房地产开发精细化管理之成本·采购·合同1
讲授及研讨内容第一部分房地产开发全过程、全成本管理第二部分招标、采购与合约管理2
招标、采购与合约管理招标的目的与落实采购过程标准化工程量清单招标简介合同管理精细化、标准化常见问题与对策3
一、招标的目的与落实目的之一为项目提供资源目的之二实现成本控制以合理的价格找到合适的资源4
招标目的落实原则原则之一“货比三家”（原则之二档次匹配，具竞争性用符合档次且性价比最高的资源5
招标是采购的方式之一采购的广义含义工程分判:总包与分包材料设备采买：甲方采购服务单位的选取：设计、监理、咨询、代理采购的对象产品及服务签约的主体：统称为供方6
招标的资源管理供方管理要点考察与调研评估与筛选沟通与交流培训与指导7
招标的资源管理供方考察与调研对象：单位，品牌，技术，价格－－确定档次与适用性方式：了解普遍市场，收集专项信息，考察单个对象具体内容：资质，操作人背景实力（劳动力与资金），业绩与口碑，公司、项目及生产基地；作用：双向了解，学习技术;积累数据：建立供方数据库，品牌数据库，考察报告等（例），评分表8
招标的资源管理评估与筛选（表）入库筛选：可用、不可用评定等级：不合格，合格，优秀，战略评审机制：定期（入选，年度，履约），不定期9
招标的资源管理沟通与交流：－－不同层面（操作层与领导层）－－针对项目或合作关系－－问题或关键节点上培训与指导－－技术方面：新材料或新工艺－－管理与配合方面：如施工组织，现场包装维护健康持久的合作关系10
招标的技术管理技术管理平台技术部门的配备：招标中相关部门角色的定位技术与市场的结合：新技术的应用，采用先进适用的技术技术与产品的结合：符合楼盘档次定位与使用功能技术与经济的结合：符合成本控制的需要11
招标的计划管理三级计划管理体系项目发展计划组织运营计划工程进度计划12
多层次、全方位计划管理•一级计划：项目发展计划－－总纲领•二级计划：运作实施计划－－控制设计管理：出图计划、定样计划合约管理：考察计划、招标、签约计划项目管理：队伍、材料进场计划成本管理：目标、标底、结算编制计划•三级计划：施工进度计划－－实施13
招标的范围管理范围的事先划分结合开发进度：分期结合承包范围：分标段结合分判与材料供应项目：合同之间的界限划分，摸索通用的划分方式，列入标准合同14
招标的范围管理范围管理引申问题甲方项目分解－－结合地域市场、项目特征、公司资源与管理能力建立图纸内容与合同范围之关系－－必须有人同时看图纸、合同和现场工作内容的对应－－总包、分包、材料15
招标的目标管理与责任管理制定总成本目标按照签约计划分解，成为合同目标按照合同管理责任落实到有关部门按合同统计与预测实际成本分析计划外项目内容，总结经验16
二、采购过程标准化采购方式的选择招标的完整程序及各环节工作要点过程记录及资料的完整保留战略采购简介17
采购方式的选择方式：直接委托、招标；邀请招标、公开招标；单项招标，战略或区域性采购招标；选取因素•公司的经营环境，内部与外部•对资源的掌握程度•对市场的了解程度—包括技术与供方18
采购方式的选择不招标的几种情况战略合作垄断市场零星工程紧急工程价格把握—类似经验可靠---情况认定与审批权限19
招标的一般程序几个阶段的划分招标准备阶段发标阶段投标阶段评定标阶段授标与签约阶段后续工作20
招标准备阶段•明确组织与人员：•编制招标/发包计划：•供应商考察与资格预审：•召开标前会议•编写招标文件；•准备图纸,样板；•编制工程量清单，标底（预算）21
发标阶段•信息公布：多渠道，网站等•报名：初步沟通，意向单位•收取保证金,资料押金：招标文件说明•发放招标资料：收发登记•现场踏勘：生产及生活场地•答疑与补充招标文件：开会或书面22
投标阶段•回标•开标分开或合并公开或内部做好开标记录及时发现问题23
评定标阶段•评标：技术、商务、资质•澄清：当场，书面，密封•定标：开会和审批，机构和权限•发中标通知：防范风险•退还保证金,资料押金24
授标与签约阶段•合约细节谈判¾有针对性¾有过程记录•签定合约¾盖章顺序¾注意电子文档的管理¾备案合同同时处理•保证手续：履约、支付25
后续工作•预付款项：及时，形象问题•合同交底：•样板移交•资料归档•数据录入26
过程记录及资料的完整保留•原则：靠数据说话，留下操作痕迹•招投标文件的收集与保存方法（包括电子文档）•资料清单目录与样式—工作实例27
战略采购的意义短期效益1.降低成本2.提升效率3.统一品牌长期效益4.保证品质1.提升集团的品牌影响力2.实现集团内部资源共享3.通过对产品、设计、施工工艺的研究，促进先进化、标准化、工业化，最终实现规模效益；28
战略采购考虑前提1，规模度－－多样性2，标准化－－多变性3，地域性－－市场性29
三、工程量清单招标简介1，为什么要采用清单招标2，清单招标的组织及过程3，清单招标的合同管理4，清单招标的材料管理5，评定标方法6，招标成功的前提条件7，几个常见问题8，工作案例30
1，为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多少益处？•以图纸、清单加技术要求的方式，明确标的物；•透彻评析报价，实现合理低价中标；•问题事先解决，防范履约风险；－－费率招标：只“定”了计价方式31
目前工程量清单招标存在的问题：占用项目关键线路，时间相对较长；部分项目施工图出图计划变动较为频繁、设计变更较多，降低了清单招标的可能和效果；合格承建商资源不足，使得招标竞争性不足，报价可能偏高；投标单位对清单招标模式不够熟悉，报价可能偏高；定额依然必不可少，市场定价少有使用；造价咨询公司水平有限，影响清单准确性。32
解决办法：•加强设计计划管理和图纸质量管理，把施工图设计计划执行做为设计部门考核指标之一；合理安排工作，多任务并行，避免清单招标成为唯一的关键线路；扩大合格承建商范围，注重本地承建商的培养；注重对投标单位培训，总部将提供相应支持；注重成本数据库建设，为清单计价提供依据；鼓励投标单位依据自身成本水平报价；加强对咨询公司的管理和培养，合理确定咨询费用；持续推进标准化项目工程量清单集中编制。33
2，清单招标的特征组织方式与过程：同一般招标；招标：有工程量清单¾有统一工程量（预算或估算）¾只有项目无工程量z投标：按清单报价z另外增补调整z分别计算（投标前或后对比）z合同执行以清单项综合单价为准34
清单编制注意事项•符合行业组价习惯：•充分考虑评标的需要：•为变更、调价做好准备：•措施项目的处理：35
3，清单招标的合同管理合同制定的原则：双赢；要考虑诚信风险；合同签订的出发点：分工协作，赚社会的钱基本概念：一般是总价、单价、成本加酬金；；单价/总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时间长短，变化的多少，图纸的清晰度有关；36
3，清单招标的合同管理建议的合同方式：固定单价的总价合同，且列出一些备用价格，如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风险都给了施工单位变更与调价的方式：合同价、定额或其他参考、商定；注意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若想指定品牌必须在招标时提出；付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量37
4，清单招标的材料管理材料采购的几种方式：甲供、乙供、甲定乙供采购方式的选用原则：综合考虑内部和外部条件，资金、质量、管理、技术条件－－并非甲供材越多越好；不同采购方式的管理要点：样板、损耗率38
5，评定标方法—评定标原则与要点定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品根本目的：要知道各家报价的差别在哪里，选定合适的队伍（产品和服务）和价格，报证项目顺利实施5，合理低价的概念与把握：技术与经济结合，与项目特征结合深层次的重点分析：利用单价分析表；预防不平衡报价：分项之间、费用之间，可用图表成本控制作用：必须与目标做对比分析前提：投标报价表格要统一，招标文件中充分考虑评标的需要39
5，评定标方法--关于标底的讨论正确认识标底：合理范围的参考，不是准确的造价，例：领导要求说出到底哪个是准确的是否需要标底：很多单位说没有标底，其实是没有专门编制，但对可能的造价水平都有个预期，目标也是一种标底；如何取定标底：调研，按定额或市场价格计算，甲方的企业定额就是成本经验数据40
5，评定标方法--关于谈判的讨论是否需要标后谈判：谈判的目的是降价，各公司的认识与习惯，最终为自身营造什么样的市场环境；方式：不谈或多次报价、多轮谈判；如何有效的谈判：有针准对性：从质量、技术、进度、服务、付款等方面以及报价中的问题入手谁负责谈判：不同目的不同的人员，从澄清、优化和摸底的角度出发或最终拍板角度41
6，清单招标成功的关键为自身营造规范的市场环境，才能得到市场上的优质资源市场调研充分，了解投标人及其产品的底细，合理确定入围的产品和队伍（档次标准一致，新老结合）；招标范围、要求明确，图纸文件内容清楚，加强样板管理投标报价的方式明确（如算量不同如何处理），表格统一；评标充分、深入总之：准备充分、内外沟通到位、时间上有保障42
7，几个常见问题有特殊照顾对象—给机会，低价中标；长期合作伙伴优先图纸不够完备—先出招标图，之后出变更；先作暂定价，并保留甲方分包的权利；时间过于紧迫—几方同时算量；加快评标速度；准备充分，压缩谈判时间43
如何保证清单与标底的质量合作方的选择—信誉、业绩与人员合同的约束—质量要求及相应的奖罚过程的跟进----事先提详细的编制要求，过程频繁沟通结果的核对—几方同时算；抽查44
8，总包及主要分包清单招标案例总包：综合分析电梯：有针对性定产品技术要求铝合金：配件细节的掌握及分析思路装修：材料和样板的要求环境绿化：要建立实物量的标准智能化：两次，首先是系统的优化与确认45
三、合同管理精细化、标准化合同订立的原则合同要点与实施合同变更的处理支付与结算的管理合同风险控制标准合同的建立46
合同订立的原则与要点双赢的原则：合理的要求与条件，防范履约风险；合同标的力争清晰：理清合同范围与图纸范围之异同合同交底到位¾最主要是范围界定－－已定和未定¾有些费用处理－－暂定价¾有些需要现场核量－－暂定量¾材料管理要求47
合约要点与实施－－体现项目管理的基本内容承包范围与责任的描述质量控制：进度控制：费用控制：采购管理：沟通管理风险管理后评估管理48
合同承包范围与责任的描述承包范围包括：广度（空间或实体范围）与深度（工作要求）标的物必须清晰：合同范围与图纸范围的一致，与现场情况吻合与分包工程的清单及交叉工作说明承包责任包括：工程质量、进度、安全、验收合格、维护及特殊要求(如开盘入伙)等文明措施、材料管理、检测检验，报建验收、分包配合等工作甲方的责任与工作：场地方面，分包与甲供49
合同质量控制验收标准：国家标准和客户标准质量控制要求：合同技术标准与品牌要求的落实工程样板的利用控制重点：质量通病，如防水渗漏保修条款的约定：注意与销售合同一致50
合同进度控制施工总体进度要求：要符合现场情况阶段性工期要求：配合销售需要实际工期节点记录工期索赔与顺延：注意相关费用的处理,避免甲方责任51
合同费用控制合同金额和计价方式总包干价或暂定总价、综合单价或定额单价承包价格应包含的内容：人材机，利管税，规费，总包配合费等；计价方式：清单或定额，材料价格的确定可调价范围和方式几种费用的约定：措施有关费，材料有关费用，签证费，水电费暂定量、暂定价的处理52
合同费用控制变更和调价的管理变更内容范围与合同的对应图纸会审与施工组织设计的审查(变更的界定与责任分担)量的调整、价的调整原则—参照FIDIC合同变更过程的约定变更原因分析（内部）53
合同费用控制支付管理付款方式的选择：按节点与按进度支付；预付款：配合现金流，现值计算；进度款及其他往来款甲供材付款的控制支付手续和要求，避免扯皮和索赔防止超付的要点结算款与保修金的支付54
合同费用控制结算管理结算方式：按实结算、合同加变更结算结算价格的构成结算资料构成及要求总包、分包、甲供材结算结算协议书内容结算成本对比分析（内部）55
采购管理甲供材料：清单及管理方式（计量，损耗，计划，卸车、保管、退货责任等）甲定材料：品牌和价格规定乙供材料：检验方法及要求，材质规格和品牌的要求材料样板管理的方法乙方分包的管理代付款的注意事项56
沟通管理事先约定范围和要求(招标文件）加强过程中的沟通，减少扯皮（记录）明确甲方管理要求，提高效率，（各类须知）沟通的多个层次、多种方式57
风险管理担保要求违约金与罚款索赔办理纠纷处理----原则:合理双赢,公平共担58
合同后评估管理合同评审内容后评估报告的编写：合同信息管理：59
合同实施中的变更三种变更：设计变更、合同变更、现场变更避免变更与主动控制变更：事前控制其发生变更与签证的管理：详细的操作指引量的调整、价的调整原则：结合FIDIC合同60
标准合同的建立管理上1.形成制度，规定性、经常性的工作2.多个部门协作完成合同评审3.可以按计划、分模块完成优化工作业务上1.结合公司的经营与操作方式2.不同分项分类建立标准文本3.作为成本管理业务平台的一个重要内容61
谢谢！请提宝贵意见！62
