有人的地方就适合实施品管圈活动，无论
是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全
符合人类的需求。
-------石川馨博士
品管圈（QCC）的含义
品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就
是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自
动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。
品管圈活动的基本特征
• 同一工作场所，工作性质相同或相近的基层员工组圈
• 针对所选定之部门内部的品质问题
• 以自动自发的精神，结合群众智慧（头脑风暴）
• 通过团队力量，运用各种品管手法
• 使圈成员感到参与感、满足感、成就感
群众性
目的性
民主性
科学性
Ø 持续改善管理和提高服务质量水平
Ø 营造团队合作及学习成长的环境
Ø 发挥潜能，培养管理人才
Ø 激励各级员工士气
Ø 建立质量提升改善活动之标杆
Ø 促进团队重视质量活动的进行
品管圈活动的意义
印度古代有一首诗说：一腿一足怎走路？单腿
单足不成步。但凡事业有成就，必须朋友来帮
助。
1、品管圈推动组织的建立
2、教育培训 3、QCC活动
（1）主题选定
（2）拟定活动计划
（3）现况把握
（4）目标设定
（5）解析
（6）拟定对策与检讨
（7）对策实施
（8）确认效果
（9）标准化
（10）检讨与改进
前期作业
品管圈活动
潜力
增强
品管圈活动
成立品管圈小组
上级要求（指令性）
自发组建（自主性）
上下结合（指导性）
组圈 注册登记
组圈要做的事：
1、确定圈员
2、选出圈长、辅导员
3、确定圈名、圈徽、口号
4、注册登记
圈长
圈员
辅导员QCC推动中心
圈员 圈员圈员
小组人数3-10人为宜
品管圈的组织架构
品管圈活动登记表
品管圈活动登记表
%E5%93%81%E7%AE%A1%E5%9C%88%E6%B1%87%E6%8A%A5%E8%B5%84%E6%96%99%5C%E5%93%81%E7%AE%A1%E5%9C%88%E6%B4%BB%E5%8A%A8%E7%99%BB%E8%AE%B0%E8%A1%
品管圈活动登记表
品管圈活动登记表
子曰：工欲善其事，必先利其器
质量管理工具应用的水平代表着它
质量管理的水平
用科学的管理方法替代传统的经验管理
• 日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业
内95%的质量管理问题，可通过企业上上下
下全体人员活用QC七大手法而得到解决。全
面质量管理的推行，离不开企业各级、各部
门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
常用品管手法
• 查检表 Check List
• 特性要因图 Characteristic Diagram
• 柏拉图 Pareto Diagram
• 直方图 Histogram
• 管制图 Control Chart
• 散布图 Scatter Diagram
• 层別法 Stratification
借用其它图形，本
身无图形
应用层别区分
法,找出数据
差异的原因
比较作用层別法
帮助每个人在最短
的时间内完成必要
的数据收集
日常管理
收集数据
改善管理
简单有效 查检表
能以前面几项为改
善要点，可忽略最
后几项
决定改善目标
明了改善结果
掌握重点分析
把握重点柏拉图
可应用反转法，由
找要因变换为找对
策方法
问题的整理
原因的探索
追查真正的原因
寻找对策
分类清楚
特性
要因图
备 注用 途图 形手 法
100%
5……
4……
3……
2……
1……
54321
1
0
0
%
1
0
0
%
了解一批产品品质
之好坏
了解分布
了解制程能力
与规格比较
同批品质情况
了解品质直方图
籍由上下界线限定,
判断生产品质是否
在受控范围內
掌握制程现况品质
发现异状即时采取
行动
趋势明朗管制图
应用范围较受限制
检定特性(結果) 与
要因(原因)的关系相关易懂散布图
备 注用 途图 形手 法
评价项目
问题点
公司
方针
迫切
性
重要
性
参与
度
圈能
力
得分 选定 提案
人
1.
2.
3.
……………
公司指导方针、重要性、迫
切性、效果性、参与度、配
合度、圈能力、时效性、可
行性、定量性、共同性
1.评价项目可从以上11个项目中选取3~5个指标进行评价；
2.问题点不要太多，3~5个为宜；
3.评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分；
4.圈员人数：要在问题点一览表下进行标注；
5.得分最高的选定为本次QCC的活动主题
重要性
相关策
符性
迫切性可行性达成性圈能力 总分 顺序 提案人
1.提升各病区工作流
程标准率
39 29 28 26 25 27 174 2 邓*
2.提高外环境卫生清
洁率
37 35 32 29 30 34 197
刘**
3.提高秩序部工作流
程精准率
33 27 25 25 24 28 162 3 华*
4.提高微笑服务率 34 28 22 21 21 28 154 4 张**
评分方法
分数 相关政策符合性 重要性 可行性 圈能力
5 非常符合 非常重要 很可行 能胜任
3 符合 重要 可行 尚能胜任
1 无相关 不重要 不可行 不能胜任
项目主题
主题点的书写格式
名词名词（（改善的主体改善的主体））
衡量指标衡量指标
动词动词（（正向或负向正向或负向，，降低或提高降低或提高））
动词（正向或负向） + 名词（改善的本体） + 评价指标
提高 外环境卫生 清洁率
缩短 客户投诉流程 的时间
降低 摔伤事故 发生率
主题点的书写格式
制作甘特图注意事项：
1. 计划线用虚线标识，实施线用实线标识。
2. 如实施与计划时间不一致时要有注明。
3. 每步骤对应的时间应合理。
4. 应注明制表人及制表时间。
全体圈员 头脑风暴法 办公室
定义：为了便于收集数据，使用简单记号填
写并予统计整理，以作进一步分析或核对，
检查所用的一种表格或图表。
工具一 查检表
工具二 柏拉图（Pareto Diagram）
• 概念
–又称重点分析图、主次因素分析图或排列图
–由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条折
线所构成
–累计百分比将影响因素分成A、B、C三类
– 柏拉图又称重点分析图，适用于掌握掌握问题问题点、点、发现发现原因原因
及效果确及效果确认认。
为什么要用柏拉图为什么要用柏拉图？？
1.是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具
2.了解各项目对问题的影响度占百分比
3.可明确重点改善项目是什么，大小顺序的内容是什么，
占大多数的项目又是什么
4.制订改善目标的参考
柏拉图制作步骤：
1.决定收集数据的期间（1周或1月等），并按分类项目在期间内收
集数据。
2.整理数据，计算累计数和比率。
3.左边纵坐标表示频数（如件数、金额等），右边纵坐标表示频率
（如百分比表示）。
4. 分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响
程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。
制作排列图的要点
（1）分类方法不同，得到的排列图不同。
通过不同的角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同
的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列
图分析方法的目的。
（2）如果“其它”项所占的百分比很大或数量很多，则分类
是不够理想的。如果出现这种情况，是因为调查的项目分
类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的
分类方法。
原因 发生数
垃圾桶外观、牛皮癣、大面卫生（烟头、
纸屑、积水、污迹） 218
阴沟、雨阳棚顶、管道面垃圾 82
花坛内卫生 55
台面卫生 22
标识牌及公共设施卫生 20
其它 13
（1）收集数据并按照由大到小排列
（2）计算累计发生数、累计百分比
C6=SUM(C5:B6)
D7=C7/C9*100%
影响外环境原因分析
①
⑤
②
④
③
– 找出影响问题发生的几个较大的因素，并加以处置及
控制，就可解决问题的80%以上
– 在排列图上通常把累计比率在0～80%间的因素为A类
因素；80%～90%间的因素为B类因素；在90%～
100%间的因素为C类因素
注：这里的80%不是一个绝对的概念，只指占多数，一般情况下，只要
有70%以上比例，即可直接列为要解决的对象
四、目标设定
目标• 方法：
• 依据单位的方针及计划并考量目前圈能力，有全体
圈员共同制定
• 讨论目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能
在活动期限内完成
• 参考文献所订的标准值
• 自我挑战
• 目标需数据化及明确化，并考虑活动结束后是否能
进行评价或被肯定以活用的统计方法来决定目标
（柏拉图、条形图、推移图等）
• 一般以达成的可能性约为50%的值为目标
四、目标设定
目标值=|现况值－改善值|
=|现况值－|现况值 x 改善重点 x 圈能力||
改善重点就是累计影响度
四、目标设定
• 目标设定内容的表达方式：
– 完成期限＋目标项目＋目标值
例如：在12周内将外环境卫生清洁率由27%提高至52%
Ø依“现状把握”找到的特性，列举出所有可能
的原因
Ø从要因中追求真正原因
Ø辨明影响度并标示真因（根本原因）
工具三 特性要因图
1. 定 义
–又叫因果图，是一种用于分析质量特性（结果）与
可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。
–将这些要因分为大、中、小要因，并绘制成特性要
因图，因图像鱼骨又称为鱼骨图。
– 1953年由石川馨博士提出，故又名“石川图”。
2. 作用
（1）将造成某个问题的众多原因，分别整理出来，表达
结果与原因之间的关系
（2）以抓住产生结果的直接原因，从而采取有效的措施
解决问题
对问题的产生由相关人员用脑力风暴法从 (5M2E) 人、机、料、法、环、测进行分析
工具三 特性要因图
3. 运用
– 先讨论决定大要因，并以大骨连接骨干。大要因数量应
根据实际情况合理分类，一般按“人机料法环测”分类，
但不应该过多，将大要因写于大骨上
– 再分层次讨论决定中要因及小要因，分别将中要因、小
要因写在中骨及小骨上
– 对所有要因进行分析讨论，得出重要原因（或者说真因）
，并以突出的方式标识出来（如用红笔圈出最重要的要
因:原则上是最小要因）
工具三 特性要因图
4. 步骤
确定分析确定分析
对象对象
记录分析记录分析
意见意见
检查有无检查有无
遗漏遗漏
记上必要记上必要
事项事项
第一步 第二步 第三步 第四步
工具三 特性要因图
绘
制
直
观
的
因
果
图
工具三 特性要因图
• 分析、讨论、记录
– 大要因（5M2E）：人、机、料、法、环、测
大要因 中要因 小要因
确认原因
及
采取措施
人
服务态度不佳 1. 员工；2.管理人员
流程不合理……
工具三 特性要因图
所要分析的质量特性问题，应提得尽量具体、明确、有针对性1
原因的分析，应细到能采取具体措施为止3
大原因不一定是主要原因（可通过投票表决来确定，一般可确
定3~5项）
4
对关键因素采取措施后，再用排列图等方法来检验其效果5
要集思广益（以召开质量分析会形式，共同分析）2
4. 因果分析图作图注意事项
六、对策拟定
• 针对真因来思考改善对策
• 评价改善对策（可行性、经济、效益）
• 对策内容应为永久有效对策，而非应急临时对策
• 考虑对策相互关系，拟订实施顺序及期间，并进
行工作分配
• 对策拟定后，需获得上级核准方可执行
六、对策拟定 采用评价法
七、对策实施与检讨
调查对其他部门或特性有无副作用
执行改善方案
转动P-D-C-A
七、对策实施与检讨
对策名称：
主要原因：
对策内容：
负责人：
实施期间：
实施地点：
对策实施：
（具体时间及落实的措施）
对策处置：
（经效果确认，是继续实施对策，
列入标准化内容还是需要转入下
一次的PDCA）
对策效果检查：
（是否达到目标）
D
A
P
C
八、效果确认
把实际结果与改善目标加以比较（条形图、柱状图、折线图等）
注意衍生的效果，尤其负效果应采取对应措施
列举出直接的、定量的、经过确认的效果（经济效益、社会效
益等）
列举出间接的、衍生的或无形的的效果（雷达图或条列式）
八、效果确认
雷达图
九、标准化
• 标准书内容一定要能达到目的
• 标准书能把握住要因的重点
• 标准书要具体，不要太抽象
• 标准书要用数字、图表、流程等表示
• ……
十、检讨与改进
任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，
总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。
老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循
环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的
PDCA改善循环。
活 动 检 讨
活动项目 优 点 今后努力方向
圈会运作
主题选定
对策实施
标准化
管理循环 QC 步骤 QC 工具
P
1.选定主題
2.发掘问题
3.把握现状
4.目标设定
5.思考对策
6.对策拟订
柏拉图、层别法、查核表、流程图、评价法…..
柏拉图、特性要因图、查核表…
5W2H、柏拉图、层別法、查核表、特性要因图….
层別法、推移图、柱状图、直方图….
5W2H、柏拉图、层別法、鱼骨图、散布图….
系统图、矩阵图、层别法、脑力激荡法…..
D 7.实施对策 甘特图、直方图、层别法、管制图…..
C 8.效果确认 柏拉图、层別法、查核表、直方图、推移图….
A 9.标准化
10.检讨
层別法、查核表、矩阵图、流程图…
评价法、矩阵图法、图表…
