►李占雷 博士
►河北工程大学经济管理学院教授
►Email：lzl8831@
►答疑及办公：西校区9—212
mailto:lzl8831@
第五章
财务预算编制与管理
• 财务预算的概述
摘 要
• 财务预算的编制
• 动态预算管理
• 型材公司2011年预算编制
一、财务预算概述
财务预算的定义
►预算是描述为了实现特定目标而采取的行动，这
些行动所必须消耗的资源，以及该行动所能带来
的各种回报和收益。
►关键
如何确定合适的行动
如何确定这些行动所须的资源
如何预测这些行动能带来的收益和回报
绩效考核
预算编制
预算执行
预算分析
财务决算
财务预算的内容
财务预算的地位
财务的职责
企业发展战略
企业正常运作的体系
财务系统规划、设立、
维护和改进
预算，分析和控制
总帐处理，成本计算财
务管理，现金管理
会计操作，出纳
预算管理的基本要求
预算管理
结合战略
结合战略
►企业战略
►战略必须明确
做什么
如何做
用什么做
也就是目标、途径和手段
►纲领性文件
►财务预算是规划和实施年度目标的做好手段
预算管理的基本要求
适应现实
预算管理
结合战略
适应现实
与实际相适应
► 分析和判断
► 预算目标
► 消极和冒进
► 可持续发展
► 切实可行
► 不可满打满算
► 留有适当的余地
适应现实
反 对
► “三拍”预算
► “高帽子”预算
► “风险”预算
预算管理的基本要求
适应现实
全员参与
预算管理
结合战略
全员参与
► 全过程、全方位、全体员工
► 主动性、准确性、可靠性
► 坚决反对
财务部门包揽所有预算编制工作
财务部门闭门造车
各部门为编预算而编预算
► 要求做到
谁干事、谁花钱、谁编预算
谁管事、管什么事、编什么预算
预算管理的基本要求
适应现实
全员参与
预算管理
突出重点
结合战略
突出重点
►紧盯重点领域
与战略目标相结合
关注资金流量大的业务和项目
关注显著提高企业效益和效率的业务和项目
► 应用重要性原则
重要项目编制详细预算
次要事项运用概率统计等方法简化预算
预算管理的基本要求
适应现实
全员参与奖惩挂钩
预算管理
突出重点
结合战略
奖惩挂钩
►凡是与奖罚不挂钩的预算
►凡是与薪酬不挂钩的预算
►“胡萝卜”与“大棒”并举
预算管理的基本要求
严格执行 适应现实
全员参与奖惩挂钩
预算管理
突出重点
结合战略
严格执行
►构建制度体系
►严格按制度办事
►形成良好的执行文化
►防止管控失效
二、财务预算的编制
经营计划与财务预算
►经营计划与财务预算
经营计划有更广阔的含义，涉及公司的所有部门，是公司在未来的发展的
纲要
财务预算相对侧重于财务方面
财务预算必须围绕经营计划来进行，不能唯预算而预算
►负责预算和控制的组织
所有职能部门
财务部协调和组织整个过程
最高领导负最终责任
经营计划的形成过程
经济环境分析
公司目标SWOT分析
竞争对手客户分析
中长期的
经营决策
所须的资源
和产出
短期的
目标/行动
经营计划的确定
►经济环境因素分析
►客户分析
►竞争对手分析
►SWOT分析：自身优缺点，机会和风险的分析
►经营策略
►公司的目标和相应的行动
预算编制的一般过程
►由上而下
►由下而上
►基层组织的预算支持上一级组织的目标
►通常超过一次循环
►首先确定企业在未来的经营策略
►再完成具体的预算编制
财务预算的组成部分
► 财务利润预算
分月利润预算
分区域利润预算
分产品利润预算
► 生产成本预算
分品种成本预算
分项目成本预算（原料、加工、固定）
分公司、分分厂成本预算
► 期间费用预算
销售、管理、财务费用预算
员工工资预算
可控费用预算
► 资金税务预算
现金流量预算
税金预算
财务利润预算
►销售收入预测
依赖于销售和市场部门的专业知识和判断，预测来年的产品销
量及销价
各公司、区域对于排定的销量进行分解
通常由销售部门负责，财务部门提供参考意见
►销售成本预测
依赖于供应部门的专业知识和判断，预测来年原材料的采购价
格，并排定采购计划
生产部门根据销量预测排定来年生产计划
财务部门根据各部门的相关预测，测算来年产品的生产成本
►期间费用预测
►利润预算是各分项预算汇总所得，是年度财务预算的关
键。
生产成本预算
►最有可能做出准确的预算
►需要所有部门都参与
►内容
原料成本：直接材料、材料物流成本
加工成本：包装成本、直接人工、动力等
固定成本：模具费用、折旧等
废料成本
原料成本
►生产配方：质控部门提供各项产品生产的工艺配方，同
时要考虑技术化配方的应用比例需要按每一种材料的使
用量来计算成本
►直接材料：
材料采购价格：供应部门确定材料采购价格
材料消耗价格：财务部门根据期初库存价格，结合采
购价格测算出各原料消耗价格
►材料物流成本：供应部门根据各原料物流的过程及发生
的费率进行测算
加工及固定成本
►加工成本：由人工、水电费用、包装费用、修理费用、
机物料消耗费用及劳务费用等组成。
-编制依据：人员工资计划、物资消耗计划、设备大修理计划
-注意：与计划中的各项经济技术指标相对应，同时要考虑技改
等不计入经济技术指标的各项费用
►固定成本：由模具购置、修理费用及生产性资产折旧费
用构成。
-编制依据：模具购置计划及大修理计划、公司资产折旧测算
-注意：新建项目的资产价值预测依据及转固时间
部门费用
► 通常包括制造费用、营业费用和管理费用
► 编制部门费用预算的方法
从零开始（zero base 零基预算）
历史数据加调整
► 编制部门费用预算应该从零开始
► 编制步骤
把所有的费用项目分类
提供历史数据以做参考
设计给各个部门使用的工作表
对各个部门的预算申报人提供培训
各个部门的预算申报人申报各自的明细预算
财务负责汇总，审核各部门的预算
部门费用
► 按照管理和报表的要求列出所有的费用项目及相关部门
► 对所有项目分类，并确定引起其变动的变量
§ 与人有关的费用－工资、福利、加班以及工会费等
§ 与生产有关的费用－包装、低值易耗品、维修费用、备件、辅助性物
料以及水电费等
§ 与业务有关的费用－办公费用、差旅费、招待费，电话费以及电脑有
关的费用
§ 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司
特定的费用
► 区分部门可控费用和不可控费用
► 把所有的费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
部门费用
► 给每一个部门准备单独的工作表单
► 整理好以前年度部门的实际部门费用支出情况给各部门预算申报
人进行参考
► 把相应的消息和有关的预测沟通给各部门预算申报人
► 让各个部门明确本次部门费用预算的要求
► 各部门预算申报人完成其部门预算
► 财务部需要审核，汇总所有的部门费用预算，并要求相关部门做
出解析或修正
部门费用
►建议
部门费用预算的目的是为了以后的控制
►部门预算的归类应与实际的会计处理尽量相一致
预算是公平，客观和可行的
一定要让各个部门负责人自己来完成本部门预算
尽量不要帮各部门做预算，但要对各部门预算进行评审
需要考虑不可控因素（其他…）
着重在大的支出项目和可控费用上
人员工资
►主要由总经办负责领头
►包括按部门的人数预测和各类员工的劳动力成本
预测
►总经办需要准备
公司的薪酬概念
公司薪酬福利结构的变动
薪酬福利的市场调查或预测
政府有关薪酬福利的政策，条例变动
现金流量预测
►根据销售计划及原料采购计划排定公司各月主要
的资金收入及支出
►根据资产购置计划考虑资产购置付现
►根据项目投资计划考虑项目用款
►根据融资金额、进度及利率测算利息收入及支出
►考虑各月承兑收取所占比例，及贴息费用
小结
►所做的预算必须是客观可行的
►不同的公司有不同的过程和着重点
►清楚本公司运作的重点和难点
►与财务报表和分析的过程与要求紧密联系
预算和分析使用相同的报表格式
预算和分析采用相同的会计原则
►一个完善的财务预算体系可以在财务报告和分析过程
中节省大量的时间和精力。
►用好Microsoft Excel等电子表格
三、动态预算管理
任何对变化不敏感的计划都不
是好计划。
动态预算的定义
►动态预算就是企业适时的对预算执行差异进行分
析，根据经营环境、自身条件等因素变化调整公
司的预测，及时发现机会和风险，通过采取相应
管理措施，优化资源配置，以规避企业经营风险，
实现企业及其利益相关人价值最大化的目标。
动态预算的主要特点
►连续性
►前瞻性
►系统性
动态预算的实现途径
►Excel电子表格
►电子预算
（网上企业预算编制和规划，Enterprise Budgeting and Planning
over the Internet,简称E-budgeting）
► ERP系统
动态预算的实现途径－Excel
►利用Excel电子表格软件的链接功能建立动态预算
模型，并在此模型上编制和调整预算
►优点
实施简单，对软硬件要求较低，投资低
►缺点
受excel软件本身的局限
工作量较大，易误操作导致错误
安全性低
►适用范围
产品品种较少，生产工艺相对简单，对实时管理要求不
高的企业
动态预算管理实施流程
►建立预算模型
模型和模板的区别
►预算编制、审核
►预算分解
►预算执行分析
►预算调整及预算模型的优化
动态预算管理实施中需要注意的几个问题
►统一的平台和格式
分月、分公司的预算格式统一
报表格式必须预算格式统一，提高数据更新的效
率，减少重复劳动
►培训和支持
►团队合作
►持续改进
四、全面预算管理
美国、日本、荷兰和英国的企业中
实行预算管理的企业所占的比例分
别为91%、93%、100%和100%。
►预算管理过程
►全面预算的内容
►全面预算体系
►预算管理的优缺点
►全面预算的编制
预算管理过程
编 制
计 划
控 制 业绩评价
将计划用数量和表格
形式反映出来形成预
算
将企业的总体目标和
规划用文字说明
经理使用预算指导、
监督和调节经营活动
经理使用实际数与预
算相对比的报告作评
价
反馈
反馈
全面预算的内容
业务预算
资本支出预算
财务预算
全面预算体系
销售
预算
生产预算
直接人工预算
现金
预算
生产成
本预算
销售及管理费用预算
制造费用预算
长期销售预测
资本预算
期末存货
预算
直接材料预算
利润表 资产负债表 现金流量表
长期战略目标
销售预测
n 应考虑以下因素：
- 企业历史销售量；
- 未完成的订单；
- 预算期内企业的产品定价策略；
- 预算期内企业的营销计划；
- 企业的市场份额；
- 企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类产品的销售
预计，以及行业内部的竞争态势；
- 宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产
总值、就业率和物价水平的预测。
预算管理的优点
► 驱动企业目标的确定与计划的编制
► 提供了业绩评价标准
► 有助于控制企业日常经营活动
► 有助于协调企业的资源与项目
► 有助于组织内部信息沟通与协调
► 是坚持不懈地降低成本的重要工具
预算管理的缺点
►预算应起框架作用，但管理者不能认识到形势的变
化应该调整预算。
►编制预算很费时间。
►预算可能限制企业革新，因为没有资金为那些未预
见到的机会作准备。
►管理者可能将目标定得过低，以便超过目标。
►预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏一篑的
管理者。
►预算的编制程序
►预算的编制方法
►弹性预算
全面预算的编制
预算的编制程序
1.最高领导机构根据长期计划，提出企业预算期总目标，
并下达计划指标；
2.最基层组织草拟预算，使预算较为可行，切合实际；
3.各部门汇总部门预算，初步协调本部门预算，编制业
务预算；
4.预算委员会审查、平衡预算，汇总出企业的总预算；
5.最高行政机构审议、批准，并上报董事会；
6.将批准后的预算下达给各部门执行。
预算的编制方法
► 固定预算与弹性预算
► 增量预算与零基预算
► 定期预算与滚动预算
弹性预算的特点
►按一系列业务量水平编制
►以成本习性分析为前提
►预算可持续使用较长时间不必每月修改
►可用来编制弹性费用（指制造费用、销售和管理费
用）预算和弹性利润预算
弹性费用预算的编制
► 选择业务量计量单位，可选择机时、人工工时、生产量。
► 确定业务量范围，通常在正常生产能力的70%至110%之间。
► 按成本习性分析各项费用并确定它们和业务量之间的关系。
► 计算各项费用并编制预算表
泰和公司制造费用弹性预算
预算机时： 50000 预算产量： 25000 件 单位：元
机 时制造费用 单位变动成本
（元/每机时） 30000 40000 50000 60000
变动成本：
人工 24000 32000 40000 48000
润滑剂 9000 12000 15000 18000
电费 12000 16000 20000 24000
变动成本合计 45000 60000 75000 90000
固定成本：
折旧 100000 100000 100000 100000
管理人员工资 160000 160000 160000 160000
保险 40000 40000 40000 40000
固定成本合计 300000 300000 300000 300000
制造费用总额 345000 360000 375000 390000
摩托罗拉公司某部门的每月预算报告
项目 年度
预算
年度至
今预算
本年
实际
本季度
至今
本季
度实际
本月
预算
本月
实际
每周工资
实际假期工资
每周加班费
每周奖励工资
每周专业服务转帐
工资总额
非生产性材料运费
外出服务其他费用
外出设备维修
员工汽车津贴
公司交通费用
碰撞损失费
销售和使用税金
特殊非资本设备
劳动保护设施
生产工具和小配件润滑清
洗用品
硬件
供电
管道和泵类器材供应
化学溶剂
机械零件
外部维修
开支和费用总数
假期延后工资
工资税
集体保险
福利费用总数
总计
预算考核程序预算考核程序————指标分类与权重设定指标分类与权重设定
预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：
预算考核指标体系
基本指标 辅助指标 修正指标 否决指标
利
润
总
额
净
现
金
流
预
算
准
确
率
预
算
反
馈
及
时
性
特
别
责
任
否决
指标
类型
指标
内容
指标
权重
预
算
差
异
复
核
调整
100%
基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。
辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，
也是其他预算目标的体现。
修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈
及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和
全面预算工作小组评分确定修正系数。
否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发
展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果
进行全部否决。
权重设定
权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。
首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中
再区分核心指标和其他指标。
其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原
则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权重>其他指
标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方
法。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算预算考核分值计算
①基本指标综合分值
②辅助指标综合分值
③两项指标综合分值 =①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值
②辅助指标综
合分值
③两项指标综合分值
①基本指标综
合分值
④修正系数
⑤修正后综合分值
⑥否决指标分值
⑦综合考核分值
④修正系数
⑥否决指标分值
＝ ⑤修正后综合分值× ⑥否决指标分值
⑤修正后综合分值
＝0或1
⑦综合考核分值
＝ ③两项指标综合分值× ④修正系数
修正指标分值的预算差异复核分值和预
算准确率分值由预算委员会成员直接评
分，取其评分结果的平均值；预算反馈
及时性分值由全面预算工作小组在100
分的基数上根据反馈不及时出现次数扣
分而得。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核表示例预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员
填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报
告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算目标与其
他关键业绩指
标共同构成业
绩合同的指标，
通过与实际完
成的业绩对比，
采用加权平均
法来计算综合
业绩分数，完
成对各责任中
心/责任人的
考核。
董事会
公司
•总经理（副总经理）
•高级领导
事业部
•事业部1：总经理
•事业部2：总经理
•……
具体部门
•下属部门1经理
•下属部门2经理
•……
业绩
合同
业绩合
同
业绩合
同
董事会
总经理（副总经理）
•高级领导
具体部门
•下属部门1经理
•下属部门2经理
•……
业绩
合同
业绩
合同
• 本部职能部门，事业部副职
与正职、控股子公司正副职
签署合同
• 本部、事业部、控股子公司
与董事会签署业绩合同；事
业部、控股子公司内部各部
门与总经理签署业绩合同
XX
控股子公司
治理结构
完善后
业绩合同的内涵
XX中层以上职业经理人/
责任部门与董事会/总经理
之间的内部业绩合同
决定合同受约人浮动薪酬
与非物资奖惩的基础
按管理权限进行签订
业绩合同的目的
使高层管理者把精力集中
在对公司价值最关键的经
营决策上，保证公司总体
战略的具体实施
在全公司创造业绩至上的
企业文化
以合同的方式体现被承诺
的业绩达到的严肃性
预算考核与业绩合同相结合预算考核与业绩合同相结合
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
业绩合同示例
与责任
期间预
算目标
对比
主要业绩
考核方面
重大差异分析：
关键业绩指标
（KPI） 权重 单位 与目标值的差异
财务类指标 投资回报率
利润
经济增加值
收入、成本费用
现金流
……
业务类指标 单位成本
……
组织类指标
衡量目的：
报告期：
受约人姓名/部门：
职位：
专业公司：
合同有效期：
签署日期：
发约人1姓名/部门：
职位：
发约人2姓名/部门：
职位：
签名：
（受约人）
签名：
（发约人）
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算执行过程中的监控 预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算对业务流监控 预算对资金流的监控
新线投资
新线投资信息反馈、差异分析以及适度授
权；建立合同台帐
一般投资
投资信息反馈、差异分析以及预警制度；
合理授权
日常经营
信息反馈、差异分析、预警；合理信用政
策
成本控制
信息反馈、差异分析、预警；有效作业；
合理采购管理政策；决策透明；合理授权；
借助内审
重点费用
信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支
标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合
理授权
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本
结构；资金占用成本最低
审批权限 预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则 经济、有效、产出最大化
内部结算
中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；
银行存款平均占用定额的执行；日常资金
运用考核
资金
监控卡
对资金收付的原因、对象、数额、过程、
授权等进行实时监控
效益分析
设立信息反馈、分析、预警制度
授权控制
不经合法授权，不能行权，“权责利”对
等；不经授权，不能执行业务
注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。
预算执行过程中的监控（续）
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
示例：资金监控卡示例：资金监控卡
• 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通
过差异分析落实责任，作为考核依据之一。
由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、
差异重要性标准及差异分析方法。
确定差异分析对象
对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数
据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为
确定的对应关系，如线形关系。
确定差异重要性标准
可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。
确定差异分析方法
定量分析与定性分析。
预算差异计算
确定差异分析对象
差异的重要性标准
及差异分析方法
收集信息
判断差异
重要程度
差异计算
对重要差异
进行解释
差异原因的
报告与确认
采取相应的
控制手段 调整月度计划 考核经营业绩
业绩报告
是
差异分解 差异分析表
差异分析报告
定量分析定性分析
全面预算管理
委员会
全面预算
工作小组
产生差异的
各责任中心
主要责任者
标准的预算差异分析程序
差异额=实际额-预算额
差异率=（实际额-预算额）/预算额×100%
收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异
=主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
XX
投资中心
收益总差异
事业总部
收益差异
控股子公司
利润中心
利润差异
主营收入差异
成本费用差异
销售价格差异
销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX
事业总部
XX事业总部
成本费
用中心
费用差异
事业总部
收入差异
XX事业总部
分利润中心
利润差异
收入中心
收入差异
成本费用
中心成本
费用差异
本部各职能部门
价格差异
数量差异
XX预算差异构成示意图
投资规模差异
投资收益率差异
投资总量差异
投资进度差异
一号线
二号线
三号线
……
低值易耗
业务招待
差旅费
……
材料
油料消耗
电费
备品备件等
日常费用
成本项目
对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分
析、定量分析与定性分析相结合的方法。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算差异分析程序——判断差异重要程度
全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准
衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需
要责任部门作出解释。
预算差异分析程序——差异分解、落实责任
对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预
算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类
型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。
预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主
要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。
油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量
油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格
示例：油料消耗差异 预算差异
价格差异
数量差异
对重要差异进行解释
各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析，
解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影
响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
差异原因的报告与确认
各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面预算
工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认的汇
总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施、调整经
营计划和业绩考核的依据。
差异分析
涉及部门
投资与资产管理部
会计核算部
所有部门
责任部门
投资与资产管理部
投资与资产管理部
办公室
工程预决算部及其他
相关部门
计财部、业务部门
所有部门
差异分析项目
差异额
重要性标准
损
益
表
收入
管理费用
差异额
差异额、差异率
…… 差异额
长期投资
固定资产原价
差异额
差异额
在建工程 差异额
分析方法
定性分析
定量/定性
定性/定量
定性/定量
定性分析
定量分析
定性定量
投资收益
…… 差异率、差异趋势 定量/定性
资
产
负
债
表
现金收入 差异额
现金支出 差异额
定量/定性
定性分析
现
金
预
算 所有部门…… 差异额 定性分析
XX本部预算差异分析示例
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算差异分析信息载体
预算差异分析报告是对预算差异产
生原因作出解释并提出改进措施的
分析报告，与业绩报告成为采取相
应控制措施、调整经营计划和业绩
考核的依据。
对于定量分析的项目，首先由全面
预算工作小组对差异进行分解，填
写差异分析表作为差异分析报告的
附表；然后全面预算工作小组要求
需对差异负责的责任中心对差异原
因做出解释、提出改进意见，两者
共同完成报告。
对于定性分析的预算差异分析项目，
全面预算工作小组要求产生重大差
异的责任中心完成差异原因分析报
告。
XX事业部
XX收入差异分析表
采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、
油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、
维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表
固定资产购置差异分析表
……
XX本部
XX
事业总部
固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表
……
项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、
固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表
……
XX预算差异定量分析项目所作的差异分析表示例（部分）如下：
XX事业总部
新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析
……
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
四、案例：2011年某型材公司预算编制
2011年预算编制总体
在充分研判经营环境和行业形势基础上，进一步巩
固和提升市场份额，发挥新建项目产能及物流优势，做
细做实产销计划和财务预算，提高预算准确性；继续提
升彩色和高新产品比例，加大门窗、生态门市场拓量，
提高整体盈利能力；坚持成本指标从优、费用指标从严，
不断夯实内部成本管控；以内控体系建设为契机，深化
全面预算管理，发挥预算的计划、指导和控制功能 ，
提升公司运营质量。
预算编制原则和基础
主流研究机构和专家预测，2011年中国经济需要保持快速增
长；房地产市场仍有较长发展时期，保障性住房建设提速，
加之”十二五“规划节能环保和经济转型要求，塑钢门窗需
求应进一步增加。
经营环境展望：
型材销售方面：
各销售大区要提高市场份额，保证销量同比增长，确保公司
合并销量创历史新高，产能发挥达90%以上；
结合新疆、成都项目建成投产，以及区域市场分析， 调整优
化区域物流，以最小化内部物流为原则，合理排定内部品种
购销；
进一步提高彩色型材比重，增加相应产能配套，推动标准色
等个性化产品的差别定价；
预算编制原则和基础
加强供销市场联动，结合历年走势，注重原料价格波动对型
材盈利水平的影响，以成本预算为基础，确定季度销售价格
预算；
结合分票制实施情况，部分区域尝试出厂价定价模式，以出
厂价进行财务预算。
门窗等其他业务：
以门窗业务模拟公司化运行为基础，编制门窗2011年独立财
务预算；
合理调控内部销售产品价格（模具、包装材料、稳定剂等），
确保型材生产相关成本受控。
预算编制原则和基础
型材生产成本中，消耗性指标以不高于2010年同期水平为原
则；
结合2010年销售费用情况，优化销售费用预算考核方式，促
进市场跑动。
成本费用预算：
现金流管理：
结合2011年资金需求以日常经营为主的状况，进一步提高
资金集中度，降低财务费用。
预算编制原则和基础
在产销量计划、价格预算、核实各项成本费用基础上，以保
持总体利润10%增长幅度，合理确定预算利润目标；
编制销售大区预算利润，加大利润考核，尝试将门窗、生态
门销售利润纳入大区考核，强化市场部效益意识；
新疆、成都公司要保证完整投产年度实现盈利。
兼顾考核指标的约束性和激励性，编制预算考核目标和奋斗
目标。
利润目标：
