Frontier 前沿汇
摘要：目前管理层次的级数繁多导致部门所属分管领导庞
杂，同级部门之间要协作处理问题就必定涉及相关领导，同级业
务部门自主决定事务的能力越大，可以自行解决的问题幅度也越
大，同等情况下构建了法约尔桥的业务部门就更富有生命力。
关键词：法约尔桥 同级部门 分管领导 分权
法约尔桥指为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，
在同级业务部门之间建立一个桥梁，这一桥梁是由法国企业家法
约尔设计的，也叫“法约尔桥”(Fayol bridge)。
法约尔桥将企业组织结构作为梯形指挥系统分析，视最高管
理层到最低管理层为一梯形结构系统。但因梯形系统层层上报下
达，效率低，从而主张改革管理体制，允许生产过程中越级(“跳
板”原则)上报，跳过传统的组织程序直接联系，并将行为报告上
级，如图1所示。
图1 法约尔桥示意图
A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生
了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E再报
告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向
O报告，层层上报到A，再经过B、C⋯⋯最后回到F。这样往返一
趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可
以直接商议解决问题，再分头上报。如果工长F想同工长P联系，
他可以直接进行联系，而不用向上级报告（F通过E到A）以及按
顺序A向下传递给P。但是这种联系只有等级中所有各方都同意而
且上级人员随时都了解情况的时候才能进行，E与O同意各自的
下属F和P直接联系，就“捍卫了等级原则”；F与P分别向各自的
上级汇报了情况，“整个情况就完全合乎规则”。因此，“跳板”
原则使得侧向联系可以迅速有效地进行，而且既不使路线负担
过重，又维护了统一指挥原则、捍卫了等级原则。法约尔的等级
制度倾向于所有的员工安排均有明确的等级机构，但他也意识到
上下级之间存在沟通问题，因此，他也提倡适当的横向联系。在
此我们明确建立法约尔桥的必要性，依据法约尔桥的理论原则，
我们可以在领导管理中减少很多不必要的过程，使效率大大的提
高。可是现今的普遍情况是有权利者害怕责任，什么事情都需要
上级的批示才能去做，正如图1所示，每一个层级管理者在遇到
问题时不是自己主动承担义务去渴望解决而是层层上报，把决策
责任推给上级管理者，甚至再层层上报，再去付诸行动，明显地
等待时间的消耗，为此如何通过有效途径建立合适的法约尔桥
就显得越发重要。
一、领导适当放权，法约尔桥建立可待
我们知道并不是部门里的所有事务都要过问的领导才是好
领导，懂得“放权”和培养管理层次中各级业务部门的“自我管
理”才是领导管理的一个有效的途径。“放权”能极大提高各层
次对应管理部门的积极性，使这些部门可以在面临一些自己可以
处理的问题时能够及时沟通，并发现解决问题的方法，如果在解
决过程中涉及到其他相关同级部门，就可以自发地建立法约尔桥
来获得相应支持。当然“放权”并不意味“放任”，一个好的管理
者要善于协调和优化配置团队的资源并给予管理层次各级部门
所需要的技术支持和人脉支持，清楚每个部门的优缺点，并能在
恰当的时候调动组织各部门的积极性，给他们以良好的发挥空
间。好的团队智商是相加的关系，而不是管理者一个人的智商。
二、同级业务部门应建立长期沟通机制
我们知道一个部门要和同级的其他业务部门发生合作和协
调关系，势必要熟悉对应部门的相关情况，如果从来没有发生相
互沟通的二部门，要建立法约尔桥来达成共同协商解决问题的机
制，那一定是不成功的，只能按照老一套层层上报最后再层层下
达的方法来解决。反之如果同级部门之间经常展开有效沟通，双
方能互相熟悉，互相了解对方的业务范围和组织结构，那等到问
题出现，需要建立联手解决问题的法约尔桥机制时，那一切一定
也是顺理成章的事情了。
三、建立矩阵制组织结构彰显部门沟通活力
从管理组织结构类别我们可知，事业部、职能制的组织结构
都是互相独立的、融合度不是太高的类型，唯有矩阵制组织结构
可以体现组织内各部门的高度融合，建立矩阵制组织结构就不必
在平时组织运作过程中额外增加组织部门间有效沟通环节，因为
职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信
谈领导管理中构建“法约尔桥”途径
徐艟 镇江高等专科学校
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
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息流动，矩阵制就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在矩阵组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项
目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职
能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能
部门是固定的组织，项目小组是在执行项目任务时建立的，这样
一来矩阵组织就把职能组织和事业部组织有效融合在一起。
四、协调好层级原则与“跳板”原则之间的矛盾
我们知道“法约尔桥”的利用是简单的，迅速的。它可以使图
1中F与P两方开一次会，在几小时之内就可以处理某种问题，若
通过等级线路，将经过二十次的情报传达，打扰许多人，带来一大
堆废纸文件，失掉几个星期或几个月，得到的却是一个总的来说
比人们让F与P直接接触而得到的要差的解决办法。
这样有效的沟通方法在“绝大多数事物”中都能看到，但也
存在死板的等级线路沟通。一些行政机构之所以官僚主义盛行，
究其原因，就在于许多人为了“逃避责任”，而不采用“跳板”原
则。其主要原因是“领导管理能力不足”，如果高级领导A要求他
的助手B与L都用这种“天桥”并也让他们的下级C与M使用，那么
敢于负责的习惯与勇气就建立起来了，同时也养成了使用这种最
短线路的习惯。
层级原则与“跳板”原则之间会存在矛盾，因此说，“天桥”
不可随意使用，否则组织整体就会面临崩溃，但如果因循守旧按
部就班则只能对企业造成更大的损害。为此，我们应该协调好层
级原则与“跳板”原则之间的矛盾，让管理层次依然可以发挥作
用的前提下构建“法约尔桥”。
参考文献
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摘要：幕友佐治之风在清代十分盛行，幕友虽非官无职，但
却是幕主的“心腹”，在研判时势、参政议政以及处理具体事务上
都深受幕主信赖。清代幕友在立品、尽心、尽言上充分展现了“向
上管理”的要义，对后世的辅助管理工作产生了深刻的影响。
关键词：清代 幕友 佐治 向上管理
20世纪末期，美国通用电气公司总裁杰克!韦尔奇的行政助
理罗塞娜!博得斯基（Rosanne Badowski）将她职业成功的奥
秘总结为“向上管理”，这一概念的提出颠覆了传统的自上而下
的管理思维定势。而事实上，数百年前的中国政坛，有一个群体
早已将“向上管理”的要义展现得淋漓尽致，这个群体就是清代
的幕友。
幕友，又称幕客、幕宾，俗称师爷，是明清时期各级官员延聘
的私人助理，因主官视之如友，故而得名。幕友佐治之风在清代
十分盛行，各级官员纷纷聘请幕友有其深刻的历史原因。一是清
朝是一个由满洲人建立的政权，为了维护其统治的根基，清廷始
终把大量重要的官职交给满洲官员担任，而大多数满洲官员本来
文化水平就不高，又因八旗子弟身份受到朝廷特殊照顾而常年养
尊处优，根本无心研习政务律令，唯有依赖具备佐治才干的幕友
才能弥补不谙政事的缺陷；二是清代科举考试沿袭明代八股取士
制度，读书士子们关心的是程朱理学和通行的诗文体例，这使得
他们无暇对行政管理的诸多现实问题展开思考，一旦走入仕途，
发现不论督抚司道还是地方州县都是事务极其繁杂，在百务缠身
之中深感身心疲惫，只得不惜重金寻访良幕襄助。上述原因给清
代幕友创造了实施向上管理的历史条件，也促进了清代幕友群体
的日益发展壮大。幕友虽非官无职，但却是幕主的“心腹”，在研
判时势、参政议政以及处理具体事务上都深受幕主信赖，以致于
几乎整个清代官场处于“无幕不成衙”的状态。一些出类拔萃的
幕友因其高超的佐治之道不仅在当时名扬天下，而且对后世的辅
助管理工作也产生了深刻的影响。
一、忠诚为上，奠定主宾信任关系的基石
相互信任是保持上司和助手之间工作关系有效性有最基本
要求，清代幕友们对于这个观点也有相同的理解和认知。曾子曰：
“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习
乎？”幕友们自幼研习孔孟之道，人生观、价值观无不浸淫于儒家
清代幕友佐治的向上管理之道探析
熊芊 浙江经贸职业技术学院
