一 导论
研究背景和意义
研究背景
网络视频业自 2004 年诞生至今经过 10 年，发展迅猛，市场逐步规范，行业
规则逐步建立，市场主体壮大。2006 年，YouTube 被 Google 天价收购后，视频
网站中的巨大商机被挖掘出来，一时间国内视频网站呈爆炸式发展。除去专业的
网络视频网站，一些门户网站、影视资源也开始进入网络视频领域。截止 2011
年 12 月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国内用户数量增至 亿，
网民使用率增至 %，成为我国第五大互联网使用方式。据艾瑞数据显示，至
2013 年，中国在线视频市场规模达 亿，同比增长 %，预计 2017 年将
达到 366 亿元。目前，中国网络视频已经覆盖了超过 80%的互联网用户，网络视
频已经成为中国互联网经济的重要组成部分。
2012 年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。
网络视频行业市场广阔，用户规模逐年激增，行业商机巨大。根据艾瑞咨询数据
表示，2013 年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达 75%，
预计到 2017 年，其份额还将继续上升到 %。伴随着巨大商机而来的是视频
网站激增，行业竞争也是愈演愈烈。但是网络视频业的用户群体忠诚度低、视频
网站内容同质化严重，加之内容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺
乏资金支持，短期内亏损严重，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联
合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。优酷土豆在
经历 2012 年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，
用户覆盖率更是接近于 80%。搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用
户群体和平台优势，成为与优酷土豆相抗衡的第二大阵营。随着网络视频市场并
购速度加快，迫使小型网站或被收购，或被迫关闭转型。并购的结果，导致视频
网站数量锐减，形成行业两营对垒的竞争局面。
研究意义
协同是经营者有效利用资源的一种方式，是使公司整体效益大于各个独立组
成部分总和的效应。我国网络视频公司通过并购以期最大化的获取并购协同效应，
优势互补，获取规模经济，从而降低日渐上升的成本压力和激烈的竞争压力。但
是并购专家在对以往各行业并购失败案例的原因分析研究中发现，并购失败的案
例中 50%源于整合不力，可见并购后整合的成败关系着并购是否成功。我国网络
视频业行业处于成长期，并购后整合必将会影响到互联网公司通过并购实现自身
的迅速扩张的步伐。因此，本文将从协同效应的角度，对我国网络视频公司并购
后的整合绩效进行分析，总结出并购后可能存在的整合风险，从而提出合理的建
议，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。
本文研究框架和思路
研究方法
规范研究与案例分析相结合的方法。本文对并购协同效应和并购整合风险的
分析将采用规范分析法逐一阐述，对并购整合绩效的研究将采用财务指标进行分
析，并结合优酷土豆并购采用案例分析法进行分析。
定量分析和定性分析相结合的方法。本文在对网络视频公司并购动因、并购
整合绩效以及整合风险分析时将采用定性研究，在案例分析中将采取财务指标对
优酷土豆并购整合绩效进行定量分析，使并购整合分析更加全面。
本文贡献
作为并购领域的新兴行业，网络视频业的并购无疑不吸引着投资者的目光。
区别于传统行业并购，网络并购要突破宽带限制，将有限的宽带资源分配给被并
购网站，并吸引更多的点击量和广告商机，发挥网站的最大优势。目前国内网络
视频行业并购开始较晚，并购绩效不明显，针对于并购案件也局限于定性研究。
但并购后整合过程的实施必将会影响到互联网公司的发展。因此，本文将从协同
效应的角度，对我国网络视频公司并购后的整合绩效进行分析，总结出并购后可
能存在的整合风险，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。
二 文献综述
对协同效应的研究
H•伊戈尔•安索夫(1965)认为协同是公司战略要素的一部分，基于协同的战略
合能使公司业务的多元化得到“链接”，使公司能够更充分地利用现有的优势，开
拓新的发展空间。迈克•波特(1985)采用新的协同效应分析法——价值链分析法，
分析每项业务对公司整体战略的影响。伊丹广之(1987)对协同效应进行了具体的
界定，将协同概念分解成“互补效应”和“协同效应”。弗雷德•威斯顿(1990)认为协
同效应主要体现在效率的改进上，具体应包括管理协同、经营协同和财务协同。
Singh，Montgomery(1984)对并购协同效应进行分析，认为对相关的资源进
行并购比不相关并购有更大的并购协同效应。Chatterjee(1986)通过对并购事件进
行研究，发现经营协同所带来的经济价值比财务协同效应低。Ravenscraft，
Scherer(1987)通过对对目标公司在并购前后的业绩进行考核发现，并购没能实现
预期的协同效应，但并购使公司内部实现了结构性调整。
秦书生（2001）通过对现代企业自组织运行的协同机制的研究，他认为协同
机制应该是各系统相互协调、配合而形成的有序结构。刘向先、李文清（2002）
基于协同论对企业文化管理进行了研究，他们认为企业文化是系统要素间协同合
作、产生良性自组织的关键。
对并购整合的研究
随着并购不断增多，失败的并购案例也不断增多，国内外学者对并购整合进
行了大量的研究，主要集中于事例研究法和财务指标分析法：
魏江（2002）提出了并购后整合应包括三个层次，即核心层次整合管理、要
素层次整合管理、职能活动整合管理，这是基于核心能力的并购后整合管理模式。
保华（2001）认为公司并购后的整合工作也是从三个层次展开，即管理制度、经
营业务与组织文化，但与组织文化时要根据具体情况来看，如果整合不相符将带
来文化混乱和管理冲突。
李广明（2006）通过对中国制造企业的并购绩效进行了研究，发现整合后的
资源整合非常重要，对此，他提出了适宜企业并购后的资源整合模式，主要有充
分式或集约式、供应链导向式或技术导向式、系统整合式的整合模式。
杨志波、娄振芳、张之英（2006）从人力资源角度探讨了并购，认为企业应
多加关注并购前期、中期、后期的各项整合事项。马黎兵通过对跨国并购文化整
合的研究，提出了对跨国并购的企业进行文化整合的对策和方法。徐刘芬（2005）
认为在并购整合阶段，收购公司只有使企业的人力资源管理战略与实施的并购战
略相匹配，才能提高并购成功的可能性。
原红旗和陈信元（1998）采用事件研究法对 1997 年上市公司并购案例进行
研究，研究表明，并购企业在并购当年的绩效比并购前都有明显的上升。李善民、
陈玉罡（2002）采用事件研究法进行研究，得出结果表明并购确实能增加收购公
司的股东财富，不同的并购类型对股东财富的影响不同。徐伟兰、崔国平
（2008）也通过事件研究法，发现并购可以增加了并购企业的股东财富，而市场
对并购也产生了积极的效应。
吴林江、冯根福（2001）采用财务指标法，建立综合评价指标体系来评价收
购企业并购前后的绩效变化，发现公司的并购绩效与上市公司在并购前的第一大
股东持股比例在短期内呈正相关，并购当年绩效下降，并购后一年绩效上升，并
购类型不同，绩效在并购后不同。王怡凯与朱宝宪（2002）利用财务指标并购案
例进行研究，建立了并购绩效的综合评价体系，得出结论表明：主并企业的绩效
变化不明显，而目标企业在并购后绩效上升。吴豪、庄新田（2008）采用财务指
标法，利用因子分析法建立绩效的综合得分模型，计算出综合得分，结构发现并
购的短期绩效较好，但长期绩效不明显。
张新（2003）采用财务指标和事件研究法共同研究，结果表明并购可以增加
了目标企业的价值，但降低了收购企业的价值。
陈宏民、潘瑾（2005）通过运用功效系数法上市公司并购案件进行分析研究，
采用财务指标进行综合评分，并对并购前后的绩效进行对比，发现并购提升了公
司的绩效。
对并购整合风险的研究
国内外针对于并购整合的风险集中于定性分析：
詹姆斯•梅考克（1986）分析了企业混合联合的风险，认为混合联合将导致
不一致风险等一系列风险，针对企业整合阶段提出了许多微观风险防范措施。弗
雷德•韦斯通（1988）强调企业并购最关键的是要加强对并购后企业的整合，以
防范协同风险和文化风险。雷蒙德•亦德（1993）强调通过结构整合和战略整合
来促进并购后的企业健康发展。彼得•诺兰（1997）对并购中强强联手中的文化
整合风险进行分析，认为强强联合的企业并购中最大的整合障碍是文化整合。
范征（2000）在探讨并购企业文化整合的基础上，研究了企业并购的风险和
防范问题。赵敏（2000）认为企业并购前后存在着经营风险、管理风险、财务风
险、信息风险等风险，处理不慎容易导致企业陷入困境，必须通过有效的整合，
达到实现资产增值的并购目标。陈念（2003）对并购整合的类型进行了定性和定
量的分析，通过对并购整合因素的研究，设计了相应的风险识别系统，提出了相
应的决策支持系统。彭玲（2007）从跨国并购的角度，提出跨国并购后面对的主
要整合风险有人力资源整合、企业文化整合、经营管理整合等，并针对于整合风
险在预期基础上提出相应的防范措施。党建民、姚伟坤（2008）从整合风险防范
的角度对整合经历的作用进行了分析，认为企业通过建立健全整合经理机制为有
效防范并购整合风险提供思路和借鉴。黄雅丽、杨忠智（2008）以民营企业为研
究核心，分析海外并购整合阶段的各项风险因素，在此基础上确立企业海外并购
整合风险管理绩效评估指标体系，构建出一套海外并购整合风险管理绩效评估模
型。
李四海、尹璐璐（2011）选取汽车行业对其跨国并购整合风险进行分析，由
于汽车行业作为一个资本与技术密集型的产业，在并购活动中涉及资金、技术、
品牌都比一般企业更加复杂，整合风险更高，因而从战略整合、管理和文化整合、
人力资源整合、财务整合角度对其进行分析。韩震、惠宁（2011）对选取有色金
属行业实施海外并购角度对并购后人事变动风险、文化冲突风险、生产经营风险
进行分析。郭杨虎（2013）从财务视角对并购整合风险进行分析，将企业并购后
财务整合风险归纳为流动性短缺风险、资本结构调整风险、管理体制变动风险、
文化冲突风险。提出管理当局行政干预、资本市场固有结构、并购工作系统系不
足和企业文化激烈冲突是导致财务整合问题的主要原因。
简要评述
基于协同论的指导，加上国外并购的快速发展，国外学者对公司并购整合的
研究比较全面。国内外学者主要通过事件研究法和财务指标法对上市公司的并购
整合效果进行评价分析。通过对并购后整合的研究发现整合是并购成功的关键因
素。虽然许多学者对并购后整合问题研究取得了初步的成果，但在整合的实践研
究方面，大多学者只是通过个案进行研究，通过对整合的某一个方面进行研究。
而现实中不同时期、不同国家、不同行业的不同的整合需要制定不同的方案来进
行，同时对于整合的研究主要集中在定性方面，定量研究较少。
网络并购作为新兴的并购类型，当前国内的研究主要集中于对并购动因的研
究，对于并购整合研究也多集中于定性研究，缺少对于个案的定量研究。因此本
文将从并购整合的协同效应出发，选取财务指标，通过分析网络视频公司并购整
合的绩效对行业存在的整合风险进行定性、定量的研究，以发现问题，并提出相
关的政策建议。
三 企业并购的理论分析
并购，指的是兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并是指两家或者多
家企业合并成一家企业，并占有不同的股份。兼并有新设和吸收两种模式。
新设是指两家或多家企业通过合并成为一家新的公司，并设立一个新的法人代表，
原有的法人代表将不复存在。吸收是指一家势力较强的企业合并一家或多家势力
较差的企业，势力较强公司的法人继续保留，而其它企业的法人将消失。
收购也分为资产收购和有股份收购两种形式。一家公司通过购买另外一家企
业的全部或者部分股份或者资产，来获取另一家企业的控股权。资产收购是指一
家企业通过购买另一家企业的资产，以达到控制该企业的行为。股份收购则是指
并购企业通过购买目标企业的股票，并根据所购买股票的多少拥有该企业相应的
权利和承担相应的义务。
并购动因及协同效应
并购动因
企业的发展可以采取并购以及自身发展来扩张，但是多数大型企业都会部分
通过并购来实现扩展，原因可能是现代网络的形式发展瞬息万变，通过自身扩张
的项目需要长时间的实践和积累，有可能使企业失去原来的竞争实力，使得企业
财务状况恶化。而通过并购，不仅增进了企业的效益，更重要的是使企业在日益
激烈的市场竞争中占得先机，确保企业长远稳步的发展。因此，企业通过摸清市
场的需求以及自身的势力，调整经营的模式和策略，通过并购不同的企业这条捷
径来获得长久的竞争优势。但是并购后的发展还受到很多因素的制约，并非都能
达到预期的目的。本文对并购进行全方面的分析后，将企业的并购动因归结为以
下五个方面：
（1）扩大经济规模，实现协同效应。绝大多是企业的并购目的都是扩大自
身的规模，通过涉足各个领域，提升经济规模，达到协同效应。协同效应有三种：
财务协同效应、经营协同效应和管理协同效应。具体来说，财务协同效应是指并
购后的企业的筹资能力增强，通过对并购的几家公司的资金进行统一的协调和调
度，增强资金的利用率。其次是以较低的代价获得亏损企业的控制权，与原企业
合并后，降低了原企业的利润，也减少了应缴纳的税款，利用这种方式实现合理
的避税；经营协同效应是指企业实现并购之后，可以提高工程技术方面的效率，
并通过扩大生产规模，改变原来的生产模式，来充分发挥两家企业的工程技术优
势；管理协同效应是指管理效率高的企业收购管理效率低的企业，可以促进两家
企业管理效率的提高，通过整合两家企业的营销网络和活动，降低营销开支，提
高企业利润。这就是并购的协同效应。
（2）降低交易成本，扩大企业利润。企业的成本包括管理成本和与供应商、
经销商交易的成本，不管是企业为了生产而自行购买原材料，还是为了套现而出
售自己所生产的成品，这其中产生的交易成本都会有企业承担。特别是在某些处
于垄断行业的原材料，可能会由于市场的波动或者国家政策的变化，需要付出数
倍的交易成本。而并购能够提高企业的规模和竞争力，扩大市场份额，减少与供
应商和经销商的交易成本，强化同供应商谈判的筹码，在购买相同的原材料的情
况下，降低交易成本，减少支出，产品价格不变的情况下提高利润。
（3）提高市场占有率，寻求未来发展机会。通过并购不同的企业，实现企
业多元化发展。企业选择不同的并购方式，可以选择性的避开资本、客户、技术、
经验等限制条件，进入一个新的领域后谋求自身的发展；同时并购能够扩展企业
的经营范围，提升自身实力，还可以提供多方位的服务吸引客户占领市场，打败
竞争对手；再者由于全球经济一体化进程加快，企业在国内市场饱和的情况下，
可以通过并购国外企业的方式进入新兴市场，从而在全球范围内经营自己的市场，
实现企业国家化的目的。无论是市场需求旺盛还是需求萎靡，都可以充分适应外
部环境的变动。
（4）实现企业经营的多元化，分散经营风险。跨行业的并购，或者经营内
容不同的企业之间的并购，可以实现企业经营的多元化，提高企业综合收益和降
低企业的经营风险。在市场经济日益繁荣的今天，产品市场的竞争也是暗流涌动，
没有哪一种产品可以长盛不衰。当有新产品的发明导致旧产品的市场萎缩时，多
元化发展的企业就可以通过其它产品的盈利还弥补旧产品的经营亏损，同时让旧
产品逐步下线，将损失减小到最低。多元化发展的企业还可以保证企业经营范围
的平稳过渡，留住企业优秀的人才。当企业的某项经营业务出现亏损，不能适应
市场需求的时候，可以将该业务重组或者撤销，将业务人员转移到企业正在开辟
新业务的部门，或者正在盈利需要扩张的部门。这样不仅可以避免企业培养多年
的人才的流失，最重要的是避免单一的业务失败导致的公司破产倒闭。企业的声
誉是一笔巨大的财富，是通过多年的广告、研发的投入、员工的培训获得的，一
旦企业倒闭，这些无形资产将会瞬间消失。通过并购不同行业的企业，可以使企
业健康长期的发展下去，提升企业的知名度和品牌价值，还能给雇员和管理人员
提供安全感和提升的空间，激发他们为公司创造更多价值的动力。
（5）获取被并购企业被低估的市场价值，同时获取先进技术。按照企业未
来规划，并购一些企业来获得资源，这方面在跨国并购中表现的尤为明显。一个
品牌的创立需要数以十年的经营，而通过跨国并购，可以在短时间内获得并购企
业所在国的人力资源以及设备和技术等有形资源，更多的是可以获得优秀的管理
文化、品牌价值和所在国人民的认可等无形资源。有些被并购的企业是由于自身
经营不善导致能达到预期的利润，或者由于某些内在或外在因素引起的企业价值
的低估，但是企业的核心技术仍然是领先的，因此这些核心技术也是很多企业并
购的目地。若单单是技术转让而非并购，则会涉及到技术定价、技术保密以及数
目繁多的交易费用，通过并购控制企业，省去了很多麻烦，同时也能获取企业潜
在的经济效益。
协同效应
H•伊戈尔•安索夫在 1965 年便提出了协同效应，它的主体思想是“1+1>2”。
从大局上看，协同效应是指收购企业和目标企业整合在一起，综合利用几家公司
的资源，使得整体的盈利能力大于单个企业的盈利能力。从企业内部来分析，是
指将几家企业的无形资源，即人力、物力、财力、科技实力等资源整合起来，根
据企业的战略目标重新分配，这样可以增强企业内部各个部门的实力，保证并购
的顺利进行，实现整体的协同效应。协同效应的主体思想可以由下图来表示：
图 1 协同效应的基本思想
企业并购的最终目的都是为了创造价值，实现利益的最大化。目标企业被并
业业业业业
业业
业业业业业
业业业业
业业业业业
业业业业
购后，在收购企业的帮助下完成改革，从而创造出更多的价值。上文已经提及并
购或者企业之间的资产重组，都是为了未来的社会效益和发展机会，从而获得某
种形式的协同效应。根据并购的动因，本文把协同效应分为三种：管理协同效应、
经营协同效应、财务协同效应。
（1）管理协同效应指的是企业通过并购后提高目标企业的管理效率，从而
增加企业的收益，降低管理的成本。其主要表现在以下几个方面：
第一，企业完成并购后，可以充分利用收购企业内部剩余的管理资源，从而
达到降低管理成本。同时还可以适当减少目标企业臃肿落后的管理人员，通过裁
员的方式精简机构，进一步减少管理成本。
第二，企业完成并购后，可以将收购企业优秀的管理经验移植到目标企业中，
这样可以充分释放目标企业原本的管理资源，以此来提高和改进目标企业的管理
水平，从而更加高效的完成各项工作。
第三，企业完成并购后，通过对目标企业的管理结构进行优化，获得管理协
同效应。具体而言就是讲目标企业作为一个独立的个体来整体管理，或者直接并
入收购公司内部，给其分配新的组织结构。这样并购后的目标企业可以在生产、
研发、销售和后勤保障方面与收购公司保持一致，减少重复的劳动成本，节约人
力物力财力资源。
（2）经营协同效应也称为运营经济，是指企业之间完成并购之后，通过资
源和管理的整合，优势互补后使新企业的收益增加，支出减少，提高企业的经营
业绩和生产效率。其主要来源可以概述为以下几点：
第一，企业完成并购后，通过资源整合扩大生产，形成规模经济。规模经济
是指单个产品的生产成本会随着产品的大规模生产而降低，这样可以大幅度降低
生产本，同时在销售价格保持不变的情况下使得企业的收益增加。
第二，随着企业生产规模的增加，各个供应商为了提高自己原材料的销量，
会通过降低价格来保持和企业的良好供给关系，这样也能降低产品生产成本。
第三，并购可以提高企业产品的核心竞争力。通过收购目标企业的先进技术
及设备，利用其生产出更好的产品，从而提升企业核心竞争力，在商场的战斗中
占据主动地位。
（3）财务协同效应是指通过并购使双方的财务带来促进的作用，使得双方
有同样的标准来进行财务核算。财务协同效应并未带来生产效率的提高，而是通
过会计处理、证券交易及税法的作用带来纯现金流的收益。具体表现在以下几个
方面：
第一，大多数情况下，收购企业都会有大量的自由流动的资金，通过并购其
它企业，促进资金的合理流动，使企业的流动资金能够充分利用。
第二，降低融资成本，提高企业偿债能力。企业在完成并购后会大批量发行
债券或者股票，其债券或股票价格会降低，从而降低发行成本。如第一条所说，
降低了流动资金，增加了经营收益的多样性，从而提升企业偿债能力，降低企业
的财务风险。
第三，实现合理避税。盈利企业并通过并购亏损的企业时，可以通过盈利企
业的利润填补亏损企业，运用亏损递延弥补条款实现合理避税。
第四，通过并购企业，给外界释放出公司规模扩大、公司盈利能力提高的信
号，增加股民对公司的信心，以此抬高股票价格，最大化企业股东的财富值。
当然，协同效应并不仅仅局限于以上几点，还有许多其它的因素共同作用。
如果在并购后，收购企业与目标企业在大的方面保持一致，小的方面保持协调，
使协调效应在并购后充分发挥，增强企业的核心竞争力，对两方面的利益都是很
大的促进作用，以此达到提升企业品牌价值的目的。
并购整合绩效衡量方法
目前，有两种国际上公认的衡量企业并购是否成功的方法，一种是通过分析
企业所公布的财务数据，比较并购前后企业市值的变化。衡量一个企业的并购绩
效方法的好坏应该综合考虑并购目标公司的目的，所以衡量一笔并购是否成功的
关键因素在于制定一个综合的绩效衡量方法，并且这个方法需要将收购企业高层
对绩效的满意标准与收购目的结合起来。而是分析并购绩效在并购前后对企业乃
至股民的福利变化。这个衡量的方法比前面的方法要更加综合，只有当并购促进
了现在或者未来企业和股民福利在的增加，并购才算成功，才具有积极的意义。
（1）股民财富的变化
理论上来说，一个成功的并购意味着为企业和股民增加了财富，实现协同效
应。一个企业的价值，或者说股民的财富，不仅包括现在所拥有的财富，还要加
上企业未来可能增长的价值。按照这个理论，企业并购后的绩效取决于两个方面：
一个是并购前后企业闲置现金的变化，二是企业并购前后所承担的风险的变化。
所以如果想用企业的并购绩效还衡量并购是否给企业或者股民带来更多的财富，
就必须制定一个指标来反映并购前后公司的绩效。早在 2001 年， 就提
出了实证研究法来反映企业并购绩效，这也是目前最主流的方法，它包括会计指
标研究法、事件研究法以及问卷调查研究法和临床诊断研究法，前两个方法是目
前在行业内被普遍使用的研究方法。
表 1 股民财富的并购绩效衡量方法
根据上表总结的内容，两种方法研究的思路有很大差异，同时也各自存在着
不足之处。于是，随后有许多学者对这两种并购绩效衡量方法的不足之处提出了
改进的意见。Hastenburg&Ven 和 Brouthers 等人提取出了一套关于非财务指标的
成功关键因素，通过这些因素，再结合先前许多并购成功的案例，证明了其合理
性。
（2）企业并购绩效的福利变化
上述罗列的几种研究成果虽然可以证明并购能够给企业和股民带来财富，但
是并购是否给社会继续绩效带来促进还不得而知。如果并购后双方的收益大于收
购前双方收益之和，则社会绩效增加，如果并购后的收益仅仅是并购前双方收益
之和甚至减少，则社会绩效减少。
Williamson 通过研究后，建立了一个福利权衡模型，通过对比并购之后产生
的规模经济以及并购后导致的福利变化这两方面带来的影响，运用模型分析并购
的总效应。随后 Deprano 和 Nugent 两位学者在 Williamson 的基础上对企业并购
后的社会福利效应进行了深入的研究，他们的研究表明，即便并购后的规模经济
导致单个商品的成本降低，但是仍然会对社会福利造成巨大的损失。Salant、
Switzer、Reynolds、Deneckere 和 Davidson 等研究与前人的结论也有相似之处，
即企业并购会减少市场竞争，降低社会福利。
但是，Farrell 和 Shapiro 两位学者指出，即便是企业并购后的商品价格有所
提高，只要并购企业的市场占有率与其它企业相比仍然较小的情况下，社会福利
会提高。Greenhut 和 Hay and Morris 两位学者研究后表明，企业并购后产生的规
模生产，不仅使商品的产量和质量有了较大提升，同时也降低了商品的售价，这
可以有效促进社会福利的增加。
并购整合风险研究
企业在并购过程中风险的主要成因是由于并购中因素复杂和不确定行、双
方信息不能及时交换以及并购的盲目性造成的，由于篇幅所限，以下简单介绍下
并购过程中的战略风险、财务风险和文化整合风险。
（1）企业并购并不是一个仅仅是扩大规模，一本万利的事件，其是一项高
投入、高风险的经营活动，在并购前没做做好决策分析，往往会造成极大的经济
损失。任何企业在决定并购之前，都先要根据自身在市场中的地位、目标以及所
拥有的资源，制定合理可行的并购战略，以不变应万变对付外部环境的变化。很
多企业并购的动机并非是从自身的战略需求出发，而是为了扩大市场占有率，不
理智的盲目扩充，从一开始就为并购失败埋下了风险。因此任何企业在并购之前
都需要做细致的战略风险分析，找准企业的定位，同时分析并购之后可能引起的
协同效应的不确定性，以及并购后是否会按预期产生规模经济效益等方面出发。
（2）财务风险是指企业在并购过程中，各种不确定或者不由自身控制的因
素，如并购价格、融资以及支付方式等，并购过程中任何一个环节出错都可能导
致企业财务状况恶化，或者财务报表与实际情况不符等情况，使企业蒙受巨大的
损失。同时企业在并购过程中需要大量的资金支持，在超出企业资金的情况下，
需要举债进行收购。筹款的途径和数目或多或少会导致企业资金结构的变化。在
目标企业未来价值还不确定的情况下，如果收购企业错误评估了目标企业的价值，
溢价收购致使支出过高，由此引起的企业财务不稳定，会导致企业存在财务风险
的隐患。因此企业在举债收购时要考虑自身的承受能力，只有确保收购后的目标
企业在未来一段时间的预期收益高于举债成本，发挥协同效应的情况下才考虑收
购，同时还应该考虑企业自身资产与负债的比率，如果比率过高就不合适收购，
这种情况下取消收购比收购更利于企业的生存在发展。
（3）企业文化是企业在长期的发展过程中，有企业职员共同认可的价值观
和自觉遵守的行为准则，这些构成了企业的特色文化。当发现企业并购时，特别
是要将目标企业的职员转移到收购企业时，这两种企业文化必然要发生碰撞。如
果发展的好，或许能够相互作用提升企业文化，也有可能两种企业文化不能相容，
造成收购企业职员反感并购计划，工作中心存怨气。而目标企业职员觉得没有归
属感，没有工作积极性，最终影响并购后的企业文化，给企业的预测增值目标造
成负面的影响。
四 我国网络视频公司并购整合现状分析
20 世纪末期，号称第四次技术革命的网络技术横空出世，中国凭借着经济
飞速发展，也诞生很多在世界上占据重要作用的网络公司。一时间网络市场仿佛
成了一个巨大的金矿一般，众多资本纷纷涌入。但是当千禧之年到来之际，网络
市场的泡沫随着美国 NASDAKE 股票价格的大幅度下跌而破灭。曾有预言指出，
3/4 的网站都是以倒闭而告终，虽然还没有得到证实，但预测视乎得到了大多数
人的认可。伴随这网络经济的增长，网络公司的并购在每一次经济浪潮中都扮演
着重要的作用。2000 年，SOHU 并购 CHINAREN，拉开了中国网络公司并购的
序幕，最近百度收购 PPS，优酷土豆合并，搜狐收购 PPTV 掀起了又一轮收购高
潮。网络视频公司并购可以使公司在短时间内扩大市场的占有率，利用获得的并
购公司的资源，以及协同效应跨越行业的壁垒，使自身飞速发展的同时，也能给
竞争对手施压，一举两得。这些并购除了具有传统企业的特点，同时兼并网络行
业的特俗性，具有自身的特点。以下从它们的并购现状及协同效应出发，分析并
购整合绩效及风险。
图 2 我国网络视频市场最近几年的市场规模
网络视频行业并购现状分析
最近五年是网络视频发展的一个至关重要的时期，各大网络视频巨头不断上
演纵横捭阖的大戏，市场份额基本由百度、优酷、搜狐等瓜分完毕。网络视频行
业逐渐由幼年走向成熟时期，主要表现在网络服务质量大幅度提升，开发了大量
的便民应用软件，各大巨头企业整体实力显著加强，并形成了横向不断跨行业并
购增加企业经营范围、纵向增加投入增强企业实力。同其它行业一样，网络视频
行业也免不了并购和优胜劣汰的市场规则，它是市场发展到一定程度的必然选择，
其现状有以下三个方面：
（1）争夺市场份额
一项针对优酷、土豆并购的调查显示，在 2011 年第 4 季度，用户花在网络
视频上的时间，有 46%由优酷和土豆占据。而在两家网络视频公司强强联手之后，
并购产生的协同效应使得目前优酷网的市场份额和视频广告预测逼近了 60%。虽
然优酷在之前高价收购土豆，但是并购之后的绩效表明土豆网的内在价值值的了
这个价。虽然其它几个网络视频公司对两家公司的合并有所怨言，但是优酷把守
着市场第一的份额使得其它公司有苦难言。于是，两家公司在掌控市场话语权之
后，除了有利于进行成本议价外，在提高网络视频广告费用和付费视频也有了更
大的发言权。
（2）实现全终端覆盖
随着智能手机的普及，网络视频公司的发展目标也由传统的 PC 端转向了 PC
和移动端共同发展的道路。爱奇艺的创始人龚宇指出，网络视频行业会成为未来
互联网行业的一个重要的领域，爱奇艺的市场份额对百度的运营也有重要的作用。
在百度收购 PPS，与爱奇艺整合以后，两者在中国网络视频行业的终端、平台以
及用户数量都会有迅速的增长。同时二者之间差异也非常的明显，爱奇艺在 PC
端和移动终端的占有率名列前茅，PPS 则牢牢占据这 B2C 客户端的第一名，两
者互不冲突，还可以互补。由于双方在网络视频的不同领域占据重要地位，同时
拥有不同类型的用户，因此在并购之后无论是 PC 端、移动终端，还是 B2C 客户
端，用户数量肯定会有迅速的增加。
（3）行业洗牌加速
百度收购 PPS，优酷土豆合并，搜狐收购 PPTV 后，国内视频行业进入加速
洗牌阶段，随着几家巨头公司的并购，未来中国市场上的网络视频最终会剩下四
五家左右。
乐视网执行官贾跃亭指出，巨头公司的并购使得网络视频行业出现聚集和分
化，数家网络视频公司合并分成几家市场占有率较高的，形成多足鼎立的局面。
在几家巨头把持网络视频份额后，其它晓得网络视频公司逐渐向它们靠拢，以寻
求生存在发展的空间。而几家巨头网络公司发展策略和经营模式各不相同，优酷
土豆网稳稳占据用户数量第一的地位，爱奇艺和 PPS 则把持终端行业，两家出
现差异化发展。业内人士也指出，网络视频公司要想实现盈利，除了相互整合、
资源互通之外，差异化发展乃是在激烈的市场竞争中胜出的必由之路。
网络视频行业较其他行业并购的区别
五 案例分析——优酷土豆并购
并购背景
（1）公司背景
优酷网的产品理念是“快者为王”，注重用户体验。它成立于 2006 年 12 月 21
日，是中国首家网络视频网站。并于 2010 年 12 月 8 日，优酷网在美国纽约交易
所挂牌上市，是首家在美国独立上市的中国视频网站，也成为全世界首家独立上
市的网络视频网站。随后的一段时间，优酷网还与数家其它视频网络公司如百度、
搜狐、迅雷等结成战略合作伙伴，团结一切力量，利用一切可以利用的资源还巩
固自己在网络视频行业老大的地位。在与土豆合并之前，一直在于土豆的竞争中
处于优势地位。
土豆网成立于 2005 年 4 月 15 日，是中国最早和最大的视频分享平台，同时
也是全球最早上线的视频分享平台之一。随着我国加强对正版的保护，提高网络
视频版权的售价，土豆网深感财务压力，逐渐由购买版权转为自制视频或者由网
友上传视频等来缓解财务状况。土豆网于 2011 年 8 月在美国纳斯达克交易所上
市，但上市之初股票便大跌，面临严重的资金困扰。
（2）行业背景
网络视频需要用户和流量来巩固其行业的地位，这些都需要大量的资金支持。
我国的网络视频大致可以分为三种：一种是像百度、腾讯、新浪、搜狐等大型互
联网旗下的网络视频网站，它们有母公司的大力支持，从来都不需要为资金发愁；
二种是像 CCTV、各地方卫视台等有内容的网络视频网站，它们占据着整个行业
的上层；最后一种就是像优酷、土豆、PPS、PPTV 等专业的网络视频网站，属
于无依无靠，自力更生的，虽然占据了较大的市场份额，但是生存还是十分困难。
上世纪中国已经出现了少许网络视频网站，到 2005 年的时候，网络视频成
为全球互联网热点之际，中国网络视频的发展出现喷井，大量的网络视频网站如
雨后春笋般出现，收看的群众成几何增长，网络视频行业进入高速发展的时期。
随着政府对盗版的打击越来越严格，正版的版权费用的提高，无力承担高昂设备
更新和版权的公司逐渐被收购或者倒闭，由最初的上千家所见为数十家。优酷网
在众多网络视频网站中脱颖而出，成为行业领跑者。土豆网由于存在大量网友上
传和制作的视频，也在激烈的竞争中生存下来，而其它几家“靠山”牢固的网站如
腾讯视频、搜狐视频等，也顺利存活下来。
并购动因
（1）减少竞争，降低成本
企业完成并购之后拥有了两个品牌，可以实行一个公司两个品牌的战略发展。
两大网络视频巨头的合并，可以在广告投放上合二为一，用一份广告的费用为两
个品牌推广，增加广告的价值，同时也降低了广告的费用。网络视频网站的支出
一般分为两个部分：一是宽带支出，二是版权支出，这两部分都是必不可少的，
两者都占据网络视频公司较大的运营成本。视频网站要想长足稳定的发展，需要
老客户的长期支持，同时也需要吸引更多的新客户。要想培养用户长期收看本网
站视频，不移情别恋，在吸引新用户的同时还需要充足的后台流量支撑，购买更
快的宽带，成本自然就上升了。从优酷公布的 2011 年的财务报告显示，本年度
优酷在宽带上的支出约合 亿元，其年度利润也不过 亿元，可见宽带支
出的比重是如此巨大。从版权支出来看，随着国家对版权的保护力度越来越大，
盗版的生存空间越来越狭小，各大视频网站也纷纷将其网站里的盗版清理，投入
资金引入正版视频，各种电影电视剧等影视作品见机纷纷提价，引入正版版权费
用也成为视频网站的另外一笔重要支出。与 2010 年之前相比，最近两年影视作
品的版权费用已经上涨了十几倍甚至几十倍。一路飙升的版权费用大大增加了视
频网站的支出，但是为了留住用户，网络视频网站不得不花费巨资来购买最新的
影视作品。而优酷与土豆的合并，不仅可以在双方已有的视频资源上进行整合，
增加网站规模，还可以在购买视频版权后两者共同使用，这样可以大大降低版权
成本。同时两者合并之后的资本以及大量的用户，成为与其它竞争者争夺资源的
坚强后盾，也是与视频版权公司议价的一大筹码。
（2）资本套现
优酷、土豆两家视频网站在经过数次的融资之后，凑得数亿的投资，这时风
投公司为了收回成本会迫使两家网站上市“圈钱”，而两家网站也会为了自身的发
展而上市。网络视频在发展初期是个亏本的买卖，开始阶段只有通过不断的投入
才能维持其发展，而多轮融资之后股份就会稀释，因此上市是占领市场，汇报投
资人的一个重要途径。2010 年 12 月 8 日，优酷上市时以每股 美元发行，上
市第一天股价便暴涨 161%，市值达到 亿美元，直逼新浪。而土豆网却处在
一个非常尴尬的地位，由于错过了最佳的上市时机，上市时间一拖再拖，迫不得
已于 2011 年 8 月上市。选择此时上市是土豆网的唯一选择，因为土豆财务状况
不断恶化，其流动资金已经不足以撑过半年时间，若不上市，只有一种结果，那
就是破产。由于正好遭遇美国股市的“黑色星期一”，标普尔评级机构下调了美国
信用评级，土豆以每股 美元上市，第一天跌幅达到 %，市值也刚过 10
亿美元。上市也仅仅使土豆网撑过了 7 个月，其财务状况并未随着上市而好转。
在优酷土豆这场赛跑中，优酷无疑是遥遥领先的，但优酷并未因为它的大幅度领
先而实现盈利。虽然牢牢占据着网络视频市场份额第一的地位，但是随着正版版
权费用的上升，优酷的流动资金也出现问题，较上市之初并未有多大的改善。从
两家公司的上市以及上市之后的财务状况来看，这次并购无疑是最佳的选择。
（3）追求协同效应
上文已经提及过了，所谓协同效应，就是实现“1+1>2”的效果。优酷、土豆
两家网络视频公司合并之后的一段时间，各自仍然保持独立的运作，广告经营也
是独立的。两者的协同效应主要体现在网络视频内容的采购、宽带技术以及流量
引导。网络视频内容的采购是指一家购买了视频影音的版权之后，两家可以共同
使用，减少版权版权费用支出；宽带技术是指两家公司可以在 P2P 和 CDN 等宽
带技术方面进行合作，降低宽带成本；流量引导是指可以通过站内的搜索引擎，
实现双方流量的引导，增加点击量。
优酷、土豆两家公司在中国的市场占有率在五成以上，同时也是网络广告收
入排行榜的前两名。双方在合并之前存在竞争的关系，需要投入大量资金来吸引
对方的用户，这样就增加了无谓的成本。俗话说得好：没有永远的朋友，只有永
远的利益。虽然优酷的用户数量和市值均在中国网络视频行业占据头名，但是上
市前数亿美元融资并未达到预期的效果，同时还要面临腾讯视频、搜狐视频、爱
奇艺等背后有靠山的网络视频的挑战，与土豆的合并一来可以减轻在吸引对方用
户上的资金投入，二来提升自己的竞争力，一举多得。对于土豆网来说，合并是
生存下去的唯一选择。2011 年的土豆财务报表显示，本年度土豆网净亏损 亿
元，市值也是一路下跌。合并之后，两家公司的仍然是实行独立运营，但在网络
视频内容的采购、宽带技术以及流量引导等方面合作，提高对视频提供方以及宽
带提供方的议价能力。并购不管是对于网络视频榜首的优酷，还是资金匮乏、濒
临倒闭的土豆来说，都是一笔划算的买卖。
（4）避免恶性竞争
由于我国法律对视频业版权的保护存在漏洞，导致很多最近兴起的视频网站
为了提高收视率，生搬硬套的抄袭其它同行，使得内容同质化的情况非常严重，
是的行业内部陷入一种恶性竞争的环境之中。优酷土豆作为视频行业的领军者，
既要不断创新来应对小网站的抄袭，还要投入更多的资金来对付对方这个强有力
的竞争者。通过合并，不仅可以扩充自身的势力，降低了小的视频网站的威胁程
度，更将一个强劲的竞争对手转化为合作伙伴，缓解自身竞争和财务压力的同时，
也带动了整个网络视频行业的整合，形成一超多强的局面。
并购整合风险的分析
（1）其它网络视频公司抱团反击
优酷与土豆合并之后，新成立的公司无论是在竞争力还是总体实力上都有了
较大的提升，但这并不意味着它可以一家独大，其它网络视频网站不会放任自流，
百度和搜狐便开始了迎战，百度收购 PPS、搜狐收购 PPTV 便是其中之一。所谓
枪打出头鸟，其它视频网站为了防止被优酷土豆合并之后的公司侵占市场，肯定
会将优酷土豆作为潜在的“敌人”来对付，或者采取抱团的方式来共同抗衡优酷土
豆。从各类网络视频背后的力量的较量来看，其实是形成三足鼎立的形势。以央
视、湖南卫视等电视台为代表的传统电视媒体，背后有强大的资金支持和保障，
在进入网络视频行业后爆发力十足；以腾讯视频、搜狐视频等大型门户网站旗下
的网络视频网站，由于其母公司已经凝聚了大量的用户，通过简单的推广即可将
用户转移到旗下的网络视频网站上去，母公司也拥有雄厚的资本，后劲也是不可
小视。身处行业最低端的优酷土豆等专业视频网站，一没有雄厚的资本，二没有
通过其它方式吸引用户的途径，虽然目前还占据了网络视频行业头把交椅的位置，
合并之后使自身成为行业公敌的位置，如果没有其它应对措施，很难在这个挥金
如土的行业笑到最后。
（2）竞争能力问题
优酷和土豆两大视频网站在合并之前，网络视频行业普遍存在亏损的状况，
同时视频的版权费也在逐渐上涨，投资公司对这两家视频网站的合并持积极的态
度。互联网人士表示，两家公司合并之后将会影响整个网络视频行业，使得该行
业出现“马太效应”，即富者愈富，穷者愈穷，资源向“富者”聚集。可以预知的是：
合并之后的公司在网络视频行业占据最大的份额。根据市场的数据统计，2011
年第 4 季度，中国网络市场收入份额，优酷网以 %的份额领跑整个行业，土
豆网以 %的市场收入份额紧随其后，除了搜狐视频的 %之外，其它网络
视频网站的市场份额均不足 7%。由此可见，两家公司合并之后，市场份额可能
占到 37%以上，可以是视频资源更加集中。从 2012 年 1 月各网络视频网站浏览
时间来看，如下图所示：
图 3 2012 年 1 月各网络视频网站浏览时间
优酷网和土豆网的份额分别是 %和 12%，合并之后达到 %的浏览时
间的份额，这样可以在广告议价上提高谈判的底气。优酷网此前与狮门影视公司
进行了版权方面的合作，土豆网也曾向乐视网一次性买下了两年的影视剧版权，
这两家行业龙头老大的版权资源现状几乎可以代表整个行业。两家公司合并之后，
网络视频行业的广告议价将会呈现出更大的差距。优酷土豆由于占据更大的市场
份额，在对广告商的报价肯定呈现上升的趋势，其它视频网站为了争夺行业“第
二”的位置，一定会径相压价，无法享受到前者的合并带来的好处，甚至会带来
毁灭性的的打击。这样也会带来网络视频行业门槛的提升，压缩了独立视频网站
的发展空间，必然会引起其它视频网站的整合案例增加，出现更多的合并、收购
以及重组，网络视频行业竞争由低维向高维发展。由于网络视频行业在广告上的
一系列的变化，有会引起其与电视媒体之间的广告争夺战，以及整个互联网行业
对广告商支持的争夺变化。在新一轮洗牌的开始之际，短期来看，合并是一个明
智之举，同时也是必然的选择，减少行业内的竞争，增加广告议价能力，扩大行
业的领先优势。但是从长期来看，合并并没有解决电视终端变成网络终端后服务
平台化的挑战，也没有解决与门户类视频网站服务的竞争能力的问题。
（3）企业文化问题
优酷和土豆两家虽然都是经营网络视频业务，但是在管理模式和企业文化上
还是有很大的区别。但是两家公司在合并之后的经营还是保持原有的方式，所以
在管理模式方面并不需要整合，需要调整的地方也并不是很困难。优酷土豆这次
合并被外界戏称为“闪婚模式”，从谈判到完成并购，仅仅用了 3 个月时间。在并
购之后，由于两家公司存在许多相同的业务，势必会导致某些岗位人员过剩，需
要裁员。虽然优酷老总古永锵表示不会裁员，但是在公司的生存和情义面前，员
工心里都是明明白白，作为被并购一方的土豆员工，肯定会有一种人人自危的心
理。他们在公司内部往往感觉自己处于弱势地位，对任何细节的变化都会十分敏
感，甚至无限放大，这些变化都会是他们产生抵触的情绪。有数据调查表明，大
约 20%的并购失败是因为前期的谈判未达到双方的意愿而告吹，80%的并购失败
是由于并购之后企业内部的文化差异导致的工作效率降低，员工不满情绪膨胀导
致的。因此优酷土豆能否有效的调整合并之后的团队文化差异，将会直接影响合
并之后的公司能否实现协同效应。两家公司的企业文化差别较大，企业文化是由
企业独特的价值观念、管理哲学、经营理念和行为准则等形成的一整套文化体系，
它能得到企业员工的认同和接受，对企业长远的发展有重要的意义。优酷和土豆
合并之后，两家公司的企业文化势必发生碰撞并产生冲突。所以，并购的成功与
否不仅取决于纸面上的合同，文化整合也是企业在完成并购之后需要解决的首要
问题。
并购后的协同效应分析
经营协同效应分析
经营协同效应的产生体现在合并之后公司的生产经营效率增加，以及其带来
的生产效益的增加。前文中已经提及过，经营协调效应主要包括并购后企业达到
规模经济、并购后市场份额增加提高议价能力以及并购双方优势互补，提高企业
核心竞争力等。根据并购协议的规定，优酷土豆在并购完成之后的一段时间，双
方仍然保持独立的经营，协同效应主要体现在内容和经营成本方面。
（1）市场份额比重分析
图 4 2011 年第 4 季度中国网络市场收入份额
在优酷土豆并购之前的 2011 年第四季度，优酷土豆的市场收入占到网络视
频行业的 %和 %，合并之后的份额达到 %。但是随后的一段时间里，
《2013 年第 2 季度中国网络视频市场季度监测》数据显示，2013 年第 2 季度，
优酷土豆在中国网络视频市场广告收入的 %。
图 5 2013 年第二季度中国网络视频市场广告收入份额
从 2013 年第 2 季度中国网络视频市场广告收入的市场份额情况来看，在经
过一系列的收并购后，网络视频市场的格局出现新变动。其中优酷土豆虽然近两
年来份额逐渐萎缩，但仍以 %的占比位居首位。
虽然优酷土豆在网络视频行业内的份额逐渐减小，但是由于整个行业的规模
还在不断增加，因此其经营规模也是在不断增加的。在《中国网络视频市场季度
监测报告 2014 年第 2 季度》数据显示，2014 年第 2 季度中国网络视频市场广告
收入为 41 亿元人民币，较 2014 年第 1 季度环比增长 %，与去年同期相比增
长 %。从整体市场份额而言，优酷土豆仍然中国网络视频市场广告收入的榜
首。
图 6 2012Q2-2014Q2 中国在线视频广告市场规模
以上数据可以看出，虽然优酷土豆的市场份额不断被蚕食，但是仍然牢牢占
据第一的位置，其它的网络视频网站在母公司的大力支持下不断跟进，还是无法
超越优酷土豆。经营协同效应在很长的一段时间里依然在发挥着作用，在背后没
有“靠山”的情况下，优酷土豆的合并可以说是一个明智之举。
（2）成长性指标分析
表 2 2010~2012 年优酷成长性指标
指标（年） 2010 2011 2012
主营业务收入增长率 % % %
主营业务利润增长率 % % %
净利润增长率 % % %
图 7 2010~2012 年优酷成长性指标
从上面的表和图中可以看出，优酷在收入和利润方面的数据一直在下降，因
为这两年土豆网的财务业绩表现很差，在合并之后影响了优酷的净收入，同时还
有优酷自身也在调整公司战略，发展放缓的原因。优酷在 2012 年的主营业务收
入增长率教 2011 年降低了 %，原因就是并购的土豆濒临破产，土豆的管理
费用增加，毛利润转为负值，从而拉低了优酷的净利润增长率和主营业务利润增
长率。
表 3 2012 年优酷第三、四季度成长性指标
指标（年） 2012Q3 2012Q4
主营业务利润增长率 % %
净利润增长率 % %
图 8 2012 年优酷第三、四季度成长性指标
从上表和图可以看出，虽然土豆处于亏损状态，但是并购之后优酷的主营业
务利润大致上还是保持不变，并未因并购而减少。净利润增长也呈现大幅度上升
的趋势，这是管理系统效应发挥了作用。并购后两家公司的营销费用大幅度下降，
通过优势互补提高公司的核心竞争力，加大研发的费用，这些在并购初期与主营
业务利润有很大的关系。这些数据反应出了并购后的两家公司在运营管理上节约
了成本，将更多的精力投入到产品的研发上，呈现较好的成长潜力。
财务协同效应分析
财务协同效应主要表现在并购后能够给公司带来效益，具体在并购之后财务
能力提高、收益提高以及合理避税。合并后的公司有更充足的现金储备，更好的
投资前景，公司的偿债能力和承担风险的能力也大大提高，这无形中也降低了公
司的筹资成本。
（1）合并时优酷土豆的股价变化情况：
图 9 合并时优酷股价变化 图 10 合并时土豆股价变化
优酷和土豆周一共同宣布将以 100%换股方式合并，土豆将退市，受此消息
影响，优酷土豆周一股价双双大涨。截至美股收盘，土豆股价暴涨 %，达
到每股 美元；优酷股价也大涨 %，达到 美元。此外，优酷今日
发布第四季度财报，净利润达到 4910 万美元，同比增长 103%；净亏 790 万元，
同比增 32%。
据汤森路透分析报告估算，优酷土豆此次交易额将达 亿美元，并将带
来视频行业整体利好，未来资产、派杰也发布报告看好此次交易。
（2）营业成本并购前后变化
图 11 2010 年第一季度至 2013 年第一季度优酷营业成本
优酷土豆合并之后的营业成本中，宽带支出所在的比重一直在下降，从 2011
年第四季度的 38%和 2012 年第一季度的 45%下降到之后的 30%左右，而这期间
网络视频网站的流量却一直在高速增长。可以看出，合并之后的协同效应在宽带
成本方面的支出开始显现。根据中国互联网的数据统计显示，2012 年第一季度
优酷土豆两家视频网站的浏览次数达到 40 亿和 18 亿次，将竞争对手远远甩在了
身后，以绝对优势领跑整个网络视频行业。在宽带支出方面的数据，表明财务协
同效应发挥了成效。
（3）毛利润并购前后变化
图 12 2010 年第一季度至 2013 年第一季度优酷毛利润
从并购前后毛利润的变化趋势来看，并购前优酷甚至还处于 6000 万的亏损
状态，完成并购之后利润迅速回升达到 5000 万，2012 年第三季度甚至达到
亿元的规模。这些数据表明，优酷土豆在完成合并之后调整企业的经营战略，将
市场份额转换成为公司的利润，最大程度发挥并购的财务协同效应。
管理协同效应分析
管理协同效应是指企业通过并购带来的管理效率的提高，进而提升了企业的
效益。其主要作用表现在通过并购节约了并购企业之间重复的管理费用，并能够
让企业之间充分利用对方多余的管理资源，通过管理效率高的一方带动管理效率
低的一方，从而带动整个企业经济效益的提高。它主要有三个指标：
（1）资产管理水平指标
表 4 2010~2012 年优酷周转率指标
指标（年份） 2010 2011 2012
应收账款周转率
流动资产周转率
固定资产周转率
总资产周转率
图 13 资产管理水平指标 1 图 14 资产管理水平指标 2
由图可知，应收款周转率和流动资产周转率在合并后较合并前有了小幅度的
上涨，而固定资产周转率却出现大幅度的下跌，原因是土豆网在合并前处于亏损
的状态，需要大量资金填补漏洞，故营业收入的增幅降低，主要资产由流动资产
转为固定资产所致，同时合并后有许多不确定的因素也导致周转率有所下降。但
是总资产周转率在合并后有 的涨幅，表明两家公司在合并之后的资产管理
水平有了小幅度的上升，只是一个良好的势头，可以说明并购后还会有进一步提
升的势头。
（2）合并期间费用指标
表 5 2010~2012 年优酷费用指标
指标（年份） 2010 2011 2012
管理费用率 % % %
营业费用率 % % %
图 15 2010~2012 年优酷费用指标
在合并前的一段时间，优酷对管理费用的控制一直不是很得力，使得管理费
用率一直呈现上升的趋势，加之土豆网的管理费用率更高，达到 33%，两者结合
也对此产生影响。由于在 2012 年优酷与土豆并购，产生了大量的管理费用，但
是由于并购后的协同效应，使得营销费用降低，因而营业费用了仅仅只是上升
了 %。
表 6 2012 年第三、四季度优酷费用指标
指标（年份） 2012Q3 2012Q4
管理费用率 % %
营业费用率 % %
图 16 2012 年第三、四季度优酷费用指标
由上述的图和表可以看出，优酷完成对土豆的收购之后的一段时间，管理费
用率和营业费用率较之前都有所下降，说明协同效应发挥了作用，公司对管理费
用的调整起到了效果，从而降低了合并之后的费用。从这两个季度的数据来看，
公司在这段时间的管理协同效应作用很明显，这些数据对公司的发展都有着积极
的作用。所以当并购中各方面的整合都完成时，综合两家公司优秀的管理能力，
在未来很长的一段时间内，这两项指标有望控制在更低的水平，从而发展更显著
的管理协同效应。
（3）非财务指标
由于优酷和土豆两家公司从事的是相同的业务，因而并购之后可以减少双方
重复的成本，经过整合之后提升企业在管理资源方面的利用效率，这样不仅降低
了成本，还可以将更多的资金投入到未来的项目之中，如推出自编自演的视频、
动漫等，减少购买其它视频的版权费，与财务效应结合。
其它
图 17 最近几年优酷土豆股价走势图
2012 年 3 月 12 日，优酷和土豆宣布了合并的消息，两家公司以 100%换股
的方式合并。当天优酷网股价上涨 %，从 美元涨到 美元，土豆
网更是暴涨 %，从 美元涨到 美元。受其影响，中国其它网络
视频网站的股价均有所上涨，可见市场对这个合并的消息表现出积极的态势。但
是此后股价因为公司的业绩未达到预期的目标而出现波动。5 个月后，7 月 19 日
土豆网宣布在之前宣布的合并协议和合并计划下，土豆网将成为合并后的新实体
的全资子公司。在合并完成后，土豆网的美国存托股票(ADS)将从纳斯达克全球
市场退市。至此，优酷土豆合并顺利如期进展，向成功合并迈进坚实一步。此时
优酷的股价也因为这一消息，在下跌一个对月后重新恢复上涨的势头。在随后的
两年多的时间里，优酷土豆的股价一直呈良好发展的势头，甚至创造了上市之后
的最高价。然而好景不长，在随后的半年的时间里股价一路下跌，这也反应出并
购协同效应在初期发挥作用，其后并没有解决与门户类视频网站服务的竞争能力
的问题，使得竞争力下降。优酷土豆会作出怎样的调整，使得协同效应发挥最大
的作用，还需要继续观察接下来的业绩。
六 结论及管理建议
结论
在如今网络视频市场的竞争日益激烈的情况下，优酷和土豆在经过深思熟虑
之后选择联合，这是一个必然的结果。两家公司在强强联合后，不仅获得了足够
的规模经济优势，同时也获得了过半的市场份额，使得双方将更多的精力放在与
其它对手的竞争上。在成为中国市场的领头羊之后，优酷和土豆扛起了推进我国
网络视频行业发展的大旗。在占领中国市场之后，可以将更多的目光放在海外市
场，打造一个有国际影响力的中国网络视频的品牌，缩小与欧美国家的差距。
优酷和土豆的并购，掀起了我国网络视频行业的并购高潮，使我们网络视频
行业内一件开天辟地的大事件，此后引起了其它网络视频公司竞相模仿。两家公
司的合并使得公司可以将更多的资源放在提高网络视频的质量上，努力提高经营
的服务质量，为公司创造更多的利益。公司的竞争力在协同效应的作用下出现
“1+1>2”的情况，这对其它网络视频公司是一个巨大的挑战，同时也是一个促进
其它公司并购发展的机遇。对两家公司而言，并购整合之后，如何实现网络视频
的长久盈利，同时在经营模式上如何创新，这也是一个巨大的挑战。
建议
参考文献
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