2021-2025 年中国婴童服饰行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
可落地执行的实战解决方案
2021-2025 年中国婴童服饰行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国婴童服饰行业市场深度调研........................................................14
第一节 婴童服饰概述 ..........................................................................................................................14
第二节 我国婴童服饰行业监管体制与政策法规 ..............................................................................14
一、所处行业分类及依据 ............................................................................................................14
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................15
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................15
四、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移 ...........................................................18
五、行业的技术标准 ....................................................................................................................18
第三节 我国婴童服饰行业主要发展特征 ..........................................................................................19
一、婴童服饰产品消费特征 ........................................................................................................19
二、行业的经营模式 ....................................................................................................................19
三、上下游行业及关联状况 ........................................................................................................20
四、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................20
五、行业主要壁垒 ........................................................................................................................21
（1）品牌壁垒 ..............................................................................................................................21
（2）销售渠道壁垒 ......................................................................................................................22
（3）研发设计及质量控制壁垒 ..................................................................................................22
（4）管理壁垒 ..............................................................................................................................22
六、行业的周期性、区域性和季节性等特征 ............................................................................22
（1）行业周期性 ..........................................................................................................................22
（2）行业区域性 ..........................................................................................................................22
（3）行业季节性 ..........................................................................................................................23
七、影响行业发展的重要因素 ....................................................................................................23
（1）品牌因素 ..............................................................................................................................23
（2）销售渠道因素 ......................................................................................................................23
（3）研发设计及质量控制因素 ..................................................................................................23
（4）管理因素 ..............................................................................................................................24
八、行业基本风险特征 ................................................................................................................24
（1）市场竞争风险 ......................................................................................................................24
（2）政策变化风险 ......................................................................................................................24
（3）技术风险 ..............................................................................................................................24
（4）行业创新升级 ......................................................................................................................25
第四节 2019-2020 年中国婴童服饰行业发展情况分析....................................................................25
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一、2020 年中国童装行业市场规模 ...........................................................................................25
二、婴幼儿服装市场，成熟品牌较少，集中度低 ....................................................................27
三、品牌和市场细分时代来临，婴幼儿服饰市场龙头有望出现 ............................................28
四、母婴店、专卖店、电商三足鼎立，构建婴幼儿服饰主要销售渠道 ................................28
五、存在的问题与困境 ................................................................................................................29
（1）国内外品牌进入，加剧行业竞争 ......................................................................................29
（2）电子商务侵蚀线下品牌份额 ..............................................................................................29
（3）设计开发投入少，研究力度不足 ......................................................................................29
（4）服装设计师专业人才匮乏 ..................................................................................................29
（5）信息化应用水平不高 ..........................................................................................................29
第五节 2019-2020 年我国婴童服饰行业竞争格局分析....................................................................30
一、行业竞争状况 ........................................................................................................................30
二、行业竞争格局 ........................................................................................................................30
第六节 企业案例分析：安奈尔 ..........................................................................................................31
一、公司业务发展情况 ................................................................................................................31
二、公司的主要业务模式 ............................................................................................................31
三、核心竞争力分析 ....................................................................................................................34
四、公司经营情况分析 ................................................................................................................40
五、2020 年安奈儿定增获证监会受理 公司长期发展可期 .....................................................43
六、公司竞争地位及未来发展展望 ............................................................................................46
第七节 2021-2025 年我国婴童服饰行业发展前景及趋势预测........................................................47
一、行业发展前景 ........................................................................................................................47
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................47
（1）婴童产业的消费群体持续扩大 ..........................................................................................48
（2）品牌格局逐渐形成 ..............................................................................................................50
（3）企业运营和终端操作精益化 ..............................................................................................51
（4）品牌整合营销成趋势 ..........................................................................................................51
（5）质量成为企业生存的根本 ..................................................................................................51
（6）高中档品牌是大型零售企业童装销售的重心 ..................................................................51
（7）品牌和市场细分的时代来临 ..............................................................................................51
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................52
（1）监管体制尚不完善，行业标准有待提升。 ......................................................................52
（2）企业信息化建设落后于行业发展 ......................................................................................52
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................53
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................53
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................53
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................54
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................54
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................55
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................55
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................56
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................57
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................57
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................57
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三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................58
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................58
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................58
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................59
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................59
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................62
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................63
一、及早占领市场 ........................................................................................................................63
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................64
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................64
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................64
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................64
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................65
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................66
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................66
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................68
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................69
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................70
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................70
一、科学性 ....................................................................................................................................70
二、实践性 ....................................................................................................................................70
三、前瞻性 ....................................................................................................................................70
四、创新性 ....................................................................................................................................70
五、全面性 ....................................................................................................................................71
六、动态性 ....................................................................................................................................71
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................71
一、国家产业政策 ........................................................................................................................71
二、行业发展规律 ........................................................................................................................71
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................72
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................72
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................72
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................72
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................73
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................74
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................75
一、PEST 分析..............................................................................................................................75
二、SCP 模型 ................................................................................................................................76
三、SWOT 分析............................................................................................................................76
四、波特五力模型 ........................................................................................................................77
五、价值链分析 ............................................................................................................................77
六、7S 分析 ...................................................................................................................................78
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................79
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................80
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................81
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十、层面论分析 ............................................................................................................................81
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................82
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................85
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................85
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................85
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................85
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................86
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................86
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................87
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................88
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................89
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................89
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................89
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................90
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................90
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................90
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................91
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................91
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................91
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................92
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................92
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................93
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................93
六、降低风险 ................................................................................................................................93
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................94
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................94
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................95
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................95
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................96
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................97
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................97
第六章 2021-2025 年中国婴童服饰企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议........................................99
第一节 婴童服饰企业海外新兴市场开拓战略 ..................................................................................99
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................99
二、生产能力 ..............................................................................................................................100
三、专业能力 ..............................................................................................................................100
四、风险 ......................................................................................................................................101
五、地点、地点、地点 ..............................................................................................................101
六、选择合适的经营模式 ..........................................................................................................102
第二节 婴童服饰企业新兴市场突围策略 ........................................................................................103
一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................103
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................104
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................104
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................105
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五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ..........................................................................105
第三节 婴童服饰企业本地化的新兴市场战略 ................................................................................106
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................107
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................107
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................108
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................108
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................109
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................109
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................109
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................109
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................109
五、产品创新策略 ......................................................................................................................109
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................110
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................110
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................110
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................110
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................110
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................111
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................111
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................111
第七章 2021-2025 年中国婴童服饰企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨 ....112
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....112
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................112
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................112
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................112
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................113
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................113
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................113
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................113
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................114
五、积极促进婴童服饰企业的集约化建设 ..............................................................................114
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................114
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................114
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................114
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................115
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................115
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................115
四、创新经营模式 ......................................................................................................................116
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................116
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................117
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................117
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................117
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................118
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................118
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二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................118
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................119
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................119
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................120
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................120
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................120
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................121
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................121
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................122
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................122
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................123
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................124
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................125
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................125
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................125
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................126
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................126
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................126
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................126
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................127
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................127
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................127
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................128
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................128
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................129
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................129
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................129
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................130
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................130
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................131
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................131
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................131
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................131
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................132
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................132
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................133
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................133
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................134
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................134
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................135
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................135
第十二节 小结 ....................................................................................................................................135
第八章 构建婴童服饰企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..137
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................137
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一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................137
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................137
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................138
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................138
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................138
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................139
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................139
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................139
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................139
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................139
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施140
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................140
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................140
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................141
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................142
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................143
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................143
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................143
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................144
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................145
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................145
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................145
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................145
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................146
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................146
六、小结 ......................................................................................................................................146
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................147
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本婴童服饰行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国婴童服饰业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对婴童服饰行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解
决方案，其中包括：
婴童服饰行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国婴童服饰企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建婴童服饰企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为婴童服饰行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海外
新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对婴童服饰行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部
署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本婴童服饰行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对婴童服
饰行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于婴童服饰企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营
销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国婴童服饰行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 婴童服饰概述
在婴童产业的服装产品领域中，根据年龄与身高的不同，童装产品可进一步分为 0 至 1 岁的
婴儿装、2 至 3 岁的幼儿装及 4 至 14 岁的大龄儿童装；其中，婴儿装与幼儿装又常被合称为
“小童装”，4 至 14 岁的大龄儿童装则习称为“大童装”。
婴童服饰市场的持续增长同样受益于消费群体增长与消费习惯改变的双重推动，我国童装市场
的消费需求已由过去满足基本生活的实用型消费，转向追求健康、美观与时尚的升级型消费；尤其
是 80/90 年轻一代的父母，具有较高的品牌关注度与较低的价格敏感度，促使童装消费更加趋向
于品牌化、品质化以及较高的产品附加值。
第二节 我国婴童服饰行业监管体制与政策法规
一、所处行业分类及依据
从产品分类角度，根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），婴童服
饰行业属于“C18 纺织业”；根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011），婴童服饰行业属于
“C18 纺织服装、服饰业”；根据全国中小企业股份转让系统发布的《挂牌公司管理型行业分类指
引》，婴童服饰行业属于“C18 纺织服装、服饰业”。
婴童产业是以婴幼儿、儿童商品与服务消费为主体的市场体系，包括童装、玩具、纸尿裤、食
品等婴童商品，以及教育、娱乐、医疗等婴童服务。婴童服装产业决定了公司所在行业的市场前
景、竞争格局及经营特征，纺织服装、服饰业则决定了婴童服饰行业所适用的行业监管体制与法律
法规。
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二、行业主管部门及监管体制
行业监管体制从产品角度，婴童服饰行业是我国纺织服装、服饰行业的主要细分领域之一，与
整体服装行业的管理体制相同，该细分行业的市场化程度较高。行业企业的生产经营完全以市场化
方式运作，政府主管部门对行业发展进行宏观政策指导与监督管理，行业协会负责行业内的自律管
理。
纺织服装、服饰行业的行政管理部门为国家发改委、工信部、商务部和各地商业管理部门。其
中，国家发改委及各地分支机构作为指导国家及地方经济体制改革的宏观调控部门，负责服装行业
的产业发展政策的制定及监督检查，研究制定行业发展规划，指导行业结构调整，管理项目备案审
批等；工信部下设“消费品工业司”管理纺织工业及服装行业的具体工作，负责制定与组织实施行
业发展规划、监测分析行业运行动态、统计发布行业相关信息等；商务部及其下属各级机构负责拟
定国内贸易发展规划，宏观指导全国外商投资工作，管理服装行业进出口业务、特许经营业务等。
中国纺织工业联合会及其成员单位中国服装协会是我国纺织工业及服装行业全国性的行业自律
组织，负责协助政府部门进行行业管理，协调成员单位之间以及成员与政府部门之间的沟通交流，
维护行业、企业合法权益，在技术、产品、市场、信息、培训等方面为成员单位提供服务，推进产
业结构调整和产业升级。同时，中国服装协会下设童装专业委员会，负责该细分领域的具体工作。
三、行业主要法律法规及政策
我国现行法律法规对服装行业主要通过生产及流通等相关环节的法律法规进行规范。婴童服饰
企业在经营过程中涉及的主要法律法规包括：《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消
费者权益保护法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国知识产权法》、《商业特许
经营管理条例》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《商业特许经营
备案管理办法》等，以及强制性行业标准《国家纺织产品基本安全技术规范》（GB18401-2010）、
《婴幼儿服装》（FZ/T 81014-2008）、《儿童服装、学生服》（FZ/T81003-2003）等。
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四、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移
据工业和信息化部 2020年 9月 17日消息，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第
9528号建议的答复中称，工业和信息化部将坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，充分发挥国务
院促进中小企业发展工作领导小组办公室协调作用，认真落实《国务院办公厅关于进一步做好稳外
贸稳外资工作的意见》等政策措施，加强行业管理和引导，推进纺织行业稳定健康发展。
同时，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第 8321号建议的答复中称，工业和信息
化部统筹推进纺织行业国内外协调布局和发展，坚持推进以国内大循环为主体，国内国际双循环相
互促进的新发展格局，着力把握好国际产能合作与国内梯度转移的关系，处理好产能输出与稳定就
业的关系，支持纺织服装企业加快技术改造，提高自动化、智能化水平，支持纺织服装产业向中西
部转移，引导规范企业有序开展国际产能合作，推动国际合作与国内产业升级良性互动，稳定优化
纺织产业链和供应链。
下一步，工业和信息化部将配合国家发展改革委、商务部等部门规范有序开展纺织国际产能合
作，促进纺织行业高质量发展。
五、行业的技术标准
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第三节 我国婴童服饰行业主要发展特征
一、婴童服饰产品消费特征
首先，婴童服饰选购者以家长为主，儿童对服装选购的参与度随着年龄的增长逐步提高。随着
全社会消费水平的提高，家长对童装的选购从偏重服装的价格转变为注重服装产品的舒适性、安全
性和时尚性。此外，在发育成长的过程中，儿童逐渐形成了自主的审美风格，购买服装的决策过程
也逐步由家长主导决策，发展为家长与和儿童共同决策或儿童独立决策。
其次，婴童服饰产品更新频次较高，在家庭消费中具有刚性需求特征。儿童时期是人体成长发
育的快速阶段，服装尺寸会随儿童年龄的增长快速变化，婴童服饰的更新性消费具有较高的频次与
刚性需求的特征。此外，在二胎政策逐步放开的背景下，由于家庭消费实力不断增强，姐妹、兄弟
间穿旧衣的消费习惯也正在减少。
第三，“舒适”、“安全”是家长选购童装时考虑的主要因素。儿童身体的特殊性使其对服装的
舒适、安全性具有较高的要求，家长在童装选购时首先考虑面料是否舒适安全、款式设计是否易于
穿脱，是否存在安全隐患等问题，其次考虑价格承受能力、款式新颖程度等其他因素。受国家政策
的影响，目前进入生育高峰期的年轻父母大多为出生于 80 年代以后的独生子女，普遍受过良好的
教育，收入水平及购买力比上一代人有较大的提高，且更注重“优生优育”的育儿理念。为了保证
儿童的健康成长，家庭多会选购质量有保证，口碑较好的品牌童装。
二、行业的经营模式
鉴于服装消费注重时尚和个性的特点，服装企业注重对流行趋势的研究和判断，并依此设计出
流行的服装款式。新品设计完成后召开发布会或订货会，并根据订货情况进行生产和发货，最终进
入市场销售。服装企业根据自身特点以及品牌定位确定其订货模式、生产模式和销售模式等。
（1）自主或外协的生产模式
服装行业主要有自主生产和外协生产两种生产模式。
自行生产模式下，企业自主设计，自行采购面料和辅料，利用自有设备，组织工人生产并对外
销售。
外协生产模式下，企业专注于研发设计、品牌运营及营销服务，自身没有设备和工厂，通常采
用委托生产模式，由企业研发设计团队自主设计，并将设计样板、工艺要求及面辅料提供给加工
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厂，指导并监督其生产加工，由加工厂完成生产过程。
（2）自营为主、经销为辅的销售模式
行业内主要服装公司自营门店数量和收入占比不断提高，自营成为主导的渠道模式。自营模式
下，公司的管控能力最强，但自营门店的拓展会受到公司渠道资源和管理能力的制约。而经销模式
下，可利用经销商当地的渠道资源快速拓展终端门店，实现门店数量的增长。因此经销模式作为一
种辅助的销售模式，在服装行业仍普遍存在。
三、上下游行业及关联状况
品牌童装企业的生产方式主要有自主生产、委外加工、外包生产三种。因此上游主要为面辅
料、服装加工厂商。中国纺织服装企业数量众多，规模普遍偏小，大多数为中小企业，行业集中度
低。因此，虽然原料、人工费用的变动可能会间接影响品牌童装企业的成本，但是行业上游企业之
间竞争激烈的格局，使得品牌童装企业可择优采购，及时满足终端客户需求，因此对单一厂商的依
赖性较小；同时，其上游产业分散化、小规模的格局也为品牌童装企业进行兼并收购提供了有利条
件。
服装行业的销售模式主要有直营和加盟模式。直营模式下，服装行业的下游主要为参与服装销
售、管理零售渠道的百货商场，及终端消费者。百货商场是服装行业的重要销售渠道和下游零售业
态，尤其是对购物环境具有较高要求的中高端童装，高端百货商场的联营店是其主要的终端渠道形
式。加盟模式下，服装行业的下游主要为参与服装销售、管理零售渠道的加盟商。加盟商是服装企
业销售职能的补充，与服装企业之间有着互利共赢、相互制约的合作关系。另外，宏观经济景气
度、消费者可支配收入状况、消费者的消费偏好等因素都将直接影响消费需求，对品牌童装企业的
下游行业构成直接影响。
四、行业技术水平及技术特点
服装行业主要包括三个环节：研发设计、加工生产以及品牌渠道运营。研发设计和品牌渠道运
营环节的毛利率远高于生产加工环节。目前我国已是全世界最大的服装生产加工基地，在生产环节
具有完整的产业链和较强的竞争力，但在研发设计能力和品牌运营经验方面与国际一线品牌仍有较
大差距。
就服装而言，行业技术水平主要体现在以下方面：
（1）研发设计
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首先是面料的研发，面料质量直接决定了服装的功能、外观、手感，面料整体技术向差别化、
超细化、复合化方向发展。其次是设计，服装消费崇尚品味、个性、时尚，服装产品也因此款式繁
多、风格多变，设计师对于时尚潮流趋势的把握尤为重要。设计中能否发挥各式面料的优势、巧妙
地运用色彩的搭配、剪裁自然合体、精致处理细节，从而呈现服装的质感、雅致与时尚，将决定服
装设计水平高低。目前我国服装行业与国际先进设计水平仍有一定差距，但随着我国品牌服装企业
的发展，我国服装的设计理念日益丰富、与国际前沿的设计交流进一步加深，设计技术水平不断提
高。
（2）生产供应链管理
精湛的做工是中高端服装品质的保证，在生产的各环节要严格地把控质量，从主要工序的面料
检验、排版、剪裁、缝制、整烫，到加工细节的手工作业、检针工序、污渍清除等，都需要合理安
排工序和严格控制质量，力求精致完美。只有通过科学合理的工艺手段，加强全体员工的质量意
识，才能完美地展示设计作品。供应链管理方面，服装具有款式多、批量小、上市周期短、变化
快、销售模式多样化等特点，对企业供应链的管理要求高，ERP系统的应用提高了供需链集成效
率，促进企业业务流程合理化。
（3）品牌渠道运营
首先，是品牌建设，对服装企业而言，品牌是企业存在与发展的灵魂，只有通过品牌运营树立
鲜明的品牌形象，才能构筑企业的核心竞争力。这要求服装企业通过加强产品设计、提供优质产
品、终端门店形象展示、细腻贴心的服务等基本方式构筑品牌形象，并积极通过时装秀、时尚杂
志、时装静态展、自媒体平台等方式来进行多方位、多层次的品牌推广，将品牌特色、内涵植入消
费者心中，增加产品的认知度和美誉度。其次，是销售渠道建设，销售渠道对服装企业至关重要，
销售渠道的数量和档次也影响着服装的档次，对服装企业而言，其销售渠道还具有一定的稀缺性。
因此，拥有终端销售渠道的数量、质量以及对销售渠道的有效管理已经成为服装企业的核心竞争力
之一。
五、行业主要壁垒
（1）品牌壁垒
消费者关注婴童服饰的安全性、舒适性和功能性，更信赖质量和口碑好的知名品牌。目前婴童
服饰市场上较为成熟的品牌都是经过多年的积累形成，是相关企业在产品设计、质量控制、品牌运
营、渠道建设等方面长期经营的结果，对于新进企业而言，很难在较短的时间内建立具有一定市场
影响力的品牌。
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（2）销售渠道壁垒
销售网络是婴童服饰品牌赢得市场、提高品牌知名度和提升产品附加值的关键因素。核心商圈
的优质百货商场渠道资源较少，且商场选择品牌的门槛较高，入驻的同一类别的产品数量有限；而
开设品牌专卖店的核心商圈的优质商铺也较为稀缺，且需要较强的品牌知名度作为支撑。因此，新
进企业要挤占原有品牌的渠道资源，并建立完善自身的销售网络，需要较长的时间和较大的市场投
入。
（3）研发设计及质量控制壁垒
婴童服饰品类繁多，且对于安全性、舒适性和功能性有着较高的要求，促使企业要具备多品类
的产品开发能力、严格的质量控制体系。新进企业欠缺对生产工艺、市场状况的深刻理解，难以在
短期内形成较强的研发设计和质量控制能力。
（4）管理壁垒
婴童服饰企业产品类别众多、生产流程相对复杂、销售渠道多元化，对于企业经营管理能力的
要求较高，新进企业在研发、采购、生产、营销网络及人员等方面的综合管理能力难以在短期内形
成。
六、行业的周期性、区域性和季节性等特征
（1）行业周期性
随着中国居民消费水平的提高，对于中国家庭而言，婴童服饰已经成为必需品。婴童服饰具有
一定的消费刚性，消费者一般倾向于压缩娱乐、旅游等消费，维持婴童的消费支出。婴童服饰的生
产和销售受经济周期性波动的影响较小。
（2）行业区域性
我国各地经济发展不平衡，居民消费能力存在较大差异。在一、二线城市及部分经济发达的三
线城市，居民收入较高，对价格较高的中高端婴童服饰的消费能力较强。在欠发达的三、四线城市
和农村，居民购买力相对较低，婴童服饰的消费档次和消费量相对较低。
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（3）行业季节性
不同类别的婴童服饰季节性特征存在差异。婴童服饰棉品行业具有服饰行业的共性，秋冬服饰
棉品的销售单价普遍高于春夏服饰棉品，因此下半年的销售额一般高于上半年。
七、影响行业发展的重要因素
（1）品牌因素
发达国家和地区的经验表明，当一国的人均 GDP超过 3,000美元后，居民消费将由功能型向享
受型转变，在产品的质量与功能有保障的前提下，消费者将更注重品牌体验。随着中国经济持续高
速增长，2008年中国的人均 GDP已超过 3,000美元。消费观念的升级使得品牌消费逐渐成为城镇
居民的消费习惯，与此同时我国城镇人口比例由 2000年的 %增长至 2013年的 %。消费
观念的升级和城镇人口比例的提高共同带动了儿童服装尤其是知名优质品牌的消费，从而为具有品
牌优势的儿童品牌企业提供了更广阔的市场空间。
（2）销售渠道因素
销售网络是品牌童装赢得市场、提高品牌知名度和提升产品附加值的关键因素。核心商圈的优
质百货商场渠道资源较少，且商场选择品牌的门槛较高，入驻的同一类别的产品数量有限；而开设
品牌专卖店的核心商圈的优质商铺也较为稀缺，且需要较强的品牌知名度作为支撑。电子商务的普
及虽然在一定程度上降低了销售渠道壁垒，但是对于童装产品，尤其是价位较高的品牌童装，消费
者需要通过实体店感知尺码、面料，这种需求较普通成人服装更大，因此实体店对于品牌童装来说
难以替代。因此，建立具有一定深度、广度的销售网络，对企业来说至关重要。
（3）研发设计及质量控制因素
出于受众的特殊性，童装对于安全性、舒适性和功能性有着较高的要求，这对品牌童装批发厂
家对上游企业的筛选与品控能力提出了较高的要求，并促使企业要具备多品类的产品设计开发能力
和严格的质量控制体系。譬如，根据《GB18401-2010国家纺织产品基本安全技术规范》，婴幼儿
（36个月以下）纺织产品必须符合的安全技术要求为 A类，在甲醛含量、PH值、染色牢度、异味
等方面居于最高的品质标准，而适用于其他年龄段（36个月以上）的服装直接接触皮肤与非直接
接触皮肤的纺织产品的安全技术要求分别为 B类和 C类。这需要企业积累对生产工艺、市场状况的
经验，逐渐形成较强的研发设计和质量控制能力。
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（4）管理因素
童装行业的产业链较长、销售渠道多元化，另外，童装的尺码较成人服装更为分散，对库存管
理提出了更高的要求。因此品牌童装企业的供应链管理非常重要，重点表现为对市场信息的及时反
馈、零售终端的进销存管控以及配货能力。
目前我国的品牌童装行业中的成熟企业通过引进 ERP等管理系统和网络技术，已逐步实现了与
零售终端信息的对接，充分整合采购、生产、仓储、配送直至销售环节的信息资源，提高供应链管
理效率。然而，对于新进的小规模的童装企业来说，信息化程度相对较低，供应链管理水平有待提
高，其在研发、采购、生产、营销网络及人员等方面的综合管理能力更是难以在短期内企及成熟企
业。
八、行业基本风险特征
（1）市场竞争风险
服装行业是市场化程度较高、竞争较为激烈的行业。目前服装行业的竞争已经由低层次的价格
竞争逐步向款型设计、渠道终端、快速供应链、商铺管理、品牌建设等多层次、全方位的竞争。未
来随着国内服装品牌逐渐壮大、国际户外品牌加快在中国的布局，行业竞争将会日益激励，中国的
服装生产企业如果不能持续提高在研发设计、品牌推广、销售组织等各方面的综合竞争力，则可能
出现发展放缓甚至衰退的情形。公司自有品牌“酷贝”在国内市场尚未形成巨大影响力，OEM 业务
虽然稳定但不同厂商之间的竞争较为激烈，若公司未来不能进一步提高核心品类的竞争力，提升对
核心客户的维护，以及稳固与扩大在核心市场的份额，将对公司的持续增长产生不利影响。
（2）政策变化风险
对于服装行业，国内政策方面的主要风险来源于产业结构调整相关政策的影响，产业链的逐步
完善和高附加值产品的相关标准与鼓励措施将对行业内生产企业产生深远的影响。国外的政策风险
则包括产品质量控制、环保认证以及服装产品残留化学物质及重金属对人体的健康标准的提高等技
术风险。安全标准、质量标准、环境标准等技术贸易壁垒，以及卫生、防疫、市场秩序、特别保障
措施等其他非关税壁垒将成为制约中国纺织服装业出口的一大风险。
（3）技术风险
在服装领域，主要存在着两类技术壁垒：一类是针对纺织品服装从设计生产到报废回收的全过
程中对环境的影响所设置的壁垒，主要指要求企业建立实施环境管理体系及对产品实施环境标志和
声明；另一类壁垒则是由于产品本身对消费者的安全和健康影响所引发的，即要求纺织品和服装不
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能对消费者的健康产生影响，如生态纺织品的生产。有些经济发达国家专门立法，规定进入本国市
场的纺织品服装必须实施环境管理体系认证和产品安全认证。
（4）行业创新升级
人民币升值、招工难、原料价格上涨成为企业担忧的三大方面，以往依靠廉价高效的劳动力、
价廉质优的原材料、政府优惠的税收政策而快速发展的服装业遇到发展瓶颈。价格上升倒逼“中国
制造”升级，创新、提高成为行业继续发展的必然条件。
第四节 2019-2020 年中国婴童服饰行业发展情况分析
一、2020 年中国童装行业市场规模
儿童服饰行业成为最后一块“蛋糕”
要说服饰行业在新冠肺炎疫情暴发前后活得相对好的，应该只有运动和儿童这两个细分领域。
而相比于巨头林立，格局已经基本确立的运动服饰领域，儿童服饰这一细分赛道在国内还处于百花
齐放的状态，行业集中程度低，让这个板块成为不少业内人眼中最后一块蛋糕。
中国儿童服饰行业这块蛋糕有多大?
从行业规模来看，2012年至今，中国儿童鞋服行业市场规模不断扩大，2012-2017年全国儿童
鞋服行业整体零售额年均复合增速高达 %，2018年达到了 2615亿元。而得益于“二胎”政策
促使消费群体人口增加、消费升级、品牌渗透率加大等利好因素影响，预计未来几年儿童鞋服行业
还将加速扩张，到 2022年市场规模将突破 4000亿。
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也就说今年中国儿童鞋服市场总体规模或能与 2018年全球运动服饰市场规模相当，儿童服饰
也是目前复合增速仅次于运动服饰的一个细分领域。
与行业整体快速增长、扩容的现状对应的，是中国儿童服饰过于分散、集中程度低、10亿体
量的玩家屈指可数的现状，这意味着行业还存在很大的整合空间。基于此，不难理解近几年来一大
批成人服饰起家的巨头纷纷加码儿童服饰板块举动背后的意图。
据笔者不完全统计，目前中国儿童服饰的主要玩家，包括巴拉巴拉(森马旗下童装品牌)、安奈
儿、小猪班纳、起步股份、铅笔俱乐部、安踏(ANTA KIDS、 FILA KIDS、KINGKOW)、李宁 YOUNG、
太平鸟等国产品牌；以及 Adidas Kids、Nike Kids、优衣库、GAP、H&M、ZARA等运动及快时尚外
资品牌。而且在走访消费过程中，笔者发现大多数上述品牌都在加大线下店面中儿童服饰的陈列面
积以及更新营销方式。
以森马集团为例，以成人休闲服饰起家的森马，支柱业务早已变成儿童服饰，旗下的儿童服饰
矩阵包括巴拉巴拉、Minibala 和马卡乐，其中定位中端童装的巴拉巴拉为其核心业务板块，
2002～2017年巴拉巴拉品牌童装门店从零增长至超过 4000家，目前仍在持续增长中。
森马服饰 2019年年报显示，其儿童服饰板块实现营收 亿元，同比增加 %，营收
2021-2025 年中国婴童服饰行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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占比为 %，营收贡献占比接近成人休闲服饰板块的 2倍。2008~2011年巴拉巴拉童装收入年复
合增速为 %，国内童装市占率达到 %，已经成为行业领头羊。
另一家不断传出关店消息的休闲服饰品牌 GAP的儿童服饰板块，增长也远胜于其成人服饰板
块，该品牌在 2010年进入中国市场时就一并带来了婴童系列，相较于其成人服饰冗长的设计上新
周期，童装的款式变化、上新速度、营销活动都有更多亮点。在 GAP的天猫官方旗舰店里，销量前
30名的产品中，童装占据了半壁江山，在不少消费者心里，该品牌已经被归到童装品类。
梳理市场上主要的儿童服饰品牌，不难发现增长迅速、活得比较好的都是较早进入行业的老品
牌和主流服饰品牌，这些企业在供应链、质量把控、经销商体系打造等多方面都积累了大量经验，
更具竞争优势。
而且采购儿童服饰的消费者基本都是家长，更加看重的是品牌信誉、原料品质、产品质量安全
这些关乎健康的因素，对款式、潮流等方面的关注反倒没那么高。因此新晋品牌要想在儿童服饰行
业中分得一杯羹，仍然任重道远。
中国童装企业超过 4万家，背后是制造业产业链优势和巨大市场带来的生存空间，也有行业分
散、门槛较低、同质化竞争严重、质量安全良莠不齐等行业问题。从每年各地市场监管局通报的抽
检情况可以看到，被曝出质量安全问题的儿童服饰产品不在少数，其中不乏一些大品牌产品。
国民生活水平不断提升、人口结构的变化，伴随着社会与家庭对下一代的重视程度不断提高，
婴童的消费支出在家庭的消费支出中所占比例逐年上升，中国童装市场正在步入快速发展的阶段。
随着童装市场这块大蛋糕被业界认可，国内外大品牌和新晋品牌都在加快布局中国市场的步
伐，儿童服饰已经成为商家必争之地，行业集中度不断提升是必然趋势。中小规模儿童服饰企业想
要活下去、活得好，须在质量安全、成本把控、营销创新等方面不断升级迭代，抓住行业细分化、
功能化、个性化等发展趋势，明确定位和优势，才能得到更多中国家长和孩子们的青睐。
二、婴幼儿服装市场，成熟品牌较少，集中度低
根据 Frost & Sullivan报告显示，2015年，我国 0-3岁婴幼儿服饰棉品市场规模预计达到
亿元。伴随着二孩政策放开、消费升级及新兴购物方式兴起，我国婴幼儿服饰市场有望在未
来几年达到 20%的年增长速度。
童装曾作为新兴的蓝海市场，一时吸引众多品牌商的涌入，竞争愈发激烈。高端市场，以
Burberry、Dior、Gucci、Armani等为代表的国际一线奢侈品品牌积极拓展童装品牌。中高端市
场，国际品牌，包括运动品牌（如 NIKE、 ADIDAS、NEW BALANCE等）、快时尚品牌（H&M、
UNIQLO、ZARA、GAP等）加速时尚童装业布局，推出相应的 KIDS系列；国内品牌，既有之前深耕
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童装产业链的博士蛙、巴拉巴拉、小猪班那、铅笔俱乐部等，也有部分成人装品牌如江南布衣、红
蜻蜓、太平鸟、361等逐步渗透到该领域。童装市场目前已呈现出相对饱和的态势。
不同于童装市场的竞争加剧，目前市场上针对于婴幼儿服饰设计、生产的品牌仍相对有限，在
中高档市场，较有知名度的集中于丽婴房、黄色小鸭、拉比、英式、好孩子、mini balabala等少
数几家。大部分潜在竞争者是做中童、大童服装起家的儿童装品牌，其婴幼儿服饰产品很多仅是在
儿童装上进行尺寸缩小，并非真正意义上的婴幼儿服饰。而在低端市场，也存在着众多的婴幼儿服
装企业，产品质量普遍一般，以无牌或杂牌为主，该类产品附加值较低，主要依靠低价竞争，产品
同质化现象严重。
根据 Frost & Sullivan报告显示，丽婴房、拉比和英式是目前我国中高端婴幼儿服饰市场占
有率排名前三的品牌，但单个品牌的最高市占率尚不足 2%，远低于美国第一大品牌 carter’s
（2013年市占率 14%）以及韩国品牌 agabang（2013年市占率 16%）。
三、品牌和市场细分时代来临，婴幼儿服饰市场龙头有望出现
伴随着消费观念的提升，母婴产品对于安全性、功能性的高标准，以及产品差异化程度小的特
征，共同促使消费者在选购婴幼儿产品时更倾向于美誉度高、安全有保障的品牌商品，因而会进一
步带动行业集中度的不断上升，龙头企业将有望出现。以奶粉、纸尿裤、奶瓶等产品为典型，在这
些细分子行业，现有品牌已经取得了非常高的市场份额，如婴幼儿食品方面的多美滋、美赞臣、惠
氏、雅培；婴幼儿哺乳用品方面的贝亲、新安怡、NUK；洗护用品方面的强生、贝亲、施巴等。
与童装目前的“成人化设计”趋势不同，婴幼儿服装的设计相对固定且单调，差异化程度较
低，强调面料，注重舒适性与功能性，具备了婴幼儿产品市场中产生行业龙头的潜质。根据中国婴
童网报告显示，奶粉、纸尿裤、喂养用品、童车等品类的前十大品牌商，市场集中度均接近或超过
80%，而婴幼儿童装的 CR10仅有 10%，远远低于其他品类。另一方面，与 carter’s在美国 14%及
agabang在韩国 16%的市场占有率相比，我国婴童装第一品牌丽婴房也仅占市场份额不到 2%。可以
预见，我国婴幼儿童装的市场集中度仍存在较大的提升空间。
伴随着我国婴幼儿消费品行业的快速发展，品牌和市场细分的时代已经来临，巨大的市场容量
和婴幼儿产品需求的复杂性、多样化，使得婴幼儿消费品行业各细分市场孕育着巨大的发掘机会。
四、母婴店、专卖店、电商三足鼎立，构建婴幼儿服饰主要销售渠道
婴童服装的销售渠道从早期的街边店、批发市场店发展至今已愈发多元化，既包括相对成熟的
线下实体店铺，也包括发展短暂但业态丰富的线上网点。早期，由于母婴店产品品质相对较低，消
费者对于母婴服饰品牌优劣的判断主要取决于是否入住百货商场。而近年来，母婴店的产品品质得
以提升，并因其品类丰富、一站式购物、地点选择相对灵活等优势异军突起，成为购买婴幼儿服饰
的最主要渠道。同时，消费升级及电子商务快速发展的背景下，网购渠道也扮演起愈发重要的角
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色。根据中国孕婴童展 CBME发布的消费市场调查报告显示，2014年母婴店、专卖店与网购成为消
费者最常购买婴童服饰的三大渠道，占比合计 71%，较 2013年提高了 11个百分点。
五、存在的问题与困境
（1）国内外品牌进入，加剧行业竞争
近年来，国际服装企业纷纷开拓童装产业，如 Eland、Nike等，同时加大布局中国市场的力
度，这些企业在设计、供应链管理、营销、品牌知名度等方面优势较大，国内的童装行业因此面临
国内外品牌同时涌入，同等价位产品直接与国内品牌公司的产品竞争，对国内服装企业，尤其是品
牌童装企业威胁较大。
（2）电子商务侵蚀线下品牌份额
服装网购持续快速增长，通过低廉的价格、便利的购买方式、更为多样的选择抢占了部分线下
品牌的份额，尤其是一些竞争力不强、品牌力薄弱、区域性较强的品牌受到冲击较大。如果公司不
能有效地开拓线上渠道或是无法维持品牌竞争力，则有可能丢失市场份额。
（3）设计开发投入少，研究力度不足
长期以来，我国服装行业尤其是童装行业的开发研究没有受到应有的重视，不注重科技投入，
普遍缺乏对服装材质、色彩、款式等进行系统的设计开发，技术力量单薄，缺乏创新意识，从而使
得我国童装的创意设计、文化内涵不足，附加值相对较低，产品同质化严重，市场竞争力弱于国际
品牌服装企业。
（4）服装设计师专业人才匮乏
我国童装企业众多，但专业的童装设计师人才相对较少；很多成人服装设计师兼职设计童装，
缺乏对儿童需求的深刻理解。另外，在设计师的培养方面，我国现行的教育体制与国外还有着不小
的差距，设计专业毕业生仍需较长时间的实践培养。创新型服装设计人才的缺乏对企业的进一步发
展壮大日渐形成桎梏，很大程度上制约了我国童装产业的差异化发展。
（5）信息化应用水平不高
在发达国家的童装企业中，以计算机和网络技术为代表的先进技术，如计算机辅助设计(CAD)
系统、计算机辅助制造（CAM）系统、计算机集成制造系统（CIMS）已广泛应用于资讯采集传递、
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产品设计、生产管理、电子商务等环节，建成了小批量、高质量、多品种、短周期的现代化经营模
式。另外，童装行业的产业链较长、销售渠道多元化、童装的尺码较成人服装更为分散，种种特征
使得企业对供应链管理有较高的要求。因此，一方面需要提升整条供应链对市场的快速响应能力，
缩短商品的前导期；另一方面则需要提升对零售终端的进销存管控以及配货能力。我国服装企业技
术装备水平虽然近年来有很大程度的提高，但企业信息化水平仍处于初级阶段，服装企业的信息化
应用水平亟待提升。
第五节 2019-2020 年我国婴童服饰行业竞争格局分析
一、行业竞争状况
目前中国婴童服饰行业呈现以下特征：婴童服装品牌产品多集中在中大童（4～12 岁）和婴幼
童（0～3 岁），青少年（12～16 岁）涉及不多，这两年企业越来越重视向婴幼童和青少年装的延
伸。但是就青少年装来说，做得比较好的是外来品牌阿迪达斯，其他国内品牌很少涉及。价格集中
在中高档。中国品牌童装给人的感觉就是价格普遍偏贵，和成人装的价格差不多。主要原因是目前
品牌童装的设计、做工、面料和成人装差不多，只是减少了一点面料成本而已。
国内、国外品牌各占 50%市场份额，国内产品中有 30%有品牌，70%无品牌。
整体上没有出现如运动装、男装一样的大品牌。销售渠道以百货、专卖店、母婴店、精品店、
超市为主，90%以上的品牌选择入驻商场、专卖店。很多品牌童装也开始开拓网络渠道，而且在网
络渠道销售的增速非常快。
在设计方面，婴童服饰需要突出时代的潮流感，融合儿童的审美需求。个性强、以自我为中心
已经成为儿童的主要特点。因此，以不同的个性来定位童装品牌，进行市场细分，也是打造童装品
牌的一种思路。
随着阿迪达斯、耐克、GAP 等国际品牌进入中国童装市场，国内的婴童服饰企业还将面临国外
具有成熟市场操作经验和强大资源支撑的新一轮竞争。这种竞争不单体现在价格或生产制造能力
上，更多则体现在品牌的全面竞争上。
二、行业竞争格局
目前国内的婴童服饰市场主要分为高端市场、中高端市场和低端市场。高端市场是由 Dior、
Gucci、Burberry、Armani 等国际高端品牌运营的婴童产品所主导，面对的主要是国内的高端消费
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人群，主要集中在一线城市和部分经济发达的二线城市。由于其价格定位高于国内居民的平均消费
水平，目前国内的高端市场规模较小。中高端市场和低端市场占据着国内婴童服饰棉品主要份额。
中高端婴童服饰市场的竞争主要体现为品牌竞争。按照品牌的发展轨迹，国内的中高端市场主
要分为三类品牌：第一类是部分进入国内市场时间较早、已有多年品牌运营经验的境外品牌，如丽
婴房、黄色小鸭等；第二类是创立时间较久，品牌知名度较高的国内自有品牌，如拉比、英氏等；
第三类是由知名童装企业或童车企业延伸产业链而来的婴童品牌，如好孩子、巴拉巴拉等。上述品
牌的销售渠道多为优质商场的品牌专柜和品牌专卖店，其品牌形象鲜明，主打品类具有一定差异，
品牌风格和产品质量在长期的经营过程中得到市场的认可，积累了丰富的行业经验和众多的忠诚客
户群，是细分市场中的知名品牌。
低端市场企业数量众多，市场集中度低，缺乏领先企业，多无自有品牌或品牌知名度较低。该
类产品附加值较低，主要依靠低价竞争，产品同质化现象严重。
第六节 企业案例分析：安奈尔
一、公司业务发展情况
公司是一家主营中高端童装业务的自有品牌服装企业，旗下拥有“Annil 安奈儿”童装品牌，
从事童装产品价值链中的自主研发设计、供应链管理、品牌运营推广及直营与加盟销售等核心业务
环节。公司以“不一样的舒适”为品牌理念，追求优质的面料与舒适的体验，致力于为广大婴童消
费者提供舒适、安全、精致的童装产品。公司产品涵盖大童装与小童装两大类别，包括上衣、外
套、裤、裙、羽绒服、家居服等多个品类，广泛满足从初生婴儿到大龄儿童的各式衣着需求。公司
自成立以来一直专注于婴童产业中的童装业务，致力于为广大婴童消费者提供舒适、安全、精致、
时尚的高品质童装，主营业务未发生重大变化。
二、公司的主要业务模式
公司实行自主设计与采购、外包生产以及直营销售与加盟销售相结合的经营模式，在中高端童
装供应链中专注于上游的产品研发设计、面料开发采购，以及下游的自主品牌运营、多重渠道管理
等核心业务环节，并对外包加工等中间环节采取严格的品质控制。公司在设计、采购、生产、销售
及品牌管理等环节的经营模式具体如下：
（1）设计研发
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公司实行自主研发设计，建立了以“纵向一体化、横向专业化”为特征的设计研发体系，技术
领域涵盖从商品企划、设计企划、面料开发，到款式设计、版型研发，再到工艺技术与品质控制等
完整的童装产品研发价值链。从 2020 年开始，公司线下产品按照 4 季开发，线上产品按照 8 季
开发，多季产品开发可以更好适应市场变化。
（2）采购模式
公司采购的原材料主要包括面料与辅料。其中，对于最核心的面料类原材料，公司采取“以销
定采”、“定织定染”的采购模式，并根据产品上市计划、生产计划，组织采购工作。公司对委托加
工成衣所使用的大部分面辅料实行自主采购，与上游面辅料供应商建立直接的长期合作关系，从面
辅料源头加强对产品品质的控制。
（3）生产模式
公司不直接从事童装成衣的加工生产，通过外协加工实现产品的加工制造，并通过设立驻厂品
检，参与生产过程中各环节的品质检验，控制产品质量。公司产品的外协加工包括委托加工与包工
包料两种模式。
公司生产中心根据不同产品的品类、生产工艺、订货数量、采购成本等因素，选择合作加工厂
商进行成衣委托加工。在该加工方式下，公司自主设计产品，并将自主采购与检验合格的面辅料、
产品样衣与生产工艺图，根据生产计划交由合作加工厂进行缝制加工。
此外，对于部分产品，公司也采取包工包料式的加工方式，即由公司提供样衣版式、工艺说
明、品质要求及少量里布、吊牌等面辅料，加工厂按公司技术要求采购主要面料并组织生产，公司
将该加工方式称为“FOB”模式或包工包料。
（4）成衣加工质量控制
为全面加强产品外协加工的质量控制，公司全程参与到从设计开发、原材料采购、生产加工至
检验入库的全过程中，对外协加工的质量控制体现在款式设计、工艺开发、样衣打版、面料采购、
加工厂甄选、驻厂质控、抽样检测、入库检验等阶段所构成的产品制造全生命周期中，各阶段的主
要质量控制措施如下：
1）产品设计开发阶段
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在产品开发阶段，公司自主设计产品款式、研发加工工艺、开发产品样板，并依据产品样板制
定工艺指导技术文件与质量标准要求；然后，加工厂根据公司的工艺指导文件、工艺样板，制作不
同尺码的产前样板以供公司确认是否符合产品工艺质量要求，经公司批准后正式安排大货生产；在
大货生产阶段，公司严格控制面辅料的质量，自主采购面辅料，检验合格后发往加工厂进行加工。
2）外协厂商甄选阶段
在外协厂商甄选阶段，公司负责外协厂商的开发、评价并进行全程跟踪管理。首先，公司生产
计划部协同品质部、财务部及风险控制部门，对外协厂商进行现场评估考核，对其生产设备、人员
情况、技术能力及质量控制体系进行评估；同时，对于采用洗水、印绣花等特殊工艺的外协厂商，
公司会额外要求其提供环保资质认证文件；接下来，公司会与选定的厂商签订外发加工合同，详细
约定产品质量标准、双方的权利义务和赔偿处罚等内容；最后，针对合作厂商，公司在进行下季度
产品生产计划安排前，会根据其订单执行、成衣质量检测结果等情况进行复评，检测合格的厂商才
能够进入下一季产品的生产安排计划中。
3）现场加工督检阶段
公司采用驻场监控的方式对现场加工阶段实施质量控制。首先，公司派驻质控人员现场负责生
产过程的监督与指导，解决加工现场可能出现的技术问题；其次，在大货制作完成后，现场质控人
员进行出厂检验，重点关注外观质量检查，并将大货抽样交由独立第三方质量检测机构进行内在质
量检查；经检验，确认产品质量合格且 PH 值、甲醛、偶氮及色牢度等指标符合国家、行业及公司
的相关标准后，根据生产计划向公司发货。
4）产品入库检验阶段
外协厂商加工产品通过出厂检验后，将由供应商负责将产品运输至公司总仓；入库时，总仓质
控人员会再次对入库成衣进行外观质量的复检，抽检合格后办理产品入库；如入库检验未合格，产
品将退回相应外协厂商进行重新整理与加工。
5）产品责任追究机制
针对产品异常状况，公司明确了各部门及外协厂商在处理异常状况中的职责与义务，建立了有
效的责任追究机制：如外协厂商未按照公司要求生产产品或者产品未达到公司品质要求，所造成的
损失由外协方承担；对于多次出现品质异常且无法改正的外协厂商，公司有权撤销其所有加工事
宜；此外，针对异常状况的处理，公司生产计划部设立跟单员对生产过程中的异常情况进行重点跟
进，督促相关人员处理，并及时将处理进度和处理结果报告公司主管人员，保证异常状况处理的及
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时、高效。
（5）仓储配送
1）仓储管理
在商品仓储方面，公司通过与专业物流机构进行紧密合作的形式，建立了“公司总仓-区域分
发中心”两级仓储管理体系。其中，在广东东莞建立公司总仓，集中进行委托加工产品的验收入
库，在北京建立区域分发中心（RDC），实现对区域市场的快速响应与支持服务。
在生产物流方面，公司采购的面辅料，由面辅料供应商或委托第三方负责运输至公司委托加工
厂仓库；成衣主要由委托加工厂负责运输，按照订单要求交至公司指定的仓库。
2）商品配送
公司的产品运输主要分为干线运输、区域配送和电商配送三种主要模式。干线运输为从东莞总
仓发货到区域分仓、非区域分仓范围内的办事处仓库、少量直营门店以及加盟商的运输模式；区域
配送为从区域分仓或办事处仓库发货到直营门店及少量加盟商、办事处和直营门店之间货物调拨的
运输模式；电商配送主要为从东莞总仓或区域分仓发货给终端电商客户（包含唯品会）的运输模
式。
三、核心竞争力分析
1、产品品质优势
成立至今，公司始终坚持安全、舒适的品牌理念，以定织定染优质面料为产品开发的基础，从
面料的纱线选择，到织布、印染、后整处理及成衣加工等全制造流程进行跟踪监测与过程控制，确
保染色、印花及整理等过程全部采用环保染料与安全助剂，致力于为广大儿童消费者带来“不一样
的舒适”，创造安全、舒适、健康的穿着体验。
（1）优质舒适面料
公司将运用优质面料作为开发安全、舒适童装的重要基础，并将开发与使用更加安全、舒适、
环保的优质面料，作为公司及产品的核心竞争力。
在面料舒适性方面，公司注重全棉面料的运用，强调面料的轻、柔、弹，通过使用纱线较细的
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高支高密面料，增强童装面料的柔软度、透气性。在面料安全性方面，公司坚持选用环保染料与安
全助剂，并实行较国家标准更为严格的内在物性检测标准。例如，为更加谨慎地避免面料酸碱度对
儿童肌肤的影响，公司所要求的面料及产品 PH 值区间，严于国家标准对 A 类产品（婴幼儿服
装）的相关要求。除此之外，公司还注重面料的更新与升级，公司经典羽绒系列与知名面料研发商
东丽酒伊织染（南通）有限公司合作，选用高密度克轻面料，给孩子带来温暖轻盈、无负担的穿着
感；2019 春夏部分产品采用长绒棉这一柔软性好、耐用耐洗、不易起球的面料，力求为大家带来
“不一样的舒适”；2020 年“意思新年红”系列产品使用了银丝亮面布，该布采用银丝线色织技
术，交织出光感十足的肌理感面料，面料表面布有纹理均匀的亮银丝，在动态下能形成流动闪烁的
效果。
为确保面料的舒适性、安全性以及独特运用，公司对产品面料普遍采取“定织定染”的采购方
式。在面料开发阶段，公司参与面料生产商的选纱试纱，并对样品进行多次性能测试和安全检测，
以满足公司定制要求。同时，公司品控人员在面料的织布印染、后整处理等多环节进行全程跟踪、
层层检验，以确保原材料的准确使用。
（2）关注产品细节
公司对舒适、安全产品的关注，并不限于运用舒适的优质面料，而是从前期的版型设计、工艺
设计的开发到缝制针线的选择。
公司以服装科学为基础，梳理了 18 项儿童人体工程工艺，累计中国儿童的体型数据库，建立
童装版式数据，优化版型，为儿童提供更加合身的服装。
在工艺设计方面，公司针对儿童消费者的衣着特点，进行了众多针对性、创新性的工艺改进。
如公司根据款式特点，对袖口、领口内里拼接部位，采用了精细的包边工艺，以增强穿着的平滑舒
适。在成衣缝制过程，公司要求在进行针织类及细腻面料缝纫时，须选用较细的 7 号及 9 号进口
圆头针，以防止尖头针划伤纤维组织，或者粗头针在面料上留下针孔。
（3）全程安全保障
公司产品舒适性与安全性的实现，得益于对面料选纱、织布印染、后整处理、成衣加工等完整
制造流程的全程参与和跟踪监测。除在成衣加工环节实行外部委托加工外，公司对主要面料的采
购、产品设计、主要样衣制作与工艺研发均实行自主经营，并充分、深入地参与到面料生产、成衣
加工等外部制造环节。
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同时，在品质控制方面，公司建立了一个持续完善的质量控制与检测体系，并于 2002 年通过
“ISO9001质量管理体系认证”。全面且严格的检验检测贯穿于公司产品的全制造周期，确保面料
及成衣满足国家、行业及公司的品质标准。
2、设计研发优势
（1）深厚的行业沉淀
公司控股股东及设计研发团队核心曹璋、王建青夫妇专注于童装行业二十余年，带领公司设计
研发团队经过持续、长期的探索创新，积累了丰富且深厚的行业经验，对童装行业有着深入且独特
的研究与理解。同时，公司积极参与到全国纺织品标准化技术委员会针织品分会的标准研讨、起
草、修制定工作。2012 年，公司作为主要起草单位参与了《针织儿童服装》行业标准的制定工
作；2013 年，公司作为主要起草单位参与了《针织 T 恤衫》国家标准和《针织裙套》行业标准的
制定工作；2014 年，公司作为主要起草单位参与了《户外运动服装冲锋衣》国家标准和《针织羽
绒服装》、《水洗整理针织服装》行业标准的制定工作；2015年，公司作为主要起草单位参与了
《针织工艺衫》行业标准的制定工作；2017 年，公司参加国家标准《针织运动服》和行业标准
《户外防晒皮肤衣》的制定工作，并被评为 2017 年度标准化工作先进单位；2018年，公司参与
制定《针织婴幼儿及儿童服装》国家标准和《针织休闲服装》、《婴幼儿针织服饰》行业标准。2018
年 10 月，公司凭借参与《水洗整理针织服装》标准制定被中国纺织工业联合会授予“纺织之光”
2018年度中国纺织工业联合会针织内衣创新贡献奖。
（2）创新的产品设计
公司以舒适、安全作为产品研发的核心要素，并从儿童健康成长、自由运动的衣着需求出发，
不断研究与积累创新的面料运用、产品设计与工艺技术。例如，在产品安全方面，公司规避了具有
潜在安全隐患配件的使用，在保证安全舒适的同时，体现了精致、舒适、时尚的设计风格；在功能
设计方面，公司注重面料的舒适性、耐磨性和透气性，以适应儿童活泼好动的特性。依靠对优质面
料、款型设计与技术工艺的持续追求，公司产品得到了市场与行业的广泛认可。
在产品研发方面，公司设立研发设计子公司负责公司的研发设计工作，以匹配公司的整体战略
发展规划。公司借助信息化手段分析消费者行为、流行趋势及总结过往经验；增加设计团队对国内
外服饰市场的考察次数，提高对消费者行为的市场调研频率，广泛了解目标消费群体在消费偏好、
消费习惯及生活方式上的变化，及时掌握终端市场和竞争对手动向，满足儿童消费者的着装需求。
此外，公司还与法国知名时尚咨询设计公司贝克莱尔合作，构建季节定制趋势、合作开发“摩登邂
逅”系列产品，用更加时尚靓丽的系列吸引目标消费者。
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在产品创新方面，公司还和知名 IP 跨界合作，探索童装多元潮流。2019 年，公司与不同 IP
碰撞合作，推出多元热门联名，例如国潮系列、星球大战系列、超级飞侠系列，吸引儿童目光，抢
占童装时尚高地。
3、自主品牌优势
公司自主品牌“Annil 安奈儿”的创立可追溯至创始人曹璋、王建青夫妇在 1996 年创办的
“安尼尔童装店”。经过二十余年的创业创新，“Annil 安奈儿”品牌以面料优质环保、款式简洁新
颖、穿着舒适大方的产品特征，赢得了广泛的市场认可，并已发展成为我国知名的童装品牌之一。
2017 年，国家工商行政管理总局商标评审委员会认为：“Annil 安奈儿”商标在童装商品上享有
较高的知名度，构成了在中国为相关公众广为知晓并享有较高声誉的驰名商标。截至 2019 年 12
月 31 日，公司（含子公司）拥有注册商标 490 项，包括 461 项国内注册商标和 29 项境外注册
商标；取得专利证书的专利共 7 项，美术著作权 6 项,计算机软件著作权 10 项。
（1）相伴成长的“陪伴”文化
公司不仅致力于为孩子们提供高品质的童装产品，更关注孩子们的健康成长。由此，公司在
“不一样的舒适”品牌理念的基础上，增加了“陪伴”的品牌核心情感价值，从情感给予孩子最充
足的温暖和呵护。缘于这份责任感所驱动，安奈儿希望带来一种真真切切的“陪伴”，让孩子看到
我们积极参与他们成长的全过程，感受到来自社会各界的关心和呵护，为此安奈儿举办了全国亲子
创意大赛，并自 2014 年起五度携手关山月美术馆举行“一起长大”艺术展，履行“一起长大”的
承诺。2018 年 LOOK 安奈儿“一起长大”艺术展吸引了近 4 万组家庭观展，打破了深圳市关山月
美术馆单日观展人数记录。首次推出“骑脖子看画展”这一新的看展方式的安奈儿，更是吸粉无
数。2019 年，安奈儿“骑脖子看画展”为爸爸和孩子们带来了更多惊喜。本届安奈儿“一起长
大”艺术展参展艺术家的作品在两米高处进行了特别设计，部分孩子们的优秀画作也被挂到了两米
高处。通过“骑脖子看画展”这一独特而有爱的看展方式，到以 TOUCH 为主题的展览带来的心灵
触动，爸爸们都从不同维度体验了一把与孩子心与心的交流。
此外，安奈儿通过会员活动、活动推广等方式，在公司与客户之间、父母与孩子之间传递相伴
成长的“陪伴”文化，强化品牌知名度与影响力。安奈儿在全国各地开展了深圳花艺、成都烘焙、
上海扎染、北京木雕以及缤纷兔令营等会员活动，通过这些会员亲子活动回馈会员支持、体现亲情
关爱，同时强化安奈儿品牌的“陪伴”文化、增强客户粘性。
（2）多媒介下的“品牌”营销
公司在注重通过门店装修、橱窗设计、商品陈列等终端形象进行品牌推广、形象展示的同时，
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重视各类新兴媒体在品牌营销方面的运用，形成了以聚焦垂直母婴社区、强化移动终端互动、携手
知名平面媒体的推广策略。
针对以母婴网站为代表的垂直平台，公司已与国内辣妈帮、妈妈帮、育儿网、宝宝树等多家国
内知名母婴网站建立了长期合作，利用该等平台精准定位孕期与年轻妈妈的垂直优势，进行品牌推
广、用户互动及产品试用。同时，公司将继续加强与移动端母婴 APP 的合作，以扩大公司的潜在
消费目标客群。
针对以微信应用为代表的移动终端，公司在通过图文推送、游戏互动等方式传播知识、吸引关
注的同时，开始尝试进行线上线下整合，利用微信互动裂变游戏、促销、线上发券、探店等形式向
线下门店引流。线上平台与线下渠道的互动连通，有效地促进了公司品牌优势的推广、消费客群的
扩大以及客户粘性的增强。
针对以知名杂志为代表的平面媒体，公司与《MilKenfant》、《OK！baby》时尚杂志开展合作，
通过图片展示、软文宣传、封面宝宝服装及明星亲子广告等推广形式，宣传与巩固公司品牌的中高
端定位。
针对新兴社交媒体，除强化微信应用为代表的移动终端，公司继续深耕微博、小红书、抖音、
快手等多个社交媒体平台资源，通过 KOL 合作、自媒体传播等手段，借助图文推送、短视频等社
交媒体内容营销，传播产品信息，吸引用户关注；同时通过线上发券引流到店的方式，为线上线下
渠道引流，有效地促进了公司品牌优势的推广、消费客群的扩大以及客户粘性的增强。
针对数字化营销，公司继续采用朋友圈广告投放、今日头条信息流、百度信息流等效果类平台
资源以及地铁广告投放，通过标签和数据圈定目标人群，以精准触达新消费者，实现消费转化。
2019 年，公司联合国际 4A 广告公司北京电通广告有限公司开展品牌重塑项目，旨在公司已
有的战略规划基础上，探寻未来消费者需求，完成品牌发展策略规划、品牌形象基础视觉塑新以及
品牌整合营销传播规划。
4、销售渠道优势
公司经过多年的市场营销实践，逐步建立了以直营加盟相结合、层次结构合理、分布范围广
泛、线上线下互补为特征的终端零售网络。截至 2019 年 12 月 31 日，公司已在全国 31 个省、
自治区及直辖市建立起 1,505 家零售门店，并在淘宝、天猫、唯品会等多个国内知名电商平台建
立了网络销售渠道，保障了产品销售渠道的稳定顺畅与快速响应。
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（1）渠道规模优势
我国童装行业尚处于成长期，多数专业童装品牌尚属于区域性品牌。公司自创始人曹璋夫妇涉
足童装业务以来，经过二十余年的创业创新，已从一家深圳市区域性企业，发展成为全国性知名童
装企业，零售网络已基本实现了对全国市场的广泛覆盖，形成了重要的渠道规模优势与市场先发优
势。
（2）渠道结构优势
公司现有营销网络具有直营渠道占比高、知名商场合作广泛、线上线下并进发展等结构优势，
使得公司销售渠道的结构更加具有自主性与多元化。
在线下渠道方面，截至 2019 年 12 月末，公司直营门店数量达 1,085 家，占线下门店总数
的 %。
较高的直营渠道占比强化了公司对销售渠道的自主控制力，在获取销售环节更多利润空间的同
时，使公司可以更加迅速地对市场需求作出响应，促进了公司与消费者之间的交流互动。
在商场合作方面，公司与天虹商场、华润万家、茂业百货等众多知名商业集团建立了广泛的合
作，入驻了旗下众多中高端百货商场。在购物中心渠道方面，随着购物中心新兴商业业态的发展，
公司已于 2014年开始布局购物中心，截至 2019 年末，公司购物中心直营店铺数量达到 353
家。积极入驻中高端百货商场、拓展购物中心渠道，符合公司中高端品牌定位，亦有助于提升品牌
专卖店形象，提升客户的购物体验，为公司销售收入的持续、稳定增长奠定了重要的基础。
为了匹配公司发展战略，打造尊享优雅、高端的购物环境，更好的服务于“品质尊享”顾客，
安奈儿首家旗舰店于 2019 年 5 月 30 日正式亮相南京。安奈儿南京商厦旗舰店是面积超 300 平
方米的儿童生活时尚馆，是公司全新升级的概念形象旗舰店，该旗舰店拥有琳琅满目的全品类产
品、妙趣横生的陈列设计，处处体现着安奈儿不一样的舒适的品牌理念，让进店的孩子与家长沉浸
其中，尊享高品质购物体验。
在线上渠道方面，公司顺应消费者网络购物及电子商务的发展趋势，建立专业的电子商务中
心，主要线上运营团队、线上商品团队、线上设计团队和线上客服团队等，大力发展移动电商业
务，公司电商收入规模快速增长，占营业收入比例为 %，保持高速增长趋势。
为了更好的全触点连接消费者，让品牌客户更加便捷地购物，2019年，公司官方小程序（安
奈儿 Annil+）上线，正式驶入童装智慧零售升级新赛道。上线后的官方小程序，打破时空限制，
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一方面能更好的连接顾客，促进全场景成交，一方面可以赋能线下门店，帮助门店更好地卖货，提
高门店坪效。此外，多店仓的网点，灵活交付，提高了商品周转速度和内部运营效率。
四、公司经营情况分析
公司以经营“Annil 安奈儿”自主品牌中高端童装为主营业务，采取自主研发设计、生产委托
加工以及直营与加盟销售相结合的经营模式。在童装产品产业链中，公司专注于前端的产品开发设
计、面辅料采购、 供应链管理，以及后端的自主品牌运营、销售渠道管理等核心业务环节。
2020 年，公司要结合目前已经开展的各个项目从自身开始变革，重新定位消费群体：当代颜
值硬核妈妈和她的孩子，重新洞察市场：衣服不止是衣服，是向世界展示自我，是妈妈和孩子的人
格之美，重新聚 焦产品优势：轻、柔、弹、防、凉、暖、美，重新定义品牌使命：启迪孩子，发
现世界之美。在品牌力、 产品研发、商品流通、门店运营、库存控制等方面加强管控，重塑企业
格局及竞争优势，力争成为童装“品 质尊享”细分市场领域的领头羊，为股东创造更多的价值。
2019年，公司主营业务收入稳步增长，利润水平有所下滑。2019 年，公司实现主营业务收入
亿元，同比增长 %，其中线上渠道实现主营业务收入 亿元，同比增长 %，
线下渠道实现主营业务收入 亿元，同比增长 %；净利润 4, 万元，同比下降
%；截至 2019 年 12 月 31日，公司总资产 亿元，较报告期初增长 %，所有者
权益 亿元，较报告期初增长 %。
1、公司的营销网络情况
公司自成立以来，采取直营与加盟相结合，线上与线下互补的多元化营销网络发展模式。公司
在营销 网络扩张时，充分发挥品牌辐射效应，采取“国内一二线城市树品牌，其他城市促增长”
的发展策略，通过 在一二线城市的知名商场、购物中心设立直营门店的方式带动销售渠道的经营
扩张，从而实现营销网络的 合理结构和有效链接，并通过充分挖掘和利用加盟商的经营潜力，以
相对较低的投入快速拓展营销渠道覆 盖面。
（1）线下销售渠道
截至 2019年 12月 31日，公司已在全国 31个省、自治区及直辖市建立了 1,505家线下门店，
其中直营店 1,085家，加盟店 420家。公司终端零售门店数量的变动情况如下：
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注：直营门店新开 208家中包含 10家由加盟转为直营的店铺，加盟门店关闭 115家中包含 10
家由加盟转为直营的店铺。
2019年末，公司门店数量较上年净增加 72家，直营店铺较年初净增加 95家，加盟门店较年
初净减少 23 家，直营店铺面积较期初增加 15,平方米。近几年公司积极调整店铺结构，拓
展购物中心店铺的同时 关闭经营业绩不达标的店铺，迎合购物中心商业业态的迅猛发展的趋势，
布局省会城市或区域中心城市等 经济发达地区，加快线下销售渠道转型。2019年，公司新开直营
门店 208家，主要为购物中心店铺，截 至报告期末直营渠道购物中心店铺数量达到 353家，占直
营门店总数达到 %，购物中心店数量逐渐增 加。加盟门店因公司部分加盟商店铺销售未达预
期，选择关店，导致门店数量有所下降。
截至 2019年 12月 31日，公司线下门店的区域分布情况如下：
截至 2019年 12月 31日，公司已在全国 31个省、自治区及直辖市建立起以直营加盟相结合、
层次结构合理、分布范围广泛的终端零售网络。
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2019年，公司主要直营店铺信息如下表所示：
2019年，公司销售额排名前十的直营店铺面积共 1,187平方米，实现营业收入 3,万
元，单店平均营业收入 万元，平均平效 万元/平/年。2019年，公司线下销售渠道中
直营与加盟模式的销售情况如下：
2019年，公司线下渠道实现主营业务收入 亿元，同比增长 %，其中线下直营实现主
营业务收入 亿元，同比增长 %，主要系公司加强渠道调整，积极拓展购物中心店铺，扩
大经营面积，提升单店效益以实现销售增长。
（2）线上销售渠道
公司线上销售渠道包括直营与加盟两种模式，合作的网络销售平台主要为天猫商城、淘宝网及
唯品会等国内知名电商平台。线上加盟模式下，公司将产品销售给电商加盟商后，由后者通过其在
天猫商城或淘宝网开设的加盟网店进行线上销售。2018年，公司继续大力发展线上网络销售业
务，在 2018年天猫商城的“双 11”活动中，安奈儿品牌首次销售过亿，成功跻身天猫双 11亿元
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品牌俱乐部，“安奈儿旗舰店”在童装/亲子装类目店铺销售排名中位列第 3名。2019年，公司在
天猫商城的“双 11”活动中，“安奈儿旗舰店”单店销售额破亿。
2019年，公司线上销售渠道中直营与加盟模式的销售情况如下：
五、2020 年安奈儿定增获证监会受理 公司长期发展可期
2020年 12月 11日，安奈儿()发布了《关于非公开发行股票申请获得中国证监会受
理的公告》。根据公告，证监会依法对公司提交的非公开发行 A股股票行政许可申请材料进行了审
查，认为所有材料齐全，决定对该行政许可申请予以受理。
据 9月 25日披露的《2020年度非公开发行 A股股票预案》，安奈儿拟非公开发行不超过
42,593,906股，募集不超过 亿元资金，分别投向营销网络数字化升级项目、电商运营中心
建设项目、儿童生活体验馆项目及补充流动资金。
表 1:安奈儿募投项目及拟投资金额(万元)
安奈儿在预案中表示，此次非公开发行的目的主要有以下几点：赋能零售门店，提高线下渠道
运营效率；优化线上业务运营体系，增强公司线上渠道优势，丰富电商业态，推动线上业务持续发
展；推动公司电商零售数字化系统全面升级；推动差异化、形象化的品牌建设，实现品牌战略全面
升级。
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其实，早在安奈儿 9月刚披露定增预案时，便有投资者表示看好安奈儿此次募投的项目，表示
随着消费者消费行为变化，数字化营销及智慧零售日趋重要，公司募投的营销网络数字化升级项目
可以更好的形成消费者画像，对消费者进行精准营销，电商运营中心建设项目可以强化公司线上营
销网络，进一步打开线上营销渠道，而童装的行业属性决定了消费场景将是购买决策中的重要变
量，加之当下以线下渠道销售为主的企业开店策略普遍由快速扩张向结构优化转变，因此打造更具
备吸引力、体验化的线下消费场景将是获客关键。
进行营销网络数字化升级 更好的精准营销
据悉，作为童装行业领先企业，多年来安奈儿一直积极探索适合自身经营特点的智能化管理解
决方案，并于 2015年开启了数字化新征程,陆续升级销售端系统,快速适应市场变化,于 2017年底
初步搭建起了用于智能化运营的业务中台系统；2019年,安奈儿又与微盟达成合作,1000家直营店
于微盟商城中全面上线;2020年伊始,安奈儿开始面向加盟商推广微盟小程序,并同步成立新零售中
心,赋能终端。
不过，安奈儿表示，公司目前系统的数据基础主要依赖于线上电商业务的客户信息收集，由于
目前多数门店尚未配套相关智能终端设备，安奈儿线下渠道客户数据收集能力有待进一步增强。
营销网络数字化升级项目建成后，安奈儿将通过优化官方小程序 Annil+及引进智能终端设备
两方面，实现对门店的商品信息、经营数据和客户数据的收集，并结合后台客户关系管理系统、商
业决策系统等对多维度的门店数据进行深度整理、挖掘、分析，此举不但有助于加强线上线下全渠
道建设，促进全场景成交，而且有利于实现对门店销售、运营、管理流程的改造，建立起及时、高
效的消费需求反馈机制。
正如上述投资者表示，安奈儿的营销网络数字化升级项目可以更好的形成消费者画像，对消费
者进行精准营销，从而优化公司智慧零售网络。
建设电商运营中心 进一步增强公司线上渠道优势
除了布局营销网络数字化升级项目，安奈儿还瞄准了电商运营中心，可能也是基于目前网络零
售市场的持续增长的态势。
根据中国互联网信息中心数据显示，2015至 2019年，中国网络购物用户规模从 亿增长
至 亿人，年复合增长率达到 %，中国网络购物群体占总人口比重从 %增长至
%，近 5年新增人数高达 亿人。相比网络用户规模，网上零售总额增速更为迅猛，根据
国家统计局数据显示，2015-2019 年，我国网上零售额从 万亿元增长至 万亿元，年
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复合增长率达到 %，与此同时，人均网上零售额大幅提高，从 万元增长至 万
元。
而今年突如其来的疫情让电商+直播、MCN等新营销手段爆发式发展，线上营销网络更是成为
整个服装行业兵家必争之地，谁更够率先获得更多的私域流量，谁便更具备发言权。
安奈儿作为最早布局电商业务的童装公司之一，在 2009年便开展了线上业务，至 2019 年，
线上业务实现营业收入 亿元，占公司整体营收的 %，电商已成为公司产品重要的营销渠
道之一。但随着线上流量越来越难获取，电商团队的运营能力需要持续不断的提高才能应对激烈的
竞争环境，因此建设更为专业的电商运营中心必不可少。
如果安奈儿能够顺利建成电商运营中心，将会形成安奈儿经营可视化系统、消费者智能分析系
统等，指导公司经营的“大中台系统”，更好协调各类电商业务，进一步打开线上销售渠道。
搭建儿童生活体验馆 全力推动品牌升级
安奈儿表示，“个性”“科技”将成为公司的独特标签，“沉浸式体验的全新数字化新零售场景
空间”会是公司未来三到五年营销渠道的重点建设方向。
如今在消费升级主导下的童装变革，使童装这门生意不再是“儿戏”，近些年，许多快时尚品
牌、奢侈品牌、运动品牌和设计师品牌纷纷瞄准了童装线，在众多企业蚕食一块饼的时候，走向品
牌化便是必然趋势。
据数据显示，2017年，中国儿童鞋服市场中，无品牌市场占据了 65%的份额，而随着居民消费
升级理念变迁以及消费能力的提高，2017-2022年儿童鞋服品牌市场的年均复合增速有望达到
%，远高于无品牌市场 %的增速，而到 2022年，品牌市场的市占率也有望提升至 %。
事实上，安奈儿作为童装行业上市第一股，是一家自主研发设计的中高端童装品牌企业，旗下
拥有“Annil 安奈儿”童装品牌。公司以“不一样的舒适”为产品主题，其精致与实用兼具、舒适
与安全并重的特点在国内童装品牌中独树一帜。因此本身便具备从激烈的行业竞争中脱颖而出的品
牌优势。
如今安奈儿拟通过募投建设儿童生活体验馆项目，实际上不单单是对线下门店销售渠道的优
化，也侧面实现公司品牌差异化营销。
根据安奈儿定增预案，公司拟通过儿童生活体验馆项目的实施，在成都、西安、杭州三座城市
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建设具有独特感官购物体验的商业空间——“Annil LAB(安奈儿梦想实验室)”，并将借助将以安奈
儿 IP、品牌文化和产品作为主线，结合多 3D立体影像技术、全息成像技术、AR/VR 技术等数字化
媒体技术和装置艺术，颠覆消费者对线下童装零售门店的传统印象， 打造高品质、异质化、体验
式的新零售复合空间，完成数字化时代的公司品牌战略升级。
据 Euromonitor统计，2019年中国童装市场规模达 亿元，2020 年童装行业复合增长
率维持在 14%左右，2020年市场规模将达到 2679亿元，持续增加的童装市场规模和快速的市场增
长速度为童装企业的发展带来了良好的历史机遇。而从产业生命周期看，我国童装行业仍处在成长
期阶段，是目前服装行业最重要的增长力量，是最具高成长性的行业赛道，若安奈儿三大募投项目
能够顺利建成，加之充足的流动现金准备，有望迅速跑出行业赛道，实现公司高质量发展。来源：
中金在线
六、公司竞争地位及未来发展展望
经过二十余年的发展，“Annil 安奈儿”已经成为我国婴童产业中知名的童装品牌，品牌知名
度及市场占有率位居中国童装行业前列。2016 年 3 月，“安奈儿”品牌获得中国服装协会评选的
第四届“中国十大童装品牌”称号；2017 年，国家工商行政管理总局商标评审委员会认为：
“Annil 安奈儿”商标在童装商品上享有较高的知名度，构成了在中国为相关公众广为知晓并享有
较高声誉的驰名商标；2018 年 1 月，公司所持有的“Annil 安奈儿”品牌在第十五届“深圳知名
品牌”培育评价活动中荣获“深圳知名品牌”；2019 年，公司获得了广东省连锁经营协会评选的
“2018 年度广东特许经营五十强”；2019 年，公司获得了妈妈帮“2019年度万千妈妈推荐奖”以
及辣妈帮“行业推荐匠心奖”等奖项，得到一众妈妈们的认可。
随着婴童产业的消费群体持续扩大，消费升级集中体现，行业集中度逐年提升，给公司带来的
机遇不仅在于市场整体规模的持续扩大，更在于市场占有率不断提升的潜力。2020 年，公司要结
合目前已经开展的各个项目从自身开始变革，重新定位消费群体：当代颜值硬核妈妈和她的孩子，
重新洞察市场：衣服不止是衣服，是向世界展示自我，是妈妈和孩子的人格之美，重新聚焦产品优
势：轻、柔、弹、防、凉、暖、美，重新定义品牌使命：启迪孩子，发现世界之美。未来，安奈儿
品牌将主打“品质尊享”型客户，在品牌力、产品研发、商品流通、门店运营、库存控制等方面加
强管控，通过品牌策略、渠道策略、商品策略实施，重塑企业格局及竞争优势，力争将安奈儿品牌
打造成为“品质尊享”细分市场龙头。此外，公司将继续坚持选用优质的舒适面料，加强品质控
制，强化自主研发，构建线上、线下多渠道销售体系，对产品线进行适当的扩张与优化，适时进行
品牌扩张，致力于成为儿童服装及用品产业的引领者，为社会创造更多的价值。
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第七节 2021-2025 年我国婴童服饰行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）婴童潮的到来以及单独二孩政策推动婴童服饰市场进一步扩容，我国《人口发展“十一
五”和 2020 年规划》指出：受 20 世纪 80 年代至 90 年代第三次出生人口高峰的影响，未来十
几年，20 岁至 29 岁生育旺盛期妇女数量将形成一个高峰；近 1 亿独生子女陆续进入生育年龄，
政策内生育水平将有所提高。此外，十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大
问题的决定》其中提到“坚持计划生育的基本国策，启动实施一方是独生子女的夫妇可生育两个孩
子的政策”，这标志着“单独二孩”政策将正式实施。“单独二孩”放开有望在 5 年内新增 750 万
新生儿。受上述两方面因素的影响，未来数年国内的出生率和出生人数将增加。新增的婴童消费群
体将进一步扩大国内婴童服饰的市场空间。
（2）国内居民生活日渐富足，婴童将成为家庭的消费中心。中国的多数家庭都将子女看作家
庭的中心，目前中国处于经济快速发展阶段，人们的收入水平近年来增长较快，受中国传统优生优
育思想的影响，人们愿意去购买那些能提高婴童生活质量，能满足婴童各种生活需求的婴童服饰。
同时人们对婴童产品的价格敏感度相对较低，将有利于口碑和品质更好的品牌提高产品附加值。
（3）国内处于消费升级阶段，品牌婴童服饰市场前景广阔根据发达国家和地区的经验，当一
国的人均 GDP 超过 3,000 美元后居民消费将由功能型向享受型转变，在产品的质量与功能有保障
的情况下，消费者更注重品牌体验。随着中国经济持续高速增长，消费观念的升级使得品牌消费逐
渐成为城镇居民的消费习惯，同时我国城镇人口比例由 2000 年的 %增长至 2013 年的
%。消费观念的升级和城镇人口比例的提高共同带动了婴童产品尤其是知名优质品牌的消费，
从而为具有品牌优势的婴童品牌运营商提供了更广阔的市场空间。
（4）婴童服饰产业集群逐渐形成。随着婴童服饰行业的快速发展，我国已逐渐形成了一批婴
童服饰细分产品的产业集群，例如广东的婴童服饰用品、江苏的婴童推车等。浙江省杭州市政府也
把婴童行业列入推动城市发展的“十大特色潜力行业”之一，予以重点扶持和培育。这些产业集群
依托当地的产业优势，在婴童服饰领先企业的引导和推动下，整合区域资源，逐渐形成较为完整的
产业链条，有利于行业的专业化发展，对婴童服饰行业的产业升级起到了积极的促进作用。
二、行业发展趋势
从市场角度，婴童服饰行业是婴童产业的重要组成部分之一，随着宏观层面居民收入和消费能
力的快速增长，以及产业层面婴童消费群体的持续壮大与消费习惯的升级改变，我国婴童服饰行业
正处于快速发展阶段，市场规模与集中度将进一步提高，为品牌婴童服饰企业的发展带了良好的历
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史机遇。
根据国家统计局数据，2013 年我国 0-14 岁的人口约 亿人。婴童产业由婴童消费相关
商品与服务所构成，涉及婴童商品、休闲娱乐、教育培训、健康医疗等几方面。其中，童装、玩
具、纸尿裤、食品等婴童商品是婴童产业的主要构成，约占产业总规模的 46%。
我国婴童产业的繁荣发展主要受消费群体持续扩大与消费升级所影响。
（1）婴童产业的消费群体持续扩大
随着 80 后和 90 后进入婚育高峰期，2012 年开始我国迎来了第四次婴儿潮。
随着国民经济的平稳增长和居民人均可支配收入的提升，中国童装市场步入持续发展阶段，面
临新的发展机遇。童装行业集中度较低，规模增速高，未来发展空间较大，2018 年童装规模为
2,091 亿元，2013-2018年 CAGR 高达 %，2018 年 CR10 为 12%。童装发展空间广阔，政策
利好推动行业扩张。2011 年以来我国 0-14 岁人口恢复增长；由于老龄化加深及二胎政策放开，
出生率近年有所改善,保障童装未来消费群体持续增长，2020 年末童装规模有望突破 2,700 亿
元。
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数据来源：同花顺 iFinD
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鉴于 90 后、95 后消费者崛起，消费观念逐渐改变，童装产品品质及设计风格逐渐受到重
视。消费者对童装产品的品质和安全性要求更加严格，而摩登、优雅、精致逐渐成为当代消费者对
童装产品的核心诉求。消费观念的改变也逐渐带动了品牌升级，品牌升级会成为童装行业规模扩大
的驱动力。优秀的童装企业在时间的沉淀中有望实现品牌价值的提升，获得持续的领先优势，行业
集中度有望逐渐提升，龙头企业出现。增强品牌和产品竞争力、抓住当代消费者的核心诉求、提升
渠道分销效率将对企业业务规模和利润至关重要。
（2）品牌格局逐渐形成
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垄断的全国性童装品牌、强势的区域品牌、代理商品牌以及零售商品牌即将出现。品牌从地
域、档次、风格类型等多层面形成梯队模式。对此，童装企业必须要精准定位，明确品牌发展方
向。一线市场将以国内实力雄厚、竞争力强的本土大品牌与外来高端品牌平分天下，从而打破目前
外来品牌在一线市场上独领风骚的格局;二三线品牌将以独具规模的本土大众品牌或区域品牌为主;
批发市场将出现品质精良、注重品牌形象的批发品牌。
（3）企业运营和终端操作精益化
童装企业要着力提高终端的快速反应能力和盈利能力。终端营销模式呈现立体交叉态势，不但
包含百货专柜、商业街街边店、超市店中店、多品牌集合店，还不断涌现出“一站式”儿童商品购
物生活馆和体验馆。同时，电子商务也已成为主力销售的手段。
（4）品牌整合营销成趋势
品牌不但通过在终端与消费者互动，更通过动漫与卡通营销、网络营销、快时尚营销、体验营
销、定制营销等整合营销手段来进行品牌文化传播，提升品牌形象力。童装企业必须要整合优势，
多元化发展。
（5）质量成为企业生存的根本
今后，童装企业要更加主动地融入“低碳时代”，采用绿色的原、辅材料，努力让童装更环
保、更健康，并主动研究儿童成长的生理、心理特征，努力通过品牌和产品来诠释儿童的需求。
（6）高中档品牌是大型零售企业童装销售的重心
高中档品牌仍是城市中特别是大型零售企业童装销售的重心，童装销售领先品牌的优势不是很
明显，各品牌之间差距不大。外资、合资品牌价位较高，但在大型百货商场中仍收到追捧。
（7）品牌和市场细分的时代来临
婴童产业，产品品类众多，覆盖了婴童“吃、穿、用、玩”各个方面，任何单一品牌都无法满
足婴童的全部需求。目前，一些婴幼儿消费品品牌已在各自的细分市场里占据了较大的市场份额，
比如在婴童服饰方面，拉比、黄色小鸭、英氏、丽婴房等品牌。随着我国婴童服饰行业的快速发
展，品牌和市场细分时代已经来临，巨大的市场容量和婴童成长发育需求的复杂性，使得婴童服饰
行业各细分市场还有巨大的发掘空间，这一方面为各个婴童服饰企业带来了快速发展的商机，另一
方面必然对企业的专业、专注提出更高的要求。唯有一些品质过硬、功能贴心、创新能力强的品牌
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才能够发展壮大，成为细分行业的龙头。
三、影响行业发展的不利因素
（1）监管体制尚不完善，行业标准有待提升。
目前我国婴童服饰行业法律法规尚不完善，相关国家标准较少，具体表现在：
①涉及婴童服饰生产、流通、消费等各个环节的安全问题，相关法规仍需进一步完善；
②我国婴童服饰行业标准低于国际水平；
③尚未建立健全的召回、退市制度；
④婴童服饰第三方认证和第三方检测制度仍需进一步加强。
（2）企业信息化建设落后于行业发展
从事婴童服饰行业的企业生产的产品品类众多、销售网络庞大，对于采购、仓储、配货、终端
管控等环节的管理有较高的要求，现行的信息化管理水平普遍难以满足，均需各企业根据自身的管
理要求进行定制，在使用中不断完善。就目前国内婴童服饰行业整体而言，信息化建设的滞后制约
了部分婴童服饰企业经营规模的扩大。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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