西南财经大学管理学辅导班笔记
2003 年管理学辅导班笔记
第一章 管理与管理者
一、管理
组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理,更多是研究营利性企业组织管理。
1、概念:是在社会组织中,通过执行计划、组织、领导、控制等职能,有效地获取、分配和利
用人力、物力资源,以实现组织预定目标的活动过程。对组织而言,具有普遍适用性,不是以盈
利为目的。
2、管理的双重目标:有效性和效率
(1) 有效性:选择适当的目标并实现目标的能力(做对的事情的能力)。
(2) 效率:把事情做对的能力,用最少的资源达到管理目标的能力。
(3) 二者不可偏废,但有效性更为重要(因为首先要选对目标)。
3、管理者:承担管理工作,履行管理职能的人员(管理行为的主体)。
(1)管理者与一般作业人员的本质区别:通过他人或者和他人一起促进目标的实现。(最高管理
者、中间管理者、基层管理者)
管理者的共同点:都有下级,都能向下级发号施令。
(2)可能的案例:管理者要懂得控权,不必事必躬亲,而应该调动大家的积极性。
第二章 管理的产生和发展
一、20 世纪以前 管理学并未真正形成。西方早期管理思想
1、 亚当.斯密
(1) 特别强调劳动分工的效益。
(2) 人都是追求个人经济利益的“经济人”,这是资本主义生产关系的反应。
2、 查尔斯.巴贝奇
发展了亚当.斯密关于劳动分工的效益的思想。以为劳动分工可以在脑力劳动中实现,因为按
劳动复杂程度和劳动强度实行分工后,其中要求较低的工作即可支付较低工资。
3、 欧文
现代人事管理的奠基人
二、古典管理理论:关注理性,效率,实现了人的作用
1、 科学管理理论
(1) 代表人物:泰罗“科学管理之父”
(2) 用科学的方法来指导寻找提高工作现场效率的方法。
2、 古典组织理论
(1) 代表人物:法约尔,企业全部活动分 6 组(A、技术活动;B、商业活动;C、财务活
动;D、安全活动;E、会计活动;F、管理活动)
(2) ①管理是经营的核心
①管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制
①14 条管理的一般原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服
从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。
3、 行为组织理论
(1) 代表人物:马克思.韦伯
(2) “理想的行政组织” 形式(即“官僚政治或制度”),是行政组织理论的核心,依靠权威
建立起规范化条例,排除人为的影响。
(3) 三种基本权力:①神秘的权力;①传统的权力;①理性的、纪律化的权力。*只有理性
的、纪律化的权力才能成为管理的行政组织形式的基础。
4、 行为科学理论
(1) 人际关系理论:梅奥所做“霍桑实验”
①从照明实验中发现(霍桑效应)失败,一切由于受注意而受影响的效率。
①从福利实验中发现:人是社会人,而非单纯的“经济人”。
①群体实验:组织中存在正式群体,也存在“非正式群体”。
①试验组:新型的领导能力在于管理要以人为中心,全面提高职工需求的满足程度,以提高士
气和劳动率。
5、 现代管理理论
(二战后)学派:①管理过程学派①经验或案例学派①人际行为学派①社会系统学派①决策理论
学派①数量学派。
(1) 怎样理解孔茨所说:管理进入丛林时代?
各种流派大量出现,各个学派都希望用自己的观点来统一各个管理理论学派,但都未成功,“丛
林已显得更加茂密,难以通过”。但是,也出现了一些发展趋势,也可能导致将来各管理学派相
互融合,以便形成一种统一的,更为有用的管理理论。
(2)管理科学学派
大量应用数学、统计学等定量化工具于企业管理:通过建立模型,求出最优解,去解决管理问题。
(3)权变学派
重视对组织外部环境和内部条件的研究,要求从实际出发,具体问题具体分析,在此基础上选
用适当的管理形式和方法。世界上根本不存在适用一切情况的管理的“最好方式”。
(4)系统学派
适用系统论原理:全局观点、协作观点、动态观点。
(5)决策学派
决策的原则:认为组织的职能之一就是弥补个人的有限制的理性,做出足够好的决策,所谓“绝
对的理性”和“最优化决策”是做不到的。
(6)管理中的一些热点问题、观点。
《现代管理学》p24-37
第三章 管理与环境
一、组织文化定义:决定组织行为方式的价值观或价值观系统。)
1、埃德加.谢恩划分层次
(1)人工环境 最表层:组织文化的各种表现方式(可见形容和可观测到的行为,即
组织成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式,表征故事和仪式。)
(即行为规范 行为规范和行为方式层面。
行为方式层面)
(2) 价值观(即价值层面):行事的理由。
(3) 文化基本假说:视为理所当然的东西。组织文化最核心。
2、组织文化的产生
(1)种类:①威廉.大内的“Z”理论,认为组织文化有 3 种类型。
①肯尼迪提出 4 种文化:A、赌博:高风险,反馈慢,仔细权衡,周密策划,深思熟虑,有远大志向。
B、硬汉:高风险、反馈快、坚强乐观、进取心强。
C、过程:低风险、反馈慢、注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到
稳定保守。
D 尽心工作、游戏文化:服务周到。(《现代管理学》P78)
新:①美国的 A 型文化模式:表现为人际关系冷漠。
①日本的 T 型文化模式:表现为人际关系融洽,接近理想模式。 提炼出具两家之长的“E”形
理论。 长期雇用,信任及亲密的人际关系;
①其核心是 Z 理论文化价值观。包括 团体精神,即职工属于企业整体的信念;
人道化的工作条件;
职工心情舒畅会使工作更有绩效。
威廉达内认为这种 Z 型模式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要,又能够满足
员工的自我利益的需要,是一种面向未来的企业模式。
3、组织文化的作用
(1)正面作用
①导向作用
A、对组织的导向:组织文化中的世界观、价值观主导着组织的价值判断,而这对组织的经营
目标和长期战略的确定具有重要的导向作用。松下幸之助提出的“自来水哲学”。此导向作用
使组织的运作更加成熟。
B、对员工的作用。
①激励作用:主要表现为一种环境激励,使员工更加投入公司。
①协调作用
A 组织共有的道德观、价值观、思维方式使人们易于协调沟通,交流看法,取得一致意见。
B 组织共有的思维方式和行为规范使人们易于协调行为,统一行动。
①自我约束作用。
(2)负面影响
①组织文化惯性。
①扼杀个性和思维观念多元化。
①排斥外来文化。
4、组织的环境
组织的外部环境:不确定性取决于两个主要因素:复杂性和动态性。
(1)一般环境(宏观环境)
①影响:A、机会;B、威胁。
①分类:经济因素、技术因素、自然因素、社会文化因素、政治法律因素
(特定环境:顾客、原材料、供应商、劳动力市场、金融机构、竞争对手、政府机关、社会公
众)
(2)五力模型(压力模型)
迈克尔.波特以为有 5 种结构性因素或 5 种基本竞争力。
①进入者;①替代者;①购买者;①供应商;①竞争者之间的对抗力
5、环境不确定性的原因
(1) 缺乏不同环境的信息。
(2) 没有能力准确预测环境如何影响一个组织的成功或失败。
(3) 缺乏关于做一个清楚决策的成本。
6、管理理论
同组织的社会责任联系起来。
社会义务:强调企业的法律责任的经济责任。
社会反应:
社会响应:强调伦理责任,即并非法律所规定,却是社会成员强烈希望的行为。
企业之社会责任包括经济的、法律的、伦理的和自选的四种。
(1) 组织的管理者们在其业务活动中采取用的行为或道德标准的判断。
(2) 分为三类:
①不道德或非伦理的管理:这类管理不仅缺少伦理原则,而且主动反对伦理行为,主要关心公
司受益。
①道德的或伦理的管理:这类管理努力遵循伦理原则,在伦理观念约束内去追求企业成功。
①中性的管理:它既非道德的又非不道德的,只不过忽视或忘记了考虑伦理。也以牟利为目标,
但他们有意无意地极少注意其行为对他人的影响。
(3)指导原则:守法、诚实、尊重他人、坚持黄金规则、最重要的是不造成伤害、实行参与制、
贵在行动。
第四章 管理与决策
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整
过程。
一、程序
1、确定目标;2、收集情报;3、拟定方案;4、评估方案;5、选择方案;6、实施方案;7、评价反
馈
二、分类
1、 个人决策与组织决策。个人决策:个人参加组织活动中的各种决策;组织决策:为
一定目标对未来一定时期的活动所作选择和调整。
2、 战略决策与战术决策(管理决策、业务决策)
3、 初次决策(某活动的初次选择)与跟踪决策(在初始决策实施基础上对组织活动方
向、内容或方式的调整)
4、 程序化与非程序化决策
5、 确定型、风险型、不确定型决策
三、决策的原则
1、满意原则
针对“最优化原则”提出,“最优化”的理论假设是在“绝对理论”指导下,并且必须具备 4 个条件:(1)
决策者对相关的一切信息全部掌握;(2)对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测;(3)
对可供选择的方案及其后果能完全知晓;(4)不受时间和资源的约束。显然,决策不可能达到“最
优化”,而只能是“令人满意”或“较为适宜的”。
2、层级原则
3、集体决策和个人决策相结合的原则(民主决策的原则)。
4、系统原则
职 能 篇
一、概念
通过调查研究,预见未来,制定出组织的目标和计划,统一组织和指导组织内部各单位、各类人
员活动,以实现组织的目标。
二、为什么计划是管理的首要职能
1、 组织使命的实现必须有计划。
2、 计划贯穿于组织系统的各个方面,贯穿于组织活动的始终。
3、 计划只能具有领导性,为实现其他职能提供基础。
4、 计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。
三、目标的设置
目标管理:以结构为导向,授权和参与式管理,由上而下。
1、 管理人员在确定目标时必须考虑三个方面
(1) 优先次序:组织的各个目标按主次轻重排队的次序。
(2) 目标的时间
目标分为短、中、长期目标,一个组织制定的这些目标应该相互相互联系,一般说来,只有优先
确定长期目标之后,才能确定中、短期目标,以利于组织的长期、持续、协调发展。
(3) 目标的结构
①建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程。
①目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合,而且要考虑在时间上的配
合。
①必须把最大限度实现组织使命放在首位。
2、 检验或衡量目标的标准应是:
(1) 目标是定量化的
(2) 目标可以是定性化的
(3) 衡量的标准目标性质的要求是一致的,标准一定要具备可检验性
四、计划的内容(即层次性)
(1)宗旨或使命;(2)目标;(3)战略或策略;(4)方针或政策;(5)程序和规章;(6)规划或计划;(7)预
算,数量化或金额化规划。
五、目标管理理论
由彼得.德鲁克提出
1、 传统的目标设置:①层次越多,导致信息过滤,变形,那么信息就越可能失真;①抑制
下级的积极性,目标笼统、模糊。
2、 目标管理
(1) 概念
以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段。贯穿于一切活动的始终。它要求
在一切活动开始之前,首先确定目标,一切活动的进行要以目标为导向,一切活动的结果要以
目标的完成程度来评价,充分发挥“目标”在激励机制和约束机制形成中的积极作用。
(2) 主要内容
目标管理的一个鲜明特点是适用了行为科学理论,实行“参与式管理”。企业的宗旨和任务必
须转化为目标,管理者必须通过这些目标,对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。
没有方向一致的分目标来指导个人的作用,则组织的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费
的可能性就越大。每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求,同时也
是他人对组织总目标的贡献,只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标,组织的总目标
才有实现的可能性,企业管理者对下级进行考核监督也是依据这些分目标。
(3) 作用
提高计划工作的质量;改善组织结构和授权;能激励职工去完成任务;使控制活动更有成效。
3、 目标管理的程序
(1) 目标的制定
一般应由组织的高层领导人制定组织的总体目标。
(2) 目标的实施
(3) 对实施成果的核查与评价
四、计划
1、 滚动计划法(《管理学》P202)
(1) 在制定计划时,逐年逐月往后推,连续滚动编制的方法。
(2) 优点:适用于主、客观因素变动较大的情况,有利于计划更加切合实际,有利于保持
前后期工作的衔接协调,从而增强计划的预见性,发挥计划的指导作用。
(3) 缺点:工作量较大
五、战略规划(能力学派)
1、 一般说来,战略是计划的一种,它和普遍计划的不同之处是它非常注重企业内外环
境的分析研究,特别是考虑企业的优势和劣势,从而掌握面对的机会和应付可能出现的威胁。
2、 战略规划的层次性
(1) 企业性规划:以整个企业为出发点
(2) 经营性规划:以单一的经营业务运作及面对的竞争之主
两种模式:①波特竞争战略规划模式
A、成本领先战略规划
必须有一个高效率的生产运作系统作为后盾,才可以以低于竞争对手成本的产品在市场上进
行竞争。
B、差异性战略规划
低成本的运作只是次要的,规划的首要目标是产品的独特性,有创造的设计和品质管理是不可
缺少的。
C、集中性战略规划
①通过经营战略规划模式
企图寻找一个较为狭窄的顾客类别,以满足这一个奇特类别为目标。
(3)职能性战略规划:与企业如何运作有关。
六、核心能力
是指蕴合于一个企业生产经营环节之中的具有明显优势的个体技术和生产技能的结合体,这
一结合过程来自于组织之集体学习及成员之间沟通和交流的有效性。
特点:1、强调用户价值:即核心能力具备最终产品消费者可感知的价值。
2、企业能力的延迟性:即核心能力提供了企业进入种类繁多市场的潜在途径,从而显示
出系统的竞争能力。它使一家公司能够参与相当分散的业务。
3、企业的竞争差异性:即核心能力使企业竞争力独树一帜,其竞争者难以模仿或难以在
短期内赶上。
第二章 组织
一、组织设计论述
1、 组织:为实现组织的共同任务和目标,对人们的生产经营活动进行合理的分工和协
作,合理配置和使用企业的资源,正确处理人们相互关系的管理活动。
2、 组织设计
为了实现组织的目标和计划,每个组织都要设置若干管理层次和组织机构,明确规定它们各自
的职责和权限,以及他们相互间的分工协作关系和信息沟通方式,这样组织起来的上下左右协
作配合的框架结构,就称为组织结构,组织结构的设计称为组织设计。
二、职务设计
1、劳动分工,是组织工作的重要原则,又是职务设计的主要工作内容,劳动分工并非越细
越好,分工过细,导致协调成本上升,降低人员积极性,为了克服这一缺点,采取:
(1) 工作轮换
(2) 工作扩大化:扩大工作的范围(横向)
(3) 工作丰富化:加深工作的深度(纵向)
三、部门化原则
1、 部门形成方式
(1) 以产出为中心的基础
产品 顾客 地理位置 (产品部门化,顾客部门化,地理位置部门化)
(2) 以内部操作为中心的基础
①职能型部门化
①过程型部门化
四、控制幅度原则
1、 管理幅度:又称控制幅度,一名管理者可能直接管理或领导的下属人数,在组织规
模一定的情况下,管理层次与管理幅度成反比。
2、 管理层次:
管理层次多些,称为高耸结构;管理层次少些,称为扁平结构。人们多主张采用扁平结构。
五、集权和分权
1、 过度集权的优缺点
(1) 优点:权责分明,指挥统一,人员精干,信息沟通方便,反应快速灵活。
(2) 缺点:对各层次管理者尤其是高层管理者要求较高,风险较大。
2、 过度分权的优缺点:与上对应
六、统一指挥的原则:避免多头领导
1、 指挥系统就是一系列上级与下级之间的关系。
2、 上级可以越级了解情况,但不可以越级指挥;下级可以越级反映情况,但不可越级
请示工作。
七、组织结构形式
1、 传统的形式:直线制、直线——参谋制、分部制、混合制。
2、 新型的形式 236
(1) 事业部制
A、 适用范围:①当环境不确定,且非常规技术,需要部门间相互依存,战略目标是外部
有效性和适应性和顾客满意时。
①组织经营多种产品或服务并拥有众多的人力资源以提供给各独立的职能单位。
B、 缺点:①失去了职能部门内部的规模经济;①横向协调差,导致产品线之间缺乏协调;
①失去深度竞争和技术专业化;①产品线之间的整合和标准化变得困难。
C、 优点:①能适应不稳定环境下的高速变化;①具有高度的产品前瞻性;①由于清晰的
产品责任制和联系环节从而实现顾客满意;①跨职能的高度协调;①使各部门适应不同的产品
地区和顾客;①在产品较多的大公司中效果最好;①决策分权
(2)矩阵制
A、适用范围:组织具有高度的环境不确定性,而目标反映了双重要求。
B、缺点:①导致员工卷入双重职权之中,降低员工的积极性并使之感到迷惑;①意味着员工需要
良好人际关系、技能和全面的培训;①耗费时间;①除非员工理解这种模式并采用一种合作的
态度,而非纵向的关系。
C、优点:①它能使组织满足环境双重要求所必需的协作;
①资源可以弹性共享,灵活配置;
①为员工提供了机会来获得职能和一般管理两方面的技能。
(3)网络制
公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动中来,其他职能
则可以实施资源外取。
A、缺点:公司总部对各承包企业的控制有限。
B、优点:减轻行政成本,应变能力极强。
(4)簇群制:①将公司的员工组合成一个个 20 人-50 人的簇群,每个簇群包括不同专业的人才,
他们紧密结合,通过团队方式全权主理一个产品或一个计划的生产经营;
①基于单位是自我管理型团队;
①团队设计具备四个要素
八、授权。上级管理者将自己的部分权力授予下级 M 者去行使,它是 M 者在工作中遇到
新情况新问题所采用的,遵循以下原则(6 点)。
由于责任的绝对性,即“授权不授责”。所以人们不愿意授权,但授权可以节约时间,
提高效率,使高层管理者有更多的精力关注组织的重大事情,而且可以锻炼员工。
九、正式和非正式组织
十、管理的权变思想
外部环境决定组织结构
十一、直线和参谋
对实现组织的主要目标占有责任又享有职权的机构或人员称为直线机构(人员),而将那
些为直线机构(人员)提供专业性帮助的称为参谋机构(人员)。
第三章 领导
一、领导
1、 领导:管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励,施加影响,以统一员工
意志,调动员工积极性,实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。
2、 领导权力的来源:
(1)强制权力;(2)奖赏权力;(3)合法权力;[ 职位权力 ]
(4)专家权力;(5)参考权力;[ 个人全力 ]
二、领导行为理论
1、 领导的权变理论 P325
(一) 菲德尔的权变领导模式(确定领导风格,确定情境,领导与情境相匹配)。
①确定领导风格:任务取向型(以工作为中心)或关系取向型—>以人际关系为中心。
①确定情境:领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。
A 领导—成员关系:领导者对其下属信任、信赖、尊重的程度。
B 任务结构:工作任务的程序化程度,工作任务明确规定的程度。
C 职位权力:领导者拥有的权力变量的影响程度。
①领导者与情境的匹配。个体的领导风格是稳定不变的,因此提高领导有效性有两种途径:
A、 替换领导者以适应情景。
B、 改变情景以适应领导者。
①对费尔德模型的总体评价:存在一次失缺,可能还需要进行一些变动,进行改进和修正,三种
权变对实践进行评估。
(二)赫赛和布兰查德的情景领导理论:(指示、推销、参与、授权)
使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同,任务行为和关系行为,但后者更向前迈一步,认为
每一维度有高有低,从而组成 4 中具体的领导风格。
①指示(高任务、低关系):领导者定义角色,告诉下属干什么,怎么干以及何时去干,强调指导性
行为。
①推销(高任务、高关系):领导者同时提供指导行为与支持行为。
①参与(低任务、高关系):领导者与下属共同决策,领导者的角色是提供便利条件与沟通。
①授权(低任务、低关系):领导者提供极少的指导或支持。
(三)途径—目标理论(核心是什么?分类)
①核心是:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和帮助,以确保他们
各自的目标与组织或群体的总体目标相一致。一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以
适应环境的要求。
①领导行为分类:A、指令性领导:让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间安排,并
如何完成任务给与总体指导。
B、支持性领导:十分友善并表现出对下属需求的关心。
C、参与型:与下属共同磋商,制定决策之前充分考虑下属的建议。
D、成就主导型:领导设置有挑战性的目标,并期望下属发挥。
三、激励
1、人性假设
(1)X 理论(责任严格)
人的天性好逸恶劳,逃避工作;人往往缺乏进取心,没有抱负,不自负责任,宁愿被人领导;人以
自我为中心,对组织的需要漠不关心,而自身的安全需要高于一切。传统的 M 理论以“X”理论
为基础,或以严格,坚硬的 M 方法或以松弛温和的 M 方法均不能调动员工的积极性。
(2)Y 理论
人类并非天生厌恶工作,只要工作环境良好,人们工作起来就象游戏和休息一样自然;人能主
动承担责任,为实现目标而工作时就能实行自我控制和自我管理;人具有丰富的想象力和创造
力,但一般只能得到部分发挥。如果把奖励与实现组织目标联系起来,它能充分发挥人的智力
潜能。
(3)超 Y 理论(权变理论)
人的需要是多种多样的,不同的人有不同的需求,同一个人在不同的时间、环境、条件下也会
有不同的需求。因此,管理方法根据应具体情况而定,不可能有适用于任何时期,任何组织和个
人的普遍适用的管理方法。
四、激励理论
1、需求理论
(1)马斯洛的需求层次理论
①将人的需求划分为 5 个层次:生理、安全、归原、尊敬和自我实现。
①在一般情况下,只有低层次的需求得到满足后,更高层次的需求才有足够的活力去驱动行为。
①人的 5 种需求是以台阶的方式来排列的,必须先满足地层次的需求,更高层次的需求才能成
为工作的动机。
①理论是建立在两个原则的基础上:A 不满足原则,指出影响工作满足感的因素;B 渐进原则。
(2)赫兹伯格的双因素理论
①保健因素:缺乏它会使员工感到不满意,但有了它也不会使人产生巨大的激励。(是工作本身
以外的,而且更多地与工作的外部环境有关联)
①激励因素。具备此因素时,能产生巨大的激励作用和满意感,但在缺乏时,也不会使人产生多
大的的不满意感(以工作为中心)。
①实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的,所以在管理
中必须明白,消除人们工作中不满意的因素——保健因素;只能造就和平环境,而不能激励员
工的积极性,只能创造机会为员工提供激励因素——与工作内在相关的内在因素。
(3)麦克莱兰的获取需求理论(成就激励理论)。
分为三类:对权力的需求,对人际关系的需求,对成就需求。成就、认可、进步、成长等才会增
加员工对工作的满意感。
①具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任,能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
①具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者(尤其在一个大组织中)。
①人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。
①已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需求。
(4)艾德法的生存、关系和成长理论(ERG 理论)。
①3 种核心需求:生存(生理安全)、相互关系(社会需求)、成长。
①与马斯洛的理论不同之处:
A、以 3 种需求代替 5 种需求;
B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列,而 ERG 理论却认为多种需求可以同时存
在,不认为必须以这一秩序进行。
C、马斯洛认为:一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足;ERG 理论认为,当
一个人较高层次的需求得不到满足时,较低层次的需求强度会增加。
①相似处:认为较低层次需求的满足会带来满足较高较高层次需求的愿望,但是同时又承认多
种需求作为激励因素可以同时存在,并且满足较低层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层
次的需求。
2、 认知过程理论
(1)亚当斯的公平理论。
①人总爱比较,并且期望得到公平的待遇,假如比较的结果是不公平的,这种不公平的感觉便会
成为一种动力,使人改变自己的思想和行为,目的是使结果变得较为公平。
①一个人对自己的待遇是否满意,并非只看绝对值,更重要的是看相对值,即投入——产出比,
并进行社会或历史比较。
①公平理论的启示:A、公平不等于平均主义;B 消除不公平现象。
(2).伏隆的“期望理论”(5 点)(权变模型)
①、激励力=效价*期望值,激励力-动态变量,它越大,人的行为就越积极、主动;
①、激励=大小等于效价和期望值两个变量的乘积;
①、不同的人有不同的目标,同一目标对不同的人效价不同(设置目标的灵活性);
①、期望值也是一个变量,难以实现的目标,期望值很小,产生的激励很少(设置目标的可行性);
①、期望有两种
A、付出努力后可以达到理想工作表现的期望;
B、达到理想工作表现可得到各种报酬的期望。
(3)洛克的目标订立理论:指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
①、内容:
A 明确的目标能提高绩效
B 困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效
C 有反馈的目标会比无反馈的目标带来更高的绩效。
①意义及主要表现:4 点。
①必须考虑的几个方面:4 点。
3、行为改造性激励理论
行为是结果的函数
结果
行为 好 不好
出现 正常化 惩罚——>事后
消失 忽视 负强化——>事前
例如:“杀鸡吓猴”,“杀鸡”惩罚,对猴来说“负强化”。
五、信息沟通
1、分类(解化)
(1)按组织结构:正式与非正式沟通;
(2)沟通方式:上行、下行、干等、斜向沟通。
(3)信息是否反馈:单向、双向沟通;
(4)沟通方式:口头、书面、体态语言。
2、沟通网络:与组织结构形式密切相关。
链式、轮式、全渠道式,倒 Y 式网络。
第四章 控制
一、概念:按照计划标准衡量计划的完成情况,纠正计划执行过程中的偏差,确保计划目标的实
现。
(1)控制是管理过程的一个阶段,将组织的活动外封在允许的限度内,它的标准来自于人们的
期望;
(2)控制是发现、分析、解决问题的全过程;
(3)控制职能的完成需要一个科学的程序;
(4)控制要有成效,必须具备一定的要素;
(5)控制的目标是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行。
二、分类
1、控制活动的重点不同:预先、现场、反馈控制;
2、控制来自何方:内部、外部控制;
3、 控制对象:成果、过程控制;
4、 控制手段:间接、直接控制;
5、 控制的业务内容:不同的组织有不同的内容,包括:质量,库存,进度、成本、财务预
算控制。
例如:权变在管理学中的运用
①权变主义①产生①理论实际上的通用
权变:即随机应变之意。
产生:人性方面:约翰.莫尔斯和杰伊.洛希
领导方面:费雷德.菲德勒、罗伯特.豪斯
认为,同古典管理理论看法相反,世界上根本不存在适用于一切情况的管理的“最好方式”。管
理形式和方法必须根据组织的外部环境和内部条件的具体情况而灵活选用,并随着环境和条
件的发展变化而随机应变,这样才能取得较好的效果。他们特别重视对组织外部环境和内部
条件的研究,要求从实际出发,具体情况具体分析。在此基础上选用适当的管理和方法。
权变学派同经验学派关系密切,观点相近。但有所不同。
经验学派:以实际管理经验作为研究重点,以传播管理经验为己任;
权变学派:企图通过大量的调查研究,将复杂多变的客观情况归纳为几个基本类型,并为每一
类型的情况找出一种在该情况下比较合理的管理模式。权变管理的思想就是强调管理同组织
外部环境和内部条件之间存在着一种函数关系,环境和条件是直变数,管理形式和方法是因变
数。即管理形式和方法随着环境和条件的变化而变化,目的是为了更有效地实现组织变量。
伯恩斯是英国管理学者,他结合工业发展过程研究企业组织结构变化,提出了两种类型:①
机械型,特点是按专业细分设置职位,每个职位的职责、权力和工作方法都有明确的规定,并严
格执行,按等级制度实行严密的控制和沟通强调指挥和服从,权力倾向于集中,规定制度详细
具体。
①有机型:其特点是职位有分工,但强调对组织的共同目标和任何做出贡献,只在有限范围内
规定各职位的权责和工作方法,控制和沟通多采用网络方式,强调发挥每个人的主动性和创造
性,权力倾向于分散,规章制度的执行有较大的灵活性。
古典管理——机械型(企业内部外部条件比较稳定,应采用机械型)。
20 世纪 30 年代以后——有机型组织(企业内外部条件多变。例如:技术进步、市场波动大)
重点:
一、管理学的产生和发展
①泰勒制(科学管理理论)①约德尔(古典组织理论)①韦伯(行政组织理论)
主要内容 权力来源(三种来源) 官僚组织机构
行为科学:霍桑实验 (四个实验及形成结论)
孔茨丛林时期:认识丛林现象的原因,正常的现象,时间的多样性。
注意:权变理论 组织结构,人性,领导方法,对管理的影响,从实践中的启示。
90 年代——21 世纪
导论:热点问题、实践运用的重点
二、组织文化
①组织文化理论的产生,80 年代的代表威廉大内,谢恩,道尔.肯尼迪,它们的基本观点。
①文化的功能,作用
①文化的本质特征
①我国组织文化存在的问题
三、领导:领导理论
1、行为理论、权变理论、生命周期理论
2、菲德尔(环境周期理论)
3、现代理论、交易理论、转化型
4、领导的权力基础
四、环境(层次)
1、重点:环境的不确定性(面对环境的不确定性,管理面对问题)
2、环境和组织职能的关联(重点)
3、管理理论、社会责任,使命,企业应以怎样的存在去作出反应?
五、组织:是过程
组织工作的原则(理解从案例去考察)
组织结构形式(优缺点) 旧的新的形式(特征)
权变思想在组织工作中的原则
组织工作中的授权问题。
组织变革
六、决策
决策的分类、决策的原则
七、管理职能:
计划:目标设置、目标体系、目标管理(授权,参与式管理)
战略:核心竞争能力
八、激励(重点)
人性假设:X、Y、超 Y 复杂理论
需求理论:内容型,过程型理论,
激励理论在我国的运用必须注意权变思想,结合我国实际。
九、沟通:沟通的网络。
十、控制:分类 、方法(预算)
2005 年管理学考研辅导班笔记
注意事项:
辅导班内容是串讲,不讲的并不代表不需要看;笔记中①代表是重点。本笔记主要参考用书是
《现代管理学》(第二版)罗珉主编 西南财经大学出版社出版。除非有说明,本笔记中的页码
均指《现代管理学》。
本笔记中 W160 代表王德中的《管理学》第 160 页,依此类推。
题型:
与去年一样,分别有:判断该错(5`*10);简答(10`*3);论述(20`*2);案例(30`)
第一章 导论
一、 管理学是门什么样的学科?研究什么? 见 P1—6
管理学是一门跨学科的边缘科学和应用科学,它融合了社会科学领域的社会学、心理学、
行为学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工
程学、计算机科学和其他以科技为取向的学科的知识。管理学所探讨的是与组织机构本身有
关的管理问题,它包括组织内的管理者、管理者与下属、组织的行为、组织与组织之间以及
组织与外部环境之间的关系等。
二、管理理论思想有多少流派?见 P9 表格。掌握各自的特征与贡献及各自的局限性。
三、了解组织理论的研究。P15
管理学的焦点问题是组织如何有效运作的问题,因此,早期的管理学文献及研究大多集中
于如何改善组织内的工作方法和组织结构,以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以
统称为组织理论。
现代组织理论认为,不仅组织内部问题,组织外部问题、内部调整问题、组织的动态均衡问题
也都是十分重要的。
四、管理理论研究的热点(重点把握)P20
1、种群生态学理论(把握基本观点,以导论为主,不必要太细):着重于整个种群的演变。
2、制度化理论。把握基本观点,注意 L21 页下方注释①。
3、资源依赖理论(把握基本观点)
4、交易成本理论(把握基本观点)
5、演进理论(把握基本观点)
五、管理学应用的热点课题 P28
1、流程再造(对亚当斯密“劳动分工”思想的一个反思)
(1)背景:传统“劳动分工”产生了:①部门主义;①工作过程变长;①管理间接费用上升;①组织设计
以管理而非顾客为导。等等。
(2)基本内容
(3)我国的情况(了解)。例如:海尔“以市场链为纽带的业务流程再造”。
2、学习型组织 1)提出者;(2)基本观点;(3)动因:“企业寿命缩短”。
3、领导风格:(1)投权领导;(2)原则中心领导。
4、无疆界的世界:(1)提出者;(2)基本观点。
第二章 管理的基本假设
一、 管理学流派的假设:政治人、经济人、社会人、自我实现的人。
(一)“政治人”的基本假设 P44
“政治人”的基本假设是人类对于人性本质的第一个认识。由古希腊思想家亚里斯多德做出。
以“政治人”基本人性假设为基础的民主政治的管理原则:(1)强调人类的“合群性”;(2)如果人人
都具有人性和伦理秩序的分辨能力,那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理
者;(3)在政治组织的管理中,主要依靠“法治”的作用,而不是依靠“人治”的作用;(4)按照自然的
本质,人人都具有同等的价值,因而也就应该具有同等的权利。
(二)“经济人”的基本假设 P46
代表人物:亚当斯密。“经济人”基本假设也称“理性人”假设或“最大化原则”。
“经济人”是对经济生活中一般人性的抽象,人的本性是追求私利的,是以利己为原则的。自立
的动机是人类与生俱来的本性。人们正是怀着这种自立的动机从事经济活动的,也即“经济
人”。
了解当今西方经济学理论中,对“经济人”基本假设的发展。
(三)“社会人”的基本假设 P51
代表人物:乔治.挨尔顿.梅奥。
核心观点:职工是社会人,个人不仅受经济因素的激励,而且受各种不同的社会和心理因素的
激励。
“社会人”假设包括以下几个基本点:
(1)人们基本上是由社会需要来激励的,并且从与其他人的关系中得到他们对平等与否的基本
感觉;
(2)由于产业革命和工作合理化的结果,工作本身的很多意义已经消失了,因而应该从职务的
社会联系中去寻求满足;
(3)人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感;
(4)人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感。
注意:除上述假设外的其他假设和理论只要了解一下即可。
二、管理学是科学还是艺术?为什么?P76
第三章 组织文化
一、组织文化理论
(一)组织文化的概念
1、概念:决定组织行为方式的价值观或价值观系统。
(二)埃德加.沙因的文化分层 P98
沙因划分层次(4 层次)
A、人工环境 最表层:组织文化的各种表现方式(可见形容和可观测到的行为,即
(即行为规范 组织成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式、表征、故事和仪
式。)
行为方式层面) 行为规范和行为方式层面。
B、 价值观(即价值层面):行事的理由。
C、 文化基本假设:视为理所当然的东西。组织文化最核心。
(三)组织文化的本质 P102;
(1) 创新与冒险——组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。
(2) 注重细节——组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。
(3) 结果定向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这
些结果的手段与过程。
(4) 人际导向——管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
(5) 团队定向——组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
(6) 进取心——员工的进取心和竞争性如何。
(7) 稳定性——组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。
以上每一种特点都表现为一个从低到高的组织成员对组织所持的共同感情、在组织中做事的
行为方式、组织成员应有的行为方式的连续性。
(四)组织文化的作用 P108;
一般认为,组织文化的作用是:可以使组织的运作更加成熟;可以使员工更加投入公司;可以为
组织带来利润和效能。
强有力的组织文化会提高员工行为的一致性……P108
2、功能。(见 P108)
(五)文化的形成(外到内)
1、两大因素的影响(见 P109)
2、形成方式:①社会化;①P116(4 点)
(六)组织文化的种类;
1、早期的威廉大内的 Z 理论 P118
威廉.大内的“Z”理论,认为组织文化有 3 种类型。
①美国的 A 型文化模式:表现为人际关系冷漠。
①日本的 T 型文化模式:表现为人际关系融洽,接近理想模式。 提炼出具两家之长的“Z”形
理论。 长期雇用,信任及亲密的人际关系;
①其核心是 Z 理论文化价值观。包括 团体精神,即职工属于企业整体的信念;
人道化的工作条件;
职工心情舒畅会使工作更有绩效。
威廉达内认为这种 Z 型模式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要,又能够满足
员工的自我利益的需要,是一种面向未来的企业模式。
2、沙因“21 世纪组织学习的关键”P119;
沙因认为,对组织文化方面的工作,首先应明确三种管理文化,这些文化被他称为“21 世纪组织
学习的关键”。这三种文化是:①工作者文化——“一种经营成功基础上的内部文化”;①工程师
文化——这是由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化;①管理者文化——这是
由高级管理部门、管理者和其直接下属形成的文化。
沙因认为这三种文化存在分歧,很少能和平共处,而成功与三种文化达成一致的程度有关。
为解决这三种文化之间的分歧,沙因主张:①严格地采用整体文化构想;①认识到我们过去的旧
假设已经不再起作用;①学习如何与交叉文化进行对话。
3、吉尔特.霍夫斯泰德的理论:权力距离、风险规避、个人主义倾向和对抗性。P122。
4、了解组织效能与组织文化这一小节。P130
5、了解中国企业组织文化建设。P132
①第四章 计 划(重点章节)
一、计划的重要性、任务 P140;
1、计划的重要性(5 各方面)
(1)组织宗旨的实现必须有计划。
(2)计划贯穿于组织系统的各个方面,贯穿于组织活动的始终。
(3)计划是为领导的科学决策服务的。
(4)计划职能具有领先性,为实现其他管理职能提供基础。
(5)计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。
二、计划的任务 P142
计划的任务(4 点):①确定目标;①分配资源;①组织业务活动;①提高效益。
三、确定目标考虑三方面(L168)
1、目标的优先秩序:在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。
2、目标的时间:一个组织制定的短、中、长期目标应该相互联系,一般说来,只有优先确定长
期目标之后,才能确定中、短期目标,以利于组织的长期、持续、协调发展。
3、目标的结构:
组织一般分为若干管理层次及若干管理部门,这就要求为每个层次、部门规定目标,每个层次、
部门实现了自己的目标,组织的总体目标也就能实现了。因此,组织内各层次、部门应根据组
织总体目标制定自己的目标,形成组织的目标体系。
①建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程,应仔细平衡每个部门确
定的目标,个层次、部门的目标必须相互联系和支持,不允许某个部门确定的目标损害其他部
门和组织;①目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合,而且要考虑在时
间上的配合;①必须把最大限度实现组织宗旨放在首位。
4、及组织目标体系的作用 P147(问答题或论述);
(1) 它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标,也为
评价它们的业务活动成果提供了一个标准。
(2) 通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡,就能以总体目标为中心,
将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体,产生一种“向心力”,协调各项活动,提高
组织的管理水平、工作效率和效益。
(3) 通过自上而下与自下而上地制定目标和组织的实施,就能将每个组织成员的具体
工作同实现组织总体目标联系起来,激发他们的积极性和创造性,使组织的业务活动和各项工
作具有坚实的群众基础。
①四、目标管理
由彼得.德鲁克提出
1、 概念:目标管理以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段,贯穿于
一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前,首先确定目标,一切活动的进行要以目标为导
向,一切活动的结果要以目标的完成程度来评价,充分发挥目标在激励机制和约束机制形成中
的积极作用。
(1) 主要内容
目标管理的一个鲜明特点是适用了行为科学理论,实行“参与式管理”。企业的宗旨和任务必
须转化为目标,管理者必须通过这些目标,对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。
没有方向一致的分目标来指导个人的作用,则组织的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费
的可能性就越大。每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求,同时也
是他人对组织总目标的贡献,只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标,组织的总目标
才有实现的可能性,企业管理者对下级进行考核监督也是依据这些分目标。
(2) 目标管理的作用
提高计划工作的质量;改善组织结构和授权;能激励职工去完成任务;使控制活动更有成效。
①五、全部掌握战略规划这一节;
①六、重点掌握组织的内外环境分析;
七、战略规划的焦点 P158
(一) 战略规范的范围:企业性规划、经营性规划、职能性规划。
(二) 增值、卓越能力和竞争优势(企业怎么经营的问题)
(三) 资源配置 P159
(四) 协同增益
第五章 组 织
7、
一、 组织的原则:从 P165 开始,4 个原则。
注意:部门化原则;什么是部分化;控制幅度的原则;统一指挥的原则。
二、 组织的结构性维度 P176:8 个(重点是前 3 个:形式化、专业化、标准化……)。
三、集权程度——集权与分权(授权)——〉看王德中的书,职业化,人事化 例。
①四、第 3 节组织结构的关联性维度:结构追随战略(钱德勒的战略)、战略追寻结构(安索夫
的观点)。
①五、战略与结构关系 P187—188
战略与结构并不总是协调的,在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的
关系。一般来说,组织战略变化先行,由此导致了组织结构的变化,如企业通常起始于单一产品
或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合,这样,决策就可以集中
在一个高层管理人员手中,组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后,他的战略
变化了,在既定的产业范围内扩大了活动内容,向纵向一体化方向发展,因而使组织之间相互
依赖性增强,从而产生了对协调手段的要求,就需要重新设计组织结构,按职能来建立专业化
的组织单位。……
六、外部环境、科技条件。P191
要求掌握各自的主要内容。
①七、第 4 节 新型的组织结构形式(要求全部掌握本节内容)
特别需要注意的是:混合结构 P200;矩阵结构 P202;网络组织及形式 P205;簇群组织 P208,自
我管理团队 P209。
第六章 激 励
一、“X”理论和“Y”理论。P213—214
1、X 理论(责任严格)
①一般人的天性是好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作;①大多数人往往缺乏进取心,怕负责任,
没有雄心壮志而宁愿被人领导;①人生下来就以自我为中心,对组织的需要漠不关心;①人都趋
向保守,安于现状,把自身的安全需要看的高于一切。传统的 M 理论以“X”理论为基础,或以严
格,坚硬的 M 方法或以松弛温和的 M 方法均不能调动员工的积极性。
2、Y 理论
①对人来说,在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然;①在适当条件下,每个人不但
能承担责任,而且能主动承担责任;①人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以
完成任务;①大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力,在现代工业条件下,一般人的
潜力只能得到部分发挥。如果把奖励与实现组织目标联系起来,它能充分发挥人的智力潜能。
二、需求理论“马斯洛”层次及关系
马斯洛的需求层次理论
①将人的需求划分为 5 个层次:生理、安全、归属、尊敬和自我实现。
①在一般情况下,只有低层次的需求得到满足后,更高层次的需求才有足够的活力去驱动行为。
①人的 5 种需求是以台阶的方式来排列的,必须先满足地层次的需求,更高层次的需求才能成
为工作的动机。
①理论是建立在两个原则的基础上:A 不满足原则,指出影响工作满足感的因素;B 渐进原则。
三、双因素理论
赫兹伯格的双因素理论
①保健因素:缺乏它会使员工感到不满意,但有了它也不会使人产生巨大的激励。(是工作本身
以外的,而且更多地与工作的外部环境有关联)
①激励因素。具备此因素时,能产生巨大的激励作用和满意感,但在缺乏时,也不会使人产生多
大的的不满意感(以工作为中心)。
①实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的,所以在管理
中必须明白,消除人们工作中不满意的因素——保健因素;只能造就和平环境,而不能激励员
工的积极性,只能创造机会为员工提供激励因素——与工作内在相关的内在因素。
①导致人们对工作满意的因素与对工作不满意的因素区别。
四、获取需求理论 P221;
麦克莱兰的获取需求理论(成就激励理论)。
分为三类:对权力的需求,对人际关系的需求,对成就需求。成就、认可、进步、成长等才会增
加员工对工作的满意感。
①具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任,能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
①具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者(尤其在一个大组织中)。
①人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。
①已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需求。
五、艾德法的生存、关系和成长理论(ERG 理论)。P225(了解)
①3 种核心需求:生存(生理安全)、相互关系(社会需求)、成长。
①与马斯洛的理论不同之处:
A、以 3 种需求代替 5 种需求;
B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列,而 ERG 理论却认为多种需求可以同时存
在,不认为必须以这一秩序进行。
C、马斯洛认为:一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足;ERG 理论认为,当
一个人较高层次的需求得不到满足时,较低层次的需求强度会增加。
①相似处:认为较低层次需求的满足会带来满足较高较高层次需求的愿望,但是同时又承认多
种需求作为激励因素可以同时存在,并且满足较低层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层
次的需求。
六、亚当斯的公平理论含义 P228
亚当斯的公平理论。
①人总爱比较,并且期望得到公平的待遇,假如比较的结果是不公平的,这种不公平的感觉便会
成为一种动力,使人改变自己的思想和行为,目的是使结果变得较为公平。
①一个人对自己的待遇是否满意,并非只看绝对值,更重要的是看相对值,即投入——产出比,
并进行社会或历史比较。
①公平理论的启示:A、公平不等于平均主义;B 消除不公平现象。
七、瓦鲁姆的“期望理论” P232 王德中书上的公式
第七章 领导
一、概述 P242
1、 含义:管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励,施加影响,以统一员工
意志,调动员工积极性,实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。
2、职责(广义、狭义)P244
二、领导者的权力
1、 权力与职权的区别 P247
2、权力分类:职位权力和个人权力
3、权力的来源或基础(5 种)P248
(1)奖赏权;(2)强制权;(3)合法权;[ 职位权力 ]
(4)专家权;(5)参照权;[ 个人权力 ]
(留意与个人有关的基础)P248、P249
①职责、权力与个人权力。(问答)
三、 权力取得方法 P250
四、运用权力和影响别人的技巧 P253
五、领导者的特征(特征理论)P254
六、领导者的行为。注意要求掌握每个行为理论的主要内容。P258—268
1、密执安研究(利克特模式);2、俄亥俄研究(二维度理论);3、管理方格论;4、威廉.J.雷定的
三维度理论;5、斯堪的那维亚学者的研究。
七、 ①权变理论 P268(3 个)
(1)菲德尔的权变领导模式(确定领导风格,确定情境,领导与情境相匹配)。
①确定领导风格:任务取向型(以工作为中心)或关系取向型—>以人际关系为中心。
①确定情境:领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。
A 领导—成员关系:领导者对其下属信任、信赖、尊重的程度。
B 任务结构:工作任务的程序化程度,工作任务明确规定的程度。
C 职位权力:领导者拥有的权力变量的影响程度。
①领导者与情境的匹配。个体的领导风格是稳定不变的,因此提高领导有效性有两种途径:
A、 替换领导者以适应情景。B、改变情景以适应领导者。
①对费尔德模型的总体评价:存在一次失缺,可能还需要进行一些变动,进行改进和修正,三种
权变对实践进行评估。
八、 ①(P269、P270,表 )王德中 (P318、319 9-1 9-2)
九、 情景领导理论 P272(王德中书上 因期寿命 P317)
赫赛和布兰查德的情景领导理论:(指示、推销、参与、授权)
其使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同,任务行为和关系行为,但后者更向前迈一步,认
为每一维度有高有低,从而组成 4 中具体的领导风格。
①指导型(高任务—低关系):领导者定义角色,告诉下属干什么,怎么干以及何时去干,强调指导
性行为。
①培训型(高任务—高关系):领导者同时提供指导行为与支持行为。
①参与型(低任务—高关系):领导者与下属共同决策,领导者的角色是提供便利条件与沟通。
①授权型(低任务—低关系):领导者提供极少的指导或支持,领导方式是少支持同时也少指导。
十、途径——目标理论 P275
途径—目标理论(核心是什么?分类)
①核心是:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和帮助,以确保他们
各自的目标与组织或群体的总体目标相一致。一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以
适应环境的要求。
①领导行为分类:A、指令性领导:让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间安排,并
如何完成任务给与总体指导。
B、支持性领导:十分友善并表现出对下属需求的关心。
C、参与型:与下属共同磋商,制定决策之前充分考虑下属的建议。
D、成就主导型:领导设置有挑战性的目标,并期望下属发挥。
第八章 控制
一、概念:按照计划标准衡量计划的完成情况,纠正计划执行过程中的偏差,确保计划目标的实
现。
(1)控制是管理过程的一个阶段,将组织的活动外封在允许的限度内,它的标准来自于人们的
期望;
(2)控制是发现、分析、解决问题的全过程;
(3)控制职能的完成需要一个科学的程序;
(4)控制要有成效,必须具备一定的要素;
(5)控制的目标是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行。
二、分类
1、控制活动的重点不同:预先、现场、反馈控制;
2、控制来自何方:内部、外部控制;
1、 控制对象:成果、过程控制;
2、 控制手段:间接、直接控制;
3、 控制的业务内容:不同的组织有不同的内容,包括:质量,库存,进度、成本、财务预
算控制。
三、控制与计划关系 P297
控制是按照计划标准衡量计划的完成情况,纠正计划执行过程中的偏差,确保计划目标的实现。
四、控制的基本程序 P300
五、预算控制
(一)预算的概念 P301
预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。
(二)预算的控制方法
(三)非预算的控制方法。
六、战略控制 P309 图
(一) 传统的战略控制方法 P309
(二) 战略控制的过程 P312
