（105页PPT）安永锦江集团管理规划项目管理模式组织与职责设计.ppt

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集团管理模式、组织与职责设计 1 目录 1 职能管理模式 02 2 组织职责与分权手册 53 3 管控流程与制度清单 79 4 能力提升路线图 85 2 职能管理模式 3 执行摘要 通过对集团的采购管理现状进行调研和评估，在集团管理层对未来采购业务管理的总体定位和管控思路 下，设计未来集团的采购管理模式、管理职能、组织架构、权责分工、以及管控流程，并明确了未来的 采购管理体系变革和业务能力提升方向 现状调研和评估 未来总体 管控和职能定位 管理模式、管理职 能、组织架构、权 责分工和 管控流程设计  在某些管理和业务 领域的绩效/能力还 是不错的，但总体 来看管控不到位；  管理体系存在缺失；  缺乏统一规划和实 施的管控配套体系 和措施  分业管控；  “小集团，大事业部 ”；  强化采购管理的专 业化和对业务运营 的高效支撑  建立和完善采购管理 体系和配套措施；  事业部、工程采购、 锦联采购采用三层管 控架构；  变革当前分散的采购 管理职能和组织，厘 清权责界面；  梳理和设计采购规章 制度清单和管控流程 管理体系 变革 • 推动采购管控体系在 各组织范围内的落地 实施； • 不断完善体系和资源 配套，强化采购管理 信息化平台 业务能力 提升 • 梳理和再造采购业务 流程； • 梳理和整合供应商资 源； • 正规化管理采购合同  职能管理模式：现状评估、To-be管理模式、To-be三层面组织结构设置与职责分工；  组织职责与分权手册：部门职责、关键岗位设置与权责、分权手册；  管控流程与制度清单：管控流程清单、流程图与流程说明、制度清单；  能力提升路线图 产 出 4 现状调研和评估 5 集团采购管控架构现状总览 ► 集团实现了对工程物资采购和煤炭采购的集团层面管控，设置了物资公司和煤炭公司，建立了工程 物资采购和煤炭采购的集中管理架构，服务于集团三大产业； ► 对备品备件、间接物料和生产原料等其它采购品类，集团没有统一管理，管控和业务运营的具体实 施存在于企业层面，集团层面和事业部层面对这些品类的采购弱管控或无管控 绿能企管公司 有色企管公司 化工事业部 下 属 各 电 厂 开 曼 铝 业 兴 安 化 工 锦 宁 铝 镁 锦 疆 化 工 锦 联 铝 材 新 建 各 电 厂 物资公司 ► 集团物资公司为各事业部的工程项目 提供工程物资采购服务； ► 煤炭公司主管整个集团的煤炭供应； ► 除工程和煤炭以外的其他物料由各大 企业管理，集团层面的管控缺失 煤炭公司 ► 目前，在事业部层面基本都是虚拟的 采购管理组织，管理职能很弱； ► 因采购品类而异存在不同程度的管控， 但总体是弱管控 ► 备品备件、间接物料和生产原料的采 购由各电厂、大企业商务部完成； ► 集团对这些品类的采购情况可视度较 差且无管控 集 团 层 面 事 业 部 层 面 企 业 层 面 集团管理层 田 东 锦 盛 田 东 锦 鑫 工程物资 煤炭 其它品类 6 组织和人员 绩 效 管 理 管理体系 系 统 和 数 据 制 度 和 流 程 风 险 管 理 可持续发展 集团的采购管控涉及的管理纵深大、业务幅度宽，我们在日常的采购管理和业务运 营过程中碰到的各种困难和问题揭示出采购管理体系的不健全或者业务管理能力的 缺失，需相应地在各个领域进行管理变革和能力提升 采购管理框架 业务能力 利益相关者 管理 寻源管理合同管理 采购执行 管理 供应商关 系管理 品类 管理 采购战略 • 不断梳理和明确采购管理组织职能界 面和权责分工； • 不断培训和提升采购人才的专业管理 能力和业务能力 • 通过技术手段增强对采购支出、合 同履约情况及管理绩效的可视度； • 推行以数据为基础、以分析为依据、 以信息系统为支撑的采购业务管理 • 持续健全、完善和优化采购管理 制度和流程； • 通过制度和流程的执行管控减少 不合规采购现象 • 通过体系化的绩效管理手段衡量 采购的绩效和对公司业务的贡献； • 激励采购组织和从业人员创造更 多的附加价值 • 推行绿色采购、绿色供应链 • 履行社会责任 • 标准化重要合同的通用性条款，强化合同管理对 采购目标实现的保障； • 强化对合同履行的合规性管控 • 制定和监督实施统一的寻源管理 规则（供应商选择、招投标、合 同谈判和签署等） • 大力推行寻源过程的信息化，加 强合规性监督 • 在需求管理上有效地与用户保持一致，管理用户期望 和需求，提高用户满意度； • 主动协调，与用户保持良好有效的沟通，形成管理和 业务合力，推动采购管理变革 • 将品类采购某省市与创造价值的 目标相结合； • 在统一标准和方法下，规划和管 理不同复杂程度的物料和服务品 类采购 • 在统一的风险管理框架和标准下，有 效地发现、监控和规避采购风险； • 最大程度降低公司的损失 • 持续健全采购管理体系，提升业务管理能力，致 力于更深入地支撑公司战略目标的实现； • 提升采购在公司的决策角色和地位，从战略层面 重视和推进采购管理变革 • 在制度和流程上完善采购申请、订单管理、 收货验收以及付款等环节的管理和监控； • 大力推行采购执行管理的系统化实施 • 与绩效优秀的重要供应商建立战略合 作关系，协同创造价值； • 采取差异化的方法和手段管理不同类 别的供应商 7 管控缺失 集团层面未对事业部层 面及下属企业采购管理 进行必要管控 管控不到位 集团层面对事业部层面 及下属企业有采购管控 要求，但制度规范不完 善，造成管控力度不足 执行不到位 集团层面对事业部层面 及下属企业有明确的采 购管控制度，但缺乏实 施细则的沟通及执行监 督，执行不到位 管控良好 集团层面对事业部层面 及下属企业有明确的采 购管控制度，并得到了 良好执行 绿能 企管 公司 有色 企管 公司 化工 事业 部 ► 对工程物资、煤炭的采购战略实施集中管控，但缺乏采购战略与公司发展 战略层面上的一致性和联接； ► 在备品备件、生产原料、间接物料的采购战略管理方面存在管控缺失，集 团缺乏对采购战略的统一规划和指导、以及战略目标实现的监控 采购战略 制度和流 程 ► 对工程物资、煤炭采购的制度和流程具备一定程度的管控，但仍缺乏统一 的、标准的、完备的采购制度和流程； ► 对备品备件、生产原料、间接物料没有统一的制度和流程管控，企管公司 和各大企业制定自己的采购制度和流程 风险管理 ► 集团对工程物资、煤炭采购的风险管理有集团层面的统一管控； ► 集团对备品备件、生产原料、间接物料的风险管理缺乏体系化的管控，绿 能和各大企业各自管控风险，缺乏应对采购风险的管理机制 绩效管理 ► 集团制定了考核指标，直接管控有色、化工大企业其他品类的采购绩效， 有色企管和化工事业部负责对标；而绿能的采购绩效由集团、绿能企管、 电厂逐级考核。绩效管理和考核体系的管理差异化较大，缺乏体系化的规 划和实施管控配套措施 ► 通过使用采购平台统一管控采购招投标，但采购平台使用制度还不完善， 使用合规性有待加强监督和提高；有些物资采购不按现有规定通过采购平 台实施招标 系统和数 据 组织和人 员 ► 通过物资公司和煤炭公司统一管控工程物资和煤炭采购；绿能由企管公司 负责管控下属各电厂的采购组织和人员编制；有色和化工由大企业自行管 理。管理组织的差异化较大，缺乏体系化的规划和实施管控配套措施； ► 总体看来，不同公司层级的采购从业人员的管理和专业能力均有待提升 集 团 管 理 层 集团采购管控现状评估综述 - 总体来看管控不到位，管理体系存在缺失，缺乏统一规划和实施的管控配套体系和措施 8 集团采购三层管控现状 ——绿能企管公司  集团在采购战略、制度和流程及组织和人员上，对工程物资采购、煤炭采购统一管控；对备品备件、 间接物料没有管控；  备品备件和间接物料的采购战略由电厂负责及执行，制度和流程、组织和人员由绿能企管负责 采购战略 制度和流程 组织和人员 工程物资 煤炭 备品备件 间接物料 工程物资 煤炭 备品备件 间接物料 工程物资 煤炭 备品备件 间接物料 集 团 总 部 负责 负责 负责 负责 负责 负责 绿 能 企 管 负责 负责 负责 负责 下 属 电 厂 新 建 电 厂 执行 执行 负责 执行 负责 执行 执行 执行 执行 执行 执行 执行 执行 执行 9 集团采购三层管控现状 ——绿能企管公司（续）  集团通过采购平台对工程物资采购、备品备件和间接物料采购实现一定程度的信息化系统和数据管理， 而煤炭采购不通过采购平台，由煤炭公司负责相关数据管理；  集团总体负责工程物资采购和和煤炭采购的绩效管理；备品备件、间接物料的绩效管理由集团、绿能 企管、电厂逐级考核；  集团通过物资公司和煤炭公司对工程物资和煤炭采购可实现部分风险管理；而备品备件、间接物料的 风险管理由绿能企管负责 系统和数据 绩效管理 风险管理 工程物资 煤炭 备品备件 间接物料 工程物资 煤炭 备品备件 间接物料 工程物资 煤炭 备品备件 间接物料 集 团 总 部 负责 （采购平 台） 负责 负责 （采购 平台） 负责 （采购 平台） 负责 负责 考核绿 能企管 考核绿 能企管 负责 负责 绿 能 企 管 考核电 厂 考核电 厂 负责 负责 下 属 电 厂 新 建 电 厂 执行 （采购平 台） 执行 （采购 平台） 执行 （采购 平台） 运营 运营 10 集团采购三层管控现状 ——有色企管公司 采购战略 制度和流程 组织和人员 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 集 团 总 部 负责 负责 负责 负责 负责 负责 有 色 企 管 各 大 企 业 新 建 项 目 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行  集团在采购战略、制度和流程及组织和人员上，对工程物资采购、煤炭采购统一管控；但在工程项目 采购中，紧急采购、零星采购等经常缺乏统一制定的采购战略和规划；  备品备件、生产原料和间接物料的采购战略、制度和流程、组织和人员的管理由各大企业负责及执行 11 集团采购三层管控现状 ——有色企管公司（续） 系统和数据 绩效管理 风险管理 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 集 团 总 部 负责 （采 购平 台） 负责 负责 （采 购平 台） 负责 （采 购平 台） 负责 （采 购平 台） 负责 负责 考核 大企 业 考核 大企 业 考核 大企 业 负责 负责 有 色 企 管 各 大 企 业 新 建 项 目 执行 （采 购平 台） 执行 （采 购平 台） 执行 （采 购平 台） 执行 （采 购平 台） 执行 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行  集团通过采购平台对工程物资采购、备品备件、生产原料和间接物料采购实现一定程度的信息化系统 和数据管理；而煤炭采购不通过采购平台，由煤炭公司负责相关数据管理；  集团负责工程物资和煤炭采购的绩效管理，备品备件、生产原料、间接物料的绩效管理由集团层面考 核，有色企管负责对标；  集团通过物资公司和煤炭公司对工程物资和煤炭采购可实现风险管理，而备品备件、生产原料、间接 物料的风险管理由各大企业负责及执行 12 集团采购三层管控现状 ——化工事业部 采购战略 制度和流程 组织和人员 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 集 团 总 部 负责 负责 负责 负责 负责 负责 化 工 事 业 部 各 大 企 业 新 建 项 目 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行  集团在采购战略、制度和流程及组织和人员上，对工程物资采购、煤炭采购统一管控；但在工程项目 采购中，紧急采购、零星采购等经常缺乏统一制定的采购战略和规划；  备品备件、生产原料和间接物料的采购战略、制度和流程、组织和人员的管理由各大企业负责及执行 13 集团采购三层管控现状 ——化工事业部（续） 系统和数据 绩效管理 风险管理 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 工程物 资 煤炭 备品备 件 生产原 料 间接物 料 集 团 总 部 负责 （采 购平 台） 负责 负责 （采 购平 台） 负责 （采 购平 台） 负责 （采 购平 台） 负责 负责 考核 大企 业 考核 大企 业 考核 大企 业 负责 负责 化 工 事 业 部 各 大 企 业 新 建 项 目 执行 （采 购平 台） 执行 （采 购平 台） 执行 （采 购平 台） 执行 （采 购平 台） 执行 执行 执行 负责 执行 负责 执行 负责 执行  集团通过采购平台对工程物资采购、备品备件、生产原料和间接物料采购实现一定程度的信息化系统 和数据管理；而煤炭采购不通过采购平台，由煤炭公司负责相关数据管理；  集团负责工程物资和煤炭采购的绩效管理，备品备件、生产原料、间接物料的绩效管理由集团层面考 核，各大企业负责及执行；  集团通过物资公司和煤炭公司对工程物资和煤炭采购可实现风险管理，而备品备件、生产原料、间接 物料的风险管理由各大企业负责及执行 14 集团采购管控现状评估综述 - 在采购业务能力方面，目前的整体水平在较为基础的层面，普遍需要提升 采购业务能力 主要问题 品类 管理 需求分析 • 品类管理基础薄弱，缺乏统一规范的品类管理方法、工具和业务标准（某省市场分 析，品类采购策略等）； • 缺乏品类采购规划和目标制定的规定、方法和流程； • 缺乏物料主数据的统一管理标准和具体业务措施 某省市场分析 品类采购策略 采购规划和目标 物料主数据 寻源管 理 采购申请 • 缺乏统一规范的寻源管理流程和业务标准； • 缺乏统一的业务模版，以最大程度上适应常规采购和项目个性化的采购业务需求； • 需完善寻源管理相关的方法论和业务标准，提升寻源的管理和业务能力； • 需加强寻源信息化平台使用的合规性管理，规避不合规风险 供应商信息调查(RFI) 供应商选择（招标、询比 价、单一来源等） 采购合同谈判和签署 合同 管理 管理制度 • 缺乏合同管理制度； • 针对重要的合同，没有标准化的主要合同条款和模版； • 对合同的履约绩效（节点验收、付款等）没有统一监控标准，亦无监控和管理 合同模版/条款 合同绩效 采购执 行管理 采购订单管理(PO) • 需逐步统一和规范化采购订单模版，并大力推动系统上的实施和应用； • 需加强对采购执行管理各个环节（订单、验收、付款等）的实施监控，增强采购执 行的报表功能； • 需建立完善的采购预算和价值跟踪管理体系，在管理制度中明确要求，在流程和系 统中固化实施和监控，并与采购绩效管理挂钩 验收 付款 采购预算和价值跟踪 供应商 关系管 理 （SR M) 管理制度 • 供应商关系管理制度和管理标准需要体系化更新和优化设计； • 目前的管理现状是人为因素较多，缺乏科学的分类管理的策略和相关管理标准； • 缺乏供应商主数据的统一管理标准和具体业务措施 分类管理策略 供应商选择规则 绩效管理 供应商主数据 利益相 关者 管理 战略一致性 • 缺乏与采购的利益相关者保持战略一致性的保障和管理机制； • 缺乏与利益相关者体系化的沟通和决策机制； • 采购管理职能各组织之间，采购与相关业务部门之间的协同有待提升 沟通和决策机制 跨部门协同 15 信息中心 从与集团其它各平行职能的协同和分工角度来看，采购与他们具有基本的 分工协作界面，但整体管理体系的能力有待提高，协作成效有待加强 财务部 采购 人力资源部 工程公司 工程部推进项目 筹建工作，提出 采购需求 为工程项目提供 物资供应，保证 工程进度 在预算管理内实 施采购，申请供 应商付款 财务部负责预算 管理、库存清点、 资金管控等功能 监察部 依据公司制度和流程， 监察采购行为合规性 经营贸 负责大宗产品销售，通 过生产部门传递采购需 求计划 为采购输送人力， 满足采购部门的 用人要求 与人力资源部合作， 通过招聘，培训等 方式提升采购队伍 工作能力 应用采购平台管 理业务，强化采 购流程管理 维护采购平台日 常运作，发布招 标信息 法律事务所 审核采购合同条款， 制定合同模版 待提升点：  采购人员责任心不强；  在管理和业务能力上有 待提升，建议提供更多 的专业培训 待提升点：  采购信息化基础薄弱，采购 管理系统利用程度较低；  采购平台的管理缺乏采购专 业人员支持，平台维护问题 较多，管理不规范 待提升点：  采购预算不够准确，预算 执行监督不到位；  集团财务部对整体采购支 出的可视度较差 待提升点：  相对于采购质量和成本优 势，工程项目采购更追求 速度；  工程采购预算管理较差， 浪费和腐败的风险较大 16 未来采购总体管控模式设计、职能定位和权责分工 17 注：  一般采购业务包括由绿能、有色、化工管理的，工程采购和重大新项目采购除外的采购业务；  重大新项目（如锦联）包括当前及短期内，事业部或大企业均不具备必须的管理能力和资源，需要集团提供专属组织和资源进行管控的采购业务。 集团采购的总体管控模式是在明确集团的总体功能定位基础上，充分考虑差异化的产业采购管理体系 需求和专业化的采购管理和业务能力建设需求，而进行设计的 ► 分业管控 ► “小集团，大事业部” ► 强化采购管理的专业化和 对业务运营的高效支撑 ► 绿能、有色和化工的一般采购业务 采用“总部-事业部-运行单元”三层管 控架构； ► 集团所有工程采购划归工程公司统 一管理（重大新项目除外），采用“ 总部-工程公司-工程项目”三层管控 架构； ► 重大新项目（如锦联）采用“总部-重 大新项目管理小组-运行单元”三层管 控架构 集团总体 功能定位 推行差异化 的管控模式， 满足差异化 管理需求 集团采购 管控 建立完善的采 购管理体系和 专业化的管理 和业务能力 集团采购管理的总体功能定位和管控模式的主导设计思想 ► 实现采购管理的“分业管控”和“做 强事业部”，在各产业体系内建立 和完善采购管理体系和配套措施。 同时为工程采购和重大新项目采 购建立专业化的采购管理体系和 配套措施； ► 配合管理体系的建设，在事业部 和企业的一般采购业务、工程采 购及重大新项目采购业务范畴内， 变革当前分散的采购管理职能、 组织和权责，确保管控的落地和 采购管理专业化的实现； ► 配合采购管理体系、管理职能、 组织和权责的变革，整合采购管 理资源，提升专业能力。事业部 和企业的一般采购业务、工程采 购及重大新项目所需的采购人员 均由其所属采购职能部门储备、 培训和管理 18 注：  一般采购业务包括由绿能、有色、化工管理的，工程采购和重大新项目采购除外的采购业务；  重大新项目（如锦联）包括当前及短期内，事业部或大企业均不具备必须的管理能力和资源，需要集团提供专属组织和资源进行管控的采购业务。 采购管理三层面管控模式和总体组织分工 在“分业管控”、“小集团大事业部”、“做强事业部”的总体功能定位，以及在建立完善采购管理体系、推动采购管理专业化、 资源和能力统一调配的主导设计原则和思想下，为一般采购业务、工程采购和重大新项目（如锦联）设计差异化的采购 管控架构，并在不同管控层级间配置差异化的管控和业务管理职能界面 集 团 事 业 部 / 重 大 新 项 目 组 大 企 业 / 项 目 采 购 一般采购业务 重大新项目（如锦联） 集团总部 内蒙锦联项目锦联 铝材采购 重大新项目（如锦 联）管理小组采购 管理职能 ► 集团配置专属组织和 资源组建重大新项目 管理小组 ► 项目管理小组制定重 大项目采购管理体系 和具体业务规则； ► 监督项目采购的实施， 保留重大决策权 ► 事业部（如有色）提 供采购专业管理能力 和业务能力的支持和 协助 ► 项目实施团队中的 采购人员负责具体 的采购执行活动 企管公司（如有色） 运营管控 重大新项目（如锦 联）管理小组 电 厂 采 购 开 曼 铝 业 采 购 兴 安 化 工 采 购 锦 宁 铝 镁 采 购 电 厂 采 购 集团总部 田 东 锦 鑫 采 购 锦 疆 化 工 采 购 田 东 锦 盛 采 购 ► 集团通过风险管理，统一管 控各层级的采购管理风险 绿能和有色事业部 ► 统筹和建立事业部采购管 理体系、制度和规范要求； ► 监督运行单元的采购实施， 保留重大决策权 工程公司 ► 统一管理工程相关的采购 业务，面向整个集团提供 工程采购服务 ► 运行单元大企业负责供应 商及合同管理、采购执行 的业务实施； ► 负责授权的品类寻源工作 运营管控 运营管控 （托管）运营管控 绿能企管公司 采购管理 有色企管公司 采购管理 工程公司 采购管理 改 扩 建 项 目 采 购 新 项 目 采 购 19 集 团 采 购 管 理 信 息 系 统 主要品类采购在不同组织间的管理主责划分 企管公司/ 工程公司/ 重大新项目 采购管理 集团总部 电厂/企业/ 项目组运行 单元 采购管理 管控 寻源 执行 • 生产原料 • 备品备件 • 间接物料 企管公司（绿能、 有色、化工） 工程 重大新项目 （如锦联） •小金额设备 •小金额工程材料 •备品备件 •间接物料等 所有品类的采购执 行（订单到付款） •小金额设备 •小金额工程材料 •间接物料等 所有品类的采购执 行（订单到付款） 未来 提升 未来 提升 未来 提升 总体管控 • 设备 • 大宗物资 • 工程服务（外包） 注： 某些在当前的采购管控体系设计方案中划归电厂/企业/项目组运行单元进行管理的品类，如果经过分析，在战略重要性、经济效益.管理效率等方 面体现出明显的必要性，在具备集中采购的管理和业务条件后，可提升到上一层的企管公司/工程公司/重大新项目的采购管理职能进行集中采购。 20 集 团 采 购 管 理 信 息 系 统 其他采购品类在不同组织间的管理主责划分 企管公司/ 工程公司/ 重大新项目 集团总部 电厂/大企 业/项目组 运行单元 办公用品采购 项目服务采购 IT服务、软硬件采购 由有色企管公司采购管 理部托管 采购管理部负责 由有色企管公司采购管 理部托管 采购管理部负责 行政部负责 采购管理部负责 电厂/大企业/项目组采购管理部门负责 21 未来采购管理在事业部和企业层面的横向协同机制探讨（1/2） - 基于未来管控架构和组织职能的上层设计主导思想，及以下分析中“配套”的缺失，近期在 事业部和企业层面不具备有效的跨产业和跨组织横向采购协同的基础条件 在垂直“分业管控”的大原则下，可以考虑通过特定机制实现跨产业和跨组织的横向采购协同和共享 优 势 劣 势 说 明 配 套 需推动采购需求的标准化，和用户需求的统一； 某省市场能提供跨集团各产业/工程项目区域供货，且具备价格和服务优势的供应商； 建议此组织为事业部层面的独立采购管理组织，从组织管理层面保证服务的独立性，并保证业务推动的有效性； 需设计相应的配套管理制度、组织、流程、绩效管理； 需配套设置横向共享的，由绿能或有色事业部企管公司负责管理的采购服务共享IT平台 注：存在第三种模式选择，即由一个采购组织为其它组织提供但仅提供采购流程后端的采购执行（订单管理等）横向共享服务。考虑到 集团在短期内将不具备整合订单管理的基础必备条件（体系、流程、数据、系统等），和没有实施此选择模式的明显预期效益，暂时不 作建议。 一个采购组织就一些共性品类的产品或服务实施采购，面向其 它采购组织提供横向的采购寻源共享服务（服务范围包括采购 管理流程前端的品类采购分析、采购计划、寻源至合同签订节 点。采购执行仍由各企业自行管理），及范围内物资采购的执 行监督 可选模式1：寻源共享服务（业务共享） 绿能 有色 化工 选定共性品类的采购寻源共享服务和 采购执行监控 可实现采购组织间的共性品类寻源的集中管理和整合效益； 可实现对范围内采购的品类、供应商和价格进行统一管理 需建立法人实体间的业务授权关系，与合同签署规则； 针对绿某省市，需考虑规避关联交易（采购价格约束）； 流程交叉多，管控点多 工程 锦联 一个采购组织协调其它采购管理组织，对各采购组织的共性物资 提供品类采购分析、协同采购计划、协同寻源支持（仅推荐供应 商给其它采购管理组织。具体招标、合同谈判和签署、采购执行 仍由采购主体公司自行完成），及范围内物资采购的执行监督 可选模式2：协同计划和供应商推荐（计划协同） 可实现横向的采购统筹计划和执行管控； 各采购组织保留自主业务决策权责；且不会为绿能某省 市后的关联交 横向协调难度较大； 业务介入程度浅而收益成果不明显，特别是难以与项目 或工程采购的计划保持协调一致 绿能 有色 化工 选定共性品类的协同计划、 供应商推荐和采购执行监控 工程 锦联 22 未来采购管理在事业部和企业层面的横向协同机制探讨（2/2） - 从品类角度分析，在工程采购“总包”给工程公司后，留存在事业部的具备显著协同效益的 共性物资类别很少。未来横向采购协同的突破应从工程公司主导采购的共性物资入手 工程公司采购管理 （现状是物资公司为各 用户寻找和推荐区域性 供应商） 可选模式1：寻源共享服务（业务共享） 可选模式2：协同计划和供应商推荐（计划协同） 工程 绿能 有色 化工 通用设备及附件、共性大宗物资的采 购寻源共享服务和采购执行监控 。。。 锦联 工程 绿能 有色 化工 通用设备及附件、共性大宗物资的协同 计划、供应商推荐和采购执行监控 。。。 锦联 未来选择 未来 选择 23 未来采购管控体系建立和实现过程中的主要关注点 主要关注点2：  需要在IT规划中明确采购管理平台的管理权责归属和职能；  强化采购信息管理平台（具备寻源、执行、供应商、合同管理等功能）对采购业务的支撑，对产业内不同 组织层级间纵向，以及不同产业/组织间横向协同的管控实施提供保障 主要关注点1： 在具体的业务流程和管理规则设计中，需强调工程和重大新项目采购的具体操作原则： • 明确选择“甲供”和“甲指乙供”的前提条件和实施标准，梳理和强化采购寻源和执行管理、物料的交付和验收 流程和实施标准； • 提高工程采购和项目采购的计划控制和实施控制，明确划分与分包商的采购管理界面，控制和减少非计划 性的大金额设备、大宗物资“零星采购” 工程公司、重大新项目（锦联）采购管理的 体系建设和资源配套（人员、能力等）需尽快跟上 24 集团采购管理信息系统（平台）的总体建设思路（近期）  一个平台，整体规划；  明确平台管理在未来管控层级及组织间的责权归属和分工界面；  明确平台建设期和运营期的业务口和信息口对接组织、职能、流程等对接机制；  建立平台管理组织、职能和配套资源；  诊断平台功能现状、明确未来平台管理功能需求；  设计平台业务解决方案和系统实施方案；  制定试点和推广实施计划，并推动实施 25 采购管理组织职能设计 - 绿能、有色企管公司 注：不同管理层级之间的具体职 责界面参见采购管控分工设计  “大事业部”–事业部采购管理组织是产业采购管理的核心管理组织，负责事业部内除工程采购业务以外的采购管理；  在“大事业部”的总体职能定位下，绿能、有色企管公司采用“总部-事业部-运行单元”的三层组织架构，重点强化事业部 采购管理职能，统筹管理和提升事业部的采购管理体系和能力；在品类采购业务上，所有具体采购业务的实施下放到 企业层面，事业部保留对大宗物资和大金额重要设备的审批权 财 务 综 合 部 人 力 资 源 工 程 管 理 事 业 部 其 他 部 门 绿能/有色 企管公司管理层 各电厂、有色企业、化工企业、工程项目组 的采购职能部门负责具体计划和实施品类管 理、采购寻源、供应商及合同管理、采购执 行活动 绿能各电厂 采购 有色企业 采购 工程采购 绿能/有色事业部 事业部企管公司采购管理 采购战略 规划 品类管理 监控 寻源管理 监控（重大 决策和审批） 供应商及 合同管理 监控 采购执行 监控（申请 到付款） 工程采购 管理监控 事业部采购统筹规划和管理体系建设 （事业部管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等） 化工企业 采购 运营管控 运营管控 •制定总体管理规则 和目标； •监控绩效； •监督合规性； •重大决策和审批； •企业采购业务运营 监控 运营管控 图例 事业部采购管理职能 管理体系建设主责 采购业务管理主责 26 采购管理组织职能设计–绿能、有色企管公司（1/2） 组织名称 主要职能 事业部采购统筹 规划和管理体系 建设 ► 统筹规划和建立事业部健全的、跨企业的采购管理体系（事业部管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度 和流程、系统和数据管理等）； ► 监督和考核跨企业的采购管理绩效及合规性，并以此为依据不断优化和提升事业部整体采购管理体系能力 采购战略规划 ► 配合事业部业务管理战略规划要求，制定事业部整体采购战略、规划和采购业务目标，包含对各大企业的整 体采购战略和采购业务目标要求、以及集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购业务目标要求； ► 持续监控采购业务目标达成情况； ► 支持事业部采购统筹规划和管理体系建设职能的工作，推动和协同相关部门和职能，持续提升事业部采购管 理的管理体系和业务能力 品类管理监控 ► 推动和监督企业持续分析品类采购需求某省市场供应信息，分析事业部各品类的采购支出，制定和完善采购 战略下的品类采购策略和规划；并对分析报告进行汇总和统筹分析； ► 监控各采购职能对品类采购策略和规划的执行情况，推动品类管理的深入，协同事业部采购统筹规划和管理 体系建设和采购战略规划职能，推动采购管理体系的完善和方法的科学化，提升采购的附加价值创造能力； ► 推动和支持品类管理在事业部的信息化 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理工作 寻源管理监控 （重大决策和审 批） ► 协助各企业制定品类寻源策略； ► 保留对寻源业务的监控，和对采购和供应商管理重大决策的审批权； ► 对采购业务在各电厂/大企业的实施情况进行监督，包括， ► 在事业部管理框架下制定的供应商选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）、供应商信息调查RFI 、询比价RFP、标书等工作文件； ► 具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查RFI、询比价RFP、 招标工作；协调相关管理层及部门完成合同谈判及签署工作； ► 推动和支持寻源管理的信息化 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的寻源 27 采购管理组织职能设计–绿能、有色企管公司（2/2） 组织名称 主要职能 供应商及合 同管理监控 总体统筹规划事业部供应商管理及合同管理，并对各大企业和项目组具体供应商及合同管理的执行工作 进行管理监控，提升合规性。具体工作包括， ► 建立和完善事业部层面整体的供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理方法； ► 制定供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息； ► 审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商改进； ► 监控事业部供应商管理政策，管理规则和管理方法的实施合规性和管理目标达成情况； ► 统一制定事业部合同管理制度和流程，创建、发布标准合同模板和条款； ► 分析合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决； ► 监控企业采购合同的修改、续签、删除等； ► 推动和支持供应商和合同管理在事业部的管理信息化 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的供应商及合同管理 采购执行监 控（申请到 付款） ► 监控各大企业和项目采购执行活动（从采购申请到付款）的合规性； ► 跟踪整个采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款等），对风险和问题做到事前预警，并协 同各大企业进行及时处理； ► 推动和支持采购执行过程在事业部的管理信息化 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的采购执行管理 工程采购 管理监控 ► 事业部层面工程采购管理是与工程公司/重大新项目（如锦联）采购管理的对接职能组织，在工程采 购过程中，从需求方的角度监控和评估工程相关的采购活动。工程项目投产后，与工程公司/重大新 项目（如锦联）的采购管理职能进行交接； ► 推动和支持工程采购管理的信息化 28 集团采购管控模式、职能分工和职责界面–一般采购业务（绿能、有色、 化工）(1/2) 绿能、有色、化工的一般采购业务采用“总部-事业部-运行单元”三层管控架构。集团总体管控采购风险， 事业部建设和完善管理体系并对电厂/大企业采购运营管控，电厂/大企业执行具体采购活动 事业部 层面 运行单 元层面 集团 层面 采购战略 风险管理系统和数据组织和人员 制度和流程 绩效管理 执 行 事 业 部 统 一 制 定 的 企 业 采 购 管 理 目 标 事 业 部 总 体 规 划 采 购 发 展 战 略 并 监 督 实 施 企 业 层 面 组 织 变 革 和 人 员 管 理 事 业 部 层 面 组 织 变 革 和 人 员 管 理 企 业 层 面 采 购 业 务 管 理 流 程 、 规 定 和 实 施 事 业 部 统 一 制 定 采 购 管 理 制 度 和 流 程 企 业 采 购 绩 效 目 标 、 管 理 规 则 、 考 核 和 监 控 事 业 部 总 体 采 购 绩 效 目 标 、 管 理 规 则 、 考 核 和 监 控 企 业 采 购 风 险 管 理 体 系 、 规 则 和 监 控 企 业 个 性 平 台 规 范 和 实 施 事 业 部 共 性 和 个 性 平 台 规 范 和 实 施 事 业 部 采 购 风 险 管 理 体 系 、 规 则 和 监 控 集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项 目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。 29 集团采购管控模式、职能分工和职责界面–一般采购业务（绿能、有色、 化工）(2/2) 绿能、有色、化工的一般采购业务采用“总部-事业部-运行单元”三层管控架构。集团总体管控采购风险， 事业部建设和完善管理体系并对电厂/大企业采购运营管控，电厂/大企业执行具体采购活动 事业部 层面 运行单 元层面 集团 层面 利益相关者 管理 供应商关系 管理 合同管理品类管理 寻源管理 采购执行管 理 企 业 层 面 总 体 沟 通 和 决 策 机 制 事 业 部 层 面 总 体 沟 通 和 决 策 机 制 企 业 层 面 品 类 管 理 规 划 、 分 析 和 实 施 事 业 部 层 面 跨 企 业 的 品 类 管 理 规 划 、 实 施 推 动 和 监 控 事 业 部 授 权 管 理 的 品 类 寻 源 监 控 企 业 寻 源 和 采 购 执 行 采 购 执 行 业 务 实 施 采 购 执 行 监 督 、 合 规 性 监 督 企 业 层 面 供 应 商 管 理 目 标 、 政 策 、 流 程 和 实 施 合 同 管 理 规 定 、 模 板 制 定 、 履 约 管 理 合 同 履 约 监 督 、 合 同 合 规 性 监 督 事 业 部 统 一 制 定 供 应 商 管 理 目 标 、 政 策 和 监 督 集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项 目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。 30 管理职能界面划分–一般采购业务（绿能、有色、化工）（1/3） 采购战略 组织和人员 制度和流程 集团 采购 管理  集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 事业 部采 购管 理  制定事业部整体的采购战略、 规划和采购业务目标；  持续监控各大企业一般业务 （工程采购由工程公司统一管 理）采购的采购战略目标达成 情况  建立和完善采购管理组织、职能和汇报关系；  配置采购专业人才，提高采购管理人员的品 类管理、寻源管理、供应商及合同管理、采 购执行等领域的专业知识、业务监督管理能 力。计划和安排采购管理能力培训和采购业 务能力培训  建立事业部层面健全的、跨企业 的管控制度和流程；  总体监督管控制度和流程实施的 合规性；  审阅企业层面管控制度和流程， 并监督企业执行合规性 运营 企业 采购 部门  执行事业部统一制定的采购战 略管理目标  建立和完善与事业部采购管理组织对接的组 织、职能和汇报关系；  配置采购管理专业人才，提高采购管理人员 的品类管理支持、寻源管理支持、供应商及 合同管理执行、采购执行和监控等能力。计 划和安排采购管理能力培训和采购业务能力 培训  接受事业部的监督，并制定和发 布企业层面管控制度和流程；  监督企业层面管控制度和流程实 施的合规性 另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项 目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。 31 管理职能界面划分–一般采购业务（绿能、有色、化工）（2/3） 系统和数据 绩效管理 风险管理 集团 采购 管理  集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 事业 部采 购管 理  建立和完善事业部共性和大企 业个性平台及管理规范；并监 督事业部共性和个性平台及管 理规范实施合规性；  推动和支持采购管理在事业部 的管理信息化  建立事业部整体绩效管理体系， 制定事业部面向企业的采购关键 绩效目标、管理规则和考核机制；  监督和考核各企业的采购管理绩 效及合规性  建立和完善事业部整体采购风险 管理指标体系、管理规则和跟踪 审阅机制；  监督事业部和各下属企业采购风 险管理体系和管理规则执行合规 性,提出规避风险的解决方案，监 督违规惩罚及改进效果 运营 企业 采购 部门  建立和完善企业个性平台及管 理规范；并监督企业个性平台 及管理规范实施合规性  推动和支持采购管理在企业的 管理信息化  在事业部的总体目标、管理体系 框架下，具体分解制定企业采购 业务绩效目标；  跟踪企业具体采购业务绩效目标 达成情况、并实施具体改进措施  建立和完善企业采购风险管理的 具体管理规则；  监督企业采购风险管理执行合规 性,提出规避风险的解决方案，监 督违规惩罚及改进效果 另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项 目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。 32 管理职能界面划分–一般采购业务（绿能、有色、化工）（3/3） 供应商管理 合同管理 品类管理 利益相关者管理 集团 采购 管理  集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 事业 部采 购管 理  结合事业部和企业对供应商 管理的特性需求，总体规范 供应商管理目标、制度和分 类管理规则等；  监督各大企业和项目组执行 供应商管理制度、管理规则 和管理方法的合规性和管理 目标达成情况  监督企业制定和完善采购合同管 理制度和方法；  推动企业实施采购合同模板和条 款的标准化；  监督企业采购合同管理制度、合 同模板和条款使用合规性，合同 的修改、续签、删除；  分析企业采购合同执行情况  基于各企业品类管理工作 的积累，推动建立和完善 品类管理规划、方法和目 标，并监督实施和提高；  指导各大企业，监督各采 购职能对品类采购策略和 规划的执行情况  建立和完善事业部层面 沟通和决策机制；  定期或按需召开事业部 层面利益相关者参加的 管理会议；  保持事业部层面与利益 相关者的日常沟通及相 关问题的及时解决 运营 企业 采购 部门  建立和完善企业层面供应商 管理目标和细化的业务管理 规则；  监督企业层面供应商管理的 实施合规性和管理目标达成 情况  建立和完善企业采购合同管理制 度、方法和具体规则；  制定企业负责拟定合同的模板和 条款，管理采购合同的修改、续 签、删除等；  监督企业合同管理制度、合同模 板和条款使用合规性；  分析合同执行情况，跟进处理企 业签署合同履约相关问题  由专业人员组成的品类管 理团队制定品类管理策略；  执行品类管理策略和规划， 实施品类整理的具体执行 工作；  定期分析和回顾企业品类 管理目标达成情况  承接事业部，建立和完 善企业层面沟通和决策 机制；  定期或按需召开企业层 面利益相关者参加的管 理会议；  保持企业层面与利益相 关者的日常沟通及相关 问题的及时解决 另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项 目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。 33 集团采购管控分工 ——一般采购业务（绿能、有色、化工）（1/2） 采购战略 制度和流程 组织和人员 生产原料 备品备件 间接物料 煤炭 生产原料 备品备件 间接物料 煤炭 生产原料 备品备件 间接物料 煤炭 集 团 总 部 风险管控 R / A 风险管控 R / A 风险管控 R / A 绿 能 企 管 有 色 企 管 R / A R / A R / A S R / A R / A R / A S R / A R / A R / A S 各 大 企 业 S S S S S S S S S S S S R（Responsible） 负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。 A（Approve） 决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。 S（Support） 支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。 I（Inform） 告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。 C（Consult） 咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。 另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项 目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。 34 集团采购管控分工 ——一般采购业务（绿能、有色、化工）（2/2） 系统和数据 绩效管理 风险管理 生产原料 备品备件 间接物料 煤炭 生产原料 备品备件 间接物料 煤炭 生产原料 备品备件 间接物料 煤炭 集 团 总 部 风险管控 R / A 风险管控 R / A 风险管控 R / A 绿 能 企 管 有 色 企 管 R / A R / A R / A S R / A R / A R / A S R / A R / A R / A S 各 大 企 业 S S S S S S S S S S S S R（Responsible） 负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。 A（Approve） 决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。 S（Support） 支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。 I（Inform） 告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。 C（Consult） 咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。 另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项 目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。 35 采购管理组织职能设计 - 工程公司 工程公司采购管理组织是工程相关采购管理的独立、核心管理组织，面向整个集团提供工程采购“总包” 服务。各工程项目的采购人员由工程公司统一管理和调配。 财 务 行 政 人 力 IT 工 程 管 理 其 他 部 门 工程公司管理层 工程公司采购管理 采购战略 规划 品类管理 寻源管理 供应商及 合同管理 采购执行 工程采购统筹规划和管理体系建设 （管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等） 图例 工程公司采购管理职能 管理体系建设主责 采购业务管理主责 •制定总体管理规 则和目标； •制定采购计划； •监控绩效； •监督合规性； •采购决策； •工程采购业务运 营管理 注：关于工程公司采购管理与事业部采购管理的对接 • 事业部的工程采购监督经理对接的是工程公司采购管理部常设在工程公司采购管理部（不是项目组）的几 个负责工程采购管理的人； • 事业部的工程采购监督经理，在本事业部的工程项目总包给工程公司的过程中，他们只需关注总体的工程 采购状况、以及需要他们从事业部（即业主）层面帮助协调和解决的的主要问题等； • 事业部的工程采购监督经理与工程公司采购管理部的对接手段和工具，可以是工程公司按期提交的工程采 购报告（可以是工程公司作为承包方提交给事业部的总体工程报告中关于采购的章节）。 注：关于工程公司采购管理与事业部采购管理的对接 • 事业部的工程采购监督经理对接的是常设在工程公司采购管理部（不是项目组）的负责工程采购管理 的人（与工程项目经理的对接为辅助）； • 事业部的工程采购监督经理，在事业部的工程项目总包给工程公司后的项目运营过程中，他们只需关 注和监督按项目的工程采购总体状况、以及需要他们从事业部（即业主）层面帮助协调和解决的主要 问题等，不介入工程公司具体采购业务的实施过程； • 事业部的工程采购监督经理与工程公司采购管理部的沟通手段和工具，可以是工程公司按期提交的工 程采购报告（可以是工程公司作为承包方提交给事业部的总体工程报告中关于采购部分的内容） 36 采购管理组织职能设计–工程公司（1/2） 组织名称 主要职能 工程采购统筹 规划和管理体 系建设 ► 统筹规划和建立健全工程采购管理体系（管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系 统和数据管理等）； ► 监督和考核各工程项目采购的管理绩效及合规性，并以此为依据不断优化和提升工程物资采购的 整体采购管理体系能力 采购战略规划 ► 统筹各产业工程采购需求，制定工程采购（物资、设备、项目、服务等）战略规划和采购业务目 标； ► 持续监控各工程采购业务目标达成情况； ► 支持工程公司采购统筹规划和管理体系建设职能的工作，推动和协同相关部门和职能，持续提升 工程物资采购管理的管理体系和业务能力 品类管理 ► 成立由专业人员组成的品类管理团队（专家库），分析品类采购需求某省市场供应信息，分析工 程物资各品类的采购支出，制定和完善采购战略下的品类采购策略和规划； ► 指导各工程项目组的品类采购活动，监督各采购职能对品类采购策略和规划的执行情况，推动品 类管理的深入，协同工程物资采购统筹规划和管理体系建设和采购战略规划职能，推动采购管理 体系的完善和方法的科学化，提升采购的附加价值创造能力； ► 推动和支持品类管理在工程公司的信息化 寻源管理 ► 负责管理范围内的品类寻源策略的制定，支持各工程项目的品类寻源策略的制定。包括入围供应 商的选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）的确定，制定供应商信息调查RFI、询比价 RFP、标书等工作文件； ► 完成具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查RFI、询 比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门完成合同谈判及签署工作； ► 推动和支持寻源管理的信息化 37 采购管理组织职能设计–工程公司（2/2） 组织名称 主要职能 供应商及合 同管理 结合工程采购的供应商及合同管理的特性需求，总体统筹规划工程采购供应商管理及合 同管理，并对各项目组具体供应商及合同管理的执行工作进行监督，提升合规性；具体 工作包括， ►建立和完善各工程项目组层面整体的供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级 管理方法； ►制定供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息； ►审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商 改进； ►监督工程物资供应商管理政策，管理规则和管理方法的实施合规性和管理目标达成 情况； ►统一制定工程物资采购合同管理制度和流程，创建、发布标准合同模板和条款； ►分析合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决； ►管理采购合同的修改、续签、删除等； ►推动和支持供应商和合同管理的管理信息化 采购执行 ►实施和跟踪工程采购过程中各个品类采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付 款、处理退换货、安排重新送货、退款等），对风险和问题做到事前预警，并协同项 目相关职能进行及时处理； ►推动和支持采购执行过程的管理信息化 38 集团采购管控模式、职能分工和职责界面–工程公司（1/2）  集团的工程采购统一划归工程公司管理，采用“总部-工程公司-工程项目”三层管控架构；  集团总体管控采购风险；工程公司采购管理职能统筹建立和完善工程采购管理体系和具体业务规则，并对项目采购运 营实施监控；项目组采购负责采购执行 工程公 司采购 管理 项目组 采购执 行 集团 层面 采购战略 风险管理系统和数据组织和人员 制度和流程 绩效管理 执 行 统 一 制 定 的 工 程 项 目 采 购 管 理 目 标 总 体 规 划 工 程 采 购 发 展 战 略 并 监 督 实 施 项 目 组 组 织 变 革 和 人 员 管 理 工 程 公 司 层 面 组 织 变 革 和 人 员 管 理 项 目 采 购 业 务 流 程 实 施 统 一 制 定 工 程 项 目 采 购 管 理 制 度 和 流 程 配 合 工 程 公 司 考 核 项 目 采 购 绩 效 ， 改 进 和 提 升 绩 效 总 体 工 程 采 购 绩 效 目 标 、 管 理 规 则 、 考 核 和 监 控 项 目 采 购 风 险 管 理 和 规 避 项 目 平 台 使 用 、 采 购 数 据 积 累 和 分 析 工 程 公 司 共 性 和 项 目 个 性 平 台 规 范 和 实 施 工 程 公 司 总 体 采 购 风 险 管 理 体 系 、 规 则 和 监 控 集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 39 集团采购管控模式、职能分工和职责界面–工程公司（2/2） 集团 层面 利益相关者 管理 供应商关系 管理 合同管理品类管理 寻源管理 采购执行管 理 工 程 公 司 层 面 总 体 沟 通 和 决 策 机 制 跨 项 目 的 品 类 管 理 规 划 、 实 施 推 动 和 监 控 采 购 执 行 监 督 、 合 规 性 监 督 工 程 采 购 合 同 管 理 规 定 、 流 程 、 模 版 和 履 约 监 督 工 程 采 购 供 应 商 管 理 体 系 、 规 则 、 目 标 和 监 控 集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 工程公 司采购 管理 项 目 采 购 沟 通 和 决 策 机 制 项 目 采 购 品 类 管 理 、 分 析 和 实 施 采 购 执 行 业 务 实 施 项 目 层 面 供 应 商 管 理 业 务 实 施 项 目 采 购 合 同 履 约 管 理 项目组 采购执 行  集团的工程采购统一划归工程公司管理，采用“总部-工程公司-工程项目”三层管控架构；  集团总体管控采购风险；工程公司采购管理职能统筹建立和完善工程采购管理体系和具体业务规则，并对项目采购运 营实施监控；项目组采购负责采购执行 设 备 、 大 宗 物 资 的 品 类 管 理 和 寻 源 （ 通 过 采 购 信 息 管 理 平 台 ） 实 施 小 金 额 设 备 、 小 金 额 工 程 材 料 、 间 接 物 料 等 的 品 类 管 理 采 购 寻 源 40 管理职能界面划分–工程公司（1/3） 采购战略 组织和人员 制度和流程 集团 采购 管理  集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 工 程 公 司 采 购 管 理  结合工程项目的管理需求， 制定工程采购（物资、设备、 项目、服务等）战略规划；  监督项目组采购执行职能在 采购计划中对采购战略的贯 彻实施和达成情况  建立工程项目采购管理组织架构、汇 报关系、采购管理职能、职能分工和 职责界面；  管理专业化采购管理和业务人员，推 动采购管理的专业化，协助工程公司 安排实施采购管理能力和业务能力的 培训计划  制定具体的工程采购业务管理规 范和细化业务流程，并指导和支 持项目组完成具体的采购管理任 务  监督制定的工程采购管控制度和 流程的实施合规性 项 目 组 采 购 执 行  落实工程项目采购的战略规 划或指导方针，制定具体的 项目采购计划和具体管理目 标；  具体执行项目采购计划并接 受工程公司的监督  明确项目组采购管理职能的设立和汇 报关系；  定期参加采购管理能力和业务能力培 训  具体执行工程采购制度和流程；  接受工程公司对项目组采购制度 和流程实施合规性的监督 41 管理职能界面划分–工程公司（2/3） 系统和数据 绩效管理 风险管理 集团 采购 管理  集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 工 程 公 司 采 购 管 理  推动采购平台及管理规范的具体 执行；  推动采购管理在工程公司的管理 信息化  根据对工程项目采购管理的特定 要求，明确项目采购绩效考核机 制和关键绩效指标，并监督目标 的达成情况；  接受工程公司对项目物资采购绩 效管理的监督和考核  针对集团工程项目的特定要求， 建立和完善工程采购风险管理制 度和规则，并监督采购风险管理 规则执行合规性，提出规避风险 的解决方案，监督违规惩罚情况 及后续改进效果；  接受工程公司对工程采购风险管 理的合规性监督，并实施后续改 进 项 目 组 采 购 执 行  负责采购平台及管理规范的具体 执行；  支持采购管理在工程公司的管理 信息化  实现项目组采购绩效管理目标；  接受工程公司采购管理组织对项 目组采购绩效管理的监督和考核  具体执行工程采购风险管理规则 和方法；  接受工程公司采购管理组织对工 程采购风险管理的合规性监督， 并实施后续改进 42 管理职能界面划分–工程公司（3/3） 供应商管理 合同管理 品类管理 利益相关者管理 集 团 采 购 管 理  集团提供指导和支持，通过风险管理对直接对各层级采购风险进行管控 工 程 公 司 采 购 管 理  结合工程采购管理的特 定要求，建立工程采购 供应商管理体系和规则；  明确工程采购供应商管 理目标和管理策略；  监督管理目标达成情况 和管理策略执行情况  制定工程采购合同管理规 则，按照规定审阅和批准 工程采购合同，监控合同 管理的合规性；  推动工程采购合同模板或 条款的标准化，并监督实 施合规性  制定工程采购的品类 采购管理规范、采购 策略和目标；  监督各工程采购执行 人员对品类采购策略 和规划的执行情况；  定期回顾工程采购的 采购品类管理目标达 成情况  建立和完善重大新项 目沟通和决策机制；  定期或按需召开工程 公司利益相关者参加 的管理会议 项 目 组 采 购 执 行  配合工程采购管理组织， 完成具体的供应商管理 执行工作；  接受工程公司对供应商 管理实施合规性和管理 目标达成情况的监督  使用工程采购制定的合同 模板和条款，具体执行项 目采购合同的拟定、报批、 执行履约、到期、变更等；  处理工程采购合同履约相 关问题；  接受工程公司对采购合同 管理、合同模板和条款使 用合规性的监督  协调项目组资源，配 合工程项目采购管理 组织，完成品类管理 的具体执行工作  接受工程公司对项目 品类管理目标达成的 考核  完善项目组层面沟通 和决策机制；  保持项目组层面与利 益相关者的日常协调 及相关问题的及时解 决 43 集团采购管控分工 ——工程采购业务（工程公司）（1/2） 采购战略 制度和流程 组织和人员 工程物 资 工程设 备 间接物 料 工程服 务 煤炭 工程物 资 工程设 备 间接物 料 工程服 务 煤炭 工程物 资 工程设 备 间接物 料 工程服 务 煤炭 集 团 总 部 风险管控 R / A 风险管控 R / A 风险管控 R / A 工 程 公 司 R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S 各 项 目 组 S S S S S S S S S S S S S S S R（Responsible） 负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。 A（Approve） 决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。 S（Support） 支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。 I（Inform） 告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。 C（Consult） 咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。 44 集团采购管控分工 ——工程采购业务（工程公司）（2/2） 系统和数据 绩效管理 风险管理 工程物 资 工程设 备 间接物 料 工程服 务 煤炭 工程物 资 工程设 备 间接物 料 工程服 务 煤炭 工程物 资 工程设 备 间接物 料 工程服 务 煤炭 集 团 总 部 风险管控 R / A 风险管控 R / A 风险管控 R / A 工 程 公 司 R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S 各 项 目 组 S S S S S S S S S S S S S S S R（Responsible） 负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。 A（Approve） 决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。 S（Support） 支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。 I（Inform） 告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。 C（Consult） 咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。 45 采购管理组织职能设计 - 重大新项目（如锦联） 注：不同管理层级之间的具体职 责界面参见采购管控分工设计 鉴于重大新项目（如锦联）对采购管理能力和资源配置上的高要求，配套专属组织、能力和资源 财 务 综 合 服 务 人 力 资 源 项 目 组 其 他 部 门 重大新项目组（如锦联） 重大新项目运行单元 项目组采购执行（采购从业人员由集团指派和配置） 品类管理/寻 源管理 供应商及 合同管理执行 品类采购执行 品类采购计划 和实施监督 •制定管理规则和目标； •落实和实施项目采购管 理体系； •监控绩效； •监督合规性； •重大决策； •负责设备、大宗物资、 工程服务的品类管理和 寻源； •负责供应商管理及合同 管理的策略制定 •（通过采购信息管理平 台）实施小金额设备、 小金额工程材料、备品 备件、间接物料等的采 购寻源； •制定采购计划，执行供 应商管理、合同管理、 品类采购执行具体工作 集团最高管理层集团总部 财 务 部 监 察 部 人 力 资 源 部 集 团 其 他 部 门 信 息 管 理 部 重大新项目（如锦联）采购管理 项目采购管理 （总体规划、具体实施计划、绩效管理、风险管理、系统和数据管理等） 重大新项目管理小组 运营管控 有色企管公司 品类管理/寻源管理 供应商及合同管理 中长期，锦联组的物资采购职能收归 有色事业部统一管理。 图例 项目管理小组采购管 理职能 管理体系建设主责 采购业务管理主责 46 采购管理组织职能设计–重大新项目（如锦联）（1/3） 组织名称 主要职能 重大新项 目（如锦 联）采购 管理 项目采购管 理 ►为重大新项目配套的专属采购管理职能，承接集团总部和事业部对重大新 项目的统筹规划和管理体系建设要求，完善重大新项目的采购管理体系， 并负责项目采购的总体规划、具体实施计划、绩效管理、风险管理、系统 和数据管理等； ►在重大新项目完成孵化后，此部分管理职能移植到相应的落实管理职能处 品类管理/寻 源管理 ►根据项目采购的总体规划和具体实施计划，分析不同采购品类的需求某省 市场信息，制定品类的具体采购策略和实施计划； ►负责管理范围内的品类寻源策略的制定，支持各子项目的品类寻源策略的 制定。包括供应商选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）的确定， 制定供应商信息调查RFI、询比价RFP、标书等工作文件； ►完成具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行 供应商信息调查RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门完 成合同谈判及签署工作； ►指导项目组的采购人员完成后续的供应商管理、合同管理和采购执行工作； ►推动和支持品类管理/寻源管理的信息化 管理体系建设主责 采购业务管理主责 47 采购管理组织职能设计–重大新项目（如锦联）（2/3） 组织名称 主要职能 重大新项 目（如锦 联）采购 管理 供应商及合 同管理 统一规划供应商和合同管理规则和策略，结合项目采购供应商及合同管理的 特性需求，总体统筹规划项目供应商管理及合同管理，并对项目组具体供应 商及合同管理的执行工作进行监督，提升合规性；具体工作包括， ►建立和完善项目供应商管理目标； ►制定项目供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信 息； ►审核项目供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评 级，推动供应商改进； ►分析项目采购合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调 和沟通问题的解决； ►管理采购合同的修改、续签、删除等； ►指导项目组的采购人员完成具体的供应商管理工作； ►推动和支持供应商和合同管理在项目的管理信息化 管理体系建设主责 采购业务管理主责 48 采购管理组织职能设计–重大新项目（如锦联）（3/3） 组织名称 主要职能 项目组采购 执行 项目采购计 划和实施监 控 ►配合重大新项目（如锦联）采购管理组织职能，承接重大新项目采购管理 组织对项目采购绩效管理提出的要求，具体制定品类采购计划； ►监控品类采购的按计划实施； ►接受重大新项目采购管理组织对项目采购执行情况及绩效管理的监督和考 核，并监督各项目采购职能持续改善项目采购绩效 品类管理/ 寻源管理 ►协调项目资源，配合重大新项目采购管理组织，完成设备、大宗物资的品 类管理和寻源管理相关工作； ►（通过采购信息管理平台）实施小金额设备、小金额工程材料、备品备件、 间接物料等的采购寻源； ►推动和支持品类管理/寻源管理在项目的管理信息化 供应商及合 同管理执行 ►协调项目资源，配合重大新项目采购管理组织，完成具体的供应商管理与 合同管理相关执行工作，包括供应商的注册、评估、准入、履约、改进、 奖惩等，以及合同执行情况的跟踪和分析、合同问题的协调解决、采购合 同的修改、续签、删除等； ►推动和支持供应商和合同管理在项目的管理信息化 品类采购执 行 ►实施和跟踪整个品类采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款、 处理退换货、安排重新送货、退款等），对风险和问题做到事前预警，并 协同项目相关职能进行及时处理； ►推动和支持采购执行过程在项目的管理信息化 49 集团采购管控模式、职能分工和职责界面–重大新项目（如锦联）（1/2）  重大新项目（如锦联）采用“总部-重大新项目管理小组-运行单元”三层组织架构；  集团总体管控采购风险；重大新项目采购管理职能统筹采购管理体系和规则的建设，并对项目采购运营实施监控；项 目组采购负责采购执行 重大新 项目采 购管理 项目组 采购执 行 集团 层面 采购战略 风险管理系统和数据组织和人员 制度和流程 绩效管理 执 行 统 一 制 定 的 采 购 管 理 目 标 总 体 采 购 规 划 并 监 督 实 施 项 目 组 织 变 革 和 人 员 管 理 组 织 变 革 和 人 员 管 理 采 购 业 务 流 程 实 施 统 一 制 定 采 购 管 理 制 度 和 流 程 配 合 考 核 项 目 采 购 绩 效 ， 改 进 和 提 升 绩 效 总 体 采 购 绩 效 目 标 、 管 理 规 则 、 考 核 和 监 控 项 目 采 购 风 险 管 理 和 规 避 平 台 使 用 、 采 购 数 据 积 累 和 分 析 共 性 和 个 性 平 台 规 范 和 实 施 总 体 采 购 风 险 管 理 体 系 、 规 则 和 监 控 集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 50 集团采购管控模式、职能分工和职责界面–重大新项目（如锦联）（2/2） 集团 层面 利益相关者 管理 供应商关系 管理 合同管理品类管理 寻源管理 采购执行管 理 总 体 沟 通 和 决 策 机 制 跨 项 目 的 品 类 管 理 规 划 、 实 施 推 动 和 监 控 采 购 执 行 监 督 、 合 规 性 监 督 采 购 合 同 管 理 规 定 、 流 程 、 模 版 和 履 约 监 督 供 应 商 管 理 体 系 、 规 则 、 目 标 和 监 督 集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 重大新 项目采 购管理 项 目 采 购 沟 通 和 决 策 机 制 项 目 采 购 品 类 管 理 、 分 析 和 实 施 采 购 执 行 业 务 实 施 项 目 层 面 供 应 商 管 理 业 务 实 施 项 目 采 购 合 同 履 约 管 理 项目组 采购执 行  重大新项目（如锦联）采用“总部-重大新项目管理小组-运行单元”三层组织架构；  集团总体管控采购风险；重大新项目采购管理职能统筹采购管理体系和规则的建设，并对项目采购运营实施监控；项 目组采购负责采购执行 设 备 、 大 宗 物 资 的 品 类 管 理 和 寻 源 （ 通 过 采 购 信 息 管 理 平 台 ） 实 施 小 金 额 设 备 、 小 金 额 工 程 材 料 、 备 品 备 件 、 间 接 物 料 等 的 品 类 管 理 采 购 寻 源 51 管理职能界面划分–重大新项目（如锦联）（1/3） 采购战略 组织和人员 制度和流程 集团 采购 管理  集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 重 大 新 项 目 采 购 管 理  结合重大新项目的管理需求， 制定重大新项目的采购战略 规划；  监督项目组采购执行职能在 采购计划中对采购战略的贯 彻实施和达成情况  建立重大新项目采购管理组织架构、 汇报关系、采购管理职能、职能分工 和职责界面；  管理专业化采购管理和业务人员，推 动采购管理的专业化，安排实施采购 管理能力和业务能力的培训计划  制定具体的项目采购业务管理规 范和细化业务流程，并指导和支 持项目组完成具体的采购管理任 务；  监督制定的项目采购管控制度和 流程的实施合规性 项 目 组 采 购 执 行  落实重大新项目采购的战略 规划或指导方针，制定具体 的项目采购计划和具体管理 目标；  具体执行项目采购计划并接 受重大项目管理小组的监督  明确项目组采购管理职能的设立和汇 报关系；  定期参加采购管理能力和业务能力培 训  具体执行项目采购制度和流程；  接受重大项目管理小组对项目组 采购制度和流程实施合规性的监 督 52 管理职能界面划分–重大新项目（如锦联）（2/3） 系统和数据 绩效管理 风险管理 集团 采购 管理  集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控 重 大 新 项 目 采 购 管 理  推动采购平台及管理规范的 具体执行；  推动采购管理在重大新项目 采购的管理信息化  根据重大新项目采购管理的特定要 求，明确项目采购绩效考核机制和 关键绩效指标，并监督目标的达成 情况；  接受重大新项目管理小组对项目组 采购绩效管理的监督和考核  建立和完善重大新项目采购风险管 理制度和规则，并监督重大新项目 采购风险管理规则执行合规性，提 出规避风险的解决方案，监督违规 惩罚情况及后续改进效果；  接受重大新项目管理小组对项目采 购风险管理的合规性监督，并实施 后续改进 项 目 组 采 购 执 行  负责采购平台及管理规范的 具体执行；  支持采购管理在重大新项目 采购的管理信息化  实现项目组采购绩效管理目标；  接受重大新项目采购管理组织对项 目组采购绩效管理的监督和考核  具体执行项目采购风险管理规则和 方法；  接受重大新项目采购管理组织对项 目采购风险管理的合规性监督，并 实施后续改进 53 管理职能界面划分–重大新项目（如锦联）（3/3） 供应商管理 合同管理 品类管理 利益相关者管理 集 团 采 购 管 理  集团提供指导和支持，通过风险管理对直接对各层级采购风险进行管控 重 大 新 项 目 采 购 管 理  结合重大新项目采购 管理的特定要求，建 立项目采购供应商管 理体系和规则；  明确项目采购供应商 管理目标和管理策略；  监督管理目标达成情 况和管理策略执行情 况  制定重大新项目的采购合 同管理规则，按照规定审 阅和批准项目合同，监督 合同管理的合规性；  推动重大新项目采购合同 模板或条款的标准化，并 监督实施合规性；  处理重大新项目采购合同 履约相关问题  制定重大新项目的品 类采购管理规范采购 策略和目标；  监督各项目组采购执 行人员对品类采购策 略和规划的执行情况；  定期回顾重大项目的 采购品类管理目标达 成情况  建立和完善重大新项 目沟通和决策机制；  定期或按需召开重大 新项目利益相关者参 加的管理会议 项 目 组 采 购 执 行  配合重大新项目采购 管理组织，完成具体 的供应商管理执行工 作；  接受重大新项目管理 小组对项目供应商管 理实施合规性和管理 目标达成情况的监督  使用重大新项目制定的合 同模板和条款，具体执行 项目采购合同的拟定、报 批、执行履约、到期、变 更等；  接受重大新项目管理小组 对项目采购合同管理、合 同模板和条款使用合规性 的监督  协调项目资源，配合 重大新项目采购管理 组织，完成品类管理 的具体执行工作；  接受重大新项目管理 小组对项目品类管理 目标达成的考核  完善项目组层面沟通 和决策机制；  保持项目组层面与利 益相关者的日常协调 及相关问题的及时解 决 54 集团采购管控分工 ——重大新项目（如锦联）（1/2） 采购战略 制度和流程 组织和人员 物资 设备及 备品备 件 间接物 料 工程服 务 煤炭 物资 设备及 备品备 件 间接物 料 工程服 务 煤炭 物资 设备及 备品备 件 间接物 料 工程服 务 煤炭 集 团 总 部 C C C C R / A C C C C R / A C C C C R / A 重 大 新 项 目 采 购 管 理 R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S 项 目 组 采 购 执 行 S S S S S S S S S S S S S S S R（Responsible） 负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。 A（Approve） 决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。 S（Support） 支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。 I（Inform） 告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。 C（Consult） 咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。 55 集团采购管控分工 ——重大新项目（如锦联）（2/2） 系统和数据 绩效管理 风险管理 物资 设备及 备品备 件 间接物 料 工程服 务 煤炭 物资 设备及 备品备 件 间接物 料 工程服 务 煤炭 物资 设备及 备品备 件 间接物 料 工程服 务 煤炭 集 团 总 部 C C C C R / A C C C C R / A C C C C R / A 重 大 新 项 目 采 购 管 理 R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S R / A R / A R / A R / A S 项 目 组 采 购 执 行 S S S S S S S S S S S S S S S R（Responsible） 负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。 A（Approve） 决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。 S（Support） 支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。 I（Inform） 告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。 C（Consult） 咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。 56 采购管理职能体系规划映射到职能部门（1/2） 职能能力 职能部门映射建议 煤炭采购管理 煤炭公司 重大新项目采购管理（总体规划、具体实施计划、绩效管 理、风险管理、系统和数据管理等） 重大新项目管理小组 - 采购管 理（部门） 重大新项目采购品类管理/寻源管理 重大新项目供应商及合同管理 重大新项目（如锦联）项目组采购执行，包括项目采购计 划和实施监控，品类管理/寻源管理支持、供应商及合同管 理执行、项目采购执行 重大新项目运行单元 – 项目 组采购执行（部门） 57 采购管理职能体系规划映射到职能部门（2/2） 职能能力 职能部门映射建议 绿能事业部采购统筹规划和管理体系建设（事业部管理目标、 绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等） 绿能企管采购管理职能（部门） 绿能事业部采购管理业务能力，包括采购战略规划、品类管理 监控、寻源管理监控（重大决策和审批）、供应商及合同管理 监控、采购执行监控（申请到付款）、工程采购管理监控 绿能企管采购管理职能（部门） 集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的管理体系及业务实 施（品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应 商关系管理） 有色企管采购管理职能（部门） 有色事业部采购统筹规划和管理体系建设（事业部管理目标、 绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等）  - 包括托管化工大企业采购管理 有色企管采购管理职能（部门） 有色事业部采购管理业务能力，包括采购战略规划、品类管理 监控、寻源管理监控（重大决策和审批）、供应商及合同管理 监控、采购执行监控（申请到付款）、工程采购管理监控 - 包括托管化工大企业采购管理 有色企管采购管理职能（部门） 工程采购统筹规划和管理体系建设（管理目标、绩效考核、风 险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等） 工程公司采购管理职能（部门） 工程采购管理业务能力，包括采购战略规划、品类管理、寻源 管理、供应商及合同管理、采购执行 工程公司采购管理职能（部门） 58 对集团采购集团化管控模式的总体建议 总体建议一：建立和推动实施差异化的采购管控模式，满足差异化的产业管理需求 总体建议二：建立完善的采购管理体系和专业化的管理和业务能力 ►绿能、有色和化工的一般采购业务采用“总部-事业部-运行单元”三层管控架构，集团总部通过风险管 理对各级采购进行总体风险管控，事业部对企业除工程采购外的采购实施运营管控，企业执行具体 采购活动；化工企业的一般采购业务由有色事业部的采购管理职能托管； ►集团所有工程采购划归工程公司统一管理（重大新项目除外），采用“总部-工程公司-工程项目”三层 管控架构； ►重大新项目（如锦联）采用“总部-重大新项目管理小组-运行单元”三层管控架构，集团总部直接管理 重大新项目管理小组，重大新项目管理小组的采购管理职能对项目采购运营管控 ►实现采购管理的“分业管控”和“做强事业部”，在各产业体系内建立和完善采购管理体系和配套措施。同 时为工程采购和重大新项目采购建立专业化的采购管理体系和配套措施； ►配合管理体系的建设，在事业部和企业的一般采购业务、工程采购及重大新项目采购业务范畴内，变 革当前分散的采购管理职能、组织和权责，确保管控的落地和采购管理专业化的实现； ►配合采购管理体系、管理职能、组织和权责的变革，整合采购管理资源，提升专业能力。事业部和企 业的一般采购业务、工程采购及重大新项目所需的采购人员均由其所属采购职能部门储备、培训和管 理 59 组织职责与分权手册 60 绿能、有色企管采购管理部 事业部采购管理部 统筹规划及体系建设 ► 统筹规划和建立事业部健全的、跨企业的采购管理体系（事业部管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和 流程、系统和数据管理等）； ► 监督和考核跨企业的采购管理绩效及合规性，并以此为依据不断优化和提升事业部整体采购管理体系能力 品类管理监控 ► 推动和监督企业持续分析品类采购需求某省市场供应信息，分析事业部各品类的采购支出，制定和完善采购战 略下的品类采购策略和规划；并对分析报告进行汇总和统筹分析； ► 监督各采购职能对品类采购策略和规划的执行情况，推动品类管理的深入，协同事业部采购统筹规划和管理体 系建设和采购战略规划职能，推动采购管理体系的完善和方法的科学化，提升采购的附加价值创造能力； ► 推动和支持品类管理在事业部的信息化 ► 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理工作 寻源管理监控 （重大决策和审批） ► 协助各企业制定品类寻源策略； ► 保留对寻源业务的监控，和对采购和供应商管理重大决策的审批权； ► 对采购业务在各电厂/大企业的实施情况进行监督，包括：在事业部管理框架下制定的供应商选择规则及相关 标准（准入标准、评分标准等）、供应商信息调查RFI、询比价RFP、标书等工作文件；具体寻源工作：确定 备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理 层及部门完成合同谈判及签署工作； ► 推动和支持寻源管理的信息化 ► 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的寻源 采购战略规划 ► 配合事业部业务管理战略规划要求，制定事业部整体采购战略、规划和采购业务目标，包含对各大企业的整体 采购战略和采购业务目标要求； ► 持续监控各大企业采购业务目标达成情况； ► 支持事业部采购统筹规划和管理体系建设职能的工作，推动和协同相关部门和职能，持续提升事业部采购管理 的管理体系和业务能力 61 绿能、有色企管采购管理部 事业部采购管理部 供应商及合 同管理监控 总体统筹规划事业部供应商管理及合同管理，并对各大企业和项目组具体供应商及合同管理 的执行工作进行管理监控，提升合规性。具体工作包括， ► 建立和完善事业部层面整体的供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理方法； ► 制定供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息； ► 审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商改进； ► 监督事业部供应商管理政策，管理规则和管理方法的实施合规性和管理目标达成情况； ► 统一制定事业部合同管理制度和流程，创建、发布标准合同模板和条款； ► 分析合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决； ► 监控企业采购合同的修改、续签、删除等； ► 推动和支持供应商和合同管理在事业部的管理信息化 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的供应商及合同管理 采购执行监控 （申请到付款） ► 监督各大企业和项目采购执行活动（从采购申请到付款）的合规性； ► 跟踪整个采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款等），对风险和问题做到事前 预警，并协同各大企业进行及时处理； ► 推动和支持采购执行过程在事业部的管理信息化 另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的供应商及合同管理 工程采购 管理监控 ► 事业部层面工程采购管理是与工程公司/重大新项目（如锦联）采购管理的对接职能组织， 在工程采购过程中，从需求方的角度监督和评估工程相关的采购活动。工程项目投产后， 与工程公司/重大新项目（如锦联）的采购管理职能进行交接； ► 推动和支持工程采购管理的信息化 62 人员编制总数： 3人 采购管理组织架构设计 - 绿能、有色企管公司（关键岗位） 企管公司采购管理部长 （1人） 采购战略规划 专员 （人） 采购经理 （监督） （1人） 工程采购经理 （监督） （人） 生产原料 备品备件 电厂/大企业采购负责人 采购执行专员 供应商及 合同管理执行专员 品类采购计划专 员 寻源管理经理 寻源管理经理 采购执行专员 • 建设和完善产业采购管理体系； • 授权给各电厂/大企业非工程类采购 （包括生产原料，备品备件，间接物 料等）的采购权限，但保留对寻源业 务的监控，和对采购和供应商管理重 大决策的审批权。对采购业务在各电 厂/大企业的实施情况进行监督； • 将工程采购外包给工程公司，并对实 施情况进行监督； • 另，有色采购经理负责集团项目服务 采购、IT服务、软硬件采购的寻源 • 电厂/大企业采购管理 部负责非工程类采购 （包括生产原料，备 品备件，间接物料等） 的具体采购计划，实 施品类管理、采购寻 源、供应商及合同管 理、采购执行活动； • 组织形式是纵向按流 程责权切分，横向组 成品类采购团队提供 采购服务 电厂/大企业采购管理部 63 绿能/有色企管公司：采购管理部 – 采购管理部长 采购管理部长 负责 ► 负责建设和完善产业采购管理体系， 包括采购制度和流程，采购组织和职 能及采购绩效评估； ► 负责制定事业部总体采购战略规划和 采购业务目标； ► 负责对采购和供应商管理重大决策的 审批； ► 总体负责各电厂、各大企业的采购寻 源业务及采购业务在各电厂、大企业 的实施情况； ► 总体负责涉及事业部战略合作关系等 重要性的供应商管理，合同管理并对 各大企业具体供应商及合同管理的执 行工作进行监督，提升采购执行管理 的合规性 ► 另，有色企管采购管理部长总体负责 集团项目服务采购、IT服务、软硬件 采购的品类管理、寻源管理、合同管 理、采购执行管理、和供应商关系管 理。 批准（含审核） ► 批准采购战略规划； ► 批准采购年度计划； ► 批准采购管理制度和流程，上报更高管 理层审批； ► 批准采购绩效目标设定及绩效评估结果, 上报更高管理层审批； ► 批准属于采购重大决策的采购品类标准 及采购品类策略； ► 批准属于采购重大决策的寻源标准文件； ► 批准属于采购重大决策的备选供应商清 单及采购寻源结果，需要更高管理层审 批的上报审批； ► 审阅属于采购重大决策的采购执行情况 报告； ► 批准属于采购重大决策的采购合同模板 及采购合同条款,需要更高管理层审批 的上报审批； ► 审批属于采购重大决策的供应商分级评 定，供应商绩效目标设定及供应商绩效 评估结果，需要更高管理层审批的上报 审批 64 绿能/有色企管公司：采购管理部 –采购战略规划专员 采购战略规划专员 负责 ► 配合事业部产业管理战略规划 要求，制定事业部总体采购战 略规划； ► 统筹规划和协助建立事业部健 全的、跨企业的采购管理体系 （事业部管理目标、绩效考核、 风险管理、管理制度和流程、 系统和数据管理等）； ► 制定采购业务目标，包含对各 电厂、大企业的采购业务目标 要求，并持续监控各电厂、大 企业采购业务目标达成情况 批准（含审核） ► 审阅事业部采购战略规划，上 报更高管理层审批； ► 审阅事业部采购年度计划，上 报更高管理层审批； ► 审阅事业部采购管理制度和流 程，上报更高管理层审批； ► 审阅各电厂、大企业采购绩效 目标，上报更高管理层审批； ► 审阅各电厂、大企业采购绩效 考核结果，上报更高管理层审 批 65 绿能/有色企管公司：采购管理部 –采购经理（监督） 采购经理（监督） 负责 总体负责监控事业部下属各电厂、大企业的品类管理， 寻源管理，采购执行管理，供应商及合同管理； ► 推动和监控企业持续分析品类采购需求，制定和完 善采购战略下的品类采购策略和规划；监督各采购 职能对品类采购策略和规划的执行情况，推动品类 管理的深入； ► 协助各企业制定品类寻源策略；保留对寻源业务的 监控，和对采购和供应商管理重大决策的审批权； 对采购业务在各电厂/大企业的实施情况进行监督； ► 总体统筹规划事业部供应商管理及合同管理，并对 各大企业和项目组具体供应商及合同管理的执行工 作进行管理监控，提升合规性。 ► 监控各大企业和项目采购执行活动（从采购申请到 付款）的合规性；对风险和问题做到事前预警，并 协同各大企业进行及时处理； ► 推动品类管理，采购寻源管理，采购执行情况管理， 供应商及合同管理在事业部的管理信息化 另，负责托管集团项目服务采购、IT服务、软硬件采 购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、 和供应商关系管理。 批准（含审核） ► 审阅属于采购重大决策的的采购品类标准化方案，上报 更高管理层审批；  ► 审阅属于采购重大决策的的品类采购策略和计划，上报 更高管理层审批 ► 审阅属于采购重大决策的的相关寻源工作文件，备选供 应商清单，上报更高管理层审批；  ► 审阅属于采购重大决策的的采购寻源结果，上报更高管 理层审批； ► 审阅属于采购重大决策的的采购执行问题报告，包括订 单情况、付款问题及合同履约问题，上报更高管理层审 批 ► 审阅属于采购重大决策的的合同文本标准模板及主要条 款，上报更高管理层审批； ► 审阅属于采购重大决策的的合同执行问题报告，上报更 高管理层审批； ► 审阅属于采购重大决策的供应商分类评估标准，供应商 分类分级评定结果，供应商绩效评估结果，上报更高管 理层审批 66 绿能/有色企管公司：电厂/大企业采购职能 各电厂/大企业采购职能 负责 电厂/大企业采购管理部负责非工程类采购（包括生产原料，备品备件，间接物料等）的具体采购计划，实施 品类管理、采购寻源、采购执行活动、供应商及合同管理等；组织形式是纵向按流程责权切分，横向组成品类 采购团队提供采购服务。具体包括： ► 建立由专业人员组成的品类管理团队，通过分析品类采购某省市场供应信息，事业部各品类采购支出数据等， 制定完善的采购品类标准化及采购策略和规划方案； ► 负责备品备件、生产原料、间接物料等非工程项目采购品类的寻源； ► 负责制定寻源文件，提报寻源结果，备选供应商清单； ► 负责跟踪整个采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款等），改善采购执行流程，对风险和问题做 到事前预警； ► 负责协同相关部门，分析采购执行活动中问题的原因，并能及时处理问题； ► 负责收集供应商信息，审核供应商提交的注册信息； ► 负责供应商评估，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，提报事业部审批； ► 并负责处理合同执行的异常情况，与法务、财务等协调和沟通解决问题； ► 管理采购合同的修改、续签、删除等； ► 支持品类管理、寻源管理、供应商及合同管理、采购执行管理在事业部的管理信息化 67 绿能/有色企管公司：采购管理部 –工程采购经理（监督） 工程采购经理（监督） 负责 ► 工程采购外包给工程公司实施， 在工程建设期的采购过程中， 负责从需求方的角度监督和评 估工程公司的采购活动； ► 与工程公司采购管理部对接， 审核总体工程采购报告，协调 处理需要事业部支持或解决的 主要问题； ► 工程项目投产后，负责事业部 与工程公司/重大新项目（如锦 联）的采购管理职能进行交接； ► 推动和支持工程采购监督管理 的信息化 批准（含审核） ► 审阅工程公司按期提交的工程 采购报告（包括工程项目采购 成本、交货质量合格率、及时 率等内容） 68 工程公司采购管理部 工程公司采购管理部 统筹规划及体系建设 ► 统筹规划和建立健全工程采购管理体系（管理目标、绩效考核、风险管理、管理制 度和流程、系统和数据管理等）； ► 监督和考核各工程项目采购的管理绩效及合规性，并以此为依据不断优化和提升工 程物资采购的整体采购管理体系能力 品类管理 ► 成立由专业人员组成的品类管理团队（专家库），分析品类采购需求某省市场供应 信息，分析工程物资各品类的采购支出，制定和完善采购战略下的品类采购策略和 规划； ► 指导各工程项目组的品类采购活动，监督各采购职能对品类采购策略和规划的执行 情况，推动品类管理的深入，协同工程物资采购统筹规划和管理体系建设和采购战 略规划职能，推动采购管理体系的完善和方法的科学化，提升采购的附加价值创造 能力； ► 推动和支持品类管理在工程公司的信息化 采购战略规划 ► 统筹各产业工程采购需求，制定工程采购（物资、设备、项目、服务等）战略规划 和采购业务目标； ► 持续监控各工程采购业务目标达成情况； ► 支持工程公司采购统筹规划和管理体系建设职能的工作，推动和协同相关部门和职 能，持续提升工程物资采购管理的管理体系和业务能力 69 工程公司采购管理部 工程公司采购管理部 寻源管理 ► 负责管理范围内的品类寻源策略的制定，支持各工程项目的品类寻源策略的制定。包括入 围供应商的选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）的确定，制定供应商信息调查 RFI、询比价RFP、标书等工作文件； ► 完成具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查 RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门完成合同谈判及签署工作； ► 推动和支持寻源管理的信息化 供应商及合同管理 结合工程采购的供应商及合同管理的特性需求，总体统筹规划工程采购供应商管理及合同管 理，并对各项目组具体供应商及合同管理的执行工作进行监督，提升合规性；具体工作包括， ► 建立和完善各工程项目组层面整体的供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理 方法； ► 制定供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息； ► 审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商改进； ► 监督工程物资供应商管理政策，管理规则和管理方法的实施合规性和管理目标达成情况； ► 统一制定工程物资采购合同管理制度和流程，创建、发布标准合同模板和条款； ► 分析合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决； ► 管理采购合同的修改、续签、删除等； ► 推动和支持供应商和合同管理的管理信息化 采购执行监控 ► 实施和跟踪工程采购过程中整个品类采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款、处理 退换货、安排重新送货、退款等），对风险和问题做到事前预警，并协同项目相关职能进行及 时处理； ► 推动和支持采购执行过程的管理信息化 70 采购管理组织架构设计 - 工程公司（关键岗位） • 工程公司采购部负责设 备、大宗物资、工程服 务的品类管理和寻源； 项目采购团队（通过采 购信息管理平台）实施 小金额设备、小金额工 程材料、间接物料等的 采购寻源； • 工程公司采购管理职能 的组织形式是纵向按流 程责权切分，横向组成 团队面向项目提供采购 服务； • 组织中的岗位和人数配 置按照项目具体需求而 定 工程公司采购管理部长 （1人） 采购执行经理 （1人） 供应商及合同 管理经理 （1人） 子项目 寻源经理 （1人） 工程项目1 工程项目2 …… 项目采购执行 专员 （人） 项目采购执行 专员 （人） 项目采购执行 专员 （人） 子项目 寻源经理 （1人） 子项目 寻源经理 （1人） 供应商及合同 管理专员 （人） 供应商及合同 管理专员 （人） 供应商及合同 管理专员 （人） 采购战略规 划专员 （1人） 设备寻源经理 （1人） 工程服务寻源 经理 （1人） 工程项目采购团队 大宗物资寻源 经理 （1人） 人员编制总数： 常驻7人，项目采 购人数按实际情 况确定 71 工程公司：采购管理部 – 采购管理部长 采购管理部长 负责 ► 负责建立工程公司采购管理体 系，包括采购制度和流程，采 购组织和职能及采购绩效评估； ► 负责制定工程整体采购战略规 划和采购业务目标； ► 负责组建由专业人员组成的品 类管理团队（专家库）进行设 备、大宗物资、工程服务采购 的品类管理； ► 总体负责并审批设备、大宗物 资、工程服务采购寻源业务； ► 总体负责各子项目组的采购寻 源等采购业务在各项目组的实 施情况； ► 总体负责工程采购供应商管理 及合同管理，并对各项目组具 体供应商及合同管理的执行工 作进行监督，提升合规性采购 执行管理 批准（含审核） ► 批准工程公司采购战略规划； ► 批准工程公司采购计划； ► 审核采购管理制度和流程，上 报更高管理层审批； ► 审核采购绩效目标设定及绩效 评估结果,上报更高管理层审批； ► 批准工程公司采购品类标准及 采购品类策略； ► 批准工程公司采购寻源结果， 需要更高管理层审批的上报审 批； ► 批准采购执行情况报告（包括 订单情况，付款情况，合同履 约情况等）； ► 批准采购合同模板及采购合同 条款； ► 批准供应商分级评定，供应商 绩效目标设定及供应商绩效评 估结果，需要更高管理层审批 的上报审批 72 工程公司：采购管理部 –采购战略规划专员 采购战略规划专员 负责 ► 统筹工程公司各项目组采购需 求，制定工程采购（物资、设 备、项目、服务等）战略规划 和采购业务目标； ► 支持工程公司采购统筹规划的 工作，并协助建立工程公司采 购管理体系（包括工程采购管 理目标、绩效考核、风险管理、 管理制度和流程、系统和数据 管理等）； ► 持续监控工程公司各项目组采 购业务目标达成情况； 批准（含审核） ► 审阅工程公司采购战略规划， 上报更高管理层审批； ► 审阅工程公司采购计划，上报 更高管理层审批； ► 审阅工程公司采购管理制度和 流程，上报更高管理层审批； ► 审阅工程公司各项目组采购绩 效目标，上报更高管理层审批； ► 审阅工程公司各项目组采购绩 效考核结果，上报更高管理层 审批 73 供应商及合同管理经理 负责 ► 建立和完善工程公司采购整体的供应商管理目标、 政策和管理规则、分类分级管理方法； ► 制定工程公司供应商准入标准、分类、评估标准； ► 审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现， 更新供应商评级； ► 负责监督工程采购供应商管理政策，管理规则和管 理方法的实施合规性和管理目标达成情况，提升合 规性； ► 制定工程公司采购合同管理制度和流程，创建、发 布标准合同模板和条款； ► 推动供应商和合同管理在工程采购的管理信息化 批准（含审核） ► 审阅供应商管理制度和流程，上报更高管 理层审批； ► 审阅设定供应商分类分级评估标准及评定 结果，上报更高管理层审批； ► 审阅供应商绩效评估结果，上报更高管理 层审批； ► 审阅合同文本标准模板及主要条款，上报 更高管理层审批； ► 审阅合同执行问题报告，上报更高管理层 审批； 工程公司：采购管理部 –供应商及合同管理经理 供应商及合同管理专员负责： ► 按照供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理方法执行具体供应商管理活动； ► 评估供应商，推动供应商改进，并记录供应商绩效表现； ► 跟踪合同执行情况，跟进异常情况处理，通过与法务、财务、工程等部门协调和沟通，解决合同执行问 题； ► 管理采购合同的修改、续签、删除等； ► 支持供应商和合同管理在工程采购的管理信息化 74 工程公司：采购管理部 –品类寻源经理 品类寻源经理 负责 根据负责品类不同分为：设备寻源经理、大宗物资寻源经 理、工程服务寻源经理、子项目寻源经理。 具体负责： ► 成立由专业人员组成的品类管理团队（专家库），分析 品类采购某省市场供应信息，品类的采购支出，制定和 完善采购战略下的品类采购策略和规划； ► 负责管理品类范围内的品类寻源策略的制定，包括入围 供应商的选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等） 的确定，制定供应商信息调查RFI、询比价RFP、标书 等工作文件； ► 完成管理品类范围内的具体寻源工作：确定备选供应商 清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查 RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门 完成合同谈判及签署工作； ► 推动和支持品类及寻源管理在工程公司的信息化 批准（含审核） ►审阅工程公司各采购品类标准化 方案及品类采购策略和计划，上 报更高管理层审批；  ►审阅工程公司各品类采购寻源标 准文件，上报更高管理层审批； ►审阅工程公司各品类采购寻源备 选供应商清单，上报更高管理层 审批； ►审阅工程公司各品类采购寻源结 果，上报更高管理层审批； 75 工程公司：采购管理部 –采购执行经理 采购执行经理 负责 ► 负责监控工程公司设备、大宗 物资、工程服务的采购执行活 动，及时处理，协调解决采购 执行中的问题； ► 负责监控各项目组小金额设备、 小金额工程材料、间接物料等 品类，从采购申请到付款整个 的采购执行活动的合规性； ► 推动采购执行过程的管理信息 化 批准（含审核） ► 审阅采购执行问题报告（包括 采购执行问题分析及整改措施）， 上报更高管理层审批 项目采购执行专员负责： ► 负责跟踪各项目组内所有品类采购执行过程，包括合同履约、订单履行、采购交付、验 收、付款等，对各项目组采购执行活动中存在的风险和问题，做到事前预警，及时协调 处理； ► 支持采购执行过程的管理信息化 76 重大新项目（如锦联）采购管理部 重大新项目（如锦联）采购管理部 项目采购管理 ► 为重大新项目配套的专属采购管理职能，承接集团总部和事业部对重大新项目的统筹规划和管理体 系建设要求，完善重大新项目的采购管理体系，并负责项目采购的总体规划、具体实施计划、绩效 管理、风险管理、系统和数据管理等； ► 在重大新项目完成孵化后，此部分管理职能移植到相应的落实管理职能处 品类管理/寻源管理 ► 根据项目采购的总体规划和具体实施计划，分析不同采购品类的需求某省市场信息，制定品类的具体采购策略 和实施计划； ► 负责寻源策略的制定，选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）的确定，制定供应商信息调查RFI、询 比价RFP、标书等工作文件； ► 完成具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查RFI、询比价RFP、 招标工作；协调相关管理层及部门完成合同谈判及签署工作； ► 指导项目组的采购人员完成后续的供应商管理、合同管理和采购执行工作； ► 推动和支持品类管理/寻源管理的信息化 供应商及合同管理 统一规划供应商和合同管理规则和策略，结合项目采购供应商及合同管理的特性需求，总体统筹规划项目供应商 管理及合同管理，并对项目组具体供应商及合同管理的执行工作进行监督，提升合规性；具体工作包括， ► 建立和完善项目供应商管理目标； ► 制定项目供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息； ► 审核项目供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商改进； ► 分析项目采购合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决； ► 管理采购合同的修改、续签、删除等； ► 指导项目组的采购人员完成具体的供应商管理工作； ► 推动和支持供应商和合同管理在项目的管理信息化 77 重大新项目（如锦联）采购管理部 重大新项目（如锦联）采购管理部 -项目组采购执行 项目采购计划和 实施监控 ► 配合重大新项目（如锦联）采购管理组织职能，承接重大新项目采购管理组织对项目采购 绩效管理提出的要求，具体制定品类采购计划； ► 监控品类采购的按计划实施； ► 接受重大新项目采购管理组织对项目采购执行情况及绩效管理的监督和考核，并监督各项 目采购职能持续改善项目采购绩效 品类采购执行 ► 实施和跟踪整个品类采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款、处理退换货、安 排重新送货、退款等），对风险和问题做到事前预警，并协同项目相关职能进行及时处理； ► 推动和支持采购执行过程在项目的管理信息化 品类管理/寻源管理 ► 协调项目资源，配合重大新项目采购管理组织，完成设备、大宗物资、工程服务采购的品 类管理和寻源管理相关工作； ► （通过采购信息管理平台）实施小金额设备、小金额工程材料、备品备件、间接物料等的 采购寻源； ► 推动和支持品类管理/寻源管理在项目的管理信息化 供应商及合 同管理执行 ► 协调项目资源，配合重大新项目采购管理组织，完成具体的供应商管理与合同管理相关执 行工作，包括供应商的注册、评估、准入、履约、改进、奖惩等，以及合同执行情况的跟 踪和分析、合同问题的协调解决、采购合同的修改、续签、删除等； ► 推动和支持供应商和合同管理在项目的管理信息化 78 采购管理组织架构设计 - 重大新项目（如锦联）（关键岗位） • 采购部负责设备、大宗物 资、工程服务的品类管理 和寻源；子项目采购团队 （通过采购信息管理平台） 实施小金额设备、小金额 工程材料、备品备件、间 接物料等的采购寻源； • 重大新项目采购管理职能 的组织形式是纵向按流程 责权切分，横向组成团队 面向项目提供采购服务； • 组织中的岗位和人数配置 按照项目具体需求而定 锦联采购管理部长 （1人） 采购执行经理 （1人） 供应商及合同 管理经理 （1人） 子项目 寻源经理 （1人） 子项目1 子项目2 …… 项目采购执 行专员 （人） 项目采购执 行专员 （人） 项目采购执 行专员 （人） 子项目 寻源经理 （1人） 子项目 寻源经理 （1人） 供应商及合 同管理专员 （人） 供应商及合 同管理专员 （人） 供应商及合 同管理专员 （人） 采购战略规 划专员 （1人） 设备寻源经理 （1人） 工程服务寻源 经理 （1人） 子项目采购团队 大宗物资寻源 经理 （1人） 人员编制总数： 常驻7人，项目采 购人数按实际情 况确定 79 重大新项目（如锦联）– 采购管理部长 采购管理部长 负责 ► 负责建立重大新项目（如锦联）采购管 理体系，包括采购制度和流程，采购 组织和职能及采购绩效评估； ► 负责制定工程整体采购战略规划和采购 业务目标； ► 负责组建由专业人员组成的品类管理团 队（专家库）进行设备、大宗物资、 工程服务采购的品类管理； ► 总体负责并审批设备、大宗物资、工程 服务采购寻源业务； ► 总体负责各子项目组的采购寻源等采购 业务在各项目组的实施情况； ► 总体负责工程采购供应商管理及合同管 理，并对各项目组具体供应商及合同 管理的执行工作进行监督，提升合规 性采购执行管理 批准（含审核） ► 批准重大新项目（如锦联）采购战略规 划； ► 批准重大新项目（如锦联）采购计划； ► 审核采购管理制度和流程，上报更高管 理层审批； ► 审核采购绩效目标设定及绩效评估结果 ,上报更高管理层审批； ► 批准重大新项目（如锦联）采购品类标 准及采购品类策略； ► 批准重大新项目（如锦联）采购寻源结 果，需要更高管理层审批的上报审批； ► 批准采购执行情况报告（包括订单情况， 付款情况，合同履约情况等）； ► 批准采购合同模板及采购合同条款； ► 批准供应商分级评定，供应商绩效目标 设定及供应商绩效评估结果，需要更 高管理层审批的上报审批 80 重大新项目（如锦联）–采购战略规划专员 采购战略规划专员 负责 ► 统筹重大新项目（如锦联）各 项目组采购需求，制定工程采 购（物资、设备、项目、服务 等）战略规划和采购业务目标； ► 支持重大新项目（如锦联）采 购统筹规划的工作，并协助建 立重大新项目（如锦联）采购 管理体系（包括工程采购管理 目标、绩效考核、风险管理、 管理制度和流程、系统和数据 管理等）； ► 持续监控重大新项目（如锦联） 各项目组采购业务目标达成情 况； 批准（含审核） ► 审阅重大新项目（如锦联）采 购战略规划，上报更高管理层 审批； ► 审阅重大新项目（如锦联）采 购计划，上报更高管理层审批； ► 审阅重大新项目（如锦联）采 购管理制度和流程，上报更高 管理层审批； ► 审阅重大新项目（如锦联）各 项目组采购绩效目标，上报更 高管理层审批； ► 审阅重大新项目（如锦联）各 项目组采购绩效考核结果，上 报更高管理层审批 81 供应商及合同管理经理 负责 ► 建立和完善重大新项目（如锦联）采购整体的供应 商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理方法； ► 制定重大新项目（如锦联）供应商准入标准、分类、 评估标准； ► 审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现， 更新供应商评级； ► 负责监督工程采购供应商管理政策，管理规则和管 理方法的实施合规性和管理目标达成情况，提升合 规性； ► 制定重大新项目（如锦联）采购合同管理制度和流 程，创建、发布标准合同模板和条款； ► 推动供应商和合同管理在工程采购的管理信息化 批准（含审核） ► 审阅供应商管理制度和流程，上报更高管 理层审批； ► 审阅设定供应商分类分级评估标准及评定 结果，上报更高管理层审批； ► 审阅供应商绩效评估结果，上报更高管理 层审批； ► 审阅合同文本标准模板及主要条款，上报 更高管理层审批； ► 审阅合同执行问题报告，上报更高管理层 审批； 重大新项目（如锦联）–供应商及合同管理经理 供应商及合同管理专员负责： ► 按照供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理方法执行具体供应商管理活动； ► 评估供应商，推动供应商改进，并记录供应商绩效表现； ► 跟踪合同执行情况，跟进异常情况处理，通过与法务、财务、工程等部门协调和沟通，解决合同执行问 题； ► 管理采购合同的修改、续签、删除等； ► 支持供应商和合同管理在工程采购的管理信息化 82 重大新项目（如锦联）–品类寻源经理 品类寻源经理 负责 根据负责品类不同分为：设备寻源经理、大宗物资寻源经 理、工程服务寻源经理、子项目寻源经理 具体负责： ► 成立由专业人员组成的品类管理团队（专家库），分析 品类采购某省市场供应信息，品类的采购支出，制定和 完善采购战略下的品类采购策略和规划； ► 负责管理品类范围内的品类寻源策略的制定，包括入围 供应商的选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等） 的确定，制定供应商信息调查RFI、询比价RFP、标书 等工作文件； ► 完成管理品类范围内的具体寻源工作：确定备选供应商 清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查 RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门 完成合同谈判及签署工作； ► 推动和支持品类管理及寻源管理在重大新项目（如锦联） 的信息化 批准（含审核） ►审阅重大新项目（如锦联）各采 购品类标准化方案及品类采购策 略和计划，上报更高管理层审批；  ►审阅重大新项目（如锦联）各品 类采购寻源标准文件，上报更高 管理层审批； ►审阅重大新项目（如锦联）各品 类采购寻源备选供应商清单，上 报更高管理层审批； ►审阅重大新项目（如锦联）各品 类采购寻源结果，上报更高管理 层审批； 83 重大新项目（如锦联）–采购执行经理 采购执行经理 负责 ► 负责监控重大新项目（如锦联） 设备、大宗物资和工程服务采 购执行活动，及时处理，协调 解决采购执行中的问题； ► 负责监控各项目组小金额设备、 小金额工程材料、间接物料等 品类，从采购申请到付款整个 的采购执行活动的合规性； ► 推动采购执行过程的管理信息 化 批准（含审核） ► 审阅采购执行问题报告（包括 采购执行问题分析及整改措施）， 上报更高管理层审批 项目采购执行专员负责： ► 负责跟踪各项目组内所有品类采购执行过程，包括合同履约、订单履行、采购交付、验 收、付款等，对各项目组采购执行活动中存在的风险和问题，做到事前预警，及时协调 处理； ► 支持采购执行过程的管理信息化 84 分权手册：采购 85 管控流程与制度清单 86 绿能企管公司管控流程清单：采购 一级编码 一级流程 二级编码 二级流程 三级编码 三级流程 LN-PM 采购管理             LN-PM-01 采购战略规划管理             绿能企管公司采购战略规划制定与调整审批流程     LN-PM-02 采购管理制度和流程             绿能企管公司采购管理制度和流程的制定与发布审批流程     LN-PM-03 采购绩效管理             绿能企管公司采购绩效目标的设定与调整审批流程         绿能企管公司采购绩效评估审批流程     LN-PM-04 年度采购计划             绿能企管公司年度采购计划的制定、调整与回顾审批流程     LN-PM-05 品类管理             绿能企管公司采购品类标准化审批流程         绿能企管公司品类采购策略和计划的制定、调整与回顾审批流程     LN-PM-06 寻源管理             绿能企管公司采购寻源相关文档审批流程         绿能企管公司采购寻源备选供应商清单制定与发布流程         绿能企管公司采购寻源结果审批流程     LN-PM-07 采购执行管理             绿能企管公司采购执行情况的定期审阅流程     LN-PM-08 合同文本管理             绿能企管公司合同模板及主要条款的制定、调整与回顾流程     LN-PM-09 供应商关系管理             绿能企管公司供应商分类分级的评定、调整与回顾审批流程         绿能企管公司供应商绩效目标的设定与调整审批流程         绿能企管公司供应商绩效评估审批流程 87 有色企管公司管控流程清单：采购 一级编码 一级流程 二级编码 二级流程 三级编码 三级流程 YS-PM 采购管理             YS-PM-01 采购战略规划管理             有色企管公司采购战略规划制定与调整审批流程     YS-PM-02 采购管理制度和流程             有色企管公司采购管理制度和流程的制定与发布审批流程     YS-PM-03 采购绩效管理             有色企管公司采购绩效目标的设定与调整审批流程         有色企管公司采购绩效评估审批流程     YS-PM-04 年度采购计划             有色企管公司年度采购计划的制定、调整与回顾审批流程     YS-PM-05 品类管理             有色企管公司采购品类标准化审批流程         有色企管公司品类采购策略和计划的制定、调整与回顾审批流程     YS-PM-06 寻源管理             有色企管公司采购寻源相关文档审批流程         有色企管公司采购寻源备选供应商清单制定与发布流程         有色企管公司采购寻源结果审批流程     YS-PM-07 采购执行管理             有色企管公司采购执行情况的定期审阅流程     YS-PM-08 合同文本管理             有色企管公司合同模板及主要条款的制定、调整与回顾流程     YS-PM-09 供应商关系管理             有色企管公司供应商分类分级的评定、调整与回顾审批流程         有色企管公司供应商绩效目标的设定与调整审批流程         有色企管公司供应商绩效评估审批流程 88 工程公司管控流程清单：采购 一级编码 一级流程 二级编码 二级流程 三级编码 三级流程 EPC-PM 采购管理             EPC-PM- 01 采购战略规划管理             EPC-PM- 工程公司采购战略规划制定与调整审批流程     EPC-PM- 02 采购管理制度和流程             EPC-PM- 工程公司采购管理制度和流程的制定与发布审批流程     EPC-PM- 03 采购绩效管理             EPC-PM- 工程公司采购绩效目标的设定与调整审批流程         EPC-PM- 工程公司采购绩效评估审批流程     EPC-PM- 04 年度采购计划             EPC-PM- 工程公司年度采购计划的制定、调整与回顾审批流程     EPC-PM- 05 品类管理             EPC-PM- 工程公司采购品类标准化审批流程         EPC-PM- 工程公司品类采购策略和计划的制定、调整与回顾审批流程     EPC-PM- 06 寻源管理             EPC-PM- 工程公司采购寻源相关文档审批流程         EPC-PM- 工程公司采购寻源备选供应商清单制定与发布流程         EPC-PM- 工程公司采购寻源结果审批流程     EPC-PM- 07 采购执行管理             EPC-PM- 工程公司采购执行情况的定期审阅流程     EPC-PM- 08 合同文本管理             EPC-PM- 工程公司合同模板及主要条款的制定、调整与回顾流程     EPC-PM- 09 供应商关系管理             EPC-PM- 工程公司供应商分类分级的评定、调整与回顾审批流程         EPC-PM- 工程公司供应商绩效目标的设定与调整审批流程         EPC-PM- 工程公司供应商绩效评估审批流程 89 重大新项目（如锦联）管控流程清单：采购 一级编码 一级流程 二级编码 二级流程 三级编码 三级流程 HQ-PM 采购管理             HQ-PM-01 采购战略规划管理             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购战略规划制定与调整审批流程     HQ-PM-02 采购管理制度和流程             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购管理制度和流程的制定与发布审批流程     HQ-PM-03 采购绩效管理             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购绩效目标的设定与调整审批流程         HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购绩效评估审批流程     HQ-PM-04 年度采购计划             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）年度采购计划的制定、调整与回顾审批流程     HQ-PM-05 品类管理             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购品类标准化审批流程         HQ-PM- 重大新项目（如锦联）品类采购策略和计划的制定、调整与回顾审批流程     HQ-PM-06 寻源管理             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购寻源相关文档审批流程         HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购寻源备选供应商清单制定与发布流程         HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购寻源结果审批流程     HQ-PM-07 采购执行管理             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）采购执行情况的定期审阅流程     HQ-PM-08 合同文本管理             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）合同模板及主要条款的制定、调整与回顾流程     HQ-PM-09 供应商关系管理             HQ-PM- 重大新项目（如锦联）供应商分类分级的评定、调整与回顾审批流程         HQ-PM- 重大新项目（如锦联）供应商绩效目标的设定与调整审批流程         HQ-PM- 重大新项目（如锦联）供应商绩效评估审批流程 90 制度清单：采购 91 能力提升路线图 92 短、中、长期采购管理变革总体规划路径 2014年 2015～2016年 2017～2018年 建立体系，重点提升 整体提升，建设协同 附加价值，领先实践  推动采购管理专业化和信息化 的深入建设，从整体上完善和 提升采购管理管控体系和业务 能力；  推动价值深度挖据和创造的横 向协同机制建设，提供能够完 全支撑业务需求的完善采购管 理解决方案 持续优化和提升采购管理体系 分阶段整合和优化采购管理系统和数据 不断强化采购实施合规性监控 衡量和深入推动采购管理的价值创造 通过协同推动采购的专业化集中管理 持续优化和提升采购业务能力  聚焦采购管控体系和业务能力的业界 领先实践，强调提升采购管理在整体 供应链或价值链上的附加价值创造能 力，明确整体规划和具体解决方案  不断优化和提升整体管理体系能力和 业务能力，在某些领域达到领先实践 水平；可适时建立事业部或跨事业部 的采购管理卓越中心或共享服务 管理体系变革 • 推动采购管控体系（组织、职能、 人员、制度等）在各组织范围内的 变革和落地实施（有色事业部、工 程公司、锦联等）； • 遵循管理体系的设计方案，不断完 善体系和资源配套。强化采购管理 信息化平台，通过系统的支撑保证 管控体系的实现 业务能力提升 • 梳理和再造采购业务流程； • 梳理和整合供应商资源； • 正规化管理采购合同 93 各个业务能力领域的变革都将面对困难和挑战，但可以为集团带来管理和 业务上的价值贡献（1/2） 采购业务能力 管理/业务价值贡献 变革挑战 品类 管理 需求分析 基于采购数据化分析的品类管 理，能够帮助管理者洞察采购 价值来源，并量化推动价值的 挖掘和实现 品类管理对采购管理的数据基 础和业务分析的专业能力要求 高；而目前支撑采购分析的品 类主数据的管理基础差；变革 复杂度高， 某省市场分析 品类采购策略 采购规划和目标 物料主数据 寻源 管理 采购申请 正规化管理规则指导下的寻源 可以依托科学的方法论与严谨 的制度和流程，在采购寻源环 节，深度挖掘采购的商务和业 务方案价值。同时合规性的保 证可以规避违规操作带来的价 值流失 目前已具备可支撑电子化招标 的电子商务平台，并具备一定 的寻源管理制度和流程基础。 推动变革的挑战在于标准管理 规则的制定，及其在集团/事业 部的贯彻实施与合规执行 供应商信息调查(RFI) 供应商选择（招标、询比价、 单一来源等） 采购合同谈判和签署 合同 管理 管理制度 合同条款和模版的统一可以更 好地指导采购人员对公司在采 购政策上的理解和贯彻实施， 同时从法律层面保护公司的利 益不受损失 变革的挑战主要是合同条款的 统一化设计、发布与实施；合 同绩效管理应基于信息化手段， 确保全面的端到端的合同信息 分析和评估 合同模版/条款 合同绩效 94 各个业务能力领域的变革都将面对困难和挑战，但可以为集团带来管理和 业务上的价值贡献（2/2） 采购业务能力 管理/业务价值贡献 变革挑战 采购执行管理 采购订单管理(PO) 采购执行（特别是订单、验收 和付款等环节）直接影响采购 业务实施的绩效，并且直接影 响公司采购支出情况。在这些 领域的精细化管理，能够直接 为公司创造量化的价值 变革的挑战主要是采购执行从 申请到付款各个环节的数据和 信息化贯通，以支撑端到端的 信息汇总、分析、汇报和绩效 改进 验收 付款 采购预算和价值跟踪 供应商 关系管理 （SRM) 管理制度 供应商关系管理的绩效直接影 响公司的采购支出、与供应商 的协同、战略合作关系或投诉 等关系处理带来的影响，它始 终是采购管理主抓的重点领域 之一 变革的挑战主要是整个集团供 应商的管理规则标准化、数据 的清理和分析、以及各事业部 和企业对供应商管理整合的认 同与贯彻合规执行 分类管理策略 供应商选择规则 绩效管理 供应商主数据 利益相关者 管理 战略一致性 采购管理的绩效由采购从业职 能管理和推动提升，但各利益 相关者的协同和支持在很大程 度上直接影响采购任务完成的 质量和效率。协同配合的跨职 能团队的支持，能够帮助采购 职能更加主动的挖掘、创造和 实现管理和业务上的附加价值 变革的挑战主要是各事业部、 大企业等的管理团队、采购从 业职能以及相关职能对采购管 理政策、方针、制度、业务规 则以及具体的实施要求的认同 和支持程度，以及共同改善采 购绩效的参与度 沟通和决策机制 跨部门协同 95 职能能力提升关键举措：采购 PM01.采购 组织与人员 ► 明确事业部、经营单位、工程公司、重大新项目、及项目组所 有采购岗位的职责与能力要求 ► 明确各组织的采购岗位缺口、及其人员编制及缺口 ► 选拔调岗与外部招聘结合，落实岗位的人员 ► 评估各关键岗位人员的能力差距，并制定相应的培训计划 PM02.采购 制度与流程 ► 编制事业部、工程公司、重大新项目、及经营单位，各层级采 购管理组织的制度及规范文件，具体制度与规范文件包括：采 购管理制度/办法、供应商管理办法/细则、合同管理办法/细则、 采购行为规范等。在各制度文件中，制定采购/供应商/合同管理 的总体业务规则 ► 进行各个采购组织职能范畴内的业务流程再造，以及组织间业 务流程的对接设计。贯彻制度文件中的总体业务规则，细化设 计具体业务标准、操作指导和流程表单。推动再造流程的实施 ► 制定采购管理流程的信息化实施方案，并推动系统实施 高 高 中 关键举措 效益程度举措内容 实施难易 中 96 职能能力提升关键举措：采购（续） PM04.采购 绩效管理 ► 明确事业部、经营单位、工程公司、重大新项目、及项目组所 有采购组织及员工的绩效指标体系 ► 制定绩效考核办法、规则、流程和模版， ► 明确（2015年）年度绩效目标，开始积累数据 ► 制定采购绩效管理的信息化实施方案，并推动系统实施 PM03.系统 与数据 ► 评估当前采购管理信息化平台的功能，及支撑未来业务发展的 差距 ► 梳理和制定集团/经营单位/工程公司/重大新项目/各项目组的采 购管理和业务运营对采购管理信息化平台的需求，规划和设计 未来提升后的采购管理信息化平台，并推动阶段性实施 ► 明确供应商和物料主数据管理方法、标准和规则，开始数据的 积累、清理和分析工作 高 高 关键举措 效益程度举措内容 实施难易 高 高 97 职能能力提升关键举措：采购（续） PM05.供应 商管理 ► 制定供应商的分类分级标准，及相应的管理策略和具体方法； 梳理供应商库，并明确后续的供应商库管理办法（整合、淘汰 等） ► 在供应商管理制度和流程中明确供应商的评估、准入、绩效考 核、奖惩和退出规则 ► 在主数据管理的方法、标准和规则中，明确和实施供应商主数 据的相关管理规定 ► 明确供应商管理对采购管理信息化系统的需求（如供应商管理 报表等），推动方案设计和实施 高 中 关键举措 效益程度举措内容 实施难易 PM06.合同 管理 ► 在合同管理办法/细则中，明确合同管理的责任组织、分类管理 规则、合同绩效管理方法；整理当前的采购合同，并明确后续 的行动计划 ► 在合同管理流程设计中明确不同类别合同的拟定、谈判、签署、 跟踪、变更、续签、过期、中止等的具体业务管理规则 ► 推动采购组织范围内采购合同条款的标准化和实施 ► 明确合同管理对采购管理信息化系统的需求（如合同管理报表 等），推动方案的设计和实施 高 中 98 职能能力提升关键举措：采购（续） PM09.品类 管理 ► 明确品类分析的目标、要求、方法和规则，以及基于此的品类 采购策略制定、品类采购价值跟踪等的方法和规则 ► 在主数据管理的方法、标准和规则中，明确和实施物料主数据 的相关管理规定 ► 明确品类管理对采购管理信息化系统的需求（如品类分析报表 等），推动方案设计和实施 PM07.寻源 管理 ► 在采购管理制度/办法中明确规定寻源的分类管理规则（招标、 询比价等），以及需配套的相应措施（组织、人员资质能力要 求等） ► 在采购流程设计中明确不同类别寻源的具体流程、业务规则和 标准、流程模版（如RFI/RFQ/RFP/bidding等） ► 明确不同类别对采购管理信息化系统的需求，推动方案的设计 和实施 PM08.采购 执行管理 ► 在采购流程设计中明确采购执行（申请、订单、验收、付款、 服务和售后等）的具体业务管理规则 ► 明确合同管理对采购管理信息化系统的需求（如采购执行报表 等），推动方案的设计和实施 高 高 高 关键举措 效益程度举措内容 实施难易 高 中 中 99 附 件 100 采购 战略 组织和 人员 制度和 流程 系统和 数据 绩效 管理 风险 管理 可持续 发展 评价 维度 集团现状 领先实践 近期重点提升方向 采 购 战 略  对采购管理缺乏统筹的、长远的战 略规划，无法对集团未来的采购业 务发展和管控提供方向性指导  采购战略与公司战略保持一致  清晰的量化价值目标  跨事业部的标准化的物料管理策略  明确集团未来的采购管理发展路 径（含清晰的目标、物料管理方 法） 组 织 和 人 员  集团物资公司仅负责工程项目采购， 其他采购管理职能在各企业的商务 部；且各采购组织没有被赋予明确 的和界面清晰的管理职能和权限， 管理成效低  采购组织分布零散，职能定位和权 责模糊，缺乏整体的组织管理体系  具备集中管控的采购组织，统一管理采购 制度和程序  总部层面对采购业务统一管控并清楚了解 所有采购支出情况，包括直接和间接物 料及服务采购  采购是公司决策层成员之一，并被视为公 司的战略职能之一  采购从业人员具备必须的专业技能，公司 提供必要的职业培训，帮助和支持采购 职能及从业人员实现成本节约，同时还 能为公司创造价值  明确采购管理模式、组织职能界 面和权责 制 度 和 流 程  缺乏统一和标准的采购管理制度和 流程，如供应商管理，物料管理等  物资公司对工程采购有部分制度和 流程要求，招投标流程实现了网上 平台实施，但采购管理制度和流程 的执行合规性较差，管理较为混乱  有定期审阅维护的，完善制度体系支撑下 的，权责分明统一的采购流程  在统一标准的，由数据支撑的供应商管理 体系下，具备明确供应商分类方法  有统一的标准化合同模板，合同条款及执 行的合规性  在正规制度和流程下的采购需求、采购订 单管理  在端到端的业务流程中，采购职能与利益 相关者及外部供应商的沟通顺畅，能确 保及时有效供应  梳理完善采购流程和相关权责界 面  完善供应商管理制度和流程、方 法和标准（分类标准，不同类别 供应商的管理方法）  完善合同管理及合规监控机制 （制度和流程、规则和模板）  完善采购需求、采购订单管理流 程 我们运用采购管理体系成熟度评估模型，对集团采购管理体系现状从以下 几个维度进行评估，总结出建议在近期重点关注的提升方向（1/2） 101 我们运用采购管理体系成熟度评估模型，对集团采购管理体系现状从以下 几个维度进行评估，总结出建议在近期重点关注的提升方向（2/2） 采购 战略 组织和 人员 制度和 流程 系统和 数据 绩效 管理 风险 管理 可持续 发展 评价 维度 集团现状 领先实践 近期重点提升方向 系 统 和 数 据  缺乏整合的采购管理信息系统支撑  网上采购平台的功能仅限于部分采购品类 的招投标，尚无法满足整体采购管理的信 息化需求；且集团对采购数据的可视性较 差，无法达成事实依据支撑下的采购战略 决策和管理  具有与公司业务发展战略保持一致的， 并与外部供应商充分协同的采购信息系 统发展规划  采购信息工具能够完善支撑业务发展的 需求，并与供应商系统实现完美对接  统一规则，规范化管理采购物料及供应 商主数据，并保持对管理规则的持续监 控和维护  采购业务流程在信息化系统中 的落地实现并能支撑多样化的 业务需求  完善物料、供应商主数据管理 流程及规则，并在日常采购中 应用和维护 绩 效 管 理  缺乏体系化和完善的采购组织和人员绩效 考核和绩效监管体系  采购人员的培养和激励、奖惩机制都较为 欠缺，人才流失情况较为严重，且存在职 业违规漏洞  采购绩效管理目标与公司战略保持一致  拥有完善的绩效管理体系，从上到下、 由组织到个人的清晰定义的KPI  规范化管理、定期实施的绩效跟踪审阅 和改进机制（组织、外部供应商）  完善采购绩效管理的方法、指 标体系，跟踪审阅和改进机制 （制度和流程） 风 险 管 理  对采购业务相关的风险管理缺乏体系支撑  监察部门具有对采购风险的监管职责，但 缺乏有力的手段，仅能从表面、事后监督； 采购违规、腐败的发生可能性高  在正规化风险管理框架下，具有完善的 风险管理体系，采购风险管理从制度和 流程上，达到规范化的要求  在日常的采购活动中，持续监控，最大 程度上规避采购人员可能对公司带来的 损失  建立和实施对采购从业人员以 及对供应商行为约束的从业规 范  完善采购业务管理制度和流程 设计，增强风险管理部门及公 司管理层对采购业务中重大风 险的预判能力，以及对合规性 的监控，确保风险的及时规避 可 持 续 发 展  集团层面对采购业务相关的可持续发展战 略举措重视程度较低，例如对物料和供应 商的绿色采购要求不明确  采购业务对集团绿色环保产业的整体发展 战略尚无法起到应有的支撑和贡献  在公司的社会责任及绿色环保相关章程 中，明确体现对采购的要求并监督实施  推行绿色供应链和绿色采购的管理理念  在公司的社会责任及绿色环保 相关章程中，明确对采购职能 的要求，并在采购和供应商管 理的业务流程中体现 102 供应链管理中经常遇到诸多典型问题，供应链管理的总体目标是在兼顾时 间、成本和质量的前提下实现供需平衡 需求 我们的库存太多 了 预测总是不准确！！为什么订单总在 变？ 销售总是要比实 际需求多的 太多紧急订单了 质量真垃圾 总是不能支持 销售目标 生产没有柔性 我能信任供给 端吗？ 工厂给的不是我要 的 供给 工厂的服务水平 太差 与工厂的沟通很 困难 订单总是被延迟 或者拒绝 我不清楚有多少 库存 销售不考虑供给约束 我们的管理太 乱，成本太高 103 供应链是一个协调网络，每个环节上的管理绩效都会影响整体供应链的运 营 供应链是一个协调网络，它包括组织、人员、活动、信息、现金和资源等内容，涉及产品或 服务在供应商和客户之间实际或者形式上的流动。供应链上每个环节上的管理绩效都会影响 整体供应链的运营 绿色供应链售后与服务物流与配送生产制造采购设计和开发        某省市场   供应链管理 •集团产业发展战 略和产品策略 •新产品引入 •产品生命理 •产品的设计开发 •品类采购策略 •某省市场分析 •寻源与采购执行 •采购合同管理 •供应商关系管理 •主数据管理 •物流网络规划 •物流和配送管理 •外部物流和配送 管理 •库存管理 •政策法规 •产业规划和供应 链规划 •绿色供应链规范 •可持续及绿色合 规的供应链运营 设计和开发 采购 物流与配送 绿色供应链 •自制或外购策略 •生产计划 •生产运营 •资产管理 •生产物料管理 •成本降低 生产制造 •售后网络及渠道 规划 •渠道和经销商管 理 •服务水平协议管 理 售后与服务 •宏观产业政策 •市场预测和分析 •销售预测与计划 •销售合同管理 •销售订单管理 •客户关系管理 某省市场 104 集团非相关多元化的产业特征和物料的多样化客观上造成了供应链管理的 复杂性和对未来管理模式差异化设计的需求 煤炭/工程物资/设备/生产原料/备品备件/间接物料主要 物料 主体 供需 模式 市场 特征 建议未 来集团 的供应 链管理 模式 拉动供应链 （市场需求拉动生产） 推式供应链 （生产某省市场） 推式供应链 （生产某省市场） • 国家政策某省市场前景好； • 产业链的设计和运作受政 策约束较多 • 某省市场产能过剩，仍处于去库 存化阶段； • 成本上升、而铝价前景并不乐观 • 市场竞争激烈，单一产品产能富余； • 集团某省市场定位不清，企业体量不大 • 集团统筹产业规划和布局；集团对事业部的业务运营通过目标和绩 效管理进行战略管控； • 事业部具体筹划产业发展战略，并建设完善的供应链布局（物流、 信息流和现金流） • 集团统筹产业规划和布局某省市场定位和 发展战略； • 集团对化工产业的发展采取“孵化”的总体 思路，从总体上管控供应链的布局和建设 投资，总体规划物流、信息流和现金流， 各大企业具体负责实施和资源配置