[摘 要]施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品
（工程项目）的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并
有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、
其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的 90%以上，因此，项目
部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为，企业施工工程的工期、
质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近几年来，建筑市场竞争越来
越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有
效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
本论文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，
指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。
[关键词]施工企业 项目成本 控制 成本管理
一、施工企业项目成本控制概述
1、施工企业项目成本控制的内容和特点
施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资
源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏
差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现[1]。施工企业项目
成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环
境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，
因此工程项目部是施工企业效益的源头。
2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的
目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，
利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，
向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项
目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
3、施工企业项目成本控制的原则
施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本
控制时应遵循以下基本原则：
（1）成本最低化原则
施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以
达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性
和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从
市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一
个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制
人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个
阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制
之下。
（3）动态控制原则
施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶
段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控
制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，
即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（4）目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，
评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。一
个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应
将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管
理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本
管理的目的。
（5）责、权、利相结合的原则
在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，
同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有
罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、 施工企业项目成本控制存在的问题
施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资
含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。
但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，
成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部
的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在
的许多问题，主要表现在：
1、百含工资超支严重
项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：大
型桥梁一般在 10%以内，路基工程一般在 16%以内，路面工程一般在 10%以内，当然人工
费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，目前，税务、劳动人事等相
关部门审定的百元产值含量工资一般在 16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这
含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据
笔者调查，项目工资开支总额一般都达到 15%左右，个别项目甚至达到了 25%，有些项目
大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目
部仍承担责任，致使工资居高不下，如某项目完成工程产值为 17052 万元，实际开支工资总
额为 2840 万元，占产值 %,其中负担公司职工放假工资 300 万元,负担外聘各类技术工、
农民工、合同工工资 120 万元。
另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排
三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业
的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津
贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。
2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度
材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用
以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为
55%-65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举
足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。
在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，
无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，
结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料
的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，
对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱
操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，
没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象，另外，材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈
蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想
领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时时发生。机械配件领用不
审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费
现象非常严重。
3、机械设备完好率、利用率低，使用费高
施工机械费占施工企业项目总成本 20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管
理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能
根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无
法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，
一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。据笔者调查的某一
施工企业，花费 200 多万元购买的进口路缘石摊铺机，由于设计变更，致使该设备长期闲置。
第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配
机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投
入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、
维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证
上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，
坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。
4、间接费用控制不力
间接费占施工企业项目总成本 10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳
动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公
费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机
随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的
高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以
拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一
进场，就是项目经理购买小汽车。有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招
待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，则业务招待费
高得惊人。据笔者调查的某经济特区项目，合同金额 4959 万元，业务招待费开支的标准，
按税法规定，“全年销货净额在 1500 万元以下的，不得超过销货净额的 5‰，全年销货净额
超过 1500 万元的部分，不得超过该部分销货净额的 3‰[3]。”按规定该项目可开支招待费
万元，实际开支 万元，超支 万元，仅此一项就调增企业所得税 万元。
5、财务管理混乱
财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开
支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导
致银行存款和现金账款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认
不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致
成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成
本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。
6、安全事故较多
项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项
目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等
目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响
员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降
低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的
负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。
究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安
全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负
荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，
安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。
7、承包措施不配套
工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但
大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本
超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、
维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。例如笔者所经历的某大桥由一内部施工
队承包，由于没有配套的管理措施，对施工钢材、小型机具、乙炔氧气以及工具等缺乏强有
力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如钢材领料 700 多吨，只回收了 400 吨，氧气瓶丢
失 42 个，小型机具、工具接二连三领用或维修，各种油料、乙炔氧气、钢丝绳等远远超标，
所有这些成本都进入了项目成本，而承包工程队照拿工资。有的承包方案虽然合理，但计价
不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。如某大桥顶推梁片区实
行承包后，工人干劲十足，工程进度非常快，工人的工资也相应较高，这就造成了另外一些
人的心理不平衡。相关部门的人员也提出要加工资，否则就有意怠慢工作，不积极配合施工，
等到月末发放工资时，项目经理部为了或是借口平衡相关部门的心理，不足额发放承包工资，
这就大大打击了承包工人的积极性，久而久之也就无法承包下去。
8、分包工程存在漏洞
分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人
来完成，与其签订分包合同[5]。近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包
工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复
计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有
重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取
的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中
标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分
包队伍，最多的达 10 多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损
失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单
位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的
货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。例如在特大桥施工项目里，笔者调查
的某项目，将桩基础施工分包给某一基础公司，项目部对其监管不力，支付工程款及代垫备
料款 900 多万元，实际结算才 800 万元，多付的工程款很难追回，最后只能终止分包合同。
9、出现严重的质量问题
施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在
施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，
加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、
掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面
等现象；在桥梁施工中，大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的方面存在墩台衬砌
错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖
开重来。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最
终 增加了成本支出。
10、合同管理混乱
同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但
目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工
程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和
违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签
订的只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；有的
项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的合
同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，
对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。
三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策
（一）近期对策
1、做好成本预测，加强前期成本控制
成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合
企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水
平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企
业降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据[8]。
项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、
掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握
的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目
标的方案提到司务会领导层讨论审定；三是确定控制目标。即在司务会领导层讨论审定修改
后确定的最终控制要求。
做好成本预测，加强前期成本控制，归结起来有：一是做好投标工作。市场经济的发展使施
工企业经常处于找饭吃的紧张状态，僧多粥少，市场竞争十分激烈，企业忙于找信息，忙于
搞投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场不规
范，施工企业为了找饭吃，受各方面利益驱动，把标价越压越低。投标，要发生多种费用，
包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据笔者调查的某施工企业，年发生的
投标费用，相当于当年完成产值的 %-1%,其中未中标工程的费用占三分之一,这是一项不
小的开支。因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支一项重要内容。这就要有
专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析
研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规
范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列
科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。
二是中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，
为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较
高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是
按交通部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项
目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。
三是工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料
费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，
对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
2、加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，
还需从以下几个方面实行控制。
（1）人工费的控制
重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认
真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现
象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。
除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，
并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强
民工管理，杜绝民工使用上的浪费[9]。
（2）材料费的控制
材料价格控制包括：①买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比
三家，择优购料并公开采用招标方式[10]；①运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最
经济的运输方法，以降低运输成本；①考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货
批量和批次，尽可能降低材料储备；①工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部
审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。
材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定
限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，
则可以提取一定比例的奖励；①改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、
新材料；①在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代
替价格高的材料；①认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；①加强现场管理，合理
堆放，减少搬运，仓储损耗。
（3）机械使用费的控制
主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目
经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从
外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具
有更多的功能，大大提高效率；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单
车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和
油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保
养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用
效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。
四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的
易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿
命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计
划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六
是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。
（4）其他直接费、间接费的控制
其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检
验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有
些可能不发生。就公路工程施工企业而言，发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和
场地清理等费用，对这些费用的控制也应采取相应的措施。如桥梁工程大量的小型工具用具
须采取领用登记、规定使用时间等措施，出现丢失、毁损等情况应查清责任，区分情况进行
处理。
间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、
上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行
政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和
工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选
择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是项目部的招待费，
要根据工作制定招待标准并严格控制[11]。
（5）安全事故的预防及措施
安全工作要预防为主,消除事故隐患.小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，
险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、
组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。一，思想上重视。首先是项
目部领导要重视。纠正只管生产，不管安全；只抓进度，不抓安全；不出事故，不抓安全的
错误倾向。其次，要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”
的思想。二，建立健全安全生产规章制度。首先要建立安全生产责任制，各级项目部门的各
级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”。其次，
要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。再次，要坚持安全生产
教育制度。最后，要建立安全事故处理制度。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故
重复发生。三，制订切实可行的安全技术措施。公路施工的安全技术措施，如针对土石方工
程、高空作业、超重吊装以及采用新工艺、新结构工程的特点制订的安全技术规程；机械设
备使用中的安全技术措施，如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，超负荷运转应经过验
算、加固和测试，以及加设安全保险、安全信号、危险警示和防护装置；改善劳动条件和作
业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。
（6）分包工程的成本控制措施
首先按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工
程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第
二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率
降低 30%—50%；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费
和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低 60%以上计取计划利润；第四，按照国家或
该工程项目规定的税种、税率，以 1—3 项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用
相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额
约为 18%—20%。
其次严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分
包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款
和工程款。在结算工程时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签
制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分包单位有关的业务部门是否扣款加
具意见。
（7）加强工程质量管理，控制质量成本
质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质
量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次性完
成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来
抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量
养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。
财务人员应进行质量成本核算，质量成本核算方法基本与成本核算方法相同，财务部门要建
立质量成本台帐，逐月进行汇总，以便使决策者了解质量成本的情况，并严格质量成本责任
制，但在把握施工质量标准的问题上，有的项目一味追求高质量，追求 100%合格率等，这
样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质
量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最
新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限
度地降低质量成本。
（8）加强合同管理
项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同
管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工
程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须
指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济
往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。
在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
（9）提高财务人员素质
财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及
建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行
全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企
业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为
企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，
实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成
本控制的目标。
此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险、对
员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到
最低。
3、加强成本在工程结算阶段的控制
在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工
后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标
责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施
工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程
中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工
过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发
现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，
相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清
理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的
核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。
（二）远期对策
1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系
在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施
工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同
时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的
牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各
专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项
目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要
坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，
这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都
负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物质采购人员在采购
材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。
企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现
问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任
制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
2、建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成
本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效
益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，
项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计
划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容
和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目
部成本降低和超支的考核、控制依据。
准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包
括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而
进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，
形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，
横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施
工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，
保证项目成本控制落实到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做
到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。
项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
3、规避客观因素引起项目成本增加的对策
客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险
损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，
找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全
过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，
加强索赔管理。
各项目经理部在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济
利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况预
测基础上的，同时又假设合同各方都正确地履合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生
承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。在提
出索赔要求时，必须提供索赔证据。
索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映
实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收
集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。
索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及
的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证
据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。
索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署，或以会
议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效
的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认
可。
索赔证据必须具备及时性。索赔证据是施工过程中的记录或对施工合同履行过程中有关活动
的认可，通常，后补的索赔证据很难被对方认可。所以在施工中要及时记录保留证据。
综上所述，其一，施工索赔证据要真实，虚假的证据经不起工程审计；其二，索赔证据必须
全面；不全面的索赔证据可退回；其三、索赔证据必须符合特定条件，不符合特定条件的索
赔证据无效；其四，施工索赔证据要及时，不及时的索赔证据不被认可。总之，施工索赔是
利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对承包商、业主和监理工程师来说，对处理索赔问
题水平的高低，反映了对项目管理水平的高低。由于索赔是合同管理的重要环节，也是计划
管理的动力，更是挽回成本损失的重要手段，所以随着建筑市场的建立和发展，是企业自计
划经济转为市场经济后，应居于重要地位的一项核心工作，它将成为项目管理中越来越重要
的问题。
