以绩效为导向的员工考核制度
课程内容
• 绩效考核的意义与目的
• 绩效考核的基本原则与内容体系
• 绩效考核制度的设立原则
• 绩效考核的方法与评估指标
• 绩效考核恳谈与绩效辅导
• 绩效考核用表之设计与用途
• 绩效考核产生偏差的因素
人力资源管理整合图
管理发展企业目标
人力现况 训 练 绩效评估
策 略 工作设计 工作分析 工作说明书 工作评鉴 薪资福利
工作表现招募任用组织发展
工作环境
发展全貌
考绩
评鉴标准
级职
技能、态度、知识
工作叙述任务
征选条件
任用条件
安置
薪资
工作绩效
组织结构事业计划
企业文化
发展训练
功能
绩效考核的双重涵意
绩效考核
对现行工作绩效的考核
对未来潜能与负担职责的考核
绩效考核制度与业务目标相链接
• 根据组织的使命与价值建立绩效评估的
构面
• 业务的策略与个人绩效相结合
• 全面质量的经营是每个人的责任
• 根据绩效考核的结果，改造业务的流程
绩效考核制度与人力资源管理的关系
• 依据绩效考核的结果决定薪资
• 依据绩效考核的结果拟定员工的训练发
展计划
• 依据绩效考核的结果升迁员工
• 依据绩效考核的结果发放绩效奖金
绩效考核的PDCA
计
划
实
施
事
实
检
查
部下
上司 日常的
努力
日常的
指导
指出努力
的目标
制订努力
的计划
关于努力
结果进行
总结
自我
评价
工作
考核
上进心＋努力＋培养意识
更高目标
绩效考核的作业程序
完整之工作分析
拟定工作计划、设定目标及绩效标准
观察工作表现并搜集资料
列出已完成的工作成果
与部属共同讨论绩效考核结果
规划下一次绩效考核的项目
评估成效
传统的绩效考核
员工的绩效
报 酬
处 罚
GOOD
POOR
现代的绩效考核
职 责
期望的结果
绩效考核
报酬系统
正确的行动
潜能评鉴
循环
绩效考核的比较
• 传统
黑箱作业
主管的主观意识
强迫常态分配
考核标准模糊、缺乏
重视员工的努力忠诚
• 现代
明确的角色与责任
明确的目标与标准
重视沟通
平时即作考核
强调事实与能力
绩效考核之挑战〈360度〉
目
的
目 的
目 的
‧‧
‧‧
‧‧
‧‧
‧‧
评鉴绩效
（MULTI-LEVEL）
（MULTI-DIRECTION）
上司
顾客 本人 跨部
部属
绩效考核的基本原则
• 公平确实原则
• 公开原则
• 完整原则
• 持续性原则
• 信赏必罚原则
绩效考核的内容体系(一)
日常职务工作 能力发展 适应
性
成绩考核 学历、资历、考试 健康评
价
态度考核 测验、培训、研修 性格评
价
能力考核 面谈、回馈 自我评
价
努力目标
解决的问题
工作状况 未来工作潜力 可以做什
么样
工作是否能做的更好 的工
作
绩效考核的内容体系(二)
• 设定目标以结果为导向
• 依据绩效考核的结果拟定员工发展计划
• 多元的评估制度，部属、同事或客户参与
评估
• 以职位需要的能力与行为作为评估的构面
• 团队绩效与个人绩效并重
部门工作特质的考核
• 研发设计部门：研发创新绩效、可靠试验、设计改善
与时效
• 业务部门：目标与达标率的评估、应收帐款、产品不
良的汇集分析、顾客满意度
• 庶务部门：固定资产、税务管理、文书管理、事物用
品管理、电话礼节与应对、福利娱乐规划
• 人力资源部门：工资、奖金的合理化、新进在职人员
教育管理绩效、离职原因分析与建议
• 采购外包部门：道德操守稽查、加工流程跟催、交货
期与工作进度契合度
各职类人员之绩效考核
直、间接人员之绩效考核
工 作 品 质
工 作 负 荷
工 作 态 度
沟通协调能力
分 析 判 断
专 业 知 识
命令贯彻程度
出 勤
工 作 品 质
工 作 效 率
团 队 合 作
自 我 纪 律
自 我 发 展
出 勤
70%
20%
20%
20%
10%
60%
闲接人员 直接人员
绩效考核比重表
绩效考核评估期间之选择
每年三至四次较合宜
担任考核者的条件
• 工作上有实质之关系
• 上司
上司的上司
其他部门工作同仁
相同部门工作同仁
下属
• 考核者也是被考核者
考核者与被考核者划分原则
绩效评估—人力资源部门的角色
• 订立绩效评估制度
• 选定评估之项目
• 管理评估之计划
• 训练各位主管了解评估制度正确使用评估工具
• 协助解决评估进行中发生之问题
• 评估之结果分析
• 建立完整之档案
• 时时检讨评估制度、评估工具即标准
绩效考核—其它部门主管的角色
• 绩效评估者
• 与上司讨论评估结果者
• 与人力资源部门协商者
• 与受评部属进行面谈者
• 评估资料保管者
• 部属工作绩效辅导者
• 提供必要训练者
• 查核训练成果者
绩效考核时的沟通技巧
• 批评性与描述性
• 胁迫式控制
• 冷谈与关怀
• 平等的要求
• 弹性的领导
绩效考核方法分类
•事实记录法
用于观察记录考核的事实依据
•相对考核法
用于二次以上考核与调整
•绝对考核法
用于一次考核
•量表测评法
用于潜力评价与适应性评价
绩效考核的衡量方法
• 图表尺度法
• 交替排序法
• 配对比较法
• 强迫分配法
• 目标管理法
• 团体考评法
目标管理法的执行程序
• 相互订定目标
• 员工完成工作的充分自由
• 绩效考核
有效目标的特征
• 可以衡量的
• 有挑战性的
• 可接受的
• 一致性的
员工绩效未达目标的因素
• 目标不切实际
• 工作环境影响
• 工作设备不佳
• 资源不足
• 主管未能有效的辅导
• 员工本身意愿不足
绩效评估指标(一)
绩效提升
价
值
服务
成本 品质 时间
财务性成本资料
营运性成本资料
策略性成本资料
关怀度、生产力、可
靠度、可信度、适任
性
速度、弹性、反应度
、调适度
投入成本
作业成本
适合度
生产力
速度弹性
薪酬
训练
激励
可靠度
可信度
适任性
反应度
调适度
组
织
流
程
人
员
绩效评估指标—组织层次
范例(人力资源部门的评估指标)
绩效评估指标—流程层次
绩效评估指标—人员层次
范例(人力资源人员的评估指标)
绩效评估指标(二) – 潜能指标
-整体构思能力( Conceptual skill )
1. 远见、目标 ( Vision, objective )
2. 整合能力 ( Integration )
3. 事业导向 ( Business oriented )
4. 经营者导向 (Entrepreneurial )
5.实际观( Reality )
-人际关系能力( Human Relation )
1.领导管理( Leadership )
2.谈判协商( Negotiation )
3.个人影响( Influence )
4.言辞表达( Oral expression )
-作业执行能力( Operation skill )
1.成果导向( Result oriented )
2.个人能力( Personal capability )
3.承担风险( Risk Taking )
4.控制( Control )
-成就激励(Achievement motivation)
1.驱动力( Drive )
2.企图心( Ambition )
3.稳定性( Stability )
绩效评估指标(二) –职能指标
• 核心职能(Core Competency)
指的是组织由上到下都应具备的能力和行为，例如团
队合作、顾客导向、组织承诺、成果导向、创造价值、
分析性思考等，它是从企业经营策略与经营理念所导
引出来的，公司应致力于提升员工在这些核心职能的
能力
• 专业职能(Functional Competency)
指某一部门员工应具备的专业能力，例如采购人员与
会计人员所需的专业能力是不同的，所以应该针对不
同的领域来界定不同的专业职能
职能的运用范围
职能
招募甄选 接班人计划 前
程规划
训练发展 绩效管理 薪
资奖金
绩效评估指标(三) –职责指标
绩效评估指标(四) –工作内容指标
工作项目 发生频率 处理时间
绩效考核恳谈之实施
工作职责
员工事业目标 企业目标
工作目标设定
检讨与修订
绩效总评
绩效记录 训练发展计划 未来目标预定
期初恳谈
期中恳谈
期末恳谈
工
作
执
行
工
作
执
行
自我设定
主管指导
自我评鉴
主管指导
自我评鉴
主管评鉴
同意
承诺
同意
同意
承诺
签署
员工 主管
绩效辅导
• 藉由一系列的行动来改进员工的绩效，
其使员工达成或超越目标水平
绩效考核用表设计流程
职务标准 职能标准
能力考核表
成绩考核表
适应性卡
能力开发卡
对部属指导
评价、工作成绩
态度、工作能力 填写
主管保管
调动
培训
奖励
调薪
晋升人事档案
整理汇编
填写
填写
填写
自我申报
第一次考核者
在尊重第一次考
核的基础上，做
出部门间的调整
第三次考核者
与第一次考核无
关，独立进行分
析、评价
第二次考核者
指导意见
沟通
回馈 填写
本人保管
参考数据
复印
自我评价
考核基准
具体工作内
容与难易度
等级水平
具体工作能力
与等级水平
背景材料
复印
就异议处进
行协商做出
调 整分析评价
提交
综合人事部门
提交
提交
工作成绩考核表
工作能力考核表
工作能力发展卡
年 月 日 填表人：
工作适应性卡
工作适应性卡（续）
绩效考核汇总表
绩效考核手册
• 宗旨
• 基本认识
考核目的
考核原则
考核注意事项
• 考核方式
评分原则
等第限制评分方式
• 考核作业基准
考核表格
考核权限及日程
• 附录
考核常态分布表
考绩各要项所占百分
比一览表
各类别人员考核频率
一览表
绩效考核结果的应用
绩效考核
绩效辅导 调整薪资 奖金发放 教育训练
生涯规划 职务调整 职位异动 资遣解雇
绩效考核产生偏差的因素
• 考核者心理的偏差
• 缺乏目标语绩效标准
• 方法或工具的使用不当
• 制度过于复杂执行困难
• 未与部属讨论并让部属表达意见
绩效评估常见的错误
• 晕轮效果
• 刻板印象
• 集中趋势
• 极端现象
• 慈悲效应
• 推理错误
• 近似误差
• 投射作用
• 偏重非绩效因素
• 考绩逐年提升之压力
• 不当之替代标准
绩效考核的成功关键
• 训练主管与员工了解绩效制度的内容与
实施的方式
• 运用多重管道导入绩效评估的制度
• 择优奖励以突显制度的重要性
• 绩效制度需对组织的目标达成有所贡献
• 需先小规模实施，经回馈修正后再大规
模导入
顾客导向七金科玉律
- 致 人力资源管理人员
顾客服务为导向的工作任务
- 顾客信任是最具价值的资产
- 遵守承诺是一切决策的指标
高阶主管的承诺
- 日常要有实际行动
慎选人才
- 重视员工特质
训练再训练
- 人员自我信念培养
- 人力整合与认同
衡量沟通质量标准
- 顾客质量要求
- 形成沟通文化
建立信息系统服务
- 人力资源管理信息体系
- 人力资源管理绩效指标
追求卓越 -- 超越顾客期望
- 标竿目标 (Benchmark)
- 持续的改善活动
