组员：康显 芦昊 闫冰 王新英
王佳佳 王艺玮 张敏
战略与企业文化
• 小米公司：“崇尚创新，为发烧而生”、“米
粉文化”、“饥渴营销”。
• LG公司：“追求品质，传递友好”、“不是我，
而是我们”。
• 北京同仁堂：“同修仁德，济生养世”、“信
誉至上”。
• 肯德基：“服务至上，追求卓越”、“群策群
力，共赴卓越”。
• 通用电气：“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”
。
• 可口可乐：“我们的血管里流的不是血，而是
可口可乐”。
• 中国联通：“让一切自由联通”。
（一）企业文化的内涵
广义的企业文化：企业在生产经营活动中创造
的物质文化和精神文化的总和。
物质文化——企业的机器设备、厂房、产品等，
其主体是物；
精神文化——在生产经营活动中逐步形成和确
立的思想成果和价值观念等。
狭义的企业文化：主要是指精神文化：支配企
业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自
然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信
念、价值观念、行为准则和道德规范的总和。
• 综上所述：企业文化是指企业全体职
工在长期的生产经营活动中培育形成
并共同遵循的最高目标、价值标准、
基本信念及行为规范。
企业文化结构
企业文化内涵体系
形象层
行为层
制度层
物质层
企业文化的核心。
企业文化的中间层次
企业文化的表层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
精神层
理念层
企业文化的三个层次
制度文化
物质文化
观念、信念、
价值观和行为准则
中间层 核心层(精神文化)
物质层
企业文化的层次
行为文化
• 精神文化：包括企业的经营哲学、企
业目标、共同价值观、职业道德以及
精神风貌，是企业文化的核心和灵魂。
• 制度文化：包括企业的工作制度、责
任制度等。
• 行为文化：指企业的各种行为，包括
经营行为和非经营行为，体现企业的
意志、文化品味和价值取向。
• 物质文化：包括厂容、厂貌、产品外
观及包装、企业技术工艺设备。
海尔的企业文化分为三个层次：
海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
最表层的是物质文化
最核心的是价值观
中间层是制度行为文化
价 值 观
精 神 文 化
化
文
为
行
度
制
物
质
文
化
海尔文化是企业的灵魂海尔文化是企业的灵魂
• 物质文化是具体的实在的文化硬件，
构成那个企业文化的表层外壳。
• 行为文化是一种处于浅层次的活动，
构成企业文化的软件外壳。
• 制度文化是观念形态的转化，是企业
文化硬、软外壳的支撑。
• 精神文化是观念形态和文化心理，是
企业文化的核心。
• 海尔文化的核心是创新。
• 海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍
认同，主动参与是海尔文化的最大特色。
• 海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
• 海尔精神:敬业报国追求卓越
• 海尔作风:迅速反应马上行动
• 能体现海尔精神的两句话：
①把别人视为绝对办不到的事办成。
②把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下
去。
• 营销理念：先卖信誉 后卖产品
海尔LOGO变化
汉字海尔的新标志，是中
国传统的书法字体，它的
设计核心是：动态与平衡；
风格是：变中有稳。两个
书法字体的海尔，每一笔，
都蕴涵著勃勃生机，视觉
上有强烈的飞翔动感，充
满了活力，寓意著海尔人
为了实现创世界名牌的目
标，不拘一格，勇於创新。
海尔主色彩从红色变为蓝色。在新的战略阶段，海尔
向着提供专业服务及解决方案的科技形象转变，以体
现科技创新与智慧洞察的视觉感受； “I”上的点由
方点变为圆点，以及字体整体优化。圆点象征着地球，
体现海尔创互联网时代的全球化品牌理想。
从公益看海尔
• 1993 年开始海尔投资制作了212集的动画
片海尔兄弟；1994年海尔开始投资参加希
望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，
现已成为全国青少年科普教育基地。
• 2008年北京奥运会，海尔秉承“绿色奥运、
科技奥运、人文奥运”理念，开发了系列
“绿色奥运产品”，向北京2008年奥运会
提供绿色家电。
案例：沃尔玛不可复制
• 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇
人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州
创立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司
已经成为美国最大的私人雇主和世界上最
大的连锁零售企业。沃尔玛主要涉足零售
业，是世界上雇员最多的企业，连续三年
在全球500强企业中居首。
• 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔
玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠
道、分销方式以及营销费用等各方面节省资金，
提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力
实现价格比其它商号更便宜的承诺。
• 零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质
优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同
时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这
一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸
引着大批顾客。
“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为
上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组
织之外有一个大老板，那就是顾客。”
———山姆·沃尔顿
• 沃尔玛公司使命：给普通百姓提供机会，使他们
能与富人一样买到同样的东西。
• 沃尔玛核心价值观：以最低的价格换取最优良的
产品和服务 。
• 沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保
证。公司创始人山姆沃尔顿，为公司制定了三条
座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”
、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业
文化的精华。
• 在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1．顾客永远是对的。
2．顾客如有错误，请参看第一条。
企业文化要素
• 企业精神和共同价值观
• 行为规范和规章制度
• 工作作风和传统习惯
• 企业形象和形象性活动
企业文化的特点
• (1) 企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观。
• (2) 企业文化是一种心理契约——员工进入企业不仅
仅是一种就业行为，还必须接受组织的文化价值体系。
• (3) 企业文化是一种管理氛围——它可以弥补管理制
度的缺陷，使一些不符合公司价值观和管理要求的行
为受到抑制，员工将自觉和有意识地约束自己的言行。
• (4) 企业文化使员工工作有价值——员工的劳动与伟
大的目标和愿景结合，劳动赋予了其新的价值和意义。
• (5) 企业文化是企业改革的基础。
二、战略与企业文化的关系
• 1、企业文化引导战略定位
• 企业战略是在企业价值观、经营理念等企
业文化核心要素所规范的总体经营思想、
路线、方针的指导下产生的。
• 2、企业文化是战略实施的关键
• 企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和
辐射等作用，是激发员工工作热情和积极
性、统一员员工意志和目标、使其为实现
战略目标而协同努力的重要手段。
• 3、企业文化与战略必须相互适应和协调
• 企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦
形成便很难变革，因此，它对企业战略的
制定和实施具有引导和制约的作用。另外，
企业战略也要求企业文化与之相适应、相
协调。
• 在战略管理过程中，企业内部新旧文化的
协调和更替是战略实施获得成功的重要保
证。
• 三、战略与企业文化的匹配
• 1、选择与战略类型相匹配的企业文化
• 1) 与进攻型战略相匹配的企业文化
• 2) 与防守型战略相匹配的企业文化
• 3) 与撤退型战略相匹配的企业文化
• 进攻型战略与企业文化（联想、海尔、华
为）
• 实施进攻性战略的企业主要通过技术开发、产品
开发，掌握市场主动权，提高市场占有率。这类
企业应当以创新作为企业文化的核心，营造一种
尊重个性，鼓励创新的氛围。
• 防守型战略与企业文化（阿迪达斯）
• 实施防守型战略的企业通过规避激烈的市场竞争，
来维持现有的竞争地位，以守为攻，后发制人。
这类企业应当坚持稳重严谨的企业文化，勤勉敬
业，强调规范化与制度化。
• 撤退型战略与企业文化（雀巢、达能）
• 实施撤退型战略的企业产品或效益都处于衰退阶
段，或者是财务状况恶化，企业必须牺牲一些利
益来获得生存。此类企业必须借助原有的企业文
化氛围来来保持企业形象，安定人心，稳定士气。
2、实现企业文化与战略匹配的
方式
1) 以企业使命为基础
在第一象限，企业实施战略是，重要的主治要素会发
生很大变化，但这些变化业企业文化高度一致，这时企业
处于非常有利的地位，可以在目前企业文化的支持下实施
新战略。
这种情况下，企业处理战略与文化的关系如下：
①在企业进行重大变革是，必须考虑与企业使命的关系。
②要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充职位空
缺。
③在调整奖励制度时，应注意与企业目前奖励制度相一
致。
④必须对与目前企业文化不相适应的变革予以特别关注。
2) 加强协同作用
在第二象限，企业实施性战略是，企业组织要素发生
的变化较少，而这些变化与企业文化高度一致，因此企业
所处地位也是相当有利的。但要考虑两个问题：
①利用目前有利条件和优势，巩固和加强企业文化
②利用文化相对稳定的实际，解决企业生产实践中的
问题，排除障碍。
3) 根据文化进行管理
在第三象限，企业实施新战略时，组织要素变化不大，
但这些变化与企业文化不一致，这时，企业要根据现有的
企业文化要求进行管理，纪要实现企业战略期望，又不能
与现存文化发生直接冲突。
4) 重新制定战略
在第四象限，企业实施新战略时，组织要素会发生很大
的改变，而且这些改变与企业文化很不一致。这种情况下
企业要考察是否有必要实施新战略。这个时期，企业会遇
到很大的困难。在企业决定必须变革的情况下。应考虑四
方面问题：
①企业高层要下定决心变革，并向员工阐明文化变革的
意义。
②为形成新的企业文化，企业应招聘一些具有该文化意
识的人才。
③企业要把激励的重点放在这些人才群体身上。
④让管理者和员工明确新文化所要求的行为，是指按照
文化变革的要求前进。
谢谢观赏
