組織管理與關鍵績效指標（KPI）
主講人: 李傳政 先生
亞碩國際管理顧問股份有限公司
日期:90年11月8日
核心核心競爭競爭力演力演變變
研發設計 運籌管理
客戶回饋
附加價值高
替代性低
附加價值低
替代性高
附加價值高
替代性低
研
發
設
計
創
新
組
合
生
產
服
務
行
銷
整
合
產業主力推移資策會
競爭優勢
產品生命週期的縮短，加上全球競爭的壓力，
廉價的資源與生產成本已不再是企業最重要的
考量，所在乎的是產品的附加價值與消費者的
及時需求。
企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其
他競爭者所創造出來的差異性與良好的服務策
略正是企業創造出差異化競爭的途徑。隨著對
於服務需求的增加，行銷、生產與服務需求整
合的迫切與重要。
遠景規劃
策略規劃
方針管理
日常管理
專案管理 流程管理
部門目標管理
ISO9000
標準化
策
略
方
針
管
理
制
度
管
理
策略與方針管理
李 傳 政
現 職:亞碩國際管理顧問股份有限公司總經
理
曾 任：
‧中國生產力中心資深顧問兼事業群經理
‧國家產品形象獎評審委員
協助企業
陽明海運、所羅門集團、中國頂新集團、
晶華飯店、媚登峰集團、永光化學、正新
輪胎、廣東步步高、華邦電子、瀚宇彩晶、
博達科技、台灣電力、創見資訊、錸德科
技、互助營造、匯橋工業、艾訊電子、華
特電子、美台電訊、連宇電子、世郡電腦、
味全集團、聖馬爾定醫院、復興航空、宏
亞食品、高雄港務局、勝創科技、台硝化
學、昆盈企業、中鼎工程公司、神達電腦、
楊智科技、瀚宇彩晶、日立電子、全友電
腦、全虹通訊、台灣建經、…顧問與講師。
學習拍檔
找學習拍檔,互相訪問以下資料:
姓名
部門及工作職責
平衡計分卡BSC：
公司價值鏈
公司經營 願景及發展藍圖
產業分析：五力分析
SWOT分析
策 略
財務面 學習及成長面
顧客面 內部程序面
研發 採購 生產 行銷配送 顧客服務
DPI日常管理
策略規劃
策略展開--平衡計分
卡
ABC/ABM
成本管理
經營管理系統垂直整合圖
目標管理
CPI職能管理
人力發展計畫CDP
行為
指標
管理
核心職能
價值觀 產業價值鏈
PPI流程管理
管理資訊(ERP)
KPI方針與專案管理
績效管理
願景規劃
EVA企業價值
目標體系
方針管理與日常管理
部門別管理的定義
• 所謂的「部門別管理」，是指以職別為基準所編
成的部門做為管理單位，將管理務依職位別來分
擔管理的體系化活動。
•「部門日常管理」的活動內容及體系，主要是從
該部門的使命、任務、職掌等基本功能展開而來；
因此基本上屬於維持及小改善的管理。而方針管
理內容及體系，則主要從總經理的年度方針及企
業的長期經營方針而來，是突破及較大改善。
維持活動與突破活動
管理活動的構成
突破活動：提昇水準－方針管理活動
維持活動：維持水準－日常管理活動
方針管理與日常管理之關係
組織體系日常管理查檢表
1. 您當初進入該企業之際，公司是否有明確地授與職務？
2. 被授與的職務是否有以職掌(工作說明書)的形式，書寫成文來加以提示呢？
3. 在職掌的業務之中，最重要的業務為何呢？
4. 有沒有該業務是否有達到目的的衡量指標？
5. 其衡量指標為何？數據如何取得？
6. 該衡量指標的管理水準是否明確？
7. 該職務的進行方式是否有標準化？
8. 其步驟是否有做成流程圖(flow chart)？或是有歸納出檢查(check)的方法？
9. 是否有明確記錄完成此職務上所需之要件(資格、教育、能力等)？
10. 最近，是否有向上司報告該衡量指標可否滿足管理水準？
11. 是否知道該衡量指標未達管理水準時該採何行動？
12. 若改善後達到管理水準，是否有標準化？
日常管理運作架構
部門使命－職掌表
部門名稱
使命
職掌
比
重
部門職掌分析表
職掌 比重 產出 顧客 顧客需求 可衡量指標
部門：
日常管理指標（DPI）
• 對企業而言，知道自己的公司是否有方針、或經營活動處於何種狀況
是極為重要的管理活動。但為了掌握是否有依據預定之目的達成業務，
絕對需要一些衡量指標，此衡量指標即是管理項目。將管理項目數值
化、以收集成數據(data)、或藉著圖表化等，即可進行一目瞭然的管
理。
• 管理項目之週期(頻率)依對象之職務編制而有所差異，而就期間來看
，是日勝於週、週優於月。在以季為單位或年為單位之項目中，採取
的行動就會成為季行動或年行動。即經理級應以月為單位；而課長級
則以週為單位。如此一來，管理項目在階層上也就顯得相當的具體。
• 若管理項目得以明確的話，則對於該管理項目之目標值或管理水準應
加以設定，並決定該管理項目在何時應達成怎樣的目標或水準、或當
管理項目下降至何種水準時須採取行動等。
景氣動向指標中領先指標
• 為具有領先景氣變動性質之指標，可用來預測今後
3 - 10個月內的未來景氣變化。目前編製領先指標
綜合指數係選定平均每月工時、新接訂單指數變動
率、海關出口值變動率、股價指數變動率、躉售物
價指數變動率、貨幣供給M1B 變動率、台灣地區房
屋建築申請面積等七項領先景氣變動的經濟指標，
將七項指標經過統計處理後，再加權平均計算而成。
績效衡量指標(KPI)
主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產出結果且其為
部門現代化與革新的關鍵要素
一、領先指標 (leading indicator)：
反映出現在的行為，對未來可能造成的結果。乃指績
效之「驅動因素」以顯示落後指標可否達成之早期訊號
二、落後指標 (lagging indicator)：
反映出過去行為的結果。即成果衡量指標，緊密結合策
略與願景
是指企業管理系統防止、糾正或回避失
誤與波動方面所具有的一種功能，它是保証
企業管理系統功能與秩序處于可靠、可控狀
態的“安全”能力。其目標是將不安全行為和
過程處于被監視之下，為制止逆境提供一種
管理模式和行動方式。
管理預警
管理指標
營業額
退貨率
客訴處理所需日數
交期縮短天數
庫存迴轉率
預測準確度
新產品營業額
營業利益
進口成本
提案件數
交期達成率
客訴件數
工程不良率
批退率
製造成本
以製造部門為例-1
生產績效主要評核項目：
1.機台生產效率：
• 機台稼動率
• 機台機器效率＝機台稼動率×機台可用率
• 機台生產效率＝機台稼動率×機台可用率×產量達成率
2.人員效率：
• 人員出勤率
• 人員生產效率
• 人員效率＝人員出勤率×人員生產效率
3.材料損耗率
以製造部門為例-2
4.產品之品質不良率
5.交期達成率
6.單位用人費(勞動分配率)
7.其他生產績效指數：
• 每人每日生產量(勞動生產力)。
• 每人每日生產價值。
• 每單位薪資之生產價值。
• 用電費用與生產價值之比率。
• 每人每月附加價值。
• 設備投資效率
研發關鍵績效指標
：
(1)智權專利件數
(2)技術報告數量
(3)品質抱怨數
：
(1)標準成本達成率
(2)Cost Down比率
(3)研究開發比率費
：
(1)新產品開發數
(2)新產品佔營收比
(3)開發時程延遲
1.梭羅教授指出：「傳統的管理典範已無法解決
現今企業所面臨的問題，現在的環境不再是傳
統的大量生產以降低成本，並講求專業分工，
讓企業獲取最大利闊，隨之而來的是藉由知識
的創新提昇企業價值，進而創造企業智慧
(Business Intelligence) 。」
2.個人擁有大量知識，因此稱為知識份子; 組
織擁有大量知識，稱為知識型企業; 當知識
大規模的參與影響社會活動，就是所謂知識經
濟。
企業智慧
平衡計分卡Balanced
Scorecard
源自於哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研
究院（Nolan Norton Institute）的執行長
David Norton於一九九○年所從事的「未來組織績
效衡量方法」研究計劃，在於找出超越傳統以財務會
計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能
夠轉變為「行動」。它是連結關鍵績效指標(Key
Performance Index / KPI)和企業組織作業流程，
讓作業資訊藉由企業績效指標成為企業策略的要素。
顧客的期望
Customer Perspective
Goal Measures
內部流程與作業
Interal Business Perspective
Goal Measures
創新與學習
Innovation & Learning Perspective
Goal Measures
財務的成果
Financial Perspective
Goal Measures
股東是怎麼
看我們的？
我們能持續地
改善並創造價值嗎？
顧客是怎麼
看我們的？
我們必需達
成什麼？
Balanced Scorecard. By: Kaplan & Norton
組織績效衡量
目標的績效驅動因素
由外界顧客的期待，衍生出內部流程
的績效衡量因素
1.改進品質增加良品率Q
2.擴大產量並降低成本C
3.縮短週期時間S
4.創新與服務造價值V
智慧資本
財務資本 顧客及關係資本 創新及發展資本內部程序資本
．個人的營業額
．訓練經費佔營業額比率
．從合作企業轉入／轉出
的員工所佔的比率
．由間接供應商創造的附加價
值佔總體附加價宜的比率
．與間接供應商有關的品質成
本佔總生產成本的比率
．市場佔有率
．顧客滿意度指數
．由合作夥伴創造的營業額
．關係維持的時間長短／平均
的產品週期
．顧客的抱怨比率
．間接供應商提供不良產品的
比率
．擁有ISO認證的間接供應商
佔的比率
．與合夥者共同研發的產品所
佔的比率
．整體的生產能力／內部
的生產能力
．獲利／預定的獲利
．品質成本／產品成本
．產能的運用
．資本的成本
．營運資本比率
．不符規定的比率
．配送時間的偏差率
．執行例行公事的時間所
佔的比率
．投資資訊科技的金額佔
總體營業額的比率
．新顧客的營業額佔總營業
額的比率
．研發經費
．新產品的營業額佔總營業
額的比率
．研發新產品的成功機率
重要管理項目（KPI）一覽表
重點管理項
目
定義 公式 基準 目標
衡量
頻率
資料
來源
資料
提供者
數據
負責人
部門：
職位說明書的格式
職稱 部門 工作地點 撰述人
直屬主管 填寫日期 工作編號 核准人簽名
主要目的：
工
作
職
責
編號 工作內容 責任（產出） 管理指標
督導與組織關係：
職位要件
．教育程度、所需證照：
．工作經驗：
．專業知識及技能：
．其他特定需求：
處重要管理指標管理表
目
標
項
次
管理項目
今年
目標
去年
實際
重要
度%
月份 目標達成成果 備註
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
當
月 計
畫
實
績
累
計 計
畫
實
績
當
月 計
畫
實
績
累
計 計
畫
實
績
當
月 計
畫
實
績
累
計 計
畫
實
績
當
月 計
畫
實
績
累
計 計
畫
實
績
重要管理項目（KPI）實績報表
管理項目 管理水準 實績 差異 原因分析
對策
處理對策 再發防止
部門： 期間：
KPI績效評估
職掌 目標 達成實蹟
安排生產排程
負責存貨控制
負責機器維修
準時交貨
降低存貨成本
降低機器故障停
工
交貨遲延率10%
存貨減少15%
機器故障停工0hr
財務構面目標的績效驅動因素
1.成長期財務目標：
營業收入/銷售成長率
.新產品(服務) ：擴大產品服務的種類
.新通路：開拓新市場或新客源
.新組合：改變產品和服務的組合
.新定價：重定產品和服務的價格
.新應用：開發舊產品的新用途
財務構面
2.整理期財務目標：
毛利提高，成本下降，營業利益/進口成本/廣
告費/促銷費/
.降低單位成本：
降低產品與服務的直接成本
.節省營業費用：
減少間接成本
.改善通路組合：
將業務組合從高成本的通路移轉到低
成本的通路
財務構面
3. 降低現金週轉期的營運資金水準
現金週轉期=庫存天數+應收帳款回收天
數─應付帳款天數
財務性指標
1、營業預算達成率 9商品庫存與迴轉率
2、商品銷售毛利額(率) 10 應收帳款回收天數
3、部門營業額 11 催收款與呆帳
4、營業費用 12 商品構成比目標的達成
5、營業利益 13 銷售數量、單價目標的達成
6、每人營業額 14 降低銷售退回銷售增長率
7、每人利潤額
8、損益平衡點
顧客構面-目標的績效驅動因素
知名度/舖貨店數/市場佔有率/續購率
1.顧客忠誠度
2.顧客滿意度/顧客抱怨數目
3.顧客獲利率
4.重點顧客占業務量的百分比
5.顧客延續率
挽留目標區隔的既有顧客
衡量既有顧客的業務成長率
顧客構面
6. 顧客爭取率
.招攬活動評估
轉變率 = 新顧客人數 / 潛在顧客人數
.衡量招徠一個新顧客的平均成本
招攬成本 / 新顧客人數
新顧客營收 / 推銷活動次數
新顧客營收 / 招攬成本
內部流程構面
內部價值鏈--創新流程
創新流程的量度
1.新產品佔營收的百分比
2.核心產品佔營收的百分比
3.新產品上市速度
4.開發產品的時間
縮短新產品和服務上市的前置時間，以
滿足目標顧客的期望
內部流程構面-營運流程
1.定義
從收到顧客訂單開始至遞交產品或服務
給該顧客為止
2.要點
1週期時間-迅速回應, 縮短內部流程的週期或產
出時間-貨物準時運送達成率
2品質-不良率/良品率/退貨率
3成本
內部流程構面-服務流程
1. 售後服務
1.故障回應速度週期時間
顧客提出要求至問題完全解決所需時間
2 一次成功率
要求一個電話就能解決問題的顧客比率
3 付款手續
衡量產品或服務遞交後到顧客付清尾款的時間
價值鏈
認識
顧客需求
創造
產品
決定
製造
市場
和
銷售
配銷
和
服務
滿足
顧客需求
創新流程 業務流程 服務流程
公共
關係
管 理 風 險
管 理 業 務
策 略 重 點
重點市場 組合顧客與研發 服務品質 重點客戶
策 略 量 度
•重點市場佔有
率
•新產品佔營收
的百分比
•重點產品組合
•顧客滿意度
•客訴次數
•重點客戶比率
•業務平均營收
創造
市場
Kaplan
出處:
Kaplan , R.
and D.
Norton ,
學習與成長構面
1.員工滿意度(最重要)
2.員工留任率-以主要員工為指標
3.員工生產力-平均人效
4.職位適任率
符合特定重點職位資格的人數 / 組織預期需求人數
5.技能檢定合格
6.平均訓練時數
什麼是方針管理
根據日科技連的定義，所謂方針管理，指的是：
依據其經營方針，制定長、中期經營計
畫及短期經營方針，而為了有效率地達成這
些計畫及方針，在企業組織的整體合作基礎
下所進行的活動。
關鍵績效指標
企業願景目標
經營策略
KPI
Plan
計劃
Do
執行
See
績效評價
SWOT
優勢與劣勢
對於本身在實體世界裡就擁有一些優勢的公司來說，是否能夠直
接將本身的優勢，轉換到網際網路上，使其產生綜效，將是
SWOT分析的重要課題。
機會與威脅
機會(Opportunities)與威脅(Threasts)來自外部環境。而分析總
體環境主要可以SLEPT（sleep的過去式）來切入：
社會（Society；S）、法律（Law；L）、經濟（Economy；
E）、政治（Politic；P）、科技（Technology；T）。
SWOT Model策略
機會
§§§
‧‧‧
。。。
威脅
◎◎◎
○○○
。。。
長處
‧‧‧
。。。
◎◎◎
缺點
‧‧‧
。。。
§§§
SO策略
集中利基
市場開發
產品開發
創新研究
WO策略
水平整合
集中式多角化
合資興業
ST策略
垂直整合
非關聯性多角化
WT策略
轉進
撤資
清算重整
ＳＷ
ＯＴ
-策略方針形成—SWOT 交叉分析
目標 要 項 策略重點
強
S
勢
機
O
會
弱
W
勢
威
T
脅
平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構
願景與策略
「 欲達成財務
目標，我們對
股東該如何表
現？ 」
財務
「為達成企業遠景，
我們對顧客應如何
表現？」
顧客 「 為滿足股東
與顧客之需求與
期望，我們必須
在那個流程上保
持優勢？ 」
內部流程
Ob
je
ct
iv
es
M
ea
su
re
s
Ta
rg
et
s
In
iti
at
iv
es
「 為達到願景，
我們該如何維持
改變和改進的能
力？ 」
學習與成長
Ob
je
ct
iv
es
M
ea
su
re
s
Ta
rg
et
s
In
iti
at
iv
es
Ob
je
ct
iv
es
M
ea
su
re
s
Ta
rg
et
s
In
iti
at
iv
es
Ob
je
ct
iv
es
M
ea
su
re
s
Ta
rg
et
s
In
iti
at
iv
es
出處: Kaplan ,
R. and D.
Norton ,
策略重點
營收成長策略
擴大來自重點顧客的營收
產品策略
把顧客轉移到效益較高的
產品
財務構面
顧客構面
內部構面
學習成長構面
擴大重點顧客營收 成本降低
增加顧客滿意度 提高服務的滿意
了解重
點顧客
開發新
產品
重點產品
銷售
客訴
減少
提供快速
的回應
發展技術訓練 知識分享 個人成長目標
改善利潤
提高員工知識 出處:
Kaplan ,
R. and D.
Norton ,
平 衡計分 卡
財務
財(1)：改善利潤 利潤率
財(2)：擴大重點顧客營收 重點顧客營收 營收組合
財(3)：成本降低 成本降低
顧客
客(1)：增加顧客滿意度 顧客滿意度
客(2)：增加服務的滿意度 忠誠顧客延續率 顧客滿意度調查
內部
內(1)：了解重點顧客 顧客拜訪次數
內(2)：開發新產品 新產品的營收 產品開發週期
內(3)：重點產品銷售 重點產品銷售比率 拜訪顧客的次數
內(4)：減少客訴 顧客抱怨率
內(5)：迅速的回應 顧客回應時間
學習
學(1)：培養技術訓練 訓練小時 職位適任率
學(2)：知識分享
學(3)：個人成長目標 員工滿意度 個人目標達成 (%)
策 略 目 標 策 略 衡 量 標 準
(落後指標) (領先指標)
出處:
Kaplan ,
R. and
D.
Norton ,
必需是可以量化或質化且可衡量，就同仁與其主管設立的目標和
工作能力標準，提供相關的回饋，溝通雙方之期望使其改進或增
強。
適當記錄工作績效，透過雙向互動與公平合理地評估來激勵部
屬，以便作成調薪、昇遷或人事異動等決定。
必須是一個高度參與之過程，促使主管釐清未來方向和分配計劃
方案所需用之資源。
主管人員必需負起訓練發展部屬之責任，提供人力資源訓練之需
要，藉以排出訓練計劃。
目標設定之主要目的
制定目標的原則：
1. 面向：目標的內容應有維持、改善或發展性目標，如
T(Technology)、 P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、
D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale)等。
2. 時間：應有短期、中期和長期之指標。 。
3. 整合：績效指標應符合由策略目標、營運目標的展開、應有效
整合織不同層面的行動方案。。
4. 層級：依組織的授權範圍而設定其可以負責、掌控的績效指標
與目標。
5. 適時：績效指標應能即時反應出組織的營運狀況以供使用者參
考作調整因應。
6. 量化：績效指標應可具體量測。
7. 比較：比較的層別可以是過去比、目標比、標竿比、部門別、
區域別等。
設定目標 以"SMART"為原則
建立有效的目標管理，需依據。
S—Specific特定的 每項目標的制訂清楚說明，一定是特
定的，而不是一個概略性的。
M—Measurable可衡量的 每項目標必須要用量化的指標來
訂定。
A—Achievable可達成的 所有的目標一定要是能達得到的，
實際且可完成的具挑戰性。
R—Relevant有關連的 每項目標必須與工作表現的重點相
關。
T—Timely有時間範圍的 每項目標要在限定的時間內完成。
重要管理指標管理表
目標
項次
管理項目
今年
目標
去年
實際
月份
目標達成成果 備註
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
當
月
累
計
當
月
累
計
當
月
累
計
當
月
累
計
重要
度%
計劃
實績
計劃
實績
計劃
實績
計劃
實績
計劃
實績
計劃
實績
計劃
實績
計劃
實績
謝謝！
