跨越科層結構的組織潮流
企業組織的未來發展取決於該組織是否具備跨事業單位合作的能力，而機會導向的組織型態也許能助你一臂之力
經濟運作的邏輯明顯主導了兩股企業組織的趨勢：儘管那些靈活、重點經營的公司比較能夠反映現今對創業精神以及市場反應的需求；可是從1999年全世界高達兆美元的企業購併總額來看，卻又強烈證明了規模經濟仍然有效。 我們知道規模經濟的優點是，員工可以在一個組織裡獲得更多更廣的資源。例如像花旗集團這樣一個全球性的事業體，一向以他們遍佈各地的事業單位所擁有的人員、知識、產品或是外部關係，各方面的資源為傲。 不過要整合這些資源去服務企業客戶，卻需要更多可以跨越科層體制、更靈活的橫向操作配合。 企業當然不願意在規模經濟與市場反應之間犧牲任何一方，因為他們知道這兩者都能為公司帶來利益。只是，要怎麼做才能兼顧這兩個看似背道而馳的經營方向？機會導向的組織設計就是答案。 運用機會導向的設計: 通常我們都只將企業視為是一些事業單位的組合，不過有許多公司已經開始在修正這個觀念。他們的經理人認為現代企業是一個創造價值的資源與機會的結合。簡單來說，所謂的「機會導向」就是先以企業獲得的發展機會為根據，再適當的配合、運用旗下各個事業單位的資源。 這種機會導向的組織設計提供了一種彈性，讓企業可以將最有價值的資源運用在最有希望的機會上。不過，組織也將因此變得更加複雜，面臨更新的管理挑戰。為了開發這樣的機會，這些企業家，不論在公司裡擔任什麼樣的職位，都被授權機動調配他們需要的資源。這種機會導向的設計，讓那些既有的公司可以在不犧牲規模經濟利益的前提之下，取得新創企業能反應市場需求的優勢。 例如ABB（Asea Brown Boveri AG），這個長久以來以其分權結構聞名的電機工程集團，就擁有許多連結在一個精簡企業總部之下的準自治型事業單位。如今ABB遍佈全球的事業計劃中的資源與範疇，漸漸均是這些事業單位跨際合作的成果。 1994年，挪威政府突然通過執行一個規劃已久的奧斯陸新機場計劃。為此，ABB的國家區經理立刻指派一位專案領導人，負責指揮在挪威境內超過20個事業單位及其外部關係網絡，提供這個機場企劃案所有需要的資源。 因為這個專案領導人，也就是「機會擁有者」（opportunity owner），獲得充分的授權去整合資源；而ABB各事業單位的主管，亦即「資源擁有者」（resource owner），也願意盡全力去配合這些大家認同的好機會；結果ABB贏得了70項總額高達3億美元的機場工程案合約。 然而，為了有效利用發展機會，一個機會擁有者不但要與資源擁有者磋商協調，還要和其他專案或事業單位競爭資源。 每面對一個新的企劃案，這些事情就要再重複一次。所以許多習慣於舊秩序的人們經常對新秩序缺乏結構的特性感到不適應。 可是，太多結構和控制會妨礙組織發展，而太少又會產生過多衝突，消耗組織資源。所以機會導向組織的領導人必須維持一種微妙的平衡。 機會與資源的組織運籌: 在一個傳統組織裡，所有的事情不管是事業發展、責任分配或是決策過程，都和制式結構直接相關。然而在機會導向的組織設計中，因應機會和資源擁有者這兩個不同的面向，企業組織必須分成兩個層次來管理。 位於基層部位的是一些負責主導公司例行事務，例如開發、行銷個別產品等，是穩固的事業單位；位於上層的則是那些機動性的「機會型單位」（opportunity unit）。他們負責整合底下各事業單位的專長，以因應各種特別企劃案的需求。
在這樣的情況下，員工必須分別完成各個獨立指派的任務，向上、同時向外發展事業，以擴展人力互動的網絡。並且改變對授權者一味的依賴，自己找出一套解決衝突的辦法。 而公司則必須注意以下四個重點，以展現組織的最佳執行成效： 1. 瞄準正確的機會 傳統事業單位通常都將焦點放在他們可以獨力達成的機會上。相反的，機會導向的組織卻鼓勵他們的員工先去追求更豐富、多樣性的機會，不管他們單位能否獨力完成，然後再來考慮公司有哪些資源和優先策略可以和這些機會做最好的搭配。 特別是那些能夠看到顧客第一手需求並且洞悉公司能力與資源的企業家團隊，更能夠觀察到一些特別的機會。 例如，在Spaarbeleg（荷商全球(Aegon)保險公司的一家附屬機構），每個有點子的員工都可以承擔發展這些想法的責任。因為公司管理高層的四人團隊擁有決定採行哪些構想的絕對權力，所以員工很快就能將之付諸實行。 另一個例子是IBM。所有IBM的員工都有權將他們認為的機會，登入公司的「電子機會管理系統」（electronic opportunity-management system）當中。而IBM的資源擁有者也會接到指示，要想辦法找出從他們單位的智慧財產裡提煉出更多價值的方法。結果，從這些智慧財產權及授權所獲得的利潤，自1994年到1998年間就增加了一倍，高達10億美元之譜。 當然，這些公司必須確定他們企業家所追求的機會與他們可得的資源以及策略方向一致。因此，維持高階和低階經理人之間的溝通管道暢通是非常必要的。 2. 結合機會與資源 當科技降低了交易成本，並且在日益複雜的外部關係與結盟網絡的經營變得更加可行的時候，組織在跨部門與企業界限整合上的自由度也跟著增加了。 結合適當的資源與機會並不是件容易的工作。經常會出現許多不同的機會在尋求同樣缺乏的資源。而這些資源多半都掌握在一些功能性、地區性的資源擁有者，或是那些不願意跟別人分享資源的產品事業單位手中。 所以對於機會擁有者而言，他們的挑戰就在於如何快速的找到他們職責所需的最佳資源，並且說服這些資源擁有者，他們就是運用這些資源的最佳人選。 這個任務可以再細分為兩種： 一、確認資源 機會擁有者必須從許多事業單位裡找到並且短暫借用這些資源。通常，傳統上由一個單位從頭負責到尾的計劃方式，並不能有效確認出哪些才是企劃案真正需要的資源。這就是IBM將其「顧客關係管理」（customer-relationship-management, CRM）過程與「機會管理系統」（Opportunity-management system）結合在一起的最大原因。 IBM在顧客關係管理過程中的一部份工作，就是將上千個大客戶的需求做出即時的評估。這份評估主要在反映出顧客最新的要求以及他們下一步可能的動向。
IBM會根據顧客的績效以及他們對IBM的終生價值，給予這些顧客以及他們的潛力不同的評等。當一個高評等的顧客提出一項大企劃案時，掌握到這個機會的經理們就會將這個訊息放到IBM的機會管理系統裡，知會所有相關的資源擁有者。 二、取得資源 當機會導向的組織運作良好時，機會擁有者與資源擁有者等於處在一種雙贏的狀態下。假設一個掌握重要顧客資源的團隊向一個產品經理借用了一些專業人員。雖然在專案進行期間，這個產品事業單位缺少了這些專業人才的力量，然而在專案結束後，他們將可以從這些專業人員身上獲得一些有效的新觀念。 不過，即使如此，要為適當機會尋求適合的資源還是很困難的，特別當資源擁有者無法獲得相當的回饋時。 例如花旗銀行，就曾經因為有許多國家區經理拒絕為多國企業服務，而遭遇困難。因為花旗對這些經理人的評量都以他們在各自國家區域內的獲利成績為準，而為多國企業服務並不能增加他們的經營績效。 當時花旗銀行的總裁約翰‧瑞德（John Reed）為了解決這個問題，便將國家區經理肩負公司收益的責任卸下，而讓他們在服務多國籍企業的過程中獲得報酬回饋。跟IBM一樣，ABB也將企劃專案分等，以確保資源能做最有效的利用。資源擁有者也可以在少數幾項最重要的機會中挑選合適的。 另外，為使協商順利，ABB還提供機會管理者與資源擁有者雙方公開獲取重要資訊的管道，例如專案成本的評估、按照產品、地域（以顧客或/和內部單位區分）或顧客分類的預期營收等重要資訊。公司還提供協商者清楚的指導方針，以方便他們決定該進行哪些資源的調度。除此之外，他們的「通用密碼」也發揮了功效：他們在全世界只使用美元一種貨幣，以及英語一種語言。 花旗集團和ABB的經理人都知道，這場遊戲還有很多回合。他們對資源的不當運用將會損及自己的信譽與未來的機會。 因為跨部門合作的需要，這些機會領導人無法強迫任何人跟他們配合，他們只能利用企劃案的遠景來吸引卓越的團隊。基本上員工會以個人的去留，來表現出他們對產品或科技發展機會的認同與否。 3. 多樣資源通力合作 在傳統組織中，大部分的互動都是發生在各事業單位之內，發生在那些具有相同觀點和目標的員工之間。不過在機會導向的組織裡，人們經常被短時間集中到一個充滿潛在衝突的情況當中。 同時服務許多專案團隊的員工，要面對的老闆可能跟手上的專案一樣多，而這些專案老闆所下的命令可能又會相互衝突。 所以，太過投入於某個企劃專案，可能會對員工在資源擁有者單位的生涯發展產生負面的影響；而太過忠於所屬事業單位又可能對機會擁有者造成困擾。除此之外，從企業的角度來看，這也會導致難以判斷員工個人的整體表現，造成個人責任感下滑，隨而波及公司的營運績效。 為此，我們發現，一個典型的資深經理人經常花費很多精力在鼓吹員工的團隊精神。他們領導公司的政策方針就在團隊合作以及從事對全公司有利的這兩件事之上。他們堅持決策必須基於事實根據，避免政治考量，並且把評量與擢昇的基礎標準放在員工與別人共事的能力上。 另外，為了在機會中建立責任感，許多公司都成立了一個常設的機會型單位：像是顧客團隊、專案團隊或是解決方案團隊等。這些公司讓機會型團隊的經理人享有很高的地位，並且授權他們評量外借人員的表現績效。而為了確保員工仍然處於新、舊主管的管轄範圍內，資源擁有者單位的經理人也會評量他們的員工。 4. 發展能靈活運用的世界級資源 機會導向組織的企業家們都樂於向其他單位借用資源，減輕擁有這些資源的責任。即使是一個擁有資源的經理人，他們思考的方式也應該像個服務員而不是一個擁有者。
這些經理人有責任去確認他們的資源是否用於符合組織最佳利益的地方上，以及這些資源（包括人員、專業知識、設備以及外部關係）是否受到良好的維護與持續發展。 公司可以透過「資源移轉估價系統」（transfer-pricing and costing system）的建立，讓出借資源的一方獲得相當的報酬。 更重要的，是要招募具備合適個性的人。例如以推動跨單位合作知名的DMC2公司的汽車觸媒轉換器部門就偏好那些具備合作精神、人際關係良好、能夠容忍模糊關係、善於解決衝突，以及熱愛旅行的人選。他們要找的是那些可以跨越科層體制、發現機會，並且具有創業精神的人才。 至於IBM評量經理人的重點，則在於他們是否還願意在自己負責的單位或功能之外，為整個公司帶來更大的利益。 IBM不單從部門的獲利來檢驗經理人的表現，他們的人事委員會也很重視其他幾項關鍵性的非量化因素。例如發現機會的能力、給予部屬發展的空間以及為重要企劃案提供資源的意願等。 從現今靈活變化的企業管理趨勢來看，機會導向的跨部門組織設計確實有助於企業掌握商機。不過因為成就這些機會相當困難，所以，能夠成功轉型為機會導向的企業，將更能奠定長期發展的競爭優勢。
