白酒品牌区域化
白酒品牌区域化
当前白酒市场竞争愈来愈激烈，这已经是业内由来已久的认同。
但任何充满竞争的行业，参和市场角逐的每壹个企业，为了生存
且有利润的生存，自然成了企业考虑的主要问题。白酒行业亦如
此，竞争使得白酒市场版图得以重新划分，壹线品牌、二线品牌
以及区域性品牌，在市场竞争中的地位和特征表现得愈来愈明显。
就壹线品牌而言，主要指全国性领导者品牌，包括高端酒市场的
“贵州茅台酒”、“五粮液”、“水井坊”、“剑南春”；中高
端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；低端白酒市场的“沱
牌曲酒”等。这些产品表当下市场竞争范围上，为覆盖全国市场；
表当下消费领域，则为领导者品牌群。
二线品牌，我们将其归纳为挑战者品牌。它紧跟领导者品牌参和
市场份额分割，且随时都有超越领导者品牌的机会。它们的生存
方式比较灵活多样，能够偏守壹方，也具备向全国市场发起进攻
的实力、机会和勇气。
区域性品牌，则是局限于某区域市场精耕细作的品牌，表当下市
场竞争上，缺乏和领导者品牌和挑战者品牌竞争的实力。但随着
消费层次多元化需求的影响，白酒消费市场的多元化特征已就愈
来愈明显。于是根据区域消费市场的消费特点，以细分市场为依
据，走区域化品牌发展之路，自然成了时下愈来愈多白酒企业走
出竞争的出路。
白酒消费区域化，在 2004年已经明显地表现出来。“泰山生力
源集团”以“泰山特曲”根植于广东深圳、浙江等区域市场、“皖
酒王”畅销广东市场余 5年、“诸葛亮”发源且牢固稳健广东市
场、“习酒”成长为“贵州浓香白酒第壹品牌”、“丰谷”定局
川西市场------这些都不同程度地阐述壹个道理：消费者群体分
化下的市场细分，已经成为白酒市场发展的主要特征之壹。同时
进壹步催生全国白酒品牌和二线品牌市场分割战的加剧。具备操
作全国市场的白酒品牌，诸如“茅台酒”、“五粮液”、“剑南
春”、“金六福”、“泸州老窖”等，在全国白酒市场竞争中的
优势地位愈来愈明显，相反对二线市场的争夺，成为名酒厂、地
产名酒企业和品牌下壹步营销布局的焦点。
从这壹市场发展趋势见，壹方面表现为白酒消费区域化愈来愈明
显；另壹方面则反映了真正成长为全国性品牌的机会愈来愈少。
任何壹个酒厂试图以“通吃”的思维来营销白酒，机会已经愈来
愈渺茫。惟有具备规模优势力、品牌领导力和资源垄断力的酒厂，
才能成长为真正的全国性品牌。反之，惟有以建立核心市场的方
式，加快对区域市场的分割，且牢牢稳住壹块核心区域市场或者
局部地区优势市场。
这且非危言耸听。
透过 2004年贵州白酒市场，不难见出这壹市场变局的客观存在。
作为“贵州酒”的强势龙头品牌和有着“国酒”之称的“贵州茅
台”，2004年贵州销售额达到 7亿元之上，在贵州市场具备绝对
市场领导优势。其中“茅台迎宾酒”、“茅台王子酒”的强势增
长，为“贵州茅台酒”在贵州市场占据 7个亿的销售额起到了积
极的拉升作用。这仅仅是“酱香消费市场”；就贵州浓香白酒市
场而言，可谓是“百家争鸣、但仍有主角”。总体说来，贵州地
产浓香酒在贵州市场占据绝对多数市场份额，其中就包括贵州茅
台集团“习酒”、“茅台醇”、“小豹子”、“茅台液”、“贵
州王”、“家常酒”、“茅乡酒”；贵州青酒集团的“青酒”、“青
酒玉液”；贵州醇酒厂的“贵州醇”以及“珍酒”、“鸭溪”等，
同时仍包括近 3年成长起来的地产酒品牌，诸如“双回沙”、“老
土酒”等品牌，这些共同构筑成“贵州酒军团”，且牢牢地统帅
着贵州白酒品牌。
但同样有着名酒世界的四川酒军团，在贵州白酒市场却屡遭“滑
铁颅”。自 1998年“茅台酒”不断复兴和强大以来，贵州白酒
市场就再没有失手过。这期间，“四川酒军团”的“五粮液”、“泸
州老窖”、“郎酒”、“金六福”、“浏阳河”、“水井坊”、“五
粮醇”等品牌都先后进入贵州市场，但成功者少，退出者却多。
2004年，“五粮液”加大了对贵州市场的投入力度，建专卖店，
上广告和不停地在贵阳电视台的壹、二和三频道反复播放五粮液
电视软广告，包括五粮液企业 MTV等等，但比起贵州地产品牌来
说，在销售额上仍然有些差强人意。原因何在？笔者以为，白酒
品牌区位优势凸显效应，是决定贵州酒军团取得贵州白酒市场绝
对优势地位的主要因素之壹。
同样，在四川整个白酒市场，几乎成了四川酒壹统天下。没有人
能随意撬动四川酒对四川白酒市场绝对控制权。
透过这种现象的背后，我们不难总结出以下五种白酒市竞争趋势：
第壹，抢先占位竞争对白酒市场营销来说，越来越重要和突出；
第二，以区位划分为特征的区域化消费，决定者白酒市场区位选
择；第三，建立核心区域市场，是白酒品牌建立市场主动话语权
的关键所在；第四，二线白酒品牌或者地产酒品牌将随白酒市场
区位明显分化迎来新的发展契机；第五，集中营销和精耕营销，
将成为围绕核心目标市场，进行的市场营销战的决定性工具，即
就是说，深植于某壹市场，运用精细化营销策略和集中资源打“歼
击战”是决定某壹品牌能否成为该区域市场强势品牌的关键所在，
它要求酒厂在针对区域市场营销是，在态度上要精耕细作，打持
久战；在策略要精雕细刻，打深入战，将市场营销策略深入到每
壹个执行细节；在方法上要精妙绝伦，打细腻战，让每壹个营销
推广都能转化为营销力，推动产品销售和提高品牌影响力；在品
牌上，打情感战，将品牌个性的、文化的特征根植于当地市场文
化环境中，且能完全融入当地的人文环境资源优势，从认识、接
受到忠诚，建立起情感化沟通，彻底进入消费者的“心智”。
■白酒市场的区域化深度营销
◆典型案例：泰山生力源集团的区域化割据
边缘化生存，不壹定就意味着全国市场话语权的旁落，以成就地
方性强势酒品牌为目标的酒厂，愈来愈成为白酒市场的壹支“影
子部队”，从某种意义上说，这些以“边缘化生存”为主的区域
性品牌或者地产酒品牌，在局部市场已经愈来愈影响着全国性品
牌在当地市场的竞争力。
山东泰山生力源集团有限 X公司以“泰山特曲”1994年进入浙江
市场，1996年进入广东市场，通过“强化、细化、精化、人情化”
的“四化营销思想”和“塑造区域强势品牌”的营销理念，经过
近 10年的辛勤耕耘，“泰山特曲”分别在浙江和广东部分区域
市场已经成为白酒领导品牌，销售额连续 10年和 8年销售过亿，
成功创造了白酒行业的“泰山现象”。
2003年度荣获“中国白酒工业经济效益十佳企业”；2004年 1-6
月实现销售收入 1．8亿元，比 2003年同期增长 30%；上缴税金 5100
万元，同比增长 33%；实现利润 1000万元，同比增长 50%，位列
山东酒各项指标前茅。
2004年 1～7月有着“鲁酒四剑客”之称的泰山生力源集团，综
合效益再次跃居全省首位，对于执掌帅印的张铭新总经理来说自
然感慨万分：“面对市场的不断变化，泰山生力源集团率先求变。
我们在实施国有体制改民营体制的条件尚不成熟时，不是坐等时
机，而是在 1997年加大产品结构调整力度，果断砍掉几十种低
价产品，重点开发有市场需求且赢利较好的中高档产品，积极开
拓省外市场，寻找新的发展空间。2003 年，生力源 X公司中高档
产品比重提高到 90%，产品省外市场占有率提高到 60%，仅在广
东壹个省的白酒销售收入就超过 1亿元。2003年，生力源 X公司
顺利完成了股份制改造，彻底转制为民营，企业活力大增，销售
收入当年突破了 3亿元。2004年上半年，泰山生力源的销售收入
和利税均占全省鳌头”。
以变求新、以区域建立核心竞争力，是泰山生力源集团成功的关
键所在，当笔者和张铭新总经理谈到“泰山特曲”创造了白酒市
场的经典案例时，张总掩饰不住内心的激动说到：“十年稳定江
浙市场、八年创造广东市场稳占鳌头的奇迹，实践证明当初以核
心产品攻击核心市场的思路和方法是正确的。在广东市场，面对
越来越多的酒厂的试图分割和广告轰炸，泰山特曲稳步增长的势
头却不减，连续六年销售额超过 1个亿；杭州市场持续保持 11
年销售额过亿，壹个人口只有 30万的江苏省吴江县，也取得了
年销售 8000余万元的骄人业绩，泰山生力源 X公司的白酒在省
外的销售量居山东首位，在省外市场实现销售收入、利润也最
高”。
在“广告酒”、“炒作酒”时代，很多酒厂依靠的是压迫式广告
传播和强势招商，策略重心大多只停留在经销商的层面，没有将
战略执行延伸到终端售点和消费者层面，因此机会市场心理大有
存在，于是酒厂甚至于大区经销商要实现短期销量增长和销售额
最大化，它们必须注重市场的“广度”。也就是说，根本不会像
当下做市场，需要酒厂或者经销商从每壹个酒店、每壹个商场、
每壹个营销环节做起，也没有认真培育核心市场的观念，大多依
靠经销商的力量来做市场，于是酒厂且有大量的时间、精力和财
力来运作更多市场的招商，即使是做广告，都只是将广告受众锁
定在经销商。而真正在运做市场的是每壹个区域的经销商，依靠
它们现有的渠道自然销售。
但随着市场竞争愈来愈激烈和白酒消费区域性愈来愈明显，渠道
下沉和营销重心下移，成为白酒市场营销的壹个主要趋势，它需
要酒厂和经销商下沉到某壹区域市场，从终端酒店做起，讲究的
市场攻心战略，赢得某壹区域市场消费者认可。要做到这壹点，
离不开酒厂和经销商的细腻执行和精耕细作，于是未来白酒营销
将更加注重市场运作的“深度”。
当前的白酒市场竞争，真正的全国性品牌毕竟很少，像“茅台酒”、“五
粮液”、“泸州老窖”、“剑南春”等老名优酒品牌和近几年才
展露全国白酒市场的“金六福”、“水井坊”、“金剑南”等新
锐品牌，在全国白酒品牌中自然很少。即使是这些全国性的品牌，
它们的市场也有核心、重点和次要市场之分，不可将每壹个区域
市场都运作得很好。因为随着白酒市场竞争日趋激烈，真正运作
好壹个区域市场，相对来说需要较大的资金投入和资源配套，比
如说人力资源、市场资源的因素。为此，以抢占核心市场竞争优
势，已经愈来愈成为未来白酒市场竞争的关键所在，这种“核心
市场竞争优势”，能够是按照地域属性划分的“区域市场竞争优
势”，比如说，“泰山特曲”的广东东莞、深圳以及江浙区域的
杭州、吴江县；“皖酒王”的广东市场、“口子窖”的陕西、南
京市场；也能够是以顾客消费群划分的“区域核心市场竞争优势”，
比如说，“贵州茅台”在酱香高端市场、“水井坊”在超高端白
酒市场、“金六福酒”在 100元以下的中低档市场等等。
只要在某壹区域市场具备领导品牌群优势，它的市场效应就应该
是相当可观的，比如说，“泰山特曲酒”在广东市场的销售额已
经连续 8年超过亿元。这种市场效应就来自山东泰山生力源集团
有限 X公司对广东市场的“深度发掘”。包括对区域市场的集中
攻势、细腻执行和精心培育等等。
从市场营销理论角度见，注重营销“深度”，是建立在自己产品
和资源优势基础上的壹种比较优势竞争战略，首先强调的是壹种
战略思想，即真正要成就壹个核心市场，需要本着集中精力，把
市场做透；其次强调的是壹种战术手段，即把既定的营销策略和
方针，贯彻执行到每壹个渠道的末稍和每壹个消费者的心智；再
其次强调的是壹种竞争思维，即以“心有多大、舞台就有多大”
的营销思想，结合自己的实力和资源来谋定具体的营销战略和战
术；最后强调的是壹种服务意识，不管是营销执行也好，仍是和
合作伙伴的合作也罢，“深度”背后就是壹种“服务”，即服务
于每壹个区域市场、服务于每壹个消费者、服务于每壹个合作伙
伴，包括经销商、终端商以及资源配套伙伴等等。
从市场营消策略上见，“深度”的背后就是“深度分销策略”。
它的现实意义在于：第壹，优化售点网络，扩大产品和消费者接
触机率，从而提升宣传效果。第二，提高市场占有率。第三，优
化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的
营销资源而言，其实质就是将市场做“透”，因此，我们习惯上
又叫做“精耕营销”理念。
笔者认为，“深度分销”的最终目的就是“决胜终端”。即通过
对产品终端市场的有效售点布控和促进，优化客户网络结构来
“控制市场”，以提高产品在某壹区间市场的占有率。第壹，要
求终端最大化，即“让有卖酒（或喝酒）的地方都有自己的品牌”。
第二，要求终端最优化即“让每壹个有自己品牌的终端都能够卖
酒”。包括终端售点的有效选择和组合，导购人员的培训，售点
POP广告和销售促进的有效组合以及对终端售点的服务跟进。
我以为，“深度分销”对企业营销战略而言有“三个保证”。
第壹保证“酒”（产品）能够以最快的速度最短的时间最合理的
价格到达“喝酒的人手中”（消费者群）。在传统的分销渠道表
现为通路层次过多，经销商“坐商”的营销方式导致终端售点布
货不足，服务不到位，终端促进无人做，通路效率极低同时经过
层层产品转移，使最终售价偏离企业预期合理价位。这种现象极
不利于企业产品和品牌的有效推广，市场占有率的提高，尤其是
对新产品的推广影响极大；
第二保证通路成员商和消费者利益最大化。通路层次减少，通路
中的每壹个渠道商的相对利润得以提高，尤其是终端商，利润提
高了，对产品的推广就会“卖力”，从而削弱了他对竟争产品的
推广力度。同时消费者也得到了实惠，加深对品牌的记忆；
第三保证产品和消费者，企业和经销商的有效沟通和信息及时反
馈。
■白酒区域市场的有效“深度分销”和“终端生动化”策略
1：“深度分销”的原则——让市场做得更透
区域化实效营销的原则是让市场做得更透，这壹点我们完全能够
从“泰山特曲”决战广东、“越来越好酒”决战县级市场的经验
可窥见全貌。
2004年，由贵州省仁怀茅台镇乡巴佬酒业最新开发的“越来越好
酒”，面对当前白酒市场新品上市迅速、死亡也迅速的“困惑”，
如何实施有效上市，我们在最初制定战略时就明确提出营销主导
思想，即“区域化精耕营销”。历经 1年的深度分销和精耕细作，
业绩证明了这壹营销战略的决策正确。其具体战术表当下以下几
个方面：
第壹、明确 2004年以贵州市场为目标，重点选择了黔东南比较
偏远的三个县级区域市场为重点，展开全面地毯式扫描营销。
第二、针对当地市场消费的具体要求，开发出和当地民俗习惯相
融合的产品，实施“壹对壹营销”。
第三、在促销及推广上，“越来越好”抓住当地少数民族注重春
节、中秋以及传统民族节目的特点，特别制定了相应的营销方式。
比如说，针对春节，“越来越好”最多的广告就是象征喜庆、幸
福、吉祥的“春联”。由于县城规模比较小，“越来越好”在派
送“春联”时，采取地地毯式的张贴方式，结果下来整个县城被
彰显幸福、喜庆的“红色春联”完全包裹着，消费者的视觉也完
全集中到这“红色春联”中，这种以集中注意力为核心的传播策
略，事实结果让整个酒厂都大吃壹惊，销售额节节攀升，消费者
选择喝酒时大多以选“越来越好”品牌为“荣耀”。
2：“深度分销”的实效策略
a、整合传统渠道商。
首先根据“优胜劣汰”的原则，将有良好信誉，有市场开发战略
理念，终端网络优势明显的分销商留下，不能胜任的坚决予以撤
换。其次将保留下来的分销商按批发，酒店终端，超级终端，商
场和社区终端的不同策略要点进行培训，不同的客户目标，应有
专人服务，其方法和策略也各有侧重点。再次建立下游客户开发
和管理体系，组建助销业务员队伍和分销商业务员队伍，从战略
战术上逐渐建立起“企业——经销商合作配销管理体系”（注：
二者的职责和目标都有严格划定，前者执行企业的职责，主要协
助经销商进行市场开拓和市场生动化，后者则配合前者代表经销
商执行获取订单，送货，收款，提供运输、库存、促销跟进等服
务健全和建立完整的营销管理体系，尤其是对终端网络的管理必
须到位。
b、扁平渠道结构。
将市场重心下放至地，市级市场，改变过去壹个省级市场交由壹
个总经销商或几个分销商负责的，而企业营销机构则在总部摇控
指挥的做法；壹方面将营销策略重点放在终端市场的开拓上，缩
短整个销售通路的长度，适时增大二级网络和终端网络；二是加
大对有潜力的二级客户的开发，逐渐扶持，培养和巩固二级市场
的经销商网络。
c、加大直销体系的建立。（壹般适用于有强势品牌效应的高端
酒，如“茅台酒”）
通过对终端直接供货或自建终端，能够有效巩固终端市场，降低
市场风险，提升品牌渗透力。同时仍能够凭据高端品牌形象店的
网络优势，加快系列产品进入市场的速度和密度。具体策略包括：
在强势超级终端设“店中店”；对终端直接供货；自建终端（比
如：“茅台酒”在全国 300多个地级市，2800多个县级市建立起“中
心配送——专卖店（柜）”的直销网络）；渠道联盟（比如：“通
化”和“北京华联超市”战略联盟）等。
d、终端生动化。
•有效铺市
•铺市的准备：首先根据对某壹区间市场的终端店调查，拟定壹
份详细的铺货计划，包括终端分布，所需产品和促销品，人力，
交通工具等。其次根据拟定的铺市计划备好所需物品和人力。
•正式铺市。铺市应特别注意的问题：首先做好铺货记录（包括
铺货时间，数量，进货单价，金额，促销品发放情况以及店主名
称，地址，联系人，电话等）；其次是首次铺货的数量不宜过多，
应根据酒店，商超，社区零售店的类别以及同类不同店规模大小
选择性铺货；再次厂家和经销商对铺市的风险，应有准备，同时
对风险的承担，二者之间应有壹严格的约定；再其次要健全铺货
报表和信息反馈，管理体系；最后要重视回访和理货。必要的回
访有利于加强沟通，收集意见，及时调货或补货。
•有效产品展示。（a）酒店吧柜陈列。（b）商场，社区零售店，
超级市场的货架陈列。（c）商场，社区零售店，超级市场的堆
码，端头陈列。（d）陈列位置的选择。具体来说：首先要能充
分展示产品和品牌形象。其次要易于消费者见见和方便顾客拿取。
再次是理货员应定时定点回访，注意产品陈列位置最佳，保持产
品清洁无破损。最后是系列产品应尽力围绕“品牌”，集中陈列，
增强视觉冲击力。
•有效终端促销。（a）POP广告。对酒店的 POP广告。包括烟灰
缸，茶杯，茶壶，桌牌号，桌布，纸巾，服务生的礼服，围巾以
及店头广告等，要求设计精美，淡化广告氛围，切不可喧宾夺主；
对超市，商场的 POP广告。包括货架，吊牌，灯箱，售卖区分类
指示牌，DM海报，推车，窗楣装饰，静电贴纸，收银台挡光板，
遮阳伞，货物包装袋等。（b）销售促进。包括售点折扣，有奖
销售，附赠品销售，累计消费折扣，节日折扣促销，捆绑促销，
人员促销，公关促销等。
•及时理货。（a）产品生动化展示。保持产品在酒店的橱窗里
或在超市的货架，端头，堆码上整洁，干净，给顾客壹个清新的
产品形象。（b）了解产品的销售动态和盘点产品的库存量，调
换残次品，补充货品。（c）充分利用理货的机会随时了解竟争
产品的情况，为市场决策提供参考依据。（d）随时清理促销品，
替换破损部分，给顾客壹个良好的品牌记忆点。（e）和终端点
的采购员，导购员，团购部成员，财务人员以及卖场经理保持短
距离沟通，为结帐，促销等创造壹种良好的关系基础氛围。
•有效激励。包括对经销商，终端商，销售人员和理货人员的激
励。就“营销激励”而言，笔者认为最关键的问题在于“激励范
围的制定和选择”、“激励策略的制定和选择”、“激励目标的
设置和实施”等三个方面。有效激励战略和战术的最终目的是要
实现销售增长、提高市场占有份额和改变当前市场销售窘境（包
括销售下滑、危机事件产生的负面影响、合作伙伴缺乏市场信心
等）。选择激励营销策略往往基于销售淡季、新产品上市、产品
销售遭遇停止不前或者下滑、市场营销遭遇危机事件（比如说，
媒体危机、产品质量危机等）情况，采取积极和主动激励措施（包
括淡季销售折扣促销；淡季降价促销；加大广告或者终端售点销
售促进力度；月度、季度以及年终奖励等等），提高营销人员、
营销合作伙伴（含经销商、分销零售商、广告商以及营销顾问机
构等）的积极性和主动性，以改变当前市场销售现状，恢复市场
销售潜力和提高当期产品销售额。
