管理者角色定位与
沟通技巧
狄振鹏 管理博士
04、05年度中国十大杰出培训师
中国科学院研究员\管理博士
国家注册企业管理顾问师导师
资深营销顾问、管理技能训练师
北京时代光华特聘高级培训师
金融集团高级经理、培训经理
麦肯锡管理咨询项目推广经理等 2
管理者管理技能结构
自我管理自我管理--影响力影响力
角色定位角色定位
心智修炼心智修炼
时间管理时间管理
工作管理-执行力
目标管理
有效授权
有效沟通
绩效评估
人员管理-领导力
员工激励
员工培育
团队建设
3
课程大纲
•引言：主管的八大误区
•主管的角色定位
•有效沟通的技巧
4
让我认识您(BINGO图)
喜欢打
篮球
谈过三次恋
爱
开自备车上班 会使用电脑 会驾汽车
工作超过
十年
有近视 喜欢看电影 喜欢听音乐 喜欢赶时髦
喜欢喝
绿茶
会弹钢琴 童年尿过床 会弹吉他 经常上网
会讲外语 喜欢踢足球 喜欢卡拉ok 不小心踩过
大便
是单身贵族
喜欢赌博 抽烟10年 到过外国旅游 不喝咖啡 喜欢吃辣
5
小组讨论：
• 我们没有按时完成任务的原因?5-10条。
• 如果再来一次，我们将如何做才能完成任务?
6
引言：主管的八大误区
• 急于行动、疏于计划
• 目标模糊、计划不详
• 只顾做事、不重绩效
• 行为过程、控制不力
• 缺乏训练、自然淘汰
• 效能低下、急事急办
• 不善协作、沟通障碍
• 归罪于外、推卸责任
7
主 管 ——
主宰企业、影响企业的最重要的群体
—— 主管
阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体
—— 主管
8
管理者的困境：
决策层批评太同情员工，不执行命令；
员工批评没有人情味，只顾抓工作。
管理者应如何处理好自己、员工和组织
之间的关系并达到企业目标呢？
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一、主管的角色定位
管理的内涵分析
管理层次与技能
主管的常见病症
管理的两难现象
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管理的内涵分析
管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标
的过程，并协助利益相关者创造价值。
“运用”的含义：
• 获取：资源获取：资源
• 调度：人与资源组合调度：人与资源组合
• 利用：资源互补、最高效率利用：资源互补、最高效率
• 开发：提升员工技能开发：提升员工技能
企业的目标
是什么？
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企业的生态环境
2
3
4 5
6
7
1
企业
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企业经营的生态环境
• 促进销售转为客户服务
• 内部客户与外部客户
• 兼顾员工的价值与满意度
• 企业竞争的价值链联盟
• 程序重于资源，制度流程
• 中层管理的核心是程序
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管理理论的发展阶段：
科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。
人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工
作来自好的人际关系。
系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、
技术和环境等因素。分为短板和长板。
权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，
顺势应变。没有最好的管理，只有最合
适的管理。
以人为本：管理从人性出发，建立和谐组织和企业。
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管理者做什么：
领导做对的事情
主管把事情做对
员工愉快的做事
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主管存在的价值
集合员工团队的力量达成绩效。
主管的价值不在于专业、能力、素质，
而在于团队的绩效，即下属的表现。
没有绩效产生，主管一文不值
主管最重要的事情是创造团队绩效
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中层主管的角色定位
• 上司面前：服从者、执行者、受训者、
协助者、上司替身、绩效伙伴
• 下属面前：代表公司、代表上级、
代表企业制度和企业文化
计划者、指挥者、监督者、
授权者、培育者、激励者
• 对同级：内部服务者、支持配合者
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18
中层主管的角色错位
• 内部人控制，抵触上级
• 各司其职，互不相干
• 讨好员工，牺牲领导
• 地方诸侯，一亩三分地
• 向上错位，指点江山
• 民意代表，对抗公司
• 业务骨干，亲历亲为
• 做自由人，扮和事佬
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主管的自身角色：
学习者：活到老，学到老。
模范者：言传身教的榜样。
建设者：提前预应，完善规则、多修路
少管人。做钟表制造者。
培训者：部属的指导者、辅导员、教练
和导师。
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建设者？
•系统因素：制度或流程
•人员因素：意愿或技能
•好的和坏的制度：财务制度
•中国医院和宾馆的服务流程
•流程固化、僵化，流程重组
•大娘水饺与麦当劳的流程
•五种道路：羊肠小道、省道、国道、高
速公路、高速轨道
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孙子兵法《势》篇
•故善战者，求于势，不责于人。故
能择人而任势。任势者，其战人也，
如转木石。木石之性，安则静，危
则动，方则止，圆则行。故善战人
之势，如转圆石于千仞之山者，势
也。
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管理层次与技能：
为什么
干什么
如何做
何时做
决策者
监督执行者
高层领导
中层主管
一线主管
计划组织
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“问题猴子 ”的管理
每个人都应该照看好自己的猴子
每个人都应该明白自己应该照看哪些猴
子、如何照看好、好的标准是什么
不要把自己的猴子交给别人，也不要替
下属照看猴子
不要出现无人照看的猴子，也不要出现
有两个以上主人的猴子
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向上级请示前的准备
• 个人进行认真、周密、冷静的思考，
并与骨干进行充分的讨论。
• 准备多套完整的书面的详细方案和计
划，主计划、备选计划、应急计划。
• 各方案计划的优劣比较和评估，并做
决策的建议和预防措施。
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“年轻主管并发症”
惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘
记管理职责—计划、安排、督导等，
仍定位于骨干员工
不习惯培训和授权员工，与其花时间
教员工或教不会，还不如自己做
好好先生、怕得罪人，不敢管理
敢于管理、强加于人，简单粗暴
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管理技能：
职务
技
能
要
求
专业
能力
决策
能力
人际
能力
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不同层级的管理者
• 中层
• 基层
专业 人际 决策
高层
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管理的两难现象
• 主管与下属的关系:
• 管理的两难现象：
是严格管理还是
亲情管理？
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积极的人性假设
X理论 Y理论
------------ ----------------
他们讨厌工作他们讨厌工作 他们视工作如游他们视工作如游
戏戏
必须强迫、威胁必须强迫、威胁 激发内心的工作快感激发内心的工作快感
拖拉完成工作拖拉完成工作 主动完成工作主动完成工作
消极被动消极被动 通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业
缺乏责任感缺乏责任感 勇挑重担，积极向上勇挑重担，积极向上
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管理的两难现象
有 情的领导
无情的管理
绝情的制度
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刚柔并济 宽严适当
• 上严下宽
• 先严后宽
• 制严语宽
• 近严远宽
• 能严庸宽
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二、有效沟通技巧
• 沟通的模式分析
• 克服沟通障碍
• 同理心沟通技巧
• 工作沟通技巧
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沟通模型：
编码过程
信
息
与
通
道
解码过程
编码过程
反
馈
信息接
收者
解码过程
信息发
送者
噪音
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开放区 盲点区
隐藏区 未知区
哈里窗户分析：
自己知道
己 方
自己不知道
反
馈
别
人
知
道
别
人
不
知
道
对
方
沟通是双向的。您的窗户打开了吗？
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人际沟通媒介
无声 有声
语 言
非语言
口 头
副语言体 态
书 面
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密友：以下 （私人空间）
一般： （朋友空间）
商务： （社交空间）
演讲：以上 （社会空间）
人际距离
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体态、声调、内容的影响
体 态
内 容
声 调
体态语言
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各类体态语言
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克服沟通障碍
沟通的障碍：
障碍 障碍 障碍 障碍 障碍
信息主题 媒介 客体 反馈
研究表明：
我们工作中70%的错误是由于
不善于沟通造成的。
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语言沟通的漏斗
想表达的100%
表达出来的80%
理解的40%
听到的60%
记住的20%
执行？%
传递信
息的你 接收信
息的人
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沟通障碍：
•首因效应：
•近因效应：
•晕轮效应：
•选择性障碍：
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相互作用心理
P-A-C理论：
¨P—父母意识 批评
哺育
¨A—成人意识
¨C—儿童意识 适应
自由
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同理心沟通技巧
• LL 讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害
• L 不理会对方的情绪、感受
• H 照顾到对方的感受，认同肯定
• HH 充分尊重人性，设身处地
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听的两大问题：
※大部分人最多是中等听者，不论
多仔细，也会马上忘掉一半以上的内
容，两个月后一般能记住1/4的内容。
※能不能听懂并以同理心理解对方。
让聆听成为一种习惯。
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聆听的体态
•浅坐，身体前倾
•微笑的表情
•点头、附和
•目光交流
•记录
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KISS原则
Keep It Short and Simple。
言简意赅
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沟通前的思考
¨目的？
¨谁？
¨对方态度？
¨对方知晓？
¨时机？
¨内容？
¨方式？
¨表达的重点？
¨语气与词句？
¨细节的多少？
¨要求清楚与否？
¨事实有否求证过
？
¨是否要求回绝？
¨具体干什么？
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与上司沟通
• 以同理心摸清上司意图以同理心摸清上司意图
• 主动询问不明确之处主动询问不明确之处
• 将上司的话用自己的理解复述一遍将上司的话用自己的理解复述一遍
• 随手做记录，抓住重点随手做记录，抓住重点
• 把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤
• 还有哪些？还有哪些？
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与下属沟通
• 以同理心摸清下属需求
•询问清楚了没有？还有什么问题？
•将刚才的话用你自己的语言复述一遍
•要求做记录，然后念出来
•小便签、N次贴、工作任务书
•表达清晰，分成几个步骤
•图表、说明、资料、流程图
•还有哪些？
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如何进行跨部门沟通
• 取得支持
• 简化通道
• 应面对面
• 情绪缓和
• 尊重双赢
• 必要工具“工作联络单”
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员工面谈沟通步骤：
1、与员工达成问题共识
2、商讨可能的解决方式
3、达成一致的解决行为
4、监督进度和结果检查
5、过程激励和目标达成激励
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有效沟通的关键
•先处理心情，再处理事情
•多媒介并用，并强调重点
•要双向沟通，并回馈确认
•建立同理心，建立信任度
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课程回顾
•引言：主管的八大误区
•主管的角色定位
•有效沟通的技巧
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案例研讨1：
• 年轻的主管被提拔时，过去同期进公司
的同事常常不服气，工作有时不配合、
或讨价还价，领导权威不够，但又不能
把关系搞僵，常常也很无耐。有时分配
给了下属的工作任务，又担心其不能完
成，以至于自己亲自操作，使得自己疲
惫不堪。
•该怎么办呢？
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案例研讨2：
•部门新进了2名新员工，当月不良率
上升5%，上司找到主管，他说：“
这不关我的事，次品全是2名新员工
干的。”“那你要培训他们。”“我
哪里有时间，我要处理那些次品，要
不然怎么办？”
•该主管犯了哪些错误？
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案例研讨3：
• 我的一位下属，已经三年多的工作经历，有
不少经验，但大多数时候布置工作时，其都
不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最
后，只能自己挤出时间来完成工作。我也与
其沟通谈过很多次，每次都承认错误、答应
改正，可是过几天还是会老样子。唉，好无
奈！！
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案例研讨4：
• 领导为典型的力量型，为人比较霸道。他
经常是在你还没有把问题说清楚时就打断
你，并武断地给你一个并不能解决你问题
的答案。执行吧，会带来严重后果；不执
行吧，会得罪上级。真是为难。
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案例研讨5：
我的上级是个专业上的外行，在一次上级下
达的任务时，我从专业角度做了一份完美的方
案，却被上级否决，我该怎么办呢？
• A、阐述方案的专业优点，说服上级接受。
• B、完全顺从上级的意思，具体的听他安排。
• C、修改上级的不满意之处，取个折中方案。
• D、申辩威胁，强调完美，否则就不干了。
• E、其他：-----------------------------------
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