上海某著名企业
战略咨询项目
绩效体系设计报告
绩效管理设计原则
关键绩效考评指标
目录
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合
绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资
源实现绩效目标
建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在
创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如营运，客户满意，组织学习等
各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创
造股东最大的附加价值
掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的
因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标
XX外服物流绩效管理体系设计原则
绩效管理体系设计原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕XX外服物流的战略目标，确保各部门的绩效评估标准与
公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
整合性的绩效管理体系
策略面
企业必须能透过绩效管理
的过程和结果，不断地进
行组织学习，以期透过了
解绩效指标与策略目标间
因果关系，达到改进策略
规划和提高绩效管理的
效率
流程面
建立自策略目标由上而下
绩效目标设定的流程
(cascading goal
setting)
绩效目标的考核和跟踪机
制与流程设计紧密联系，
使绩效成果透明化，增加
企业对绩效的掌握度和後
续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预
算计划、人力规划，使绩
效目标有足够的财务、人
力资源来完成目标
完备奖励机制，并将绩效
成果与奖励挂钩来激励员
工绩效
强化组织间沟通，增加企
业上下对绩效目标与成果
的了解，以期增强向心力
并创造更好的绩效
组织文化面
确认与绩效管理有关的重
要技能
清晰定义绩效管理的重要
单位及其角色
创造企业以绩效为导向的
新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储
存，分析，分发绩效数据，
使绩效结果更即时化与透
明化
绩效管理体系设计原则
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术
面
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
营运面
学习与成长面
平衡计分卡(Balance Scorecard)
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及
股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利
企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、运
营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
企业应以目标顾客某省市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发
挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业流程
面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关
的流程
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的营运提出要求。
在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
应该努力去确认公司的主要能力及为某省市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指
标
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个
方面获得卓越成果的动力
平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新
设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的
能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与
公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公
司才能成功进某省市场，提高股东收益
传统的绩
效指标
新增的绩
效指标
绩效管理体系设计原则：工具介绍 – 平衡计分卡
除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时
所需的客户、营运和学习的能力
指标间应有明确的因果关联
绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系设计原则：工具介绍 – 平衡计分卡（续）
学习与成长面
员工生产力
员工满意度
信息环境的建立
结
果
导
向
营运面
供应商管理改善
运作效率改善
客户面
客户满意度
某省市场价值
财务面
净资产回报率
销售净利率
总资产
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过
程
导
向 (+) 正面影响
( + )
( + )
( + )
示例
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、营运面、学习
与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
由上而下的绩效目标建立
绩效管理体系设计原则：工具介绍 – 平衡计分卡（续）
总经理
业务子
公司负责人
部门经理
企业目标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
财务性指标 非财务性指标
小组 关键
成功
因素/
指标
关键
成功
因素/
指标
关键
成功
因素/
指标
关键
成功
因素/
指标
关键
成功
因素/
指标
关键
成功
因素/
指标
关键
成功
因素/
指标
关键
成功
因素/
指标
示例
股东报酬最大值
(如：企业盈利、
股市表现等)
提升对股东的附加值
(如:各类财务某省市
场占有率)
后向指标完成率
(如:运行、营销、
成本等指标)
先行指标完成率
(如，依计划完成培训计
划，如期完成财务报表
等）
从策略发展而来的平衡计分卡能为XX外服物流提供一套从公司到部门、再到个人的、清
晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励
要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标
对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多
在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：
“顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”
“小范围的绩效” 和 “全局的绩效”
绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
专注于目标的: 与企业目标与策略紧紧相连
具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力
可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算
整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的
可沟通的: 能够很容/外部沟通或解释指标意义与内容
有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力
可定期收集结果: 可依规范的集并统计进度
绩效指标的制定原则
绩效指标制定原则
最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对XX外服物流实现整个企业的策略目标起
着至关重要的作用
绩效管理流程
各部门/分公司负责人
确定部门内各员
工绩效目标
对直接下级进行
绩效考核
决策层
确定绩效目标
对部门/业务/分公司进行
绩效考核
与部门/业务/分公司
负责人确定绩效目标
总部人力资源部
汇总和评估考核
结果
收集绩效目标
修订年度绩效管
理体系
开始
总部财务部
提出绩效支持建议
实施绩效支持 实施绩效支持
发放奖金
1 2
3 4
5
6 7
8
9
10 10
11
时间
绩效管理设计原则
关键绩效考评指标
目录
关键绩效指标：战略规划部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
确保新网点的顺利设立 新网点建设的超时时间 建设新网点的实际天数－建设新
网点的计划天数
每次新建网点
监督ISO质量管理体系的执行
情况
ISO质量体系外审评估结果 ISO质量体系外审评估分数 每年
确保战略规划部门预算的有效
执行
战略规划部预算达成率 （本期战略规划实际开支/本期战
略规划预算开支）×100%
每年
为公司的战略性项目提供研究
报告
研究报告数量 研究报告数量 每年
关键绩效指标：人力资源部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高人力资源部的服务质量 人力资源部服务满意度 年末人力资源部服务满意度分数
－年初人力资源部满意度目标值
每年
保证员工接受足够的培训 员工培训计划达成率 （本年度员工培训实际总时间/年
初员工培训计划总时间）×100%
每年
完善人力资源管理流程 人力资源管理流程实施比例 (本年度实施的流程总数量/年度
预计实施流程的总数量）×100％
每年
提高员工招聘的效率 招聘空缺岗位员工所需的平均时
间
（本期招聘各空缺职位所用的天
数总和）/（本期空缺职位总数）
×100%
每年
确保人力资源部预算的有效执
行
人力资源部预算达成率 （本期人力资源部实际开支/本期
人力资源部预算开支）×100%
每年
关键绩效指标：财务部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高预算的制定效率 预算超时时间 年度预算实际时间－预算计划时间 每年
提高财务部服务满意度 财务部服务满意度 年末财务部服务满意度分数－年初
财务部服务满意度目标值
每年
确保按时提供决策所需的财务
报表
提交财务报表的超时天数 实际提交财务报表的平均天数－财
务报表预计提交天数
每年
确保财务部门预算的有效执行 财务部预算达成率 （本期财务部实际开支/本期财务
部预算开支）×100%
每年
确保应收账款及时收回 应收账款 365 ×（年初应收账款余额+年末
应收账款余额）÷2÷公司年销售
收入
每年
关键绩效指标：财务部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高结算的效率 结算超时时间 实际结算平均时间－预计结算时
间
每年
支持公司的销售工作 销售目标达成率 （实际销售完成额/目标销售额）
×100%
每年
关键绩效指标：信息技术部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
保障工作时间内信息技术设备
的正常运作
信息技术设备正常运作率 （信息技术设备实际正常运作时
间/工作时间）×100%
每月份
提高信息技术部的服务满意度 信息技术部服务满意度达标率 信息技术服务满意度分数/年初服
务满意度目标值
每季度
确保信息技术部门预算的有效
执行
信息技术部预算达成率 （本期信息技术部实际开支/本期
信息技术部预算开支）×100%
每年
确保新系统的顺利实施 系统上线时间准时度 实际系统上线时间－预计系统上
线时间
每次新系统实
施
关键绩效某省市场部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
公司媒体的曝光率 公司在目标媒体上被报道（正面
报道）次数
本年度公司在目标媒体上被报道
（正面报道）次数
每年
提供公司发展某省市场形势及
竞争对手状况的分析报告
市场形势及竞争对手状况的分析
报告数量
某省市场形势及竞争对手状况的
分析报告数量
每年
研某省市场，确保新网点满足
公司的战略需求
公司新网点建设可行性报告的总
数量
本年度所提交的公司新网点建设
可行性报告总数量
每年
确保客户档案的及时更新 客户档案更新时间 获得客户新信息后，更新客户档
案的平均时间
每年
提高客户服务的质量 针对客户服务的投诉次数 对客户服务不满意的客户投诉次
数
每季度
关键绩效某省市场部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
某省市场部预算的有效执行 市场部预算达成率 某省市场部实际开支某省市场部
预算开支）×100%
每年
关键绩效指标：物流部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
大力发展物流客户 新增物流服务客户数 年末物流客户数－年初物流客户
数
每年
发展物流业务的规模 物流业务销售收入目标完成率 当期物流业务销售收入/当期物流
销售收入目标
每年
提高现有物流客户的满意度 物流客户满意度 年末物流客户满意度调查得分－
年初物流客户满意度目标值
每年
引进物流专业人才 每年物流专业人才引进数量 每年引进并留住的物流专业人才
总数
每年
提高员工的服务水平 员工培训计划达成率 （本年度员工培训实际总时间/年
初员工培训计划总时间）×100%
每年
关键绩效指标：物流部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
确保物流部预算的有效执行 物流部预算达成率 （本年度物流部实际开支/本年度
物流部预算开支）×100%
每年
关键绩效指标：物流开发部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
大力发展物流客户 新增物流服务客户数 年末物流客户数－年初物流客户
数
每年
发展物流业务的规模 物流业务销售收入目标完成率 当期物流业务实际销售收入/当期
物流销售收入目标
半年
开发出具有示范性的物流项目 具有示范效应的物流项目数量 本期所开发的物流项目中，属于
目标行业且位于行业前50位的客
户数量
每年
积累行业物流知识 行业物流研究报告数量 每年撰写的行业物流研究报告总
数
每年
提高员工的物流知识水平 员工物流知识培训计划达成率 （本年度员工物流知识培训实际
总时间/年初员工物流知识培训计
划总时间）×100%
每年
关键绩效指标：物流开发部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高综合物流服务的能力 增加服务环节的个数 本年度增加服务环节的总数量 每年
关键绩效指标：物流部项目组
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高现有物流客户的满意度 物流客户满意度 年末物流客户满意度调查得分－
年初物流客户满意度目标值
每年
控制现有项目的实施成本 项目实施成本控制目标达标率 项目实施实际发生的成本/项目实
施设立的成本控制目标
每月
回收应收帐款 应收帐款 365 ×（年初应收账款余额+年末
应收账款余额）÷2÷公司年销售
收入
每年
持续改善物流项目的实施流程 流程改善建议的数量 在每年内提出并得到实施流程改
善建议数量
每年
提高员工的服务水平 员工培训计划达成率 （本年度员工培训实际总时间/年
初员工培训计划总时间）×100%
每年
关键绩效指标：空运分公司
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
发展空运业务的规模 空运业务销售收入目标完成率 当期空运业务销售收入/当期空运
业务销售收入目标
每月
提高空运业务的盈利性 空运业务盈利目标完成率 当期空运业务实际利润/当期空运
业务利润目标
每月
努力开发直接客户 空运分公司新增直接客户数量 本年度空运分公司新增直接客户
总数量
每年
控制空运业务的应收帐款 空运应收帐款 365/4/（当期空运销售收入×2/(期
初应收帐款余额＋期末应收帐款
余额)）
每季度
提高客户满意度 客户投诉空运服务次数 本期客户投诉空运服务总次数 每季度
关键绩效指标：空运营销管理部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高空运销售计划的完成率 空运业务销售收入目标完成率 （当期空运业务销售收入÷当期
空运业务销售收入目标）×100％
每月
提高销售预测的准确率 销售预测的误差率 |实际销售收入－预测销售总收入
|÷销售预测总收入×100％
每月
实现服务的标准化 新增标准化服务的数量 本年度新增标准化服务的总数量 每年
有效地执行直接客户开发计划 新增直接客户数量 新增直接客户总数 每年
确保销售预算有效的执行 销售预算的达成率 （本期销售费用的实际支出/本期
销售费用预算开支）×100％
每月
关键绩效指标：空运营销管理部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高销售人员的销售技能 销售人员培训计划达成率 （本年度销售人员培训实际总时
间÷年初销售人员培训计划总时
间）×100%
每年
关键绩效指标：空运营运管理部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
标准化空运业务的营运流程 空运业务营运流程改善次数 每年空运业务营运流程改善并实
施的次数
每年
提高服务的准时性 服务延期次数 本期服务延期次数 每季度
缩减服务成本 成本占收入的比例 （提供服务的成本÷服务的收入）
×100％
每年
控制管理费用 管理费用预算达成率 本期管理费用的实际支出/本期管
理费用预算开支）×100％
每年
提高客户满意度 客户投诉空运服务次数 本期客户投诉空运服务总次数 每季度
关键绩效指标：空运营运管理部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高操作人员的服务水平 操作人员培训计划达成率 （本年度操作人员培训实际总时
间÷年初操作人员培训计划总时
间）×100%
每年
提高服务满意度 满意度 年末服务满足度得分－年初服务
满意度目标值
每年
满足客户的服务需求 接单后服务满足率 （接单后实际提供服务的次数÷
接单次数）×100％
每月
关键绩效指标：海运分公司
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
发展海运业务的规模 海运业务销售收入目标完成率 当期海运业务销售收入/当期海运
业务销售收入目标
每月
提高海运业务的盈利性 海运业务盈利目标完成率 当期海运业务实际利润/当期海运
业务利润目标
每月
努力开发直接客户 海运分公司新增直接客户数量 本年度海运分公司新增直接客户
总数量
每年
控制海运业务的应收帐款 海运应收帐款 365/4/（当期海运销售收入×2/(期
初应收帐款余额＋期末应收帐款
余额)）
每季度
提高客户满意度 客户投诉海运次数 本期客户投诉海运服务总次数 每季度
关键绩效指标：海运营销管理部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高销售计划的完成率 销售收入目标完成率 （当期业务销售收入÷当期非贸
业务销售收入目标）×100％
每月
提高销售预测的准确率 销售预测的误差率 |实际销售收入－预测销售总收入
|÷销售预测总收入×100％
每月
实现服务的标准化 新增标准化服务的数量 本年度新增标准化服务的总数量 每年
有效地执行直接客户开发计划 新增直接客户数量 新增直接客户总数 每年
确保销售预算有效的执行 销售预算的达成率 （本期销售费用的实际支出/本期
销售费用预算开支）×100％
每月
关键绩效指标：海运营销管理部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高销售人员的销售技能 销售人员培训计划达成率 （本年度销售人员培训实际总时
间÷年初销售人员培训计划总时
间）×100%
每年
关键绩效指标：海运运营管理部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
标准化非贸海运的营运流程 海运业务营运流程改善次数 每年海运业务营运流程改善并实
施的次数
每年
提高服务的准时性 服务延期次数 本期服务延期次数 每季度
缩减服务成本 成本占收入的比例 （提供服务的成本÷服务的收入）
×100％
每年
控制管理费用 管理费用预算达成率 本期管理费用的实际支出/本期管
理费用预算开支）×100％
每年
提高客户满意度 客户投诉海运服务次数 本期客户投诉海运服务总次数 每季度
关键绩效指标：海运运营管理部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高操作人员的服务水平 操作人员培训计划达成率 （本年度操作人员培训实际总时
间÷年初操作人员培训计划总时
间）×100%
每年
提高服务满意度 满意度 年末服务满足度得分－年初服务
满意度目标值
每年
满足客户的服务需求 接单后服务满足率 （接单后实际提供服务的次数÷
接单次数）×100％
每月
关键绩效指标：非贸分公司
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
发展非贸业务的规模 非贸业务销售收入目标完成率 当期非贸业务销售收入/当期非贸
业务销售收入目标
每月
提高非贸业务的盈利性 非贸业务盈利目标完成率 当期非贸业务实际利润/当期非贸
业务利润目标
每月
控制非贸业务的应收帐款 非贸应收帐款 365/4/（当期非贸销售收入×2/(期
初应收帐款余额＋期末应收帐款
余额)）
每季度
提高客户的满意度 客户投诉非贸服务次数 本期客户投诉非贸服务总次数 每季度
提高员工的销售水平 销售人员培训计划达成率 （本年度销售人员培训实际总时
间/年初销售人员培训计划总时间）
×100%
每年
关键绩效指标：非贸营销管理部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高销售计划的完成率 销售收入目标完成率 （当期业务销售收入÷当期非贸
业务销售收入目标）×100％
每月
提高销售预测的准确率 销售预测的误差率 |实际销售收入－预测销售总收入
|÷销售预测总收入×100％
每月
实现服务的标准化 新增标准化服务的数量 本年度新增标准化服务的总数量 每年
有效地执行直接客户开发计划 新增直接客户数量 新增直接客户总数 每年
确保销售预算有效的执行 销售预算的达成率 （本期销售费用的实际支出/本期
销售费用预算开支）×100％
每月
关键绩效指标：非贸营销管理部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高销售人员的销售技能 销售人员培训计划达成率 （本年度销售人员培训实际总时
间÷年初销售人员培训计划总时
间）×100%
每年
关键绩效指标：非贸运营管理部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
标准化非贸业务的营运流程 非贸业务营运流程改善次数 每年非贸业务营运流程改善并实
施的次数
每年
提高服务的准时性 服务延期次数 本期服务延期次数 每季度
缩减服务成本 成本占收入的比例 （提供服务的成本÷服务的收入）
×100％
每年
控制管理费用 管理费用预算达成率 本期管理费用的实际支出/本期管
理费用预算开支）×100％
每年
提高客户满意度 客户投诉非贸服务次数 本期客户投诉非贸服务总次数 每季度
关键绩效指标：非贸运营管理部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高操作人员的服务水平 操作人员培训计划达成率 （本年度操作人员培训实际总时
间÷年初操作人员培训计划总时
间）×100%
每年
提高服务满意度 满意度 年末服务满意度得分－年初服务
满意度目标值
每年
满足客户的服务需求 接单后服务满足率 （接单后实际提供服务的次数÷
接单次数）×100％
每月
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高区域分公司服务满意度，
提高工作效率
区域分公司服务满意度 年末区域分公司服务满意度调查
得分－年初服务满意度调查
每年
增强员工技能，提高服务水平 员工培训计划达成率 （本年度员工培训实际总时间/年
初员工培训计划总时间）×100%
每年
确保区域分公司预算的有效执
行
区域分公司预算达成率 （本期区域分公司实际开支/本期
区域分公司预算开支）×100%
每年
关键绩效指标：区域分公司
关键绩效指标：区域分公司行政部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
根据总公司要求，提供相应的
财务数据
财务数据提供及时率 （按时提供财务数据的次数/公司
要求提供财务数据的次数）
×100%
每年
提高行政部的服务满意度 行政部服务满意度 年末行政部服务满意度调查得分
－年初服务满意度调查
每年
回收应收帐款 应收帐款 365/（每年销售收入×2/(年初应收
帐款余额＋年末应收帐款余额)）
每年
提高结算工作的效率 单笔业务结算时间 本期单笔业务结算的平均时间 每季度
提高会计核算的准确率 报表单据的差错率 （出错的报表单据数量÷报表单
据的总数量）
每年
关键绩效指标：区域分公司行政部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
保障工作时间内信息技术设备
的正常运作
信息技术设备正常运作率 信息技术设备实际正常运作时间/
工作时间）×100%
每月
确保财务部门预算的有效执行 财务部预算达成率 （本期财务部实际开支/本期财务
部预算开支）×100%
每年
关键绩效指标：区域分公司储运部
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
满足客户的储运需求 储运需求满足率 （储运需求满足数/储运需求数）
×100%
每月
提高服务的准时性 服务延期次数 本期服务延期次数 每季度
缩减服务成本 成本占收入的比例 （提供服务的成本÷服务的收入）
×100％
每年
控制管理费用 管理费用预算达成率 本期管理费用的实际支出/本期管
理费用预算开支）×100％
每年
提高客户满意度 客户投诉储运服务次数 本期客户投诉储运服务总次数 每季度
关键绩效指标：区域分公司储运部（续）
目标 关键绩效指标 计算方式 考核频度
提高储运人员的服务水平 储运人员培训计划达成率 （本年度储运人员培训实际总时
间÷年初储运人员培训计划总时
间）×100%
每年
