商 务 外 贸
我国零售商制控商品流通主导权的对策
一
、 商品流通主导权 的界定及其在
商品流通渠道成员之间的转移
商品流通主导权，就是能控制商品
流通渠道并能使该流通渠道上的经济组
织或机构为自己的市场销售策略服务的
权力，以增加权力主导者 自身的利益。
商品流通主导权有其存在的客观必
然性。流通渠道的成员必须通力合作才
能服务于终端用户．但这种相互合作并
不意味着对某个成员有利的事情对全体
成员都有利。在经济学中，微观主体追逐
的是个人利润最大化，而整个系统的利
润最大化并不等于每个成员的利润最大
化。若单独从各渠道成员角度考虑的话，
大多数渠道成员不会完全合作以达到某
些系统层面的目标。在各渠道成员之间
的竞争中．权力逐渐落人某渠道成员手
中以影响其他成员的目标和行为朝同一
个方向努力，最终实现系统层面的目标。
综观我国商品流通业的发展历程 ．
主导权在商品流通渠道成员之间的转移
过程主要经历 了以下三 个阶段 ：
1、1949年一1978年．制造商掌握商
品流通主导权 阶段 。建 国以来 ，高度的计
划管理体制，导致了长期供不应求的短
缺经济。在这种卖方市场中．制造者生产
什么，中间商就流通什么，零售商卖什
么，消费者就买什么。此时，制造商占据
有利位置，消费者的选择权和议价能力
受到制约，作为连接生产和消费中介的
商业企业成为制造企业的附庸。
2、1979年一1995年 。批 发商 、经销商
掌握商品流通主导权阶段。改革开放使
我国从计划经济逐步向市场经济转变，
商品流通主导权转移到经销商手中。改
革开放展现在制造商面前的是一个需求
旺盛的消费市场。在这个时期。整个渠道
由批发商主导，分销的效率取决于批发
商的努力程度；由于独立批发商和代理
口 济南 唐塞丽 陆 辉
批发商与厂商之间利益分配方式的差
异．制造商最大的选择权在于选择不同
类型的批发商。
3、自1996年以来，零售终端制控 商
品流通主导权阶段。1996年以来，我国市
场中的商品供过于求，买方市场逐步形
成．商品流通主导权逐步转移到零售商
手中。同时，零售商处于供应链的末端，
便于搜集顾客需求信息，而计算机与网
络信息技术的发展为信息准确、快速、低
成本的传递提供了技术支持．使其他渠
道成员可以通过零售商随时更新顾客需
求的信息，适应消费者需求的快速变化。
此时，市场选择权由消费者掌握 。消费创
造需求 ，需求创造市场。
二、零售 商制控商品流通主导权 的
现状分 析
我 国1999年社会商品零售总额达
31135亿元，比1979年增长17．3倍。我国商
品零售总额从1990年的8300亿元增加到
2003年的45842亿元．这意味着中国的零
售市场规模每4年左右就要翻一翻 ．中国
已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜
力的市场之一。目前，我国零售商占据主
导地位对社会产生重要的影响．主要表
现为：
1、能避免制造 商控 制商品主导权 时
的缺货、存货缓冲等现象．并且改变了供
应链模式。随着我国由卖方市场变为买
方市场，供应链相应地 由生产者推动型
转为消费者拉动型。在卖方市场条件下 ．
制造商主导供应链 ．产量决定销量且通
常与销量相等。比较有代表性的情况是 ：
生产者——批发商——零售商——消费
者模式(中间环节可多可少)。制造商按
照以往销售给批发商的销售速度为基础
制定生产计划。此时。制造商的生产计划
大多基于物资需求计划(MRP)。这样做
的缺点是：存货水平的大幅波动，导致制
造商的生产能力不能充分发挥。同时，易
出现缺货现象，消费者需求不能及时得
到满足 ．为避免缺货，供应链各个环节上
都需要存货缓冲，使得流动资产的成本
相当高昂。由于卖方市场中，商品供不应
求 ，消费者的选择权受到限制，这一缺陷
尚能被掩盖。然而，改革开放以来。社会
资源主要由市场机制来调节，厂商释放
出大量的生产能力，商品供过于求，买方
市场逐步形成．消费者地位逐步上移、拥
有更多的选择权。此时，产品是否符合消
费者的需要，能否销售出去成为生产者
成功经营的先决条件。商品由消费者需
求拉动，而不是由供应推动。消费者拉动
型的供应链需要供应链中所有成员都了
解商品的销售水平，以及顾客的需求状
况。因此 ，一系列以顾客需求为中心系
统 ，如及时生产JIT(JustinTime)、QRS等
应运而生 。所谓快速反应系统(Quick
Response System)，是指供应链 中的成员
利用最近的销售信息来生产要出售的产
品，而不是根据可能与当前需求有较大
差异的预计数来生产。这样，每个渠道成
员都能掌握最新的需求状况并用于指导
经营方向。随着消费者权力越来越大。流
通实际上成了以消费需求为起点的周而
复始循环过程，商业在社会再生产中的
地位和作用也越来越高．商品销售处于
社会再生产的主导地位。
2、零售商直接面向消费终端，易掌
握 顾客 的需求信 息．进 而更好 的满足顾
客需求。零售商处于供应链的末端。是大
多数顾客与其他渠道成员的连接点。比
起那些处于供应链后端的企业 (如制造
商 、批发商)。更容易收集到更多更好的
有关消费者需求和行为的信息 ．这些信
息足以引导产品的生产、定价、包装、品
牌以及质量等。零售商充分利用这一优
势 ，通过多样化的服务(如为顾客提供加
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油、报纸、咖啡等服务)。与消费者进行良
好的交流和沟通。同时，零售商还可以通
过快速反应等系统。将信息传达给其他
渠道成员，使整个供应链更好地满足消
费者需求。
3、零售商大权在握，“盘剥”供应商。
零售商充分利用手中的流通主导权，迫
使依赖于 自身的供应商让利给 自己：首
先，向供应商收取各种名目的费用——
进店费、上架费、条码费、节 日费、店内海
报费、堆头费等等；其次，拖欠供应商货
款 ，作为扩张资金的重要来源之一。除此
之外。供应商还要应付逢年过节时不平
等的退货和压货。
4、零售商创造 自有品牌 ．壮大自身
实力。自有品牌是指由零售公司、零售商
附属集团或采购组织，通过合同权拥有
或控制的品牌。超级市场和折扣商店推
销自有品牌商品的优势在于：①自有品
牌商品一般 比其他品牌商品的价格低
10％--20％，但它们的毛利却是其他品牌
商品的2倍；②零售商对流行趋势、潮流
走向、创新等方面更加主动和负责；③零
售商有责任针对消费者进行营销，反对
以供应商的分销代理为导向；④许多供
应商把营销重点转向与重要的零售商建
立战略关系，而不是直接与消费者市场
发生关系。总之。零售商无疑可以利用 自
有品牌产品来迎合那些追求实惠的消费
者。如果实施的好，这些自有品牌就有可
能成为全国性甚至全球性品牌的强大竞
争对手。
三 、零售企业行使好商 品流通主 导
权的对策
在渠道中．主导权是把“双刃剑”．它
既可以被用于强迫某个成员协助创造价
值而不给予其应得的报酬．也可以被用
于协调渠道运营，为系统增加价值、产生
巨大的利益。为使我国零售商健康快速
发展，应该从以下方面进行改进：
1、树立共存共荣的观念：供应商是
第二上帝。如果说消费者是连锁商业的
“第一上帝”．那么供货商就是 “第二上
帝”。商业企业间的竞争需要供货商的支
持，合作越好，支持越大，竞争力就越强。
某些零售商把与供货商的合作当做企业
可以无代价获取的“金库”．他们终将被
供货商剥夺市场竞争的资格。自2001年
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年底以来，中国已经陆续有十几家连锁
超市因长期拖欠供货商货款。被供货商
联手断货，最终没有逃脱破产的命运，其
中知名的有福州华榕、城市之光、朝林超
市等。苏宁与海尔的联合经营是国内零
售商与供应商合作的典范。2004年l1
月，新挂牌的海尔苏宁销售公司将全面
负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平
台的销售业务。苏宁总裁孙为民说．苏
宁与海尔将完全实现商品库存、定制包
销、产品销售等方面对接管理，从而实
现货源、资金、客户信息的全面共享。
苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件
供应等方面也将更加快捷便利。国务院
发展研究中心专家陆刃波认为。双方的
合作 ，从机制上探索了中国家电产业上
下游企业整合的新模式。家电业的这种
变局可将消费者最及时的需求信息反映
在产品设计中．为市场提供更加个性化
的产品，满足消费者需求 ，最终使顾客
和商家共赢。
2、整合资金资源。目前世界连锁业
中流行和实践着这样一种理论 ：不赚毛
利 ．赚资金。零售商利润的主要来源有三
个 ：一是进销差价：二是在供应商那里找
到利润；三是优化供应链 ，节约流动资本
的占用，从供应链和 自己身上要利润。由
于零售业竞争激烈 ．零售商要想依靠赚
取商品的差价毛利已很困难，同时也不
能损害合作伙伴——供应商利益。因此，
零售商应通过对应付货款的灵活控制和
现金收款，节约流动资产占用。这里的占
用有别于故意占用供应商资金进行运
作 ．而是由于结算和信息系统造成的、具
有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企
业中的商品结算资金。
3、整合信息资源。供应链把链上所
有节点的企业都联系起来进行优化，实
现生产和销售的有效链接以及商流、物
流、信息流的合理流动 ，从而降低成本 、
减少库存，提高商品流通的效率。在这个
链条中。企业不再拘泥于企业内部资源
的优化配置，而是与其它企业实现信息
与资源共享。这一点国外的大型零售商
就做得很好。目前，中国的许多供货商往
往把跨国零售商当做最佳客户。如法国
的家乐福、德国的麦德龙、美国的沃尔玛
等。因此 ，满足顾客需求就要求零售商必
须同供应链中的其他成员保持信息的透
明。信息技术的飞速发展为零售商提供
了强大的技术平台。使信息共享成为可
能。从早期的条形码、POS机。到电子数
据交换(EDI)，以及 目前的快速反应系统
(QRS)，使得零售商高效率的整合商品
的信息成为可能。例如，当消费者从货架
上取走商品，付款n~POS机读取商品的
相关信息，瞬时将销售信息传到分销中
0，若判断低于安全陈列，自动启动分销
物流系统；同时传人库存系统。若判断低
于安全库存则直接进入订货程序。订货
信息传人制造商；制造商收到信息传递
给原材料供货商，使得备料、生产、分销、
陈列在最大限度上节约总成本。不仅如
此，零售商还可以把消费者的需求信息
及时传递给制造商，提出适销对路的商
品和价格的建议 ：供应商也可利用这些
信息及时调整 自己的生产 ，降低成本、保
证产品质量，使产品适应消费者需求。这
种合作伙伴关系为供应链中各个成员都
带来了巨大的利益。
4、提高管理水平，降低运营成本。跨
国零售商的低价格来 自于低成本，而低
成本则来自于高效率的管理。美国零售
点运营成本占销售总额的比例一般为
5％．商品损耗率为2％，而沃尔玛商店相
应的数字为1．5％和1．1％。沃尔玛的经营
成本总额只占零售额的15I8％，要知道世
界决大数零售业企业 的经营成本都在
40％。沃尔玛获得成本的优势在于软、硬
并举的高效管理。首先。完善的信息管理
手段使零售商及时掌握商品的销售情
况、利润贡献率、畅销程度，及订货成本
的高低；其次，与制造商直接挂钩，大量
集中采购、配送，这样不仅减少了中间环
节，降低进货成本 ，而且能够获得制造商
的优惠价格；第三 ，通过对市场形势的分
析研究。及时提出经营模式和销售策略，
包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列
方式等：第四．制定对供货商的明确标
准，以供货商的商品对店铺的贡献率为
准来确定其付款时间，决不拖欠；第五 ，
对商品的选择以市场需求和体现店铺功
能为主，同时对供货商不提损害其利益
的要求等。
(作者单位：山东经济学院)
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