《现代管理学之父给全球经理人的箴言：德鲁克的最后忠告》 序 序一(1) 2007年6月份，伊丽莎白女士把她的这本新作送给了我。细读此书，我发现无论从内容安排还是写作手法上来看，这本书都俨然是管理大师德鲁克手笔的再现。她以经典的案例和企业当下的情况来阐述大师的理论，所引内容的广度和深度恰到好处，把握得游刃有余，读来深入浅出。不难看出，作者就像德鲁克的门徒一样，对大师本人十分熟悉，对其理论的认识深刻而又独到。 我十分喜欢本书第3章“创新与放弃”。单是题目就已体现出了德鲁克的创新精神，因为创新始于放弃！很多公司或个人之所以创新是基于竞争的压力，抑或“不创新就灭亡”的生存问题。创新若是基于外在压力而不是内在的动因，每项具体的创新工作便只是源于额外的、不得已的妥协，更可能是对专注的分散，所以说创新的前提就是放弃，就是主动和有计划地腾出公司宝贵的管理资源或者个人有限的时间，让创新与改革的动力畅通无阻地释放出来。“放弃”二字说起来容易，做起来何其艰难！当今，死守“辉煌历史”而惨遭淘汰的公司比比皆是，不是你放弃历史就是历史抛弃你。创新即是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。伊丽莎白进一步清晰地阐述了德鲁克的放弃思想，让读者能系统地加以运用。比如，她引用了德鲁克的问题： 1. 如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？ 2. 哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？ 3. 那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？ 对于任何一家公司而言，人才都是最宝贵的资源和不竭的动力，我们把人才投入到哪里，哪里就必然成为最影响公司业绩的预测器。去年，我在一个公开讲座中问及现场60位CEO（他们在中港两地总共管理着30多万雇员）一个简单的问题：“如果你有一位非常优秀和值得信赖的得力助手，你会让他管理以下三个部门中的哪一个呢？①有最严峻的问题需要解决的部门；②盈利贡献最高的部门；③新业务或者创新部门。这些CEO开诚布公地表达了他们的现实做法。结果显示，约有50%的CEO把最优秀的管理者放在盈利贡献最高的部门，以保持公司的生命力；另约30%的CEO将其放在有最严峻的问题需要解决的部门，而将其放在新业务或者创新部门的CEO不足20%。得到如此结果倒也不足为奇，这反映出了目前企业的现实情况。但是，我反思后发现，这些大约20%选择把最优秀的管理者放在新业务或者创新部门的CEO，他们所在公司中的大多数恰恰是行业中的佼佼者。有人调侃地说，为什么只有一位可信赖的得力助手？如果有三位该多好啊！ 我非常同意在 “21世纪的首席执行官”一章中，作者将德鲁克所描述的CEO的决策提炼为“勇气”和“视野”，我认为一位好的CEO和一位伟大的CEO的区别就源于这两个方面。一位伟大的CEO会努力使自己站在一定的高度，去看清楚事情发展的全局，满怀勇气、知难而上、追求卓越、实现梦想。这个过程当中，一定可以产生出非凡的影响力、感召力，带动身边的人朝着共同的目标不断前进。这也正回应了德鲁克所说的，影响力是身体力行的结果。从这个角度就能看到那些伟大CEO的影子，比如阿里巴巴的马云、海尔的张瑞敏、微软的比尔?盖茨、美国女童子军的弗朗西丝?赫塞尔宾、美国马鞍峰教会的华里克牧师，等等。他们的成功都是勇气与视野结合的典范。 希望工程中的“大眼睛”苏明娟，身处艰难的环境，却有勇气喊出“我要读书”这一开阔视野的愿望，在勇气和努力的推动下，现在已经大学毕业。相信坚持这样的视野和勇气，她今后一定会成为一位优秀的知识工作者或者伟大的CEO。对于管理者或者知识工作者而言，做正确的事情需要的勇气至关重要，谋求长远利益以牺牲短期利润、变革创新承担风险、贯彻落实行动方案等都需要勇气和魄力。在过去的几年中，我有幸与弗朗西丝?赫塞尔宾女士多次接触，切身感受到了这位年近90岁高龄的老人依然保持着往日的魄力和视野。她常常用温暖的双手紧握着我，关切地问候、悉心地指导、热情地激励，帮助年轻人，开阔视野、激励勇气，让人备感亲切和舒心。这与德鲁克栽培年轻人的态度一脉相承，使我完全相信，她当年改变女童子军局面的成绩绝非偶然，她的的确确称得上是位伟大的CEO。 序 序一(2) 在本书的结尾处作者引用了德鲁克的遗言，“好吧，我累了，但我不能让自己松懈下来；回来吧，我在这儿，我不去其他任何地方。”这两句话看似平实，却意味深长，让我们体会到德鲁克对个人和社会的承担；也使我不由得想起在2005年6月17日，他向我们公司的创办人提到，是否愿意用他的名字命名我们的学院以长期在中国传播他的管理思想。尽管他知道自己的身体已经无法承受太多的工作，但是他想用他的知识和经验帮助有心人对社会做出贡献。 大师的确是累了，他倾其一生担任顾问、传道授业，更是笔耕不辍，著书39部，留给了我们丰厚的精神财富。老人家过世以后，他的家人仍然一如既往地给予我们支持。我们公司将长期投放最好的资源，坚持自己的抱负，为实现一个正常运转的中国社会做出贡献。
最后我想说，我非常羡慕伊丽莎白女士有机会在大师最后的日子里与他一同紧密工作。通过此书，我能感受到她已完全沉浸于大师的世界之中，不仅从学术理论上，而且从大师的生活点滴中，体会他毕生的大胸怀和大智慧。我更佩服她能以自己独到的见解进行总结，演绎出《德鲁克的最后忠告》这本书，希望这本书不仅能带给读者德鲁克（这个自称为社会生态学家）深厚的理论，还有这位大师中的大师对世界、对人类的爱与关怀。 李志刚 彼得?德鲁克管理学院理事长 北京光华慈善基金会理事长 光华控股有限公司总裁 2008年1月8日于北京 序 序二(1) 尽管当时并没有意识到，但我确实是在彼得?德鲁克的影响下成长起来的。我父亲在通用电气公司做了25年的管理工作，随后在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）又干了10年的管理工作。20世纪50年代，在通用电气公司的克罗顿维尔培训中心（Crotonville），我父亲结识了德鲁克，从此以后便成为其忠实读者，书架上总是放着他的书。在高中和大学时代，我对商业并不感兴趣，但我还是浏览了父亲收藏的一些德鲁克经典著作，如《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）和《管理的实践》（The Practice of Management）等。后来我加入了美国海军，当我在美国驻日本空军基地经营服务及零售业务时，我逐渐对商业产生了浓厚的兴趣，于是又重新阅读那些经典著作。渐渐地，我也成了德鲁克的一名忠实读者。 令人遗憾的是，直到1999年之前，我都没有主动拜访过德鲁克。在这一年，宝洁公司正处于战略性巨变的风口浪尖，面临自成立162年以来最大的组织变革。我当时负责宝洁公司的北美地区—这个巨大的本土市场业务—及其新兴的全球美容业务。我打电话给德鲁克，问他是否能见我一面，他欣然同意了。在克罗顿维尔培训中心他与我父亲交谈之后，又过了整整40年，在加州克莱蒙特德鲁克那陈设简朴的家里，我和他终于坐到了一起，一起畅谈他思考了近半个世纪之久的管理世界。 本来我只奢望和他谈一个小时，但我们却不知不觉地聊了两个多小时。当妻子玛格丽特（Margaret）来接我时，她也坐了下来，于是我们又多聊了两个小时。我们求知若渴。我每提一个问题，德鲁克便给出一到几个可供选择的答案。他总是敦促我选择并集中关注少数几个最有效的战略和决策；他试图让我理解在管理一个由知识型员工组成的企业时，所要面对的、独特的领导力挑战。 这令人愉快的第一次会谈奠定了我和德鲁克在后来6年里的谈话主题：如何激发并提高知识型员工的创造力和生产力；如何在像宝洁这样的企业内部和外部环境中为创意和创新创造更大的自由空间；如何建立敏捷和灵活的组织结构来响应并引导变革。后来，我们就开始探讨在他生命后期集中关注的另一个主题—首席执行官（CEO）的角色。 每当回忆起我们的谈话以及在阅读德鲁克的著作和文章的时候，我一直都在思考这样一个问题：是什么让他显得如此出类拔萃？在我看来，他的卓尔不群体现在以下五个方面。 第一，也是最重要的一点，德鲁克的基本准则是强调服务客户的重要性。正如他常说的：“企业的经营目标是发掘并服务客户。”这句话朴素而简洁。在宝洁公司，我们把这条准则转换为“我们为客户工作”。以客户为导向的战略、创新和领导力是宝洁公司取得成功的基石，同时也反映了德鲁克对我们公司的影响。 第二，德鲁克坚持管理的实践性。德鲁克对于高深而不切实际的理论或抽象空泛的计划不感兴趣。他这样写道：“如果不能迅速转化为踏实而艰苦的工作，计划只是美好的意愿而已。”我和他都非常认同这样一个观点，即客户或竞争对手唯一能看到的是战略的执行。我总是能从交谈中得到一些清晰鲜明的真知灼见，并能迅速地应用到宝洁公司的组织业务中去。但德鲁克并不迷信战略的贯彻执行，他也相信战略理念以及做明确抉择的重要性。他说：“静心反思会产生更为有效的行动。”由于能够兼顾行动和反思，因此他的管理思想具有极强的实践性，并能经得起时间的考验。 第三，德鲁克有一种非凡的天赋—化繁为简的能力。他有非常强烈的好奇心，总是不停地提出问题。他称自己为“社会生态学家”，因为他集历史、艺术、文学、音乐、经济学、人类学、社会学和心理学各家之长，并从这些灵感之源中提出了清晰明确的问题并得出简明扼要的德鲁克式见解，为行动指点迷津：“管理是做好事情；领导是做对事情。”“掌控变革的唯一方法是创造变革。”“市场营销人员是客户的代表。”德鲁克留给后代最永久的财富是他教会了许多人如何提正确的问题。
序 序二(2) 第四，德鲁克对于领导者职责的关注。在生命的后期，他特别提高了对于首席执行官作用的关注。他说：“首席执行官是内部成本与外部业绩的联系纽带。”出于许多原因，商业组织变得过分关注内部：其业务和财务评估标准都是内部的；即使有外部评估方法，也经常不受重视，因为外部评估方法不能改善短期财务业绩，或因为其不够明确而且更多的是定性的描述。德鲁克认为首席执行官处在平衡组织过分关注内部的一个独特的位置上。首席执行官对于引进外部新生事物、确保组织了解市场观念、现有和潜在客户以及竞争对手负有主要职责。 第五，和善，这也是德鲁克众多品质中最重要的一点。他非常尊重每一个人。“管理是管人，”他写道，“其任务则是使人类能扬长避短、共创业绩。”他强调企业和其他机构“正日益成为人们谋生、融入社会各个阶层、社会团体以及自我实现和自我满足的途径”。然而，他并不认为企业存在的意义仅仅在于提供工作岗位，而是认为管理人员负有经济、社会和道德方面的责任，需要确保工作得以完成、个人能力得到充分发挥。我非常赞赏他的这些观点。作为首席执行官，我要尽力去做的最重要的事情就是鼓励各级管理人员和激发宝洁公司135 000名知识型员工的创造力和生产力。 德鲁克的著作和谈话都体现出他的和善。他是人类向善的力量之一，尤其在管理思想、公司理念方面的开创性工作以及在发展由更富有生产力的而非独裁专制的组织机构组成自由社会方面的贡献，他获得了美国自由勋章。这是他最杰出的贡献。 德鲁克是独一无二的。他坚定地、全心全意地献身于人类未来的发展和个人潜力的发挥。他的遗愿之一是为世人留下一部关于他的思想而非生平的传记，这完全合乎情理。 伊丽莎白?哈斯?埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim）女士以本书实现了德鲁克的遗愿。她不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华—作为一位睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，他和我们坐在他家的客厅里侃侃而谈，对于我们的提问他总是耐心地给予解答，并给我们充分的时间来理解他所说的思想；作为一位长者，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。 通过毕生创建的人格丰碑和管理思想，德鲁克必将是人类未来积极向善的永恒力量。 A. G. 雷富礼 (A. G. Lafley) 宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官 2006年9月于俄亥俄州辛辛那提 第1章 在乐高世界里经营 在乐高世界里经营 大多数企业经营所依据的假设都不再适应现实。 1——彼得·德鲁克 在过去的几年间，我一直马不停蹄地奔波于全美各地：去拜访彼得·德鲁克或去为客户工作。在此过程中，有一些事情深深地触动了我：这个看似平静的商业世界—这个我曾经反复研究过的世界、这个在麦肯锡工作以及担任自己咨询公司老板的20年间，我认为自己已成功征服了的世界，已经被一场宁静的革命彻底颠覆了。在本章里，我准备描述一下这场革命，告诉诸位德鲁克是如何帮助我理解这场激进而又宁静的革命的，以及现在这场革命对于我们每个人的深远意义。 第1章 在乐高世界里经营 宁静革命(1) 在第二次世界大战之后到20世纪90年代初这段时间里，对于企业来说，变革是在逐步推进也是能够预测的。然后，变革就开始急剧地演变成为革命！具体而言，这场宁静的革命体现在以下五个方面： 1. 信息的快速流动。 2. 企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。 3. 最基本的人口统计特征假设已经被颠覆。 4. 客户介入并掌握了企业的控制权。
5. 企业内部和外部围墙的倒塌。 上述五个方面的迅猛发展并互相促进，进一步加快了这场革命的进程。 第一点，信息的快速流动。由于互联网的扩张，无论距离远近，信息都能在瞬间传递，这是一个史无前例的信息爆炸时代。因此，在全球化的经济领域，管理者必须在任何时候都能够快速地做出各种决策。普莱诺（Plano）的采购经理和杜布克（Dubuque）的分销商如今都能迅速识别供应商的优劣。极速的信息流通急剧加快了商务节奏。现在，成功不再以季度或月份来衡量，而以分或秒来衡量。从制造业到影视业，每一个行业都不得不做出调整以适应这个快速发展的疯狂世界。正如《帕拉蒙特》（Paramount）的制片人林达·奥布斯特（Lynda Obst）最近所说的：“像《绝密飞行》(Stealth)、《毁灭战士》(Doom)这样的大制作，过去我们需要一周的时间来收回投资，但现在，在最好的情况下，一个晚上就能收回所有的投资。”2 极速的信息流通急剧加快了商务节奏。 数十年来，“信息就是力量”一直被奉为真理。但今天，任何人只要有一台电脑，立刻就能获取大量信息，因此，真正的力量来源于浏览、理解并将大量信息转化为实际行动的能力。 第二点，企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。还记得有这样一个卡通片吗？—在美国，一个孩子在地上挖洞，说：“妈妈，我打算挖到中国去。”今天，也许同样的一个11岁的男孩用他的苹果电脑能和广州的同龄人联网玩战争游戏；而他13岁的姐姐则在www. 网站上购买产于斯里兰卡的羊毛衫。企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度，即使一些小型零售企业也同样能在全世界搜寻其需要的各种资源。在这个全球市场里，可以在数星期或数月而不是数年里创建品牌并获得广泛认可，这就极大地削弱了那些习惯于建立排外式客户俱乐部的大牌企业的优势。 企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度。 第三点，基本的人口统计特征已经彻底改变了。发达国家的人口受到老龄化以及出生率日益降低的影响而产生波动。产业型员工向知识型员工的转变以及妇女在劳动力中的比重日益增加，改变了客户需求，并永远地改变了企业与客户、员工之间的关系。直到最近，也只有富裕国家的客户达到了马斯洛的人类需求金字塔的顶层—自我实现的需求，这个金字塔的底层是人类的基本需求—对食物和衣服的需求。如今，却有数百万甚至更多的不同社会阶层的人都已经超越了基本需求，开始追求更高层次的服务和自我实现的需求。 随着人们寿命的延长、退休年龄的推迟以及妇女在劳动力市场中占有一席之地，“便利”这个因素显得更加重要。我注意到，最近超级市场在促销预先做好的花生黄油果酱三明治，其促销对象就是那些没有多余时间在面包上涂抹这两层果酱的家长们。随着客户消费方式的改变，企业必须提供更有用的信息和更多的服务。如今，增长最快的商品不是传统的消费品，而是休闲娱乐、卫生保健和教育培训。卫生保健和教育支出几乎构成了美国国民收入总值（GNP）的1/3。 对于经理们来说，这些人口因素变化的最大影响在于：社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。50岁以上的熟练员工不必再从事朝九晚五的全职工作，取而代之的是，他们中的很多人投身于一些临时性的、兼职的工作，例如担任一些特殊项目的顾问或知识型员工。一些年长的员工也会由于被解雇或企业被管理层收购而被迫成为自由职业者。 第1章 在乐高世界里经营 宁静革命(2) 社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。 第四点，客户介入并掌握了企业的控制权。客户从未像现在这样稳居控制者的位置。他们通过多种途径与企业发生联系，如果亨利·福特（Henry Ford）和托马斯·沃森(Thomas Watson)再世，一定会对此感到极度震惊。客户不再是商品和服务单纯的被动接受者，而成为主动参与者，这体现在其对产品开发的介入程度上，无论是作为整体来评估产品还是作为个体与软件工程设计师一起工作、或是按客户需求定制的一切产品包括列维的牛仔裤和电灯器具等，都体现了这一点。除此之外，客户还能浏览几乎所有产品的虚拟货架，若他们需要定制产品，只要点击一下鼠标就好了，一切就是这么简单。 客户创建了自己的网络杂志或在线网页。阿歇特出版集团（Hachette）正打算停止少女期刊“Ellegirl teen”的出版，而它的竞争对手康德·纳斯特出版公司（Conde Nast）正致力于开发一个全部内容都由青少年读者而不是由编辑撰写的网站。如今，我们都在阅读别人的博客，都在虚拟社交场所如“我的空间”网站和在线聊天室 进行社交活动。选择配偶几乎变得像在亚马逊网络书店买书一样容易（你可能会说：“把这个男人或女人放到我的购物车里！”）3 如今，精明的消费者已经介入企业生产过程，而在过去的生产过程中，企业通常是不考虑客户某些具体特殊的需求的，在过去，企业可能会这样傲慢地告知消费者：“你的餐桌将会在8个星期里运到。但我们无法因
为你有一位坐轮椅的亲戚而把桌子升高3英寸—你得自己找个木匠来把桌子增高。”而今天，你通常可以通过在线定购的方式让像托马斯·莫泽（Thomas Moser）这样的家具制造商完全按你的要求定制。 第五点，企业围墙的倒塌。如今，企业在以仅仅几年前还闻所未闻的方式利用外部的资源。为了检验其创意是否可行，企业会聘请来自完全不同领域的专家，也会为了共同目标与其他企业结成联盟。自从家得宝意识到自己的优势是在于企业的内部店面管理，便把所有物流业务发包给联邦快递公司（UPS）；现在联邦快递公司掌管着家得宝所有与运输有关的业务。这种合作使这两个企业能共同为家得宝的客户提供更有效的服务。 有时候，企业甚至会与其竞争对手合作。去年，两个全球范围内的竞争对手—中国石油天然气集团公司和印度石油天然气公司—合作购买叙利亚油田，今年它们又合作竞标哥伦比亚的另一个油田。4 拆除企业的围墙，能把各个企业内部最优秀的员工和部门迅速整合起来以使企业适应新的环境而避免巨额的经济损失。尽管独立自主一度是加速企业发展的关键和阻止竞争者进入的壁垒，但现在如果再坚持独立自主则意味着孤立无援，而孤立无援将使企业走向毁灭。 孤立无援将使企业走向毁灭。 2005年的一天，这场宁静革命的影响深深地触动了我。尽管在以前就已经认真反复地研究过这个企业，但我作为一个作家的身份首次参观位于辛辛那提的宝洁公司时，它所呈现出来的新气象仍是我始料未及的。我受到了每个人—下至销售人员上至总裁、首席执行官兼董事会主席A. G. 雷富礼（A. G. Lafley）—的热情欢迎。他们需要我来提供建议，因而热情地为我提供我所需要的所有信息。 而此前，在1990年和10年后的2000年，我曾先后两次拜访过宝洁公司，当时所受到的冷遇与这次所得到的热情接待相比，真是有天壤之别，令人感慨不已。当时我并不是为宝洁工作，而是为其竞争对手来研究它。当时这个辛辛那提的企业巨头是如此警惕，以至于其竞争对手的董事会主席让我在报告里尽量少提到宝洁公司的名字。他认为如果宝洁公司发现我们在分析它，就会在行动上做出回应。因此，出于保密的目的，我在报告里隐去了宝洁公司的名字，称其为S企业，似乎这样就没有人会将那个生产肥皂、清洁剂和纸尿布的企业巨头与我报告中所写的那个企业对号入座了，其实是自欺欺人而已。 第1章 在乐高世界里经营 宁静革命(3) 而现在，2005年，我在辛辛那提雷富礼的办公室里和他一边吃着以鸡肉和青豆为主食的午餐，一边交谈，这真是一次不同寻常、激动人心的会面。在会谈结束的时候，他告诉我若有疑问可以随时打电话给他。此次访问，除了高瞻远瞩的雷富礼，我还发现了一个不再自我封闭、而是高度开放的企业，它居然能邀请我—一个局外人去参观其产品测试中心；而且公司还致力于充分利用外部资源以及雇用退休人员来从事研发工作，并正与杜邦公司共同商议建立一个联合两家公司技术中心的计划。宝洁已从根本上改变了原先的保守态度，甚至允许其员工发表关于宝洁是如何进行管理的文章。由此可见，德鲁克的影响是显著的。他大约是从1990年开始和宝洁打交道的，经常鞭策宝洁的执行官们开阔眼界而不是仅仅将目光局限在俄亥俄州。看来他的建议都得到了有效的采纳。 在回家路上，我回顾了这一天在宝洁的所见所闻。给我印象最深刻的不是宝洁的日益开放，真正触动我的是其正在重新思考它原先的一切做事风格。我曾在通用电气公司位于康涅狄格的总部见到过这种能够反思现状并把握未来的类似情况，以及在那之后跨越整个国家，在一个完全不同的地方—位于北加利福尼亚的一家并不知名、刚刚成立的髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）也见到过这种情形。 第1章 在乐高世界里经营 拥抱未来(1) 我在通用电气公司的体验始于我准备去拜访其前任董事会主席—杰克·韦尔奇—德鲁克的一位忠实读者。在我见到这位富有传奇色彩的领导者之前，我想知道通用电气公司内部员工的想法以及让他们告诉我能让韦尔奇说出实情的技巧。因此，我打电话给戴维·史蒂文森（David Stevenson）—一位过去曾经掌管通用电气公司大件家用电器市场营销部门的朋友。他告诉我他已经创办了自己的公司，做大件产品的消费者支出方面的研究。包括通用电气在内的7家企业购买他的研究报告和营销计划。这对于通用来说，是不同寻常的，因为它过去并不信任外部研究者。但戴维·史蒂文森说韦尔奇要求大件家用电器部门不仅仅要了解竞争对手在什么方面做得更好，还需要了解哪些业务活动可以砍掉以及哪些部门主管能独当一面。当戴维提议将市场营销业务分包出去时，韦尔奇出乎意料地同意了。戴维告诉我他的秘诀：倾听杰克·韦尔奇的意见，不要因他风格粗犷而感到不愉快。此外，杰克·韦尔奇喜欢那些需要给出独特答案的具有挑战性的问题。 于是，在约定的时间给韦尔奇打电话时，我给他提了个问题，这马上引起了他的兴趣，我问他将如何庆祝他的生日。他饶有兴趣地反问我是如何知道的，我告诉他：他和德鲁克的生日是在同一天，这使他备感惊讶。我的第二个问题是关于德鲁克对他的影响。他说德鲁克使他认识到通用电气公司与其他组织合作的能力，他认为这是个振奋人心的发现，这也是个曾经一度困扰通用公司的问题。德鲁克曾经问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”德鲁克的表述能够使每个人一下子就记住了。他认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作
做得最好。利用通用的雄厚资源实力和同盟者的激情来推进工作。“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮自己做这方面的工作。”韦尔奇告诉我。这不是媒体所说的业务外包，外包是为了节约成本或为了给予制造商便利，而通用公司则是希望将最好的团队集合在一起，虽然一些成员来自企业外部，但引进他们是为了合作全局的需要，寻求能为客户带来最大价值的合作关系。韦尔奇将这种转变定义为“无边界管理”，并预言这将成为大多数企业所面临的长期挑战。 这些年来，通用公司的管理层对德鲁克的这个问题进行反复地扪心自问，因而变得日益开放。这种努力源于德鲁克对韦尔奇的劝诫：把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。 把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。 并不是只有热衷于追逐利润的大企业才需要突破边界。在与韦尔奇的会谈之后，我参观了髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）—一家位于北加利福尼亚致力于寻求多发性硬化症（Multiple Sclerosis, MS）治疗手段的创新型组织（我们将在第4章详细讨论这个组织）。它的运作方式向在长期的研究实践中所形成的两种障碍提出了挑战。首先，该基金会将一些独立的、彼此竞争的研究机构联合起来，这些研究机构过去只在论文公开发表后才分享彼此的研究成果。研究小组由来自不同大学的五位顶尖神经科学家组成，从一开始就制定了共同的研究计划，现在正尝试用一种全新的合作方式来进行医学研究。 其次，基金会在研究的每一阶段都与病人合作—有些事情甚至连最好的研究人员也未必能够做得到。他们开会时的参加人员不仅包括研究人员、项目资助人，还包括病人—那些受多发性硬化症影响最大的人。病人的出席给研究人员带来全新的关注点和强烈的紧迫感，使他们深切体会到，其研究工作不是为了最终能在专业学术刊物上发表论文，而是关乎生死抉择，应在短短几年之内尽快取得突破性进展，而非用毕生的漫长时间来完成。科学家们正在寻找应对髓磷脂损坏的最佳解决方案，主要思路是通过保护性的绝缘措施将被多发性硬化症破坏的神经纤维与中枢神经系统隔离开来。这个小规模的基金会正引导着21世纪企业经营的方式。 第1章 在乐高世界里经营 拥抱未来(2) 摒弃过去，迎接新的挑战。 像宝洁公司、通用电气公司这样的行业中流砥柱以及如髓磷脂修复基金会这样的后起之秀正改变着企业与客户、其他股东甚至潜在竞争对手打交道的方式。这些创新者正加速企业之间的联合、分离又重新联合的步伐。宝洁和通用已经意识到金融市场所看重的是诸如客户关系、国际化及灵活性、知识资本等软资产（无形资产），并据此来决定资金的投向。在本书中我们将学习其成功的经验及失败的教训。 为了更好地诠释德鲁克的思想，我们需要摒弃过去，迎接新的挑战。在我们的谈话中，他常常说，我们正处于一个变革的关键时刻，企业和组织需要重新定义，否则，就会像恐龙一样难逃覆灭的厄运。 第1章 在乐高世界里经营 知识第一(1) 我喜欢用德鲁克的预言来验证我对于宁静革命的观察—因为他是一个有远见卓识的人，在预测及规划未来方面令人叹服。我提供咨询服务的那些企业正被它们周围的变化弄得头晕目眩，我知道他的忠告将会完善我对这些企业的建议。更巧合的是，我服务的几个企业，德鲁克在数十年前刚好也曾为其工作过。 2005年2月，我驱车前往加利福尼亚克莱蒙特拜访德鲁克，他的房子位于当地一个中产阶级社区，一辆丰田小汽车孤零零地停在私人车道里。我回想起去年夏天我的初次拜访，那时我们刚刚开始讨论由我执笔撰写这本书的可能性。那天，我按照他给我的地址，开着车在这幢房子的周围转了三圈，才确认这的确是他的住宅。不过，平心而论，这是一幢优雅的建筑，但并不华丽，看起来就像我们普通邻居的房子，但有着与众不同的景观：花园是英伦风格的，主人在草坪上精心栽种了茂盛的植物，看起来非常迷人。 这次，带着这本写作中的书稿，我按响了门铃，照例听见德鲁克应道：“稍等片刻。”然后，我听到从房子里传来轰然的开门声，德鲁克打开门，解释说：“我不像以前那样敏捷了。”一种想法在我头脑里一闪而过：应该不是身体的原因吧。“很高兴见到你。”他握住了我的手说，“请进。”我们经过多丽丝的办公室和一个堆满邮件的架子，穿过整洁的起居室。一份《金融时报》正摊开放在长桌上。 我们坐在书房的一张圆咖啡桌的旁边，我坐在他的右边，因为他右耳的听力好一点。德鲁克喜欢轻松地聊天，但我们今天直奔主题，马上开始关于企业的讨论。我很想知道他是否注意到这样一个现象：外部世界正逐渐成为企业经营的一部分。我开门见山地询问他如何看待现在经理们所面临的最重要的挑战。提问时，我引用了商学院经典的提问方式：使经理们彻夜难眠的原因是什么？他笑着说：“我不知道。” 但现在，当我对他有充分的理解之后，知道他其实知道答案。他只是想以这种方式来激励提问者自己去寻找问题的答案。然后，他照例会说：“我来告诉你其他的一些事情”；或“我们再回过头来简要地讨论一下那个
问题吧。” 我们真的立刻又回到了那个问题，这一次也不例外。在讨论问题时，德鲁克经常会兜圈子—从一些看起来似乎完全不相关的事情开始，最后则以提出这个问题的深刻见解结束。但无论如何，都始终围绕其独特的见解来展开分析。 德鲁克观察到我们现在正处于另外一个关键时期：从产业经济向知识经济的转变。我们应该能预见社会以及企业将会发生急剧的变革。 在解答刚才这个问题时，他并没有从经理甚或从科学的角度开始讨论，而是大谈特谈有关第二次世界大战的一些事情。他说，这是第一场以产业力量而非军事实力赢得胜利的战争。在这场战争中，产业不再是辅助的力量，而是主要的战斗力量。事实上，在最初的6个月里，美国制造的飞机、坦克、大炮的数量，比希特勒及其幕僚所认为的美国人在5年里能制造出来的总数还要多。美国人把原来用于作业研究（运筹学）和质量控制的管理方法应用于生产管理，将工厂由生产汽车迅速地改造为生产坦克，来满足战时的军需生产。他还提到我的一些毕业于史隆管理学院（属于麻省理工学院）的朋友以及他们在其中所扮演的角色。这使得他开始自言自语地谈起了对和平的看法—他说第二次世界大战后的和平必须是建立在产业基础上的和平—产业处于和平的中心而不是边缘地位。他沉迷于思维中，追述着由商业经济向产业经济的转变，以及随之而来的政策与现实之间的紧张关系。 德鲁克观察到我们现在正处于另外一个关键时期：从产业经济向知识经济的转变。我们应该能预见社会以及企业将会发生急剧的变革。“我们现在还没有看见所有的变化。”他补充道，“但以后甚至连我们所买的每件产品都要发生彻底的变革。” 第1章 在乐高世界里经营 知识第一(2) 我问他在1991年美国是如何赢得海湾战争的，他不假思索地回答：“技术。”随后他又强调了一遍。当我问他反恐战争如何才能取得胜利时，他想了一下说：“知识。”然后为我解释两者的区别：“技术是对于过去知识的应用。反恐战争的胜利则是建立在我们应用原有知识来获取新知识的能力的基础上的。”他所说的能力是指将知识整合起来以增加我们个人所掌握的知识这样一种能力。 由此我们谈到了管理，或者他所说的“基于知识的管理”。他接着花了两个小时的时间来定义并剖析这个概念：获得、理解、整合和应用知识的重要性。他阐述了管理知识并将知识应用于新领域的重要性，比如，制药企业不仅仅需要化学知识，还需要纳米技术以及软件技术。对于像通用电气公司这样的跨国企业来说，基于知识的管理是至关重要的，当他们开始为那些在发展中国家的子公司建立组织结构时，首先就必须充分了解那些国家。从本质上来说，通用电气公司首先需要获得关于发展中国家及其组织结构方面的信息，然后解读这些信息，并将这些信息与通用电气公司的实际情况联系起来。德鲁克认为信息是无限的，唯一的制约因素是我们处理和理解信息的能力。这就是在他强调知识型员工的生产力时所想要表达的思想。 德鲁克总是以他特有的视角观察事物，并从正反两面加以辨证的分析。“一方面，专业化是重要的，”他说，“但另一方面，过度专业化以至彼此孤立则是危险的。”5 就在仅仅几百英里之外的髓磷脂修复基金会总部，我见到了他们突破部门之间的界限来实现专业化的能力。最后，德鲁克回答了我的问题，找到了一种充分、但不过分专业化、也不至于孤立无援的方式。“所有这一切，”他说，“就是使经理们夜不成寐的原因。” 多丽丝进来了，我便识趣地起身告辞，我们的晨会似乎一下子就结束了。那天下午，当我再次拜访他时，我们的话题则是关于托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）最畅销的一本书—《世界是平坦的》（The World is Flat）。弗里德曼雄辩地证明在哪里完成工作并不重要—也就是说，对于一家计算机公司的一个零件来说，它是在印度还是在印第安纳州生产的，并没有任何的区别。 所有我拜访过的企业管理者似乎都认同这一观点：世界是平坦的。于是我问德鲁克，他是否也认为世界是平坦的。 “从谁的角度?”他问道。 “从您的角度。”我说。 “我甚至不能无拘无束地在起居室里走动，”他说，“所以，对于我来说，世界似乎是不平坦的。” 他的思维如此活跃，以至于我有时会忘了他已是95岁高龄的老人。“好吧，”我说，“那么从经理的角度来看呢？” 他停顿了一下，说：“只有当出现一个使其平坦的机会时，他们的视野才会平坦，但如果出现另一个机会，它便不再平坦了。”
第1章 在乐高世界里经营 “乐高”世界(1) 在与德鲁克进行多次讨论之后，我才开始理解他所说的话。只有当你从行业的角度来看时，管理世界才是平坦的。如果你只是想取得最低的成本，在哪里都可以做到这一点。但如果成本并不是你唯一关注的，而且你已意识到产业界已经让位于一个信息和知识驱动的世界，你将发现世界是不平坦的，因此印第安纳州和印度是无法互相取代的。事实上，以各种方式交流整合信息的能力以及能够永远与客户休戚与共，这两点是企业绩效的决定因素。超越时空的多维思维方式永远都是非常重要的。至于从地域情况而言，甚至连国内也是不平坦的。例如，硅谷不同于硅巷，而硅巷又不同于华尔街。 以各种方式交流整合信息的能力以及能够永远与客户休戚与共，这两点是企业绩效的决定因素。 21世纪，企业在一个“乐高”玩具世界里生存。企业将由各种积木组建而成：人员、产品、理念和建筑。这些不是普通的积木：它们突破了各种壁垒和地理边界，是由透明的材质组成的。任何事情在任何时候对任何人都是清晰可见的。积木的设计组合至少与其供给一样重要。重要的是要记住这些积木不仅仅是塑料或金属—不仅仅是工厂或仓库，它们还是编制计算机程序、培训新员工以及在商场、图书馆、公园时都在思考创新以及开发新产品和服务的活生生的人。这些积木经常被组合、分解又重新组合。 在我的公司里，积木就是生产、配送、技术以及服务—单独来看并没有什么特殊的意义，只有与企业的其他积木组合在一起时才能发挥巨大的作用。我这样建立了这家公司，但在一两年内，我和我的首席执行官可能会将其拆分并以一种完全不同的架构来重新组合其中的某一部分，这样一来，也许企业的人员组成会变成美国员工少、而瑞典和南非的员工多的情形。在企业中居领导地位的有识之士也表达了相同的看法。微软的首席软件设计师雷·奥兹（Ray Ozzie）最近解释说：“比任何一块独立积木更重要的是，你应该知道如何将它与其他积木进行组合。对于一切程序、应用软件以及附件来说，重要的是掌握将已有的软件模块组合的能力，而不是单纯开发新软件的能力。”6 21世纪，企业在一个“乐高”玩其世界里生存。 这也正是德鲁克所赞同的观点，但其范畴要大于软件和组件。他胸怀伟大高尚的仁慈和同情，以人为本地思考着这一切。这正是德鲁克思想的魅力之所在。我们讨论的不是没有生命的商品，而是活生生的个人及其丰富的创造力。在10年前互联网处于萌芽阶段时，当这些积木以各种我们还无法想象的方式组合在一起时，我们就找到了一种强有力的人力资源结构。在一个组织里，我们能将许多个体的优势组合在一起，并最大限度地消除其弱点。而如果能够跨越组织之间的界限，我们就能把每个组织的优势组合在一起，这样一来，为客户所提供的价值就会远远高于任何一个单独的组织。 戴尔公司是一个积木搭建者的典范。其特殊的报价机制使客户能按自己的需求来定制计算机。迈克尔·戴尔宣称企业的重要能力是管理、整合信息以及迅速按照客户的特定需求生产计算机的能力。戴尔公司的产品积木包括处理器、内存容量和显示器尺寸等。他们的内部网络包括供货商、配送中心和客户服务中心（确保客户能全天候得到位于南非、印度和得克萨斯州的客户服务中心的帮助）。用于组合的积木包括戴尔公司的产品系统、用户界面、装配中心和客户支持服务。由于其组件的可替代性—这是戴尔公司像积木组合一样的作业系统的核心，所以公司能以令人难以置信的速度把为客户量身定制的产品运送到世界任何一个地方，但尽管如此，他们仍认为客户服务是其薄弱环节。随着个人电脑从工作的工具转变为休闲娱乐和交流沟通的中心，戴尔将面临的挑战是如何以新的方式进行重新拆解和组合。 亚马逊公司则是在零售领域实践着这种“积木组合方式”：把在任一产品—从教科书到玩具—的营销方面具有专长的其他供应商组合起来。通过其网站能使客户链接到图书出版商、第三方的二手书书店、个人转售书籍以及出售任何其能想到的厂商的商品—从电视机到电话到T恤衫。亚马逊网站似乎还认识每一个客户，当客户登录网站时，它就会以其姓名欢迎客户，并以闪电般的速度为其提供采购建议。它经常在客户购买之前就知道其想要的东西。这是老式杂货店的高科技版本—店主不仅知道客户的名字，而且在客户的食糖用完之前就知道客户需要添购了。亚马逊公司洞察客户的内心想法，并能提供便利的信用卡付款服务，通过这两种积木的组合，巧妙地和客户紧密联系在一起。这种联系是至关重要的。 第1章 在乐高世界里经营 “乐高”世界(2) 戴尔运用其专业技能和对于电子行业的知识来加强与客户沟通的能力，从而迅速扩大其影响力。亚马逊把积木一块块地组合起来—从婴儿服装到DVD，并创建了一个简洁的界面，来提高客户对于其产品的满意度，以及令人难以置信的使用便利性，即一键式结账。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）富有耐心和远见卓识，通过积木组合来创建网络企业，并经过10年的试验、学习和成长，他终于筑就了一个开始盈利的企业。他具有深刻的洞察力，认为围绕书籍建立最初的客户基础将确保其核心客户是有文化的、理智的和相对富裕的群体，并且可能会多次光临、采购更多的商品。 第1章 在乐高世界里经营 解决方案的新空间
对商业发展产生极其深远影响的趋势是突破所有企业和所有行业之间的藩篱，进行全方位的合作，这种趋势已经触及到公民社会的所有领域。我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。客户和企业之间的关系也远远超越了买卖关系。不再存在竞争者。我在这里再强调一下，因为这是彼得·德鲁克经常挂在嘴边的一句话：不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案。换言之，关注竞争者的企业关注的只是过去，而不是关注一个充满着科技进步和人口变化所产生的各种机遇的未来。 我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案。 从只能单纯地进行语言交流的移动电话发展成为具有多功能的通信工具便是一个明显的例子。功能的集成为客户提供了能完成许多工作的神奇产品—采集、传送静态和动态的数字图像、连接因特网、甚至可以当做电视机来使用—这意味着不仅需要满足客户的广泛需求，而且由于客户需要具有先进功能的最新版本，因此还需要确保能定期将既有产品升级成新的产品。因此制造商将不得不持续改进其生产设施和组织系统，以便持续地改进服务、网络覆盖面、信号质量而且还要随时准备提供新的服务功能。电信厂商斯普林特公司（Sprint）和弗莱森电信公司（Verizon）通过持续的创新，在发展和保留用户方面展开竞争，这成为企业长期持续发展的首要动力。通过技术和服务领域的不断创新，一家一度只能提供单一商品—移动通信服务—的企业转变为一个提供发展迅速、品种繁多的增值服务的企业。胜利必将属于能够为客户提供可供其广泛选购、按需定制的多样化产品线的企业。这种发展趋势通常是电子行业进行变革的强有力驱动因素，但是在10 年前，电子厂商他们自己都还难以想象，有朝一日居然能够提供这么多的商品系列和服务。 第1章 在乐高世界里经营 给管理者的启示(1) 德鲁克的天赋之一是他不仅能够预测发展趋势，还能揭示其中的深刻含义，使管理者能按照他的提示采取行动。在多次谈话中，我们都讨论过这场宁静革命所带来的三个结果： 1. 如今金融市场非常重视刚刚兴起的知识经济，认为知识比设备有价值得多。 2. 美国经济发展正面临100年以来最严峻的威胁，需要企业形成战略合作关系而非仅仅独善其身。 3. 战略已成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。 首先，我们来看第一个问题。自工业革命以来的很长一段时间里，金融市场一直以企业一段时期的盈利能力来衡量企业价值，这使得有形资产—厂房、库存和应收账款等反映生产能力的因素显得特别重要。而如今，这场宁静革命则体现了知识经济的重要性，促使金融市场以无形资产，例如关系网络、知识产权和知识技能等来评估企业未来可能产生的价值。我们如今买得更多的是服务而不是产品，如卫生保健、教育、个人培训等。市场价值观的转变正是反映了这种变化。在过去的5年里，诸如知识产权、专利权和关系等无形资产的价值提升速度是厂房和设备等传统资产的两倍。7 德鲁克注意到两个方面的发展促进了这种向无形资产倾斜的趋势。首先，像波音这样的老牌企业，当其有形资产的重要性让位于知识技能、关系网络和协作能力这些无形资产时，需要重新评估企业的价值。与此同时，像谷歌、雅虎和克雷格列表网站这些几乎没有什么有形资产的创新型企业则纷纷在虚拟空间亮相，提供一些以前从未有过的服务。举例来说，与依赖分类广告的传统报纸不同，著名的人力资源网站巨兽（）是一个论坛、一个真正交互式的商业空间。它乍听起来似乎只是一个分类广告的电子版本—与报纸分类广告相比几乎没有什么进步，但实际上它能使浏览者了解大量有关劳动力市场现状、工作职位描述以及哪些行业是蓬勃发展的之类信息，提供了比一大叠《纽约时报》周末版甚至《纽约时报》网站更为全面的求职市场的信息。 再看看克雷格列表网站，由于它不对分类广告收费，所以尽管它不是一份报纸，却对印刷媒体产生了更为深刻的冲击。仅仅在一天之内，我不花一分钱就能在克雷格列表网站上把我的车卖给居住在报纸发行区域以外的某个人—而不需要花费50美元在报纸上登一则字体小得可怜、有可能无法引起买者注意的广告。我由此开始上瘾，开始向在克雷格列表网站上登广告的人—他们居住在城郊—购买园艺设备。仅仅一个星期，我就改掉了长期以来养成的在当地报纸上浏览分类广告的习惯。巨兽和克雷格列表网站提供的不仅仅是服务，它们还是虚拟空间，就像星巴克一样，你加入了一个群体，然后就乐此不疲。 第二个问题是我和德鲁克常常讨论的问题，也是一个让我彻夜难眠的问题：美国企业与全球市场协作的能力。美国的制度—甚至我们的经济和我们的思维模式—都是为产业经济的自由放任主义而量身定做的，而不是为富有协作精神的“积木世界”设计的。而如今，游戏规则已经改变了，德鲁克也认同这一点，并一直强调：“商业理念已经发生改变。”从英国在工业革命后期的表现，他发现了这种征兆。由于过去发展的基础，作为一个国家，英国挣扎着生存下来，但却失去了世界的领导权。德鲁克还预见未来许多国家在经济实力上将和美国一样强大。印度、中国甚至巴西的迅速发展已经为美国带来了世界级的竞争对手。
美国人需要与新崛起的竞争对手平起平坐，这对于将近一个世纪以来一直处于毫无争议的“世界第一”位置的美国来说并不容易。这意味着美国不得不重新改造学校教育，使学生不仅仅学习如何回答选择题，还要学习如何集成信息和辨证思考的方法。如果我们希望我们的孩子在这个新的世界里能够茁壮成长，我们应从5岁起就让他们耳闻目染汉语或其他语言，使他们从小就在其他文化和语言的交融中成长，学会理解使用其他文化和语言。 第1章 在乐高世界里经营 给管理者的启示(2) 这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。 对于企业来说，这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。简而言之，一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上。我过去习惯于把企业战略比做下棋的策略，有许多不同的下法可供你选择。每个人长年累月地下一种棋，一定能学会一些新的下法，也会面对一些不同的对手。但无论如何，最好的战略家才能赢得比赛的胜利。 但今天，正如国际象棋是由来自五大洲的棋手们同时在多个棋盘上—在四维空间里下的那样，在经营企业时，由于不断变化的规则和不确定的客户，无需太多地顾虑竞争对手。 从1950年到1990年，正如客户、市场、竞争者、供应商以及潜在威胁者一样，战略的范畴被严格地界定；企业的敌方—立法机构或竞争对手—都一清二楚。企业每年要用3～6个月时间来制定战略，然后把企业战略转变为一系列预算、资金需求及审批、人事调整等具体行为。 但在如今的“乐高世界”里就不能再这样做了，而是应该通过积极主动、创新性行动所创造的机遇来制定战略。其范畴可能是全球的，甚至可能无法用现成的市场来进行产品分类，适用现成可用的产品来进行分类，例如“喜欢羊毛衫，每周只有50美元零花钱的13～15岁女孩”就无法用现成的市场进行归类。资源的获取可能延伸至企业的外部，因此企业的发展方向将不得不与其他企业的战略相协调。即使拥有合适的有形资产和最聪明的员工，你也无法保证把握住客户的忠诚；客户的购买决策受到太多的诱惑因素的影响。举例来说，一旦在在社区交友网站“我的空间”上有号召力的青少年认为其应该在另外一个热门的新网站上买羊毛衫，这对于“我的空间”网站来说就是个不幸的消息。在互联网时代，典型的价值传递链就像连锁信那样能够引起快速而广泛的反应。 战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。你不可能有6个月或3个月的时间来制定一项主要战略计划。机遇稍纵即逝。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。 在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。 正如德鲁克经常指出的那样，企业面临空前的挑战。它们必须制定和宣传战略，来激励员工和合作伙伴，从而给他们指明共同的目标和方向。企业必须时刻准备采取一切措施来提高创新能力和生产力。能够充分发挥每个员工潜力的企业往往比那些以毫无意义的任务指标来驱策员工的企业更有可能获得成功。通过把握机遇、培养发展员工以及为社会做出贡献来开创未来，这是21世纪所面临的管理挑战。 德鲁克将自己定位为歌德剧本《浮士德》（Goethe’s Faust, 1831）的守望者角色。在最后一幕与恶魔墨菲斯托菲里斯（Mephistopheles）订下盟约时，浮士德终于说出了忌语：“请记住！人生是多么美好！”就在戏剧的高潮前，在嘹望塔顶部的守望者林扣斯（Lynceus），先大声地做了自白：“坚持守望，认真守望！”然后就开始报告这里发生了什么、那里又有什么情况等。观察这个世界将面临什么挑战和机遇—这就是德鲁克的工作职责；这也是在以后10年想要在商界生存发展的每一位CEO的工作职责。 第1章 在乐高世界里经营 结论 正如德鲁克75年来一直坚信的那样，企业是实现重视个人价值和论功行赏的社会永久繁荣的重要引擎，而有效的管理则是使引擎正常持久运转的决定性因素。应该明确地说：企业不仅仅是企业，而是民主的动力。 企业不仅仅是企业，而是民主的动力。 德鲁克相信只有那些能够提出正确的问题、进行正确的判断和拥有正确的观念、能够突破组织藩篱、并能够把自己以及他人从传统观念的桎梏中解放出来的管理者，才能够从日常琐事中解放出来，从容应对未来的各种挑战。我们不可能都是天才的德鲁克，但我们能够从提出正确的问题开始，来学习他的管理方法。 第2章 与客户结成同盟 与客户结成同盟(1)
企业目标始于外部的客户……正是客户决定了企业的业务、生产的产品以及能否取得成功。1——彼得·德鲁克 客户坐在驾驶座上，操控着方向盘。仅就字面来看，这种观念几乎是再清楚不过了的，然而字面之外，什么才是更为重要的呢？那就是目前很少有组织真正关注外部的客户，他们只是在自己的围墙内忙得团团转。 如果你正在从事商业活动，那么就要留神了。我们在上一章中讲到了技术和人口特征方面正在发生一场“宁静革命”， 正是这场“宁静革命”赋予了每个客户方便地进行远程操控的权力。客户已发生了全面的变化，你与客户之间的关系也已相应发生了全面的变化。你从来都不曾像现在这样能联系到如此之多的全球客户；当然，客户也与你进行联系，只不过不是以一群又一群同类团体的形式、而是以一个又一个单独个体的形式与你联系。数以十计、甚至是数以百计的因素正在影响着世界各地人们的价值观。现在，客户不仅稳坐在驾驶座上，他们还给汽车加油、做一些服务性工作、并从容不迫地控制着路上合理的车流量。 从一开始，德鲁克管理思想的核心就是以客户为中心。在20世纪30年代，当时的德鲁克还是一名年轻的新闻记者，他将时代生活公司（Time-Life）的成功更多地归因于亨利·卢斯（Henry Luce）对客户的透彻了解，而不是他对新闻业务的深刻理解。在德鲁克的第一本管理类书籍—《公司的概念》（Concept of the Corporation）中，他将通用汽车公司的成功也归因于董事长阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）对客户的独特理解而不是他的科学方法。2004年，在他发表于《华尔街日报》上的最后一篇评论文章—《CEO的角色》（The Role of the CEO）中，德鲁克再次提出一切都要从了解客户开始。当今世界，客户正在崛起并夺取控制权，因此，深入了解客户以及你为他们所提供的价值就显得比以往任何时候都更加重要了。 从一开始，德鲁克管理思想的核心就是以客户为中心。 在这一章里，我们将简要地分析一下自这场“宁静革命”以来，以客户为中心的全部内涵：我们来探讨一下在21世纪的背景下德鲁克关于客户的经典问题，并分析以客户为中心(或者缺乏对客户的关注)是如何推进宝洁公司的日常经营和经营战略的。当你阅读本章内容时，请考虑一下如何深入了解客户的思想，以便重新全面地定义你的业务。 德鲁克将杰出的新闻界人士亨利·卢斯的成就归因于他看到了这样一个不言而喻的真理—所有的成功都源于顾客：“大部分人不愿为卢斯工作，因为他不是一个宽容随和的工作伙伴；而我喜欢和他一起工作，是因为我总是有所收获……我领会了他的思想—我看到了他的睿智—能够从大量繁杂的资料里洞察问题的实质—这才是真正杰出的编辑的标志。”2 正因为独具慧眼，在1930年大萧条开始时，亨利·卢斯创办了第一本真正的商业杂志—《财富》。在开始第一次创业—创办《时代周刊》时，他与许多商界人士进行过会谈，他认为这些商界人士应该并且想要了解他们的工作是如何与社会联系并影响社会的。3 当时的大多数商业杂志都是贸易期刊，卢斯认为，显然需要有一本杂志来帮助商界人士分析他们的价值、目标和偏见，在《财富》杂志的创刊号上写着“准确地、生动地、并且具体地……记述现代商业是历史上最伟大的新闻任务。” 1930年，《财富》杂志以当时每期1美元的高价席卷了报刊摊位。不过这1美元花得有价值—这本11×14英寸规格、硬皮封面的杂志，采用优质的纸张印刷并附有大量鲜活的照片，更值得一提是，文章都是由一群有抱负、有才能的著名年轻作者撰写，其中包括德鲁克和阿奇博尔德·麦克利什（Archibald MacLeish），麦克利什后来获得了三次普利策诗歌奖和戏剧奖。1930年年末，《财富》杂志的发行量达到3万册，此后10年间，其发行量在此基础上翻了3番多，4 简而言之，卢斯预见了客户的需求。 第2章 与客户结成同盟 与客户结成同盟(2) “《生活》杂志是卢斯的另一创意。他将这本杂志当做一种用电影观众而非制片商的视角来观察世界的尝试。”5 20年以后，德鲁克听到一个摄影师这样描述与卢斯一起工作的情形。“‘你知道吗？每次开完会走出来时，我都发誓再也不接受下次任务，但三天后我得出的结论总是‘卢斯是对的’。他确实不具备摄影师的眼光；他有的只是观众的眼光，而我具备的是摄影师的眼光。这两者是很不一样的。’他亲自编辑《生活》杂志的内容，挑选照片……《生活》杂志采用的照片是绝对有吸引力的。因为卢斯会从18、20甚至40张中挑选3张作为杂志的照片。而大多数时候，他几乎不需要花时间挑选，因为这些照片在接收的时候就已经被严格挑选过了。”6 德鲁克在与亨利·卢斯交往中形成了这样一条信念：由外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部，而不在于内部的直接控制，客户才是这些外部现实力量的推动者。正是为客户提供价值的愿望使企业有了目标，也正是满足客户的需求使企业实现了目标。 资料来源：Reproduced with permission of Bob Buford. Calligraphic illustration by Timothy .
第2章 与客户结成同盟 美敦力公司与客户结盟(1) 美敦力公司（Medtronic）生动地体现了德鲁克以客户为中心的思想。该公司成立于1949年，是全球最大的医疗科技公司之一，其年收入达到110亿美元，在过去的20年间，其年平均增长率为18%。美敦力公司的客户导向意识是其在经济上获得成功的关键。这一导向体现在公司使命上：缓减伤痛、恢复健康、延长生命。每年有600万病人获益于美敦力公司治疗慢性疾病的技术，这些慢性病包括心脏病、神经错乱和血管类疾病等。 我高中时代有位名叫斯蒂芬·厄斯特勒（Stephen Oesterle）的朋友，他是医学博士，担任美敦力公司负责药品及医疗技术的高级副总裁。他曾经跟我说过，公司把医师们视为非常重要的合作伙伴—共同致力于提高患者的生活质量。医生们帮助美敦力公司了解患者的问题，他们帮助公司决定需要开发什么产品以及生产治疗疾病所需的何种设备。“我们最好的100种产品中，至少有99种是由临床医师构思的，这些医师常年工作在病房、治病救人。”厄斯特勒说。 与客户建立联系—与他们结成同盟—这是决定企业未来的起点。 与医师们的合作使公司在挽救生命的创造发明方面成果斐然：美敦力公司发明了许多新的设备和方法来改善人体机能：采用起搏器和自动减颤器恢复心律，发明了控制糖尿病的更为有效的方法，还用神经电刺激术(用电刺激脊髓或目标神经)治疗抑郁症、失禁、耳聋、帕金森氏症、癫痫症、偏头痛和脊髓损伤—几乎无所不治。 美敦力公司的发展前景无限广阔。未来25年，在美国、欧洲和日本，60岁以上的人口将翻一番。即使在发展国家中，也有许多人可能会患某种机能退化性疾病，而美敦力公司的产品能治疗这些疾病。同时，在发展中国家，能够支付高端医疗设备费用的人数将呈指数级增长。 为了最大限度地回应客户的需求，美敦力公司提出了疾病管理的设想：植入病人体内的远程监控装置可以通过无线网络传送血压、葡萄糖含量、肺压等生理体征数据，这样，在发生紧急情况时，就不需要进行面对面的诊断。一位纽约曼哈顿的心脏病人可以放心地去波多黎各度假，因为他知道，一旦医生通过远程监控装置发现其胸腔体液增加—胸腔体液增加是心脏出现问题的主要症状—就会提醒并催促他去医院治疗—甚至告诉他在圣胡安（San Juan）哪一家医院最好。在那里，与他素不相识的当地医生可以获得有关他身体状况的所有关键数据。圣胡安的医生回到家以后, 可以和病人原先的医生进行交流沟通，而病人原先的医生也可以看着电脑屏幕核查治疗程序。由于植入型远程监控器的问世，上述设想就成为现实。多年前，当彼得·德鲁克开始为医药供应商提供咨询服务的时候，这些听起来好像科幻小说，但现在这已经是一门科学—一门以客户为导向的科学了。 与客户建立联系—与他们结成同盟—这是决定企业未来的起点。 <b> 与客户建立联系：德鲁克提的四个问题</b> 当德鲁克提及客户时，他反复重申四个经典问题。这些问题贯穿于他70年的工作之中。德鲁克是这样向他的每位客户提问的： 1. 谁是你的客户？ 2. 什么是客户认可的价值？ 经过长时间的讨论并回答这两个问题以后，他就会问： 3. 你从客户那里获得的成果是什么？ 4. 你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？ 事实上，每位与我交谈过的德鲁克的客户，都受到了这些问题的极大冲击。与德鲁克一起重新思考这些问题的答案，改变了他们的经营理念。一家地区性的管业公司—南方管业（Southern Pipe）重新界定了它的客户；公司的分支机构除了为承包商服务之外，也开始为当地社区和私房业主服务。赫曼·米勒公司（Herman Miller）是一家家具设计公司，将自己的客户群由对新颖家具情有独钟的中西部人士向居住在大城市和爱好现代艺术的人群转移。 第2章 与客户结成同盟 美敦力公司与客户结盟(2) 当我访问金融服务公司—爱德华·琼斯公司（Edward Jones）已经退休的管理合伙人—约翰·巴赫曼（John
Bachmann）时，他向我讲述了一个有关德鲁克的客户问题的真实故事。有一次德鲁克与当时的管理合伙人—特德·琼斯（Ted Jones）在“谁是公司的客户”这一问题上存在分歧。分歧源于德鲁克向特德提出的问题:“你如何为交易所选址？” 特德卖弄小聪明，说：“就像棒球运动员韦·威利·基勒（Wee Willie Keeler）所做的那样，我们会选择打击对手疏于防守的地方。”特德解释说，他们将目标锁定在没有竞争者的城市，在这些城市里，爱德华·琼斯公司是城镇上唯一的股票经纪公司。德鲁克继续追问道：“你为什么要这么做？”特德回答说：“因为在那些地方我们可以做得更好。”德鲁克追问：“能做好多少？”并建议他们去了解一下实际情况。当他们了解了所有交易所的实际情况时，发现在有竞争者的地方，爱德华·琼斯公司的获利水平仍然比竞争者高出25%。特德注意到了市场的地理特征，将客户定位在生活在乡下的美国人，这些人没有其他方便的途径到股票市场进行交易。但实际上，爱德华·琼斯公司的客户是那些想从事风险较低的投资活动并需要个性化服务的投资者。德鲁克提出的问题，从根本上改变了爱德华·琼斯公司的价值观和对客户的认知。当我开车来到他们位于纽约市威斯特郡的交易所时，我不由得笑了：交易所就在我家附近！感谢德鲁克让爱德华·琼斯公司的交易所设在这里。 “谁是你的客户？”这个问题看上去很简单，但是不要被这个假象欺骗了。 客户不再是产品的被动接受者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。 谁是你的客户？ 1. 在你的客户定义中应该包括哪些人？ a. 终端消费者？ b. 购买者或（购买）决策者？ c. 关键影响者、比如社团和信息源？ 2. 在这个联盟与合作伙伴的网络世界中，你应该将哪些人看做客户？又该将哪些人看做竞争者？ 3. 谁不是你的客户？ 4. 你应该与哪些目前还不是客户的人做生意？ “谁是你的客户?”这个问题看上去很简单。公司使命陈述和季度报告显示，大部分公司和非营利组织似乎都十分了解客户，就像了解自己喜欢的邻居一样，但是不要被这个假象欺骗了。在这个复杂的、不断变化的“乐高”积木世界中，定义客户并不像许多人想象得那么简单。因为真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是做出购买决策的人。每一次市场营销分析都应从假定企业不知道谁是客户开始，然后需要把客户重新找出来。客户不再是产品的被动接受者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。以卫生保健为例，现在，网络为病人检查疾病提供了标准程序，他们可以了解病症及治疗情况，跟踪查看医生和医院的记录。由病人来评估最新的药物临床试验和实验治疗程序。客户现在能有效地确定自己的医疗方案。专家或医学博士不作决定，他们仅仅是作为影响者而提供一些建议。这是一个由客户自己做主的新世界的范例。 在你的客户定义中应该包括哪些人 在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者和影响者以前所未有的方式联合了起来，而且他们还会影响其他购买者的决策。我们不仅仅要了解他们，还要以个体或集体的形式与他们接触，并了解他们所期望的接触方式。客户影响客户是一种全新的客户关系模式。 公司花费大量时间试图接近妇女—确实，通常都是妇女在推着超市购物车进行采购—但是她们背后都有个决策的支持团队：孩子、医生、营养学家、普拉提教练以及劝其采用各种营养补品和饮食调理的朋友。德鲁克深谙此理，他说：“从来都不存在单独的客户。”他相信在每个购买决策背后一般至少有两个人。现在，公司必须设法了解中间客户和“筛选者”，例如，评估产品的网站。所有这些都会影响终端消费者的购买决策—即使客户并没有认识到这一点。 第2章 与客户结成同盟 美敦力公司与客户结盟(3) 从来都不存在单独的客户。 20多年以前，在给美国女童军提供咨询的过程中，德鲁克就发现了客户团队的现象。他发现母亲们—和女孩们一样—也是这个组织的客户，并且不同背景的母亲需要采用不同的接触方式。通过强调家庭价值，女童子军得到了拉丁美洲移民后裔母亲们的支持，进而能够从她们的女儿中发展新成员。由于得益于这类人口的快速
增长，女童子军成为20世纪80年代发展最快的非营利组织。 在雅芳公司，客户既是销售代表又是终端消费者。销售代表需要了解产品之间的差别，并帮助购买者做出决定。像销售代表这样的中间人，正以一些意想不到的特殊方式发挥作用，这就给了消费者比以前任何时候都更大的权力。德鲁克和我谈起一位医生，她在病人介绍的医院里找到了一份工作。最近我与一位外科医生交谈，得知她跳槽到了一家新的医院，原因就在于《美国新闻与世界报道》（. News & World Report）根据病人的调查结果来制定的医院评级中，这家医院的级别较高。所以，病人不仅仅是医院的客户，还是医院的评价者和医院职员的主要影响者。 <b> 动态的观念：隐性客户</b> 有一家医疗设备公司是德鲁克的客户，请他去做一项研究，要求确定公司的目标客户，然后据此来重新设计整条生产线。管理层一直认为，医生是他们需要满足的顾客。公司花了大量的时间和金钱，向那些大权在握的医生推销公司的产品。公司也一直按医生所需的产品价值、用途、优点来设计产品，但是面向医院的销售业绩并不理想。 德鲁克做出的客户分析使该公司感到震惊。在前面有关美敦力公司的那个例子中，购买决策是由医师做出的，而在这里，医生不是医院设备的购买者，他们甚至对采购没有什么发言权。设备是由管理员购买的—而这些管理员大都没有获得医学博士学位，他们不是具备特殊技能的人员，收入微薄，但必须管理复杂的机构。他们对“完美”设备的理解是基于该设备不需要具备哪些条件。如果一台设备不需要配备难以找到的高技术维护人员和技师，那就是完美的。如果不需要太多的操作培训，又不会伤害病人或职员，那就更完美了。这对医疗设备公司来说是个新的发现：“我们认识到设备必须以终端用户为中心，而不是以‘医生’和‘精密复杂’为中心。”7 是客户还是竞争者 在这个网络世界里，客户也经常也会转变为竞争者。有时，你的产品可能与其他产品一起包装出售。这种销售可能会增加你的收入，但也会降低你的品牌形象，因为终端产品可能不会贴上你的商标。 最近我与一家设计公司合作，该公司为软件、游戏、电影和音乐发行等行业设计图像。不久前，索尼公司和迪斯尼公司愿意购买这家公司的图像作品和包装技术，并由复制商刻录到光盘上。然后，复制商开始为各个工作室购买这些印制的图像。复制商既是图像设计公司的客户，也是其竞争对手。由于其客户可能转变为竞争者，我的客户不断加强内部图像管理和结构设计能力，它现在独自掌握了一些产品的全部设计制作技术—而复制商也成为集互补者、客户和竞争者角色于一身的综合体。正如该公司的首席执行官所说那样：“我们的客户和竞争者已经融为一体—但我们必须与他们一起合作”。 分辨敌人和朋友变得越来越困难。在网络的商业世界中，竞争与合作的界限已经变得非常模糊、并且瞬息万变。谷歌曾经和在线拍卖公司—易趣（eBay）保持了几年密切、互惠的客户关系，易趣在谷歌网上投入的广告费用是投入到其他搜索引擎网站的2倍，使访问量提高到了原来的3倍。8 然而这种共生关系现在变得很复杂了。为了成为一站式全球信息商店，谷歌启动了称做谷歌基地的免费分类广告业务；另外，据传谷歌公司准备启动在线支付业务，叫做谷歌钱包。而这两种业务都是与易趣直接竞争的。 第2章 与客户结成同盟 美敦力公司与客户结盟(4) 作为回应，易趣试图与其他两个技术领先者—雅虎和微软结成联盟—他们也受到了谷歌的冲击。由于使用了易趣贝宝（PayPal）的在线支付业务和斯盖普（Skype）的互联网电话服务，雅虎和微软成为了易趣的客户。同时，在易趣拍卖网上联合发布客户广告，对雅虎和微软来说都是巨大的商机，当然，谷歌也想这样做。 谷歌的技术优势能使之绝对领先于竞争者吗？是否会像众多其他公司一样，因忘乎所以而过度膨胀，最终导致失败？让我们对这个年轻的公司拭目以待吧。 在商业关系网不断延伸的新世界里，你最终服务的客户可能会随着业务的变化而变化，因此，我们需要反复提出“什么时候客户会成为竞争者”这个问题。 第2章 与客户结成同盟 谁不是你的客户(1) 在我与德鲁克的多次谈话中，他经常会从反面来提出问题。他在书房里休息一下，然后就会笑着说，“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限，而且那正是你需要的界限，还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。” 帝杰公司的唐纳森（Donaldson）告诉我，德鲁克所提的那些反面的问题为帝杰公司的成功做出了巨大贡献：“我认为德鲁克留给我的最重要的东西之一就是使我认识到：在发展公司的过程中，最重要的决策之一，就是决定不和谁做生意。这一点可以通过20世纪60年代，帝杰公司全盛时期的大部分成功事例得到证实，
在20世纪八九十年代可以再次得到证实。在成长的市场中，当我们对客户的道德品质有所怀疑时，我们就不会与他们做生意。明确了‘我们不必那么做’，并将问题摆到桌面上，再来作决定就容易多了。”9 唐纳森深信内部共识对解决这类问题起着重要作用。他经常在走廊上听到同事们争论“谁是”和“谁不是”帝杰公司的客户。 识别非客户的方法包括提问：“在已有的客户中，谁不应该成为客户？为什么？”在1993年，高露洁北美公司一直疲于应付复杂而多元化的产品和客户群。经过仔细地研究其客户群，高露洁意识到公司需要将小客户群转给分销商，从而可以集中精力关注对销售额起到决定性作用的大客户，大客户是实现销售目标的主要途径。这一决定帮助管理层在2年后重新赢得了口腔护理业第一名的地位。10 只要明确界定了客户群体，管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。 德鲁克经常说，“做对一件事情就好了，不要做得太多。”“谁不是客户”这个问题有助于组织集中精力，促使企业在适当的时候剥离部分业务。只要明确界定了客户群体，管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。接下来的工作，是要集中精力使企业与每位客户在当前的和预期的形势、需求、价值定位等方面产生共鸣。 应该与哪些潜在客户做生意 在不断变化的世界中，德鲁克经常提这个问题来促使管理者进行更为深入的思考。英特尔公司的前任董事长安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“彼得·德鲁克是我们所有人的导航灯。”随着时间的推移，英特尔公司通过将潜在客户转变为客户而不断发展。在20世纪90年代初，英特尔开始注意到一个重要的潜在客户—无线电话公司的需求。为了抢占这个快速发展的市场，英特尔结束了一贯使用的第三方联系方式，以迎合像摩托罗拉和诺基亚这些偏好直接联系的移动电话公司。此后英特尔全力关注无线电话公司，开始向他们销售芯片，并展示了能够满足他们新需求的能力。 现在，英特尔正跨入另一个新的领域，即向发展中国家销售笔记本电脑—这是一款正宗的英特尔个人电脑，而非仅仅是内装英特尔芯片的个人电脑。笔记本电脑公司曾经是英特尔的客户，现在他们成了英特尔的竞争者。英特尔正在将世界上尚未被开发的广大地区挖掘新客户。最近公司推出了几款区域化的个人电脑设计方案，包括针对印度市场的台式电脑和针对墨西哥市场的另一种电脑方案。墨西哥的电脑是与墨西哥电信公司（Telmex）合作生产的，除了给予用户宽带网络连接补贴外，该电脑的定价也比同类产品大约低20%。 教师是英特尔新挖掘的又一类客户。首席执行官保罗 S. 奥泰利尼（Paul S. Otellini）公布了一项为期5年、耗资10亿美元的教师培训计划，并且要通过无线数字网络使培训访问的权限扩展到全球范围。该计划的目标是在全球培训1 000万名教师，并向这些教师和他们的学生提供一款名为Edu-wise的低价微软兼容机。“它不需要特别的技术，并且运行的都是正版软件。”奥泰利尼解释道。11 当我请德鲁克告诉我这个故事的寓意时，他说，要不断提出问题，并且确保答案是经过深思熟虑后得到的，而不是想当然得到的。 第2章 与客户结成同盟 谁不是你的客户(2) 你的客户是如何看待价值的？ 1. 客户所感知的价值如何与你达成一致？ 2. 与客户之间的联系和关系是如何影响价值的？ 3. 在目标市场中，哪些客户的需求仍然没有得到满足？ 你能否或是否应该采取措施加以改进，从而弥补这些不足？ 企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“所提供的价值是什么”仍然是一个非常值得公司反思的重要问题。然而很少有人会问这个问题，这是因为人们常常自以为知道问题的答案。但这种自以为是的假设已经扼杀了很多公司。 1980年，我刚刚成为一名麦肯锡公司的年轻咨询师，和大多数商界人士一样，我非常钦佩美国电话电报公司（AT＆T）。德鲁克曾经撰文高度赞扬了该公司偶像般的领袖人物西奥多·韦尔（Theodore Vail）及其著名的以客户为中心的理念。然而，在20世纪90年代，美国电话电报公司却不再关注客户所重视的价值—低成本和便利性。相反地，公司竭力挖掘不断扩展的通信网络的潜力，并陷入了以官僚主义和自满情绪为特征的垄断性的企业文化中。1997年，当迈克尔·阿姆斯特朗（Michael Armstrong）成为公司的掌舵人时，市场殷切希望他对公司进行彻底的变革，以阻止其核心业务—长途电话业务受到侵蚀，因为当时人们仍将美国电话电报公司看做电信业的领头羊。然而，该公司仍一心收购通信电话公司，试图赢得当地客户，以打败当地的贝尔公司。与此同时，客户开始逐渐摒弃传统的长途电话，转而使用无线电话、电子邮件和即时信息传送。客户开
始逐渐对利用通信电缆打电话的方式失去兴趣，而美国电话电报公司的这一收购行为进一步加速了客户转移到互联网的过程。由于在沃尼奇（Vonage）和斯盖普这些公司的推动下，近几年的高速、宽带联网急剧增加了。现在，大量的客户在使用网络服务商所提供的包括电话在内的多样化服务。 高级管理层花了许多宝贵的时间，制定出了复杂的方案，试图将公司分解为几个独立的经营部门，以安抚股东日益高涨的愤怒情绪，但这已经无济于事了。在阿姆斯特朗领导时期，美国电话电报公司的客户基数从9 000万直线下跌至5 400万，损失了大约600亿美元，股东价值也相应地缩水了75%。当美国电话电报公司忙于与投资银行商谈和改进电缆网络的技术缺陷时，两位年轻的斯堪的纳维亚创业者联合组建了网络电话公司斯盖普（已于2005年10月14日被易趣收购），12 它可以为其用户提供免费的网络互话。如今，Skpye在225个国家拥有6 100万名客户，并且每天都有17万名新客户加入。13 而美国电话电报公司的客户数量则下降到了2 200万。14 2005年年初，美国电话电报公司，曾经是世界上规模最大的公司，不得不由其原先的子公司西南贝尔通信公司（SBC Communications）收购。尽管西南贝尔通信公司重新将自己命名为美国电话电报公司，但可以毫不夸张地说，早在1981年我就知道的美国电话电报公司已经不复存在了。 不管企业喜欢与否，客户就是老板。 在这场“宁静革命”中，客户价值和影响客户价值的因素都发生了戏剧性的变化。不管企业喜欢与否，客户就是老板。在发达国家，大多数客户的需求都沿着马斯洛的需求层次节节上升，对自我实现和服务的追求超过了对其他物质产品的追求。15由于时间变得日益珍贵，便利性的价值就更高了。当然，客户在产品定制中扮演着越来越重要的角色也影响了感知价值。我们必须认识到客户价值中这些根本性的变化。 明确地让客户当老板，并不会像许多公司所担心的那样让公司处于不利地位。接受“客户是老板”这一观念，管理层可以使企业与客户之间变成双赢关系—通过反思上述这些问题来促使企业“穿着客户的鞋走路”，并且理解客户所认可的价值。 第2章 与客户结成同盟 客户所感知的价值如何与你达成一致 这些年来，咨询师们和企业内部的市场营销团队已对客户价值进行了无数次的分析。我们访问客户，确定其看重的价值属性，并仔细评估这些属性的相对重要性—这些分析都做得很完美。但问题在于，从董事会到首席执行官再到基层部门，每个人都需要走出公司，亲自与客户进行直接交谈，并找出下一步应该做些什么，而这些个人之间的直接接触所带来的情感信息，是很难直接在分析报告中表达出来的。要想从客户的角度理解价值，唯一的途径就是直接询问客户。与客户交谈这个任务不能委托他人去做。在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。 在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。 这就是为什么在某一天，你可能发现宝洁公司的董事长、总裁兼首席执行官A. G. 雷富礼会在一个委内瑞拉家庭主妇的厨房里，或者走在圣保罗和里约热内卢最危险的地区，为的就是想亲眼看看客户是如何购买和使用宝洁的产品的。可以委托其他人来做市场分析，但与客户的接触却不能假借于他人之手。 我与雅各布工程公司（Jacobs Engineering）的前任执行副总裁兼董事会成员罗伯特·格温（Robert Gwyn）进行过一次交谈。雅各布公司拥有60亿美元的资产，专为精确性要求很高的行业提供设备设计、制造和安装服务，比如航空和国防、化学和制药公司等。他解释说，尽管各个客户公司的购买决策是由首席运营官和工程部门主管做出的，但雅各布工程公司还是向各个首席执行官推荐介绍本公司所能提供的价值。另外，雅各布工程公司也一直与所有执行委员保持联系。公司并没有声称要向客户提供最低成本或最高质量的建筑设施，但是公司确实承诺通过战略平衡来将商业风险降至最低（比如，在花更多的时间开发一种特定的药物还是制造将药物投放市场所需的生产设备之间进行权衡）。雅各布工程公司并没有忽视成本，公司做每件事都严格遵循成本原则，但是要实现其最高层次的价值理念，必须进行战略平衡。它的客户所从事的不是普通的商品领域，而是风险很高、充满变数的行业。 我曾问过格温，德鲁克是如何影响这家公司的。他告诉我，刚开始时，雅各布工程公司是一个家族公司，从事生产设备和化工行业的业务。在20世纪80年代，德鲁克的文章帮助公司管理团队的成员理解了其提供的价值，并且清楚地阐述了价值理念。管理团队意识到公司不仅仅是工业服务公司，因此其目标客户从化工和能源行业迅速扩展到国防、制药和基础设施等行业，从而彻底改变了公司的规模和涉足的领域。现在，公司的规模大约是17年前的10倍。说到这场“宁静革命”是如何影响雅各布工程公司的价值理念时，格温说，这场“宁静革命”没有改变、反而拓展了公司原有的价值理念。现在，在每一个客户公司里，有越来越多的人成为雅各布公司的客户，并参与到公司的业务中来。每个人在增加价值的同时也耗费了时间，而且还存在整体协调的问题。雅各布工程公司想要迅速整合价值理念和提供比以前更多的价值，已经十分困难了。 第2章 与客户结成同盟 与客户之间的联系和关系是如何影响价值的 比产品本身更重要的是客户的感知价值，而感知价值越来越取决于客户与公司之间的互动关系及客户对最
终结果的控制权，即使客户与公司之间面对面的互动已经让位于网络交易，也仍然如此。世界最大的游艇制造商—桑姆塞特公司（Sumerset Houseboats）通过让客户更多、更直接地参与到造船过程中，极大地提高了其在线销售额。20世纪70年代，这家游艇制造公司只是一家小型社区公司，当地人每天会闲逛到那里，去看船的制作过程。社区居民认识造船的员工并参与造船过程的每一步。当桑姆塞特开展网上业务时，公司希望其网上交易的客户拥有与社区居民一样的机会。如今桑姆塞特的客户亲自上网制定造船计划，通过照片来观看将要制造的船会是什么样子的。这已不仅仅是个吸引客户的小花招，而是一种让客户充分参与的授权方式，这给客户营造了一种亲密无间的社区氛围。 从行业的角度来看，供应商将职员或整个部门安置在客户所在区域来提供便捷的后勤服务，或者派系统工程师长期驻点在客户所在地，协助客户安装、维护复杂的设备，这样一种与客户进行近距离、深层次的互动接触所带来的价值，已经一次又一次地得到了证实。然而，这种互动关系的形成过程比较缓慢。虽然几乎每个公司都希望通过雅各布工程公司的新设备规划来帮助其实现战略目标，但也有一些公司不愿将生产运营方面的事项委托给第三方。据辛辛那提·米拉克龙公司（Cincinnati Milacron）的高级主管估计，如果与客户一起设计整个系统，设备生产率会提高20%。然而也有一些客户认为，系统设计必须由公司自行完成。尽管公司不断探索与客户联系的各种方式，但仍然遭到众多的抵制。公司需要在尊重客户自主权的同时，找到提供价值的方法。 沟通的内容之一是对客户需求有一个全盘的了解，并据此做出营销决策。摩托罗拉公司发现，在沃尔玛超市，年轻的妈妈们在选购一次性尿布的同时，也往往会购买手机。很显然，年轻的妈妈们非常清楚需要与家人保持联系，从而有了尿布和电话一起展销的奇妙组合。于是，摩托罗拉买下了走廊末端靠近尿布销售区的展示台，以提高手机的销售量。 有一种理解和满足客户需求的独特方式是将功能、产品和服务捆绑起来。捆绑大师这一称呼，当然非比尔·盖茨莫属，但其竞争对手可能会对这样的称呼有异议，他们称之为“恃强凌弱大师”。微软公司的共同创始人和前任董事长在制定微软的整合战略时，将以前互相独立的产品和技术都整合到视窗操作系统中，这显然是注意到了组合消费的需要。而从客户的角度来看，捆绑提供了大量价值。捆绑软件相互兼容，又适用于各类电脑，这不仅节省了费用、节约了时间、还减少了麻烦。 但微软的竞争对手成功地证明了捆绑是一种掠夺行为。2001年，美国法院裁决微软公司独有的IE浏览器捆绑是非法的。然而，这似乎并没有使微软停下脚步。从那时开始，Windows Media Player、Outlook Express、Windows Messenger、Windows Movie Maker及其他软件都已经被捆绑到一起。据传，下一代操作系统Vista还将包括反间谍和安全软件，正如捆绑的IE浏览器使网景公司（Netscape）一败涂地一样，这将会威胁到赛门铁克公司（Symantec）和迈克菲公司（McAfee）的生存。在计算机领域，形势瞬息万变。谷歌也开始免费提供由谷歌和其他公司的软件组成的、被称做谷歌软件包的可下载捆绑软件，但这些软件没有一个来自微软。 第2章 与客户结成同盟 哪些客户的需求或需要还没得到满足 管理者必须确定目标市场中的哪些客户的需求或需要还没有得到满足，然后进一步确定他们是否可以或者应该接近这些客户并为其提供价值。定期督促公司对这类问题做出新的回答，以及推行尊重客户的企业文化，可以使管理层处在一种时刻需要确定客户需求和购买决策的动态环境里。有了这样的知识和文化，就能够让人理解一些看上去似乎是非理性的或者无法解释的客户行为。 以苹果公司为例，该公司的研究团队经常通过浏览聊天室来寻找客户未被满足的需求。两年前，就在一个这样的聊天室中，苹果公司找到了配置iPod车载充电器的市场需求。16 你从客户那里获得的成果是什么？ 1. 如何测评外部成果？ 2. 外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果？ 3. 你是否充分利用了成果所提供的信息？ 4. 在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感？ 实际上，如果不讲成果，德鲁克会认为那是毫无意义的。他经常要求客户写出从某个决策中期望获得的成果，并在6个月以后加以验证。必须认真测评、理解并合理地解释成果；成果不是绝对的，只能放到相关的环境中去理解。 20世纪80年代末期，德鲁克觉得许多公司太过关注股东，而忽视了客户。他经常想到这个问题，但想不通为什么首席执行官们竟然会不重视成果。尽管他认为利润决定了公司未来投资的能力，但他喜欢提醒我，利
润来源于客户的需求得到满足，而不是来自于其他的途径。德鲁克经常提醒管理层，一个人花钱购买一双鞋子不是为了支付制鞋商所期望获得的利润，而是为了得到一双漂亮大方而又舒适的鞋子。企业的目的是为客户提供价值—为独立的、聪明的、有购买选择权的外部人员提供一些有价值的东西，使其愿意进行交易。从这种价值中所产生的利润反映了公司整体的效率，但这些成果并不一定能反映出公司在哪里满足了客户需求、在哪些地方还存在缺陷。尤其在今天，公司有必要清醒地认识到这一点。根据美国联邦储备银行纽约支行的数据，从2000年到2005年，纽约的人均消费品数量增加了4倍。17 第2章 与客户结成同盟 如何测评外部成果 你缺少哪些关键性的信息？你如何“调整你的天线”来捕捉这些信息？你是否采用了能够极有效地进行测评控制的标准？在奥美公司（Ogilvy & Mather）的一次董事会上，一位董事问道：“我们是金融公司吗？看看我们现在的测评方法，我们看上去更像一家保守的银行，而不像一家创造性的公司。”此后，公司调整了信息系统，使之能够捕捉与企业文化和使命更加密切相关的信息—广告的效应、重复购买的比例、广告的效用周期、创造性的激励机制和投资活动等方面的有关信息。 2001年，高露洁公司将客户服务评估标准由“订单处理及时和完整”改变为“产品货架占有率”，公司收入因此上升了3%。18 我有幸见证了这个简单的变化是如何从根本上改变公司发展方向的。传统的服务测评标准、订单及时处理和完整交货，是一种更适合于零售商而非终端客户的内部测评标准，另一方面，货架占有率是终端客户购买商品和获得满足的先决条件。尽管商店也是客户，但只是终端客户供应链的一部分，而不是终端客户。但仅仅重视真正的终端客户是不足够的，我们还必须量化成果，并需要始终明确终端客户的中心地位。 外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果 在互联网上，有关公司业务的信息很可能比公司网站上多得多。德鲁克所说的“客户团队”，已经超出了客户的朋友和家族的范围，扩展到了包括描述产品特性的网络信息平台，诸如博客、公告栏和聊天室等，其中许多都有对产品的详细介绍、批评意见、评估等级和联系方式。这些网站甚至比朋友和家人更具影响力。它们也是信息交换的平台。监控这些站点，确保信息的正确性和时效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价，只有这样才有意义。 但是除了利用互联网进行产品和服务的促销外，你还可以做更多事情。互联网提供了丰富的信息，如客户使用产品的体验和感觉，他们需要怎样的产品和性能，他们注重哪些方面等。要对客户体验的信息做出积极反应—例如，改善产品供应或者重新定位销售方式—这是又一种由外而内的视角构建企业的重要方式。 第2章 与客户结成同盟 你是否充分利用了成果所提供的信息(1) 目标和实际成果的差距在哪里—是什么导致这种差距的？我们可以用哪些具有可比性的信息来解释成果（比如市场发展趋势、竞争业绩等）？这些具有可比性的信息能告诉我们关乎业绩的哪些情况？举例来说，30%的增长率看上去挺不错的，但如果直接竞争者实现了40%的增长率，那么30%的增长率就显得黯然失色，而且这还意味着错失了机会。在衰退的市场中，即便业绩尚佳，也可能预示着“是重新评估我们的目标和定位的时候了”，而非说明“我们走对路了”。 为了达成成果效应最大化，企业必须与整个组织及外部合作者就这些成果进行充分的交流沟通，更重要的是要把成果和战略决策联系起来，将它们付诸实际行动，创造更佳的成果。1999年，弗兰克·韦斯（Frank Weise）接任加拿大科特（Cott）饮料公司的首席执行官时，我帮助他做了这些事情。我们一起把每一个外部测评报告与公司内相关的执行部门的绩效考核紧密挂钩。为了将生产线的情况和客户（零售商）货架的有效利用率联系起来，公司决定，如果沃尔玛超市里的科特货架有效利用率全周都达到100%，就重奖公司的员工。如果货架上的商品销售出现问题，来自工厂和后勤部门的SWOT团队就会出去向客户了解问题背后的原因，进行交流沟通并解决这些问题。这个方案改变了科特饮料公司，它现在是自有品牌碳酸饮料的主要供应商之一，从一个二流的供应商发展成了许多客户的主要合作伙伴之一。 在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感 一个企业需要能够自我反省有关职业道德方面的问题。美国安然公司和许多其他公司的欺诈行为已经非常清楚地表明，社会责任与企业的持续性是密切相关的。企业如果无视这个事实，将会很危险。 “由外而内”的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。 尽管企业欺诈行为依然存在，但造成报告失真的不仅仅是公然的欺诈行为。许多公司不敢面对现实，他们自欺欺人地认为情况比实际要好一些。一个突出的例子是，在高科技泡沫时代，到处都是像“互联网上网量每100天翻一番”这样的神话。19 公司必须每周7天、每天24小时监控经营成果。管理者需要运用敏锐的直觉和理性的判断力深入了解公司“外部”广阔的发展前景。以由外而内的角度经营公司，还能够确保管理层不会故步自封，事实上，故步自封已经使许多组织消失得无影无踪。
客户战略与业务战略是否一致？ 1. 你与客户的整合达到了什么水平？你的业务范畴是什么？ 2. 外部人员如何评估和分享产品和服务所带来的成果？ 3. 在符合公司业务战略的投资组合中，各个关系体间如何进行充分的协调？ 4. 你是否将资源用在你想要投资的这些关系上？ 德鲁克认为，所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。德鲁克称其为“由外而内”的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。这个非常现实的角度对公司所有的业务经营—从整体战略和发展方向到公司持续发展的过程—都有巨大的影响。 在企业内部，应基于企业收集外部信息并予以公正阐释的整体能力来构建由外而内的视角，以便建立能够真正倾听客户需求的组织，并制定和贯彻执行“客户定制”策略来满足客户的需求。 制定个性化策略是服务客户的新途径，这就需要建立紧密的客户关系并采取以解决方案为导向的方法。由于标准化数据管理的便捷性，而且客户也逐渐能够在诸如科艺仪器有限公司（A&P）这样一些地方自如地使用个人购物卡，这就使个性化策略得以贯彻落实。为每位客户分别构建独特价值链的方式（往往是送货系统）已经取代服务于大众客户的传统方式。崭新的 “由外而内”的视角和互相信任产生了积极而持久的客户关系；如果能够把“由外而内”的视角转化为提供给客户的独特而重要的价值，这种视角就成为了创造财富的策略。这种策略不可能是完全统一的—它是根据每位客户的不同需要来进行设计和贯彻执行的，从而反映了每位客户独特的价值追求形式。客户定制性策略分成四个大类，从单一产品供应商或响应性产品或部件供应商到一站式供应商(one-stop shop)以及从后室服务提供者到后室清除者（见图2-1），反映了公司与客户整合的水平及产品供应范围。 第2章 与客户结成同盟 你是否充分利用了成果所提供的信息(2) 图2-1 反映与客户整合的水平及供应范围的客户策略类型 在图2-1中，纵轴表示不同企业为特定客户—公司、客户和其他外部合作者—提供价值的能力和与客户的经营活动进行整合的程度。为解决某个客户的问题，相互独立的企业进行合作，当然，也可以不进行实际的合并或收购，作为客户组织的一个职能部门而共同发挥各自的作用。在第一章中所描述的“宁静革命”已经使这一切变得轻而易举，因此，整合已成为客户策略的一个基本要素。 当今的信息流动和标准化使印孚瑟斯技术有限公司（Infosys Technologies，IT）的高度整合得以实现。为了满足客户对全球信息技术的需求，这家印度公司与行业巨人—国际商用机器有限公司（IBM）和埃森哲咨询公司（Accenture）展开了竞争。如果IT能完全承担起其客户对全球信息技术的需求，那么它就是后室清除者。IT成立于1981年，是一家为客户提供详尽的信息技术解决方案（包括为新的网络社区制定商业计划、设计门户网站和编写操作软件）的公司。随着公司逐渐转型为全球最大的软件开发和维护的企业，迅速拓展了高端信息技术和企业生产过程的咨询业务。 后室服务提供者与客户进行了高度的整合，为客户承担了部分后室业务。例如，宠物食品自有品牌生产商多恩公司（Doane）承担了沃尔玛自有品牌Ol’Roy牌狗食的仓储配送管理工作，但多恩公司的服务并没有消除沃尔玛的全部后室业务。但通过提供宠物食品专家的专业服务，保证及时供货，多恩公司承担了沃尔玛的部分后室业务。 整合程度较低的类型是响应性产品或部件供应商，他们通常拥有独特的品牌或不断提升的供应能力。与客户需求整合程度较低的类型还包括一站式供应商（one-stop shop）或“捆绑销售商”，它们能充分满足客户的一系列需求但没有与客户的业务运作整合到一起。一站式供应商不仅指百货商店，还包括Expedia和Orbitz这样的网络旅游公司，旅行者可以在网站上比较航班、游轮、酒店、租车、假日套票和假日活动的价格和行程，还可以定制和规划旅程的每个环节，甚至可以要求在动身之前的几天能够收到有关航班信息、天气预报和行李建议的电子邮件。 卓越的公司通常都能够提供这四种类型的全部业务，联合包裹服务公司（UPS）就是这样一家企业。UPS为家得宝公司提供了所有后勤和配送业务，有效地承担了家得宝的所有后室业务。对于其他客户，UPS可以提供上门取货服务，也可以帮助客户经营后室业务。而像沃尔玛这样的客户，UPS则是集所有货运服务于一体的一站式供应商。最后，还有像亚马逊这样的公司，则让UPS独立承担其配送业务，比如给家庭配送货物和从散户那里收回退货。20
第2章 与客户结成同盟 宝洁公司的回归(1) 作为肥皂和蜡烛制造商艰难创业起家后，宝洁已成为世界最著名和最令人赞赏的消费品公司之一，在2005年，其年销售额接近570亿美元。其中有17个品牌的销售额达到10亿美元以上，其中包括如汰渍、潘婷、帮宝适等著名品牌。尽管其进入全球市场的时间晚于高露洁公司和联合利华公司，但是宝洁公司目前的销售额大约有48%来自北美以外的地区，在80多个国家开展经营活动，销售品种达到160多种。 2000年6月，宝洁公司风雨飘摇。在接连出现几个盈利下降警报和6个月内股票市值下跌50%以后，董事会决定撤换任期仅17个月的首席执行官迪克·雅格（Durk Jager）。然而，冰冻三尺非一日之寒，问题在多年前就已经存在了。 在20世纪90年代中期以前，宝洁公司的业绩一直都在稳定增长。每隔10年，宝洁的销售额就翻了一番，并通过收购高收益的美容保健公司以及规模经济效应来降低成本，从而使利润获得了10%的增长。作为其首要的合作伙伴，宝洁公司随着沃尔玛的异军突起而闻名于世。另外，宝洁公司还简化了产品线和配方设计，引入全球品牌以降低成本和加快产品投放市场的速度。 但由于一直注重经销商的需求而忽视终端消费者，最终导致宝洁成为其以往成功的受害者。宝洁变成一个非常强大的、成功的、几乎是自大的官僚机构，逐渐地失去对外部世界—外部世界中最重要的客户的了解。正如A. G. 雷富礼所说：“我觉得公司变得有点像目光短浅的官僚机构，特别像“成功”的官僚机构。他们……沉醉在官僚式的运作模式中，无视周遭世界正在发生的事情。”21 1995年，其销售增长率降至4%以下。在1995～2000年期间，其国际销售增长率低于3%。在1998～2000年期间，营业额止步不前，而巨额的重组成本又进一步抵减了净利润。宝洁在全球各地的市场份额或停止增长或下降至原来的70%，雪上加霜的是，高露洁全效牙膏取代佳洁士牙膏成为销量最大的牙膏品牌。 1999年1月，迪克·雅格取代约翰·佩珀（John Pepper）成为宝洁的首席执行官。雅格坚信宝洁从消沉中振作起来的唯一出路，就是通过创新快速开发新产品，通过大规模的组织变革来结束官僚主义作风—实际上，就是进行企业文化创新。“衡量企业的生命力就要看组织是否具有活力—就是人们铲除障碍、挑战传统观念、努力达到看起来无法达到的目标和重新定位市场的能力。”22 据传，为了说明自己的观点，雅格喜欢说：“如果还没打破，就打破它。”这次被称为“组织2005”的主动变革，计划用长达6年的时间、耗费19亿美元来努力改善公司状况。宝洁公司作为杰出的市场经营者的地位受到了挑战，公司不遗余力地改变旧的观念、组织结构和激励机制。 1999年，在一次与一些宝洁公司高级管理者的非正式头脑风暴会议中，有人问德鲁克对“组织2005”的看法，他说： 这是个令人印象深刻的方案，但我很不满意。我觉得我只吃到了餐前的开胃食品，因为虽然它注重产品和技术，却还欠缺一个因素……我称之为态度。对于像宝洁这样的公司来说，在今后10年或15年里最大的机会和威胁是人口统计特征、消费者细分和分销渠道的变化，这需要全新的客户群，但我没看到在方案中提到了这些。你们还是由内而外地看问题，你们看到的是昨天的情况。当你们由外而内地看问题时，就会发现不是宝洁公司发生了变化，而是环境发生了变化。我在方案中也没有看到这一点。我［也］不喜欢你们所谈到的改变企业文化的方法。我的问题是，你们怎样利用你们的文化？每当我看到你们的公司时，就觉得这是一家取得了巨大成就的公司。你们的工作不是批判这些成就，而是再接再厉，为这些成就感到自豪。否则，你们就打击了大批员工的士气并告诉他们“你们不再有任何价值了”。然而，至少在接下来10年里，你们的主要收入来源还得靠这些人。因此我不喜欢改变这种文化，我喜欢根据变化了的世界来构建企业文化。23 第2章 与客户结成同盟 宝洁公司的回归(2) 雅格的冒险之处在于通过推出很多创新产品来防止产品廉价化倾向，以维持宝洁商品在全球所享有的溢价。投入了巨额的研发资金，研发投资占销售额的比率由过去平均%增长到2000年的%。同时，广告费用占销售额的比率从1998年的%下降到2001年%。创新过程主要从内部科学家和工程师的角度推进，而不是从客户需求和外部合作者的角度推进。结果，大约只有20%的新产品能够成功地推向市场。 高价策略在低收入、高增长的发展中国家也没有获得成功。考虑到每位客户都喜欢优质的产品，宝洁公司在全球的每个市场投放了相同品牌名称、相同配方、相同成本和价格的产品。但是，因为大多数低收入客户买不起宝洁的产品，销售增长得很慢，占世界人口80%的国家的销售量占宝洁公司总销售量的比率不超过15%～20%。在努力寻找下一个抢手的品牌时，宝洁忽略了其赖以生存的基本业务。 2000年6月，A. G. 雷富礼取代雅格，成为宝洁的首席执行官。雷富礼赞同“组织2005”中提出的许多策略，但是他意识到宝洁“企图走得太多、太快”，24 结果是“车轮在很多地方偏离了轨道”。25 他给企业下达的第一个命令是回到基本点：在一个消费品企业里，消费者是老板。
我要说公司最大机会之一仍然是（彼得·德鲁克）所说的“由外而内”观点，我们称之为“外部联系和聚焦”的观点。我努力保持与外部环境的联系，外部环境纷乱无序、不可预测、并且动荡变化，这可能是由于客户、竞争对手及创新和技术在发生动态变化的缘故，但不管怎样，它们都会从四面八面向你涌来。这些变化通常来自行业的外部。经济上和政治上发生的事情，一般都是影响巨大、零乱复杂的，我只是猜想我们将忽略一些重要的外部事情，这些重要事情将会影响我们的客户以及企业与客户之间的互动关系。我想这听起来似乎简单得令人难以置信，但我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。这不仅仅是口头说说而已，因为这意味着我们确实需要知道客户是谁。26 我想这听起来似乎简单得令人难以置信，但我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。 2005年，宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官A. G. 雷富礼说：“首席执行官必须为组织创造必要的环境来解决问题和抓住机会。更重要的是，他必须让人们去了解事情的真相，而不是凭主观愿望去想当然。首席执行官是连接外部世界的真实性和企业内部世界的狭隘性的平台—首席执行官处于将外部世界真实性引进内部的独特位置。作为首席执行官，你必须每天提醒自己注意到这一点。我的意思是，当你走进办公室时，就要想到谁是真正的老板？客户就是老板。什么是我们的核心资产？在宝洁，我们的核心资产是我们的品牌和我们的知识型员工。”27 20世纪三四十年代，R. R. 德普雷（R. R. Deupree）是宝洁公司的董事长，他说过一些影响深远的话，你可以拿走宝洁的任何东西—拿走办公楼、拿走制造工厂、拿走所有的有形资产—留下公司的品牌和人员，10年内，我们就可以将那些拿走的东西全部重建起来。“我觉得这和彼得·德鲁克的看法不谋而合。”28 这种策略符合宝洁公司作为市场经营者的优势和文化特征，使员工恢复了信心，并且有助于克服狭隘的思想观念。“我们不再坐井观天了。”29 宝洁美容产品和妇女保健品部门的老板苏珊·阿诺德（Susan Arnold）这样说道。 雷富礼立即着手重建老字号的主打品牌—汰渍、潘婷和帮宝适。重新关注客户需求推动了销售量的节节上升。“当雷富礼刚就任的时候，我们正在苦苦挣扎：我们在奋力推出新品牌的同时，还要做好所有的事情，”全球护发用品部门主管马丁·尼歇顿（Martin Nuechtern）回忆说，“雷富礼使事情变得清楚明了：一定要重视潘婷。”30 对潘婷产品系列进行了调整，从主要以特色为导向的产品(例如，专门为细发质设计的洗发水)改为以客户利益为导向的产品(例如，更大容量)。 第2章 与客户结成同盟 宝洁公司的回归(3) 至于帮宝适，采用“由外而内”的角度，引发了一个与直觉相反的变革—一个令人痛苦的现实，即套穿型尿布更能全面地满足客户的需要。宝洁拥有最大规模的系带型尿布加工基地，这个基地是在工程技术专家组和研发设计专家们的推动下建成的。现在要放弃系带型尿布而生产套穿型尿布自然十分困难。“在我们许多的业务中，技术或机器成了老板，限制了公司的发展。”31 宝洁公司采取的新措施从根本上改变了区分研发项目优先次序的方法，引发了一场无情的、严格的“除草行动”。公司中止了75%的创新项目，因为客户对这些创新产品满意的程度没有超过竞争者的产品，因此没能通过“试金石”检验。同时，宝洁公司改变了其全球广告策略32—用传统的30秒商业广告对电视观众进行地毯式轰炸，这是广告行业令人厌烦的主要原因。在科技高度发达的今天，观众完全可以利用技术屏蔽这些商业广告。鉴于此，宝洁公司改变了这一传统的广告策略。宝洁试图找出与客户相关的信息，包括那些客户还不能明确表达的信息。为了改进与客户的双向交流途径，宝洁公司创建了与客户互相沟通的网站，用二十几种不同的语言为妈妈们提供从早餐喂养到调整心态的各种建议。为了吸引发展中国家的客户，宝洁赞成多元化新文化，向犹太人（在逾越节，到东正教犹太人社区公开洗涤捐赠的衣服）和穆斯林（在斋月发放汰渍净白香精，穆斯林可以领一小瓶白色麝香精华液）表示友好。 为了实现成长目标，宝洁必须扩大客户群的定义，将那些买不起宝洁产品的低收入客户群也包括进来。这就需要彻底改变思想观念，比如不再去问：“在这个国家推销我们的产品系列，最好采取什么方法？”而应思考：“客户能支付的合理价格是多少？”然后研制配方和制定供应链策略来满足客户需求—由外而内地从根本上推进公司的发展。这通常就意味着改变产品的配方，把配方减少至最基本的成分，放弃原先似乎很神圣的最低利润要求，并与当地制造商签订生产合同。33 2005年，在宝洁公司销售业绩最好的16个国别市场中，有8个是发展中国家—预计在这些发展中国家市场的销售额将以每年一个百分点的速度增长。 第2章 与客户结成同盟 营销学鼻祖 哈佛大学教授和商业作家西奥多·莱维特（Theodore Levitt）说：“彼得·德鲁克创造并推广了营销的概念。”纽约大学前营销学教授阿诺德·科尔宾（Arnold Corbin）在一篇文章中评价了德鲁克对营销学的重要贡献。他认为，尽管从本质上讲德鲁克是管理学作家，但“他对营销学的发展和理解所做的贡献比任何一位‘营销专业人士’都要多”。34 在沃顿商学院为德鲁克举行的欢送会上，35 营销系主任斯蒂芬J. 霍克 （Stephen J. Hoch）在致词中将德鲁克比做“沃伦·巴菲特式的管理学导师”。他分析管理和营销问题总是言简意赅、一针见血。不使用专业术语和迎合时尚，而是保持信息的连续性，采用简单明了的推理并清晰地表达思想。以下是德
鲁克对营销本质的描述，如今仍是营销的精髓所在：‘营销的目标是出售过剩产品。[它]……十分了解顾客，从而使产品或服务适合客户，实现自动销售。理想的情况下，营销的作用应该是带来准备购买的顾客。’” 沃顿营销学教授戴维 J. 雷伯斯坦（David J. Reibstein）还记得他生命中最值得纪念的日子，“大约七年前的一天，我和德鲁克在他家里见面。这样一位对商业和社会产生巨大影响的人却是一位十分谦虚的人，他坐在加利福尼亚州克莱蒙特简陋但舒适的家里。他对企业的每个方面和企业承担的社会角色都具有敏锐的洞察力。德鲁克认为企业最有价值的资产就是员工。通常，我们称他为‘营销学之父’。他说企业的角色就是创造顾客。他总是强调重视客户并了解客户所看重的是什么。我估计许多领域都希望称他为其领域之父。尽管他的著作出版已经超过了65年，但他的思想却仍超越我们这个时代。”36 正如营销学作家、凯洛格商学院教授菲利普·科特勒（Philip Kotler）所说的：“彼得·德鲁克是管理学之父……当一些人称我为营销学之父时，我认为这是一种恭维。我告诉他们，如果我是营销学之父的话，那么彼得·德鲁克就是营销学鼻祖了。”37 结论 当今世界，客户已经成为了一股关键的控制力量，了解客户并与之一起合作比以往任何时候都更加重要。在回答有关客户的定位、价值、成果与整合这四个问题时，我们必须记住以下这些方面： 1. 客户不再仅仅是产品和服务的被动接受者。客户是你的合作伙伴，你的角色在不断变化。与客户的关系并不简单，客户经常包括了整个社区的居民。 2. 价值是基于你与客户联系的能力，你需要了解比客户能够清晰地说出的更多需求。这种联系需要公开、诚实。对客户的个别联系是有利的—没有一模一样的客户。垂直整合的品牌已经被部件、产品和服务紧紧捆绑在一起的多类型、网络化的价值链所取代。 3. 成果是由一个又一个的客户创造的。客户如果不是比你更早，至少会和你同时了解成果的好坏。 4. 客户策略取决于与客户需求整合的水平，正如取决于产品和服务本身一样。公司战略应建立在公司内部能力和优势的整合基础之上，并能够被公司加以恰当运用。 了解以上事实后，要想使公司在“乐高”世界里高效运作，只有自始至终强调客户的重要性。当我问德鲁克，针对这些新客户，管理者应该做些什么时，他说：“每天问自己，今天我接触到了哪些客户？学到了些什么？” 传递价值取决于你的聆听、转化并进行相应创新的能力。正如我们在第3章所要讨论的，只有具备了由外而内的视角，企业才能改变客户的期望，并向客户提供连他们都还不知道自己会需要的产品和服务—这是创新产品最恰当的评估标准。
