他将阿斗弃于一边，却双手扶住赵云，声泪俱下
的说：“赵将军辛苦了，阿斗连累将军至此，要之何用？”小小
一个场面，把刘备的用人术表现到了极致。赵云虽然刚立大功，
至此也不能不产生大丈夫为主效忠，万死不辞的想法，哪里还想
着让刘备感激自己救太子之功，恐怕反而要一个劲地庙谢刘备的
知遇之恩了。刘备短短几句话，却收到如此巨大的功效，可谓神
奇。谈及刘备用人术，其在临死之际仍有一段精彩的表演，那就
是白帝托孤。长期以来人们津津乐道于刘备用人不疑的胸襟，而
实际上还有一点也是不容忽视的，那就是这又是一次成功的感情
投入，是在他生命的最后一刻以毕业事业为赌注的一次情感付出。
最后他成功了，翻开诸葛亮的《出师表》，“受命于危难这际”
这几个字深深印进读者的眼帝，可以想到刘备的这次情感付出是
怎样无时不刻缠绕着诸葛丞相，使他不敢有丝毫马虎，终身鞠躬
尽粹，力保蜀汉一方国土。
（7）竞争用人，优化激励
在用人方面，也应充分运用生存竞争规律，做到竞争优先，
优胜劣汰。过去渔民从远海捕捞沙丁鱼，在运回海港后总有很
多死掉，渔民们使用了很多方法，想使沙丁鱼能活着运回去，
但收效甚微。后来聪明的渔民终于想到一个好办法，那就是在
运沙丁鱼的水池中放入一些生性好动的鲇鱼，鲇鱼在池中不断
追逐，使沙丁鱼在运动中延长存活时间，终于安全运到了海港。
再如美国某地区为保护森林中的羊群、于是就把所有的狼都杀
光了，结果出乎意料的是羊群却逐年减少。原来，没有了狼之
后，这些羊群很少奔跑，对疾病的抵御能力极差，同时大量羊
群的繁殖使它们没有足够的食物。考虑到这种情况，当地民众
又从外地引入了狼群，最后这些羊群又恢复了生机。这些事例
说明了没有危机感就没有活力，这样最终会导致自己毁灭。
因为人的才能往往是以潜能的形式存在的，没有竞争．就
很难发现其潜在的能量。伯乐相马，有一个重要的方法就是让
马奔跑起来，给每匹马都创造平等的表现机会，展开公开的竞
争，让马充分的表现自己，那时千里马自然就会脱颖而出了。
用人亦是此理，如果人人都坐太平椅，吃太平饭，那么天才和
庸才即使有天大的差别，也表现不出来了。同时，一个组织中
的活力，主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的拔尖人才。
在组织中安插了几位充满活力的人才，就可使原本死气沉沉的
组织一下充满了生机和活力，并形成竞争向上的气氛。把竞争
机制引入人才领域，是加速人才培养的需要。竞争是一种催化
剂，它激发人们勤学苦练，奋进向上，多做贡献。正是通过各
种竞争，一大批能人脱颖而出，茁壮成长。理论和实际有力地
证明：人才需要竞争，竞争涌现人才。我们应坚持竞争，强化
竞争。同时要制定科学的竞争标准、合理的规章制度，开展积
极的、公平的、良性的竞争。
不仅要坚持竞争，而且要善于激励。因为行为是受动
力驱使的。那么，如何将集体主义与个人利益相结合，以
增大成才的动力呢?
第一，在思想上，强调为我国的社会主义现代化建设
事业成才。使个人的成才努力与远大的理想和目标联系起
来。
第二，在组织上，对成才中取得实绩者，要通过各种
鼓励形式给予肯定，使之能够得以动态对应。
第三，在物质上，要为各类人才提供相应的物质条件，
特别是对那些有突出才能和突出贡献的人，要为他们提供
较好的工作、学习和生活条件。对于确有发展潜力的人，
要提供各种方便，让其早日成才。领导者通过思想政治工
作，减少内耗，促进协调，增强成才效应，形成一种尊重
知识、尊重人才的气氛。
（8）放权用人，适时监督
领导要干领导的事，要围绕着提高领导效能，集中能力干那些必须由领
导人亲自去干的重要工作。领导者学会放权用人也有极重要的意义，如果领
导者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付
不了。三国时代蜀相诸葛亮，虽然是一代名相，但由于忽视层次领导，事必
亲躬，结果积劳成疾，英年早逝．给人留下“出师未捷身先死，常使英雄泪
满襟”之憾。现在有些领导人，头脑中也缺乏这种分工授权的观念，在工作
中分工不授权，反而大包大揽，弄得单位里形成了“领导忙得团团转，下属
悠闲没事于”的反常局面。领导怨天尤人，埋怨下属没有积极性，不能替自
己排忧解难。岂不知，之所以造成这种局面，就是由于领导者不懂得分工授
权而一手造成的。
放权用人不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强
员工的责任感和积极性、极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人
员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”、
“过犹不及”，“物极必及”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的。
绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者无论何时何地，都不
能忘记自己的身份和职责，不能颠倒工作的主次，尤其注意不能搞包办代替，
不随意越权代理下属的工作。要保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、
有责，以防止分工负责的人难以行使职权，造成不应有的混乱。
案例；唐玄宗的放权用人
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璟等名将名相，其中就
很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄
宗请示，连问了三次。庸玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事
情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位
不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，
怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决、
重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇
拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高
力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇：“由是进贤退不肖而
天下治”、正是因为唐玄宗敢于放权用人．使各级官吏都能充分发
挥自己的才能，历史上出现了著名的“开元盛世”。”
有人讲“失去监督的权力会产生腐败”，这是因为如果没有监
督，下属就可以凭借自己的权力为所欲为，什么结果都可能干出来。
领导放权是必需的，但放权后不加监督管理，这是必然为下属的权
力滥用制造温床。对下属的监督并非是出于对下属的不信任，这首
先是一个团体健康发展的机制保障；其次这也是对下属的一种保护，
通过监督使他们少犯错误，从而不至于在犯严重错误之后而追悔莫
及。
监督除了是对下属的保护之外，另一个重要的目的就是要对下
属加以合理的管理，使他们干好自己的本职工作而不能越权。在
自我监督的机制之下，下属就不敢懈怠，而是积极地工作以给领
导一个好的印象。
对下属要监督其重要任务的完成情况和交往情况。对下属的
评价，最重要的就是其完成任务的情况，这是下属能力的集中体
现，而对下属交往情况的观察则是基于团体利益的考虑，看其是
否有吃里扒外、内外勾结之嫌，特别是现代社会，情报对一个团
体的发展极为重要，到处窃取各方面情报的大有人在；防人之心
不可无。监督有两种方式：人对人的监督和制度的监督。
人对人的监督是最原始最低层次的监督，这固然可以使被监
督之人不会出问题，但更麻烦的事随之而来。由于受人监督，被
监督之人明显地感到上级对自己的不信任，工作的积极性就自然
地大打折扣。而且领导又如何保证监督的人本身不会出问题而不
需监督呢？从理想的角度来说，制度的监督是最合理的。因为制
度一开始就有，而且易为下属所接受，从而不至产生“上级对我
不信任”的感觉；另外制度的监督已逐步走向规范化，可以节约
大量的成本。
（9）爱惜人才，用养并重
人才使用是一个人才输出过程。任何一个系统，如果只有输出
而没有输入，那么这个系统就无法维持，就会丧失应有的功能。为
了使人才保持、增长报效祖国的才能，每一个领导者都必须重视人
才的才能输入，重视人才的培养。除有计划地让他们进行系统的学
习进修外，更重要的是采取多种形式，在实际工作中进行培养和锻
炼，不断增强其适应飞跃发展的新形势的能力。否则，只注意用人，
而忽略了培养，那无异于竭泽而渔。我们必须防止这种短视行为。
应当指出，我们说注意爱护人才，用养并重，这不仅是就“才
”的方面来说的，同时更重要的也是对“德”的方面而言的。在使
用过程中，要经常给予具体的检查、指导、教育。一是要为他们施
展才华、做好工作创造条件；二是当他们犯错误时，要慎重对待。
既要帮助他们从认识错误、纠正错误中逐步成熟起来，又要敢于为
他们承担责任，挽回损失；三是当他们因为做出成绩，受到吹捧而
产生骄傲情绪，忘掉了群众和组织的支持时，领导者既要批评各种
不恰当的吹捧又要严肃地指出他们的不足，帮助他们正确地对待自
己，处理好个人、群众和组织的关系。“容才之量”决不是让人才
任其自流，否则是糟踏人才，而不是真正地爱护人才。
3．正确用人的制度
（1）考核制
考核制度，是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作
表现和工作成绩进行考察、审核和评价的一项制度。考核的内容主要
包括德、能、勤、绩四个方面，最重要的是考绩。考核人才的目的，
是为了全面正确地了解和掌握人才的思想政治情况，及其业务水平和
工作能力，分清被考核者的功过是非，做到合理地使用人才，有计划
有目的地加以培训提高，或给予必要的奖励和惩罚，以鼓励先进，鞭
策后进。
（2）奖惩制
奖惩制度，是对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉，对犯有
错误的人才给予必要的惩处的一种制度。奖励的方式主要有三种：荣
誉奖励、物质奖励和晋升奖励。惩罚的方式主要有三种类型:党纪处
分、政纪处分和司法处理。奖惩必须分明、恰当和及时。无论是奖是
惩，都要有一定的标准作为依据。奖惩的目的是为了发扬正气、打击
邪气，增强各个岗位人才的责任心和荣誉感，提高工作效率，保证各
项工作的顺利完成。
（3）交流制
交流制度，是指对人才实行有计划有步骤的定期交流的一项
制度。人才交流包括领导人才的交流和科技人才的交流。关于科
技人才的交流，应改革专业技术干部的管理制度，按照“人尽其
才，用其所长”的原则，促使专业技术人才合理流动。领导干部
长期在一个地区、一个部门工作，容易产生惰性，削弱进取精神，
容易形成“板块”，陷入“关系网”或“宗派圈子”，不利于工
作。因此，各级领导部门应有计划地开展干部交流，为开阔他们
的眼界，冲破各种关系网，扫除产生独断专行的官僚主义的环境，
促使领导作风的民主化和为政清廉提供制度上的保障。
（4）任期制
任期制度，是指规定某些职位的工作人员任职起止时间的制
度。任期届满后其职务、职权、职责自然取消。任期制既适用于
领导干部，也适用于专业技术人才。任期制避免了终身制的种种
弊端。一方面，它使干部队伍处于不断变动之中，保持其内部的
活力。另一方面，它促使任职人员在有限的任职期间，最大限度
地发挥其工作的积极性和主动性，努力为人民作出更大贡献。
六、人才管理的方法和艺术
1．热情关心，积极保护
（1）要热情关心人才
这种热情不是虚情假意、不疼不痒的寒喧，而是建立在对
人才重要性的深刻认识基础上的真情流露。具体表现为：第一，
在政治上热情关心人才的成长进步，帮助他们树立正确的世界
观、人生观和价值观，鼓励和支持他们关心政治，积极参与领
导决策活动过程，充分发挥他们的政治智慧。第二，在工作上
放手使用，积极为他们创造条件，做好服务，让他们独立负责
地解决自己管辖范围的工作，有工作的自由感和成就感。第三，
在生活上要经常关心，帮助他们解决家庭中自己不能解决的诸
如住房紧张、夫妻分居、子女上学和就业等问题，使他们解除
后顾之优，更好地做好工作。
（2）要勇于保护人才
其一，要使人才尽快摆脱困境。人才的真知灼见、改革
行动、工作积极、受到表扬等等，常常会遇到某些人的妒忌、
非议，甚至是公开的讽刺，背后的诽谤。人言可畏，众口难掩。
因此，领导者不仅要支持人才工作，而且当人才遭诽谤、攻击
甚至受到诬陷迫害时，应勇敢地站出来保护人才，敢于力排众
议，为人才讲话伸张正义，采取积极措施保护人才，使人才尽
快摆脱困境，继续发挥作用。这就要求领导者要有高度的革命
事业心和责任感，有强烈的爱才之心和护才之胆。其二，要敢
于为人才的失误承担责任。人才也有缺点，工作难免失误、犯
错误。领导者对其缺点和错误，既要批评和帮助他改正错误，
又要主动承担责任，绝不能伯受牵连-推了之。其三，要敢于
抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。人才做出了成绩，
无原则地吹捧、数不清的头衔、无节制的会议接运而来，如此
下去人才会失去群众的支持和组织的帮助，甚至昏昏然走入歧
途。领导者应该站出来制止这些不恰当的吹捧、提拔和过多的
会议，并且帮助人才正确地对待组织、群众和自己。
2．精心培养，教育监督
用人不仅重在使用，更重在培养教育。为了适应新形势新任
务的需要，不断地培养新的人才，不断提高现有人才的水平，
是领导用人的重要任务。培养教育人才，是为了更好地使用人
才，也是爱护人才的具体体现。对人才重使用、轻培养教育，
或者只使用、不培养教育，是领导者缺乏战略眼光的表现，也
是领导者的失职。为此要做如下工作：
（1）培养学习的风气
（2）“即时教导”
（3）优化下属的道德
（4）培养员工坚强的意志
（5）让部下树立理想
（6）鼓励成员进取
（7）培养为我所用的人才
（8）培养接班人
案例：朱元璋的节俭育人
朱元璋出身贫苦农民，历经艰辛，因而深知民间疾苦。在
南京营造宫殿时，负责施工的大臣送上设计图案，朱元璋当即
将那些需要精力雕琢的部分取消，改让画工画上自己的艰苦经
历，以提醒自己不忘过去，并告诫子孙创业之难，期望他们能
守住帝业。他还命人把唐代诗人李山甫的《上远怀古》诗书于
屏风上，让子孙能得以见之。朱元璋还要求子女绝不能贪图享
受。他命人把太子朱标带到农村，让他亲眼看看农民生活和耕
作的情景。同时，朱元璋还告诫自己的下属要节俭。这样，在
朱元璋的言传身教下，明朝的上层人物在相当的一段时间内保
持着节俭的良习。大明江山也因此受益并一直延续了270多年。
现代史学家总是心有疑问。明代皇帝是历代皇帝中最昏庸最无
能的之一，却又存在了那么长的时间，除了早先建立的一套体
制以外，节俭之风不能不说是一个原因。
领导者成就事业，道德育人在先，可谓未雨绸缪。
3．赏罚分明，善于激励
人才的管理，重在赏罚分明，一碗水端平。因为所谓人才，都是有很强
的上进心和荣誉感的人，他们非常重视领导者对他们工作的评价是否合理和
正确。因此，通过赏优罚劣，赏善罚恶，不仅是对群体的思想和行为进行规
范的有效措施，而且会对做出重大贡献的人才产生巨大的激励作用。
对赏罚措施的要求是准确合理，具有权威性。要使赏罚准确合理，就必
须掌握下属的第一手资料，客观地评价其功过是非。这样才能具有权威性和
说服力，起到激励和威慑作用。领导者对下属的激励行为是十分复杂的过程，
激励方式方法多种多样，有物质激励、精神激励、赏识激励、荣誉激励、目
标激励、领导行为激励等。然而，从直接产生于用人过程中的激励来说，莫
过于“赏识激励”。这是领导行为中最高的激励形式。所谓赏识，就是领导
者对被用者价值的认可并给予合理赞许或重用。社会心理学研究表明，社会
群体成员都有某种归属心理，希望能得到上级的承认和赏识，特别是能力强
的人这种需要更加强烈。赏识激励能较好地满足人才这一高级的精神需要。
对于一个有才干有抱负的人来说，奖他千元、万元，不如为之提供一个能发
挥其才干的岗位和机会，使其得到一个自由发展的空间有所作为，实现其人
生的最高理想。因此，领导者要善于了解人、理解人，做到对人才的管理由
控制型管理走向指导与激励型管理，使人才得到最合理的安排和使用，充分
调动人才工作的积极性、主动性和创造性。
4．有效开发，合理流动
人才是世界上最重要的资源。领导用人不仅重在使用，
而且需要不断开发和管理，在使用中开发，在开发中使用，
通过使用促进开发，把使用与开发有机地结合起来。具体来
说，人才开发，首先，要制定人才开发规划，有领导地搞好
人才开发。如上海市实行的人才开发战略，靠构筑人才开发
高地来吸引人才，取得了极好的效果。其次，要制定一系列
有利于人才成长的政策法规和用人机制，善于用事业留人、
用待遇留人、用感情留人，更要用机制留人，为人才健康成
长创造一个宽松和谐约有利环境。其次，要实行一系列开发
人才的具体措施。如通过学习培训来实现人才的智力增长，
通过感情投资来保持人才的心态平衡，通过更新知识来补充
人才的能源消耗，通过开发潜能来提高人才的能级和能质，
通过协调关系来保持人才的智能互补，通过开展竞争来激发
人才的创造性，通过净化人才的思想来控制人才的前进方向
等。
为了使人才队伍生机勃勃，富有活力，在大体上保持人才
队伍相对稳定的情况下，要有计划有步骤地实行人才合理流动。
所谓合理流动，就是根据事业发展的需要，让人才到更广阔的
天地大显身手，有所创造，多作贡献，而不是把他们禁锢在狭
小的环境里人浮于事，埋没窒息人才。这种流动，不单是指调
动，还包括人才交换、下派，暂借使用等多种形式。合理流动
的“合理”，当然首先看是否符合事业发展需要，要坚持流向
的正向性、流动中的计划性、双向性和灵活性，这样才能确保
人才流动产生最佳效果。
在合理流动中，要注意克服人才专业跳跃性过大和人才异
地交流过频的现象，这样不利于人才的健康成长，也容易导致
短期行为。同时，也要注意利用好近几年开放的人才市场。这
种市场在较大程度上减少了行政的盲目干预，使人才供求关系
在市场调节中更趋合理，使人才找到最有利于发挥自己作用的
场所。当然人才市场的开放是相对的，要有宏观调控，人才流
动不能全靠这个市场，但领导者们应学会利用这个市场。
美国人华伦·丹尼斯，是世界领导学界公认的“领导
科学大师”，他在《潜意识的阴谋：为什么领导者不能领
导》一书中，提出领导者应具备正面的激励能力。领导应
具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻
达成的能力。因此，领导用人的境界首先体现他提出的远
景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的
目标。丹尼斯提出把下属接受领导者提出的远景目标以及
通过动员支持将远景目标转化为行为和成果，是检验领导
用人艺术高低的一个重要标志。
七、领导用人境界
1．使员工和下属接受远景目标
2．使组织目标转化为个人目标
领导活动能够顺利展开的一个前提就是组织目标必须通
过一系列激励机制转化为个人目标。如果组织目标的实现与
个人的生活与发展没有什么联系，那么员工的积极性也就难
以充分显现出来。一般来说，成功的领导活动必须依赖于三
个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。
只有做到“三方有利”才能将领导者的智慧、组织的整体利
益以及个人的积极性完美地统合在一起。一般来说，高超的
用人艺术必然是建立在组织目标能够转化为个人目标这一基
础之上的。
3．从“伯乐相马”到“伯乐赛马”
我们所讲的用人理论都是建立在领导者能够发现人才、
使用人才这一基础之上的，其前提就是对领导者识人断人的
能力给予了充分的肯定。但是，在现实生活中，领导者识人
断人往往会具有一定的局限性，领导者所能涵盖的视野是有
限的，即领导者不可能将所有的人才都纳入到其用人体系之
中。同时领导者选人用人难免会受到其价值观、个人性情以
及偏好的影响。故领导学所研究的选任用人实际上并没有实
现对“相马”机制的超越。海尔集团创造了“赛马而不相马
”的用人机制，这一用人机制有效地实现了从“伯乐相马”
到“赛马”的提升，从而使人才的选拔与使用确立在一种机
制之上，而不是单纯地依赖领导者自身的识人断人。如果实
现领导者自身的识人断人与赛马机制实现有效的整合，将是
一种高超的用人境界。
4．选用比自己更强的人来为自己工作
美国钢铁大工安德鲁·卡内基在他的墓碑上刻着这样一句
墓志铭：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安
息于此。”这句话非常形象地刻画出了领导用人的最高境界。
历史上的刘邦、刘备并没有超人的才智，他们成功的秘诀在
于能够把比自己强的人团结在自己周围，让他们尽情地发挥
其才能。可见，一个人能否成为优秀的领导者，关键在于他
能否使比他自己强的人来为他工作。
5．让每一位下属感觉到自己是最重要的
一般来说，领导用人的关键就是让每一位下属都感觉到
自己是最重要的。下属之所以感觉到自己最重要，关键在于
其才能能够得到充分的发挥，而他的这一才能又是其他人所
不可替代的。领导者将每一位下属的长处发挥到极限，这就
为下属对其重要性的体悟提供了深厚的基础。
思考题：
1．用人在领导活动中的作用是什么?
2．领导者如何正确地识别人才?
3．选任人才的正确原则是什么?
4．使用人才的科学方法是什么7
5．领导者如何管理好人才?
