重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目集团及重点产业发展战略报告.ppt

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机密 重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目 集团及重点产业发展战略报告 2005年11月02日 （原新华信管理咨询） 2005年11月02日 声 明 本报告涉及重庆机电控股集团战略定位、业务评估及选择、战略目标体系、重点产业发展战略以及战略举措实施计划等方面的结论。 本报告以项目组第一阶段的内外部调研和分析为基础。此外，在制订战略目标体系的过程中，我们参阅了大量下属企业的工作计划及项目可研报告等基础资料。鉴于某些下属企业涉及保密及提供资料完整程度等原因，我们占有信息和材料的完整及深入程度参差不齐，一定程度影响了分析的深度。 在此，新华信正略钧策项目组对所有参与项目和提供帮助的部门和人员表示衷心的感谢！ 2005年11月02日 目录 项目进展回顾及展望 集团战略定位、核心竞争能力及经营理念 产业及投资组合选择 战略目标体系 重点产业发展战略 战略措施及实施计划 2005年11月02日 机电集团完整的战略体系涉及三个层面 战略目标 战略 定位 产业及投资组合选择 集团战略目标 产业发展战略 内部资源 外部环境 业务层面 做什么，不做什么？ 产业及投资组合最优化。 重点业务的战略定位及目标是什么？如何通过提高竞争能力做强核心产业？ 业务战略 集团战略 我们未来要成为一个什么样的企业？ 我们企业存在的价值是什么？ 对于未来发展的速度和达成标准的表述：一般用财务指标、市场指标或参照指标来表示。 战略保障体系 管控模式、组织结构、流程、制度和企业文化建设等 运营层面 集团层面 如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现集团发展战略和具体的产业发展战略。 2005年11月02日 在第一阶段，项目组完成了对集团的现状调研与分析，如期提交了集团内外部分析报告 计划中的工作 实际完成工作 访谈机电控股集团高层、中层以及下属公司高层管理人员； 对部分有代表性的下属公司进行实地调研； 分析公司外部环境，包括宏观经济及区域经济影响分析、产业政策分析、相关行业现状及发展趋势分析； 评估分析公司内部资源和能力，包括集团及各业务板块资源及能力分析，以及集团管控现状诊断； 完成了对机电控股集团高层、中层以及下属公司高层的访谈，超过38人次； 完成了对重汽、赛力蒙、重庆机床、西计及通用集团5家企业的实地调研； 在新华信后台支持下，完成了对机电控股集团的外部环境分析； 完成对机电控股集团内部资源和能力的评估分析以及管控现状诊断； 完成了内外部分析报告的写作及汇报 第一阶段： 现状调研与分析 第二阶段： 集团及核心产业发展战略 第三阶段： 战略实施和保障体系 2005年11月02日 在第二阶段，项目组以内外部分析为基础，提出集团总体发展战略及下属重点产业的发展战略 计划中的工作 实际完成工作 补充深度访谈； 明晰集团战略定位； 集团业务分析和评估； 确定集团产业及投资组合； 制订集团战略目标体系； 制订重点产业发展战略； 制订战略措施及实施计划。 根据需要完成了补充访谈； 明晰了集团战略定位、核心能力及经营理念； 确定了集团产业组合及投资组合； 制定了集团战略目标体系并予以层层分解； 提出集团各板块业务及投资的战略方向、战略目标及重大举措； 提出了战略措施及实施计划。 第一阶段： 现状调研与分析 第二阶段： 集团及核心产业发展战略 第三阶段： 战略实施和保障体系 2005年11月02日 在第三阶段，项目组将有所侧重地对集团战略保障体系建设提出相关规划及方案 计划中的工作 深度访谈和研究； 集团及重点业务战略报告修改； 集团管控模式及组织结构设计方案； 集团关键管理流程及制度优化方案； 集团人力资源管理体系建设规划； 集团绩效管理方案； 集团企业文化建设规划； 集团融资方式分析及建议； 集团十一五规划报告。 第一阶段： 现状调研与分析 第二阶段： 集团及核心产业发展战略 第三阶段： 战略实施和保障体系 2005年11月02日 目录 项目进展回顾及展望 集团战略定位、核心竞争能力及经营理念 产业及投资组合选择 战略目标体系 重点产业发展战略 战略措施及实施计划 2005年11月02日 集团的十五规划曾经提出了公司的战略定位，但是，由于内外部环境发生了重大变化，有必要对其做出相应的调整和修正 “十五”重庆机电战略定位 以资本为纽带，以机械产品为主导、电子产品和有色金属为两翼，资源、结构配置合理、优势特色明显、管理科学、具有多元化资本结构的全国性大型控股（集团）公司。 国资管理体制改革 重庆市政府及国资委的期望 资产及业务结构的变化 宏观经济及产业环境变化 2005年11月02日 在内外部分析阶段，新华信提出，目前机电集团需要通过四大转变来实现公司提速振兴的目标 现状 未来 半官半企，政企分离不彻底 国有资产监管者 大而不强，业务散乱 战略管理型产业集团 强化战略指导和控制 整合资源，突出核心产业，强化协同效应 管控松散 引入战略投资者，实现股权多元化 转型 2005年11月02日 从全国范围来看，国资管理体制的改革必将推动大量国资控股集团的转型，上海已经先行一步，其经验将被广泛借鉴和推广 上海：国资控股集团公司的三条出路 3、重组退出 剩下的经营状况不理想、产业前景不看好的国有企业集团，将以划拨、托管等方式通过第二类的资产投资公司，实现资产重组或者国有资产的退出。 2、投资控股集团 选择个别有资本运作经验的转型成为投资公司，目标是战略持股和资本运作。目前共4家，只有仪电集团因其丰富的资本运营经验从产业集团转型而来 1、产业集团 选择核心业务经营良好有发展前景的，目标是在某个特定产业做强做大。 主要集中在资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等战略性行业，如百联、锦江、上海电气和上汽等 2005年11月02日 以机械装备及重型汽车为核心业务， 结合对机电集团的内外部分析，建议对公司的战略定位作出适当的调整 成为专业化的、有规模优势及核心竞争能力的、 兼顾电子信息等相关领域的战略投资， 国内一流的机电产业集团。 重庆机电战略定位 2005年11月02日 明确十一五期间集团的总体发展思路 机电集团战略思路表述 “一”：围绕一个中心 即抓住核心产业和核心技术，做大集团的经济规模及资产总量，提高资产质量和竞争能力 “二”：坚持两个创新 坚持管理创新和技术创新，通过管理创新营造良好的业务发展环境，通过技术创新增强业务的持续发展能力 “三”：采取三个步骤 集团发展分为“结构调整”、“转型提速”及“稳步扩张”三个阶段，逐步转型，循序渐进，向远景目标迈进 “四”：推行四大战略 全力推行归核化、规模化、轻资产及国际化四大发展战略 “五”：发展五大产业 通过做精做实，做强做大五大业务板块：大力发展重汽、电工电器及机床工具，培育电子信息及通用环保 “六”：实施六大举措 加大资源重组力度、加强管控和资源共享、充实提升人才队伍、拓宽融资渠道、加快工业园区建设、低成本购并扩张 2005年11月02日 在内外部分析的基础上，结合市政府及国资委的期望，提出了三步走的战略步骤及各阶段具体的战略目标 管理目标 经营目标 财务目标 整合资源，集中优势，加强管控，做大做强集团核心业务 形成有梯度的业务组合及项目储备，搭建优势产业平台 引进战略投资者，实现核心业务或集团的股权多元化，积极筹划上市 完成茶园及北部新区等工业园区建设 完成核心业务或者整个集团的上市，实现资产证券化 培育10—15户重庆工业50强企业 通过资本运作，在更大范围内收购兼并整合资源，加速核心业务的发展壮大 成为国内一流的机电产业集团 压缩管理幅度和层次，针对不同业务建立切合实际的、高效的管控模式 培育集团的资本运作及战略管理能力，加强财务的监管及决策支持能力 培育二级集团的运营管理能力 实现向产业集团的转型 形成有效的集团资本运作及战略管控能力 形成强大的可复制的产业运营管理能力 形成产业投资和运营的高级人才储备 完成企业文化的整合，统一贯彻集团核心经营理念 塑造包括资本运营、战略管控、产业投资及运营能力等的核心竞争能力 销售收入158--185亿 利润6--8亿 销售收入290--326亿 利润12--14亿 3、稳步扩张(2011-2020) 2、转型提速(2008-2010) 1、结构调整(2006-2007) 2005年11月02日 部署集团业务及投资组合 大力发展 重型汽车、电工电器、机床工具 重点培育 军工电子、通用环保 观察退出 冶金 战略性投资（长期持有） 电工电器、汽摩零部件、通用机械（制冷） 观察类投资（伺机增加投资或变现） 汽车电子 撤资类 冶金 产业组合 投资组合 战略控制权 2005年11月02日 集团在十一五期间应重点推行四大战略 1 2 3 4 归核化： 业务组合战略 规模化： 资源整合战略 轻资产： 业务运营及产业扩张战略 国际化： 全面合作及拓展战略 机电集团 十一五 四大战略 市场国际化：依托优势企业和产品，大力开拓海外市场 技术国际化：积极引进国际先进技术，构建企业新一代产品技术平台 资本国际化：积极引入国外战略投资者，在海外进行投资或收购海外企业 通过内部剥离、整合，集中并共享优势资源，做强做精主营业务，夯实产业平台 以做专做大做强为原则，围绕产业链及价值链关键环节，搭建资源共享、服务和管理平台，改变历史形成的资源分散及“小而全”局面 集中资源加强研发和营销 依托品牌及核心技术等优势，通过生产外包、收购兼并等实现迅速的低成本扩张 2005年11月02日 集团应重点围绕以下四个方面培育核心竞争能力 机电集团发展需要 培养的核心竞争能力 1 2 3 4 战略管控能力 战略规划能力 战略控制能力 资本运营能力 投融资能力 并购及交易能力 资源整合能力 风险控制能力 风险规避与风险控制 财务监管能力 产业运营能力 技术研发能力 品牌发展能力 低成本制造能力 2005年11月02日 推行如下核心价值观 诚信 创新 和谐 机电集团 核心价值观 共赢 诚信：诚信对内可以提高员工忠诚度，对外可以树立集团品牌形象，以德载物是集团追求的境界 创新：在充分学习的基础上对历史的突破，是集团发展的源动力 和谐：内部和谐，内外和谐，营造良性发展环境 共赢：合作和分享是成就远大目标的前提 2005年11月02日 目录 项目进展回顾及展望 集团战略定位、核心竞争能力及经营理念 产业及投资组合选择 战略目标体系 重点产业发展战略 战略措施及实施计划 2005年11月02日 业务评估是确定产业及投资组合战略的基础，新华信评估业务主要考虑以下两方面的因素 市场规模及增长性 市场有显著潜力 市场规模 增长潜力 行业盈利性 行业结构 进入壁垒 盈利能力 业务吸引力 历史业绩 市场份额 收入/利润增长 现金流 投资资本回报 竞争优势 人员素质 专有技能 品牌形象 关系建立 业务竞争力 筛选 评估 业务 2005年11月02日 然后运用两个分析模型对现有业务和新业务进行全面系统的评估 现有业务 内部能力分析 现有业务 行业吸引力分析 现有业务/新业务 的选择和定位 新业务与公司 战略和资源相关性分析 可能新业务 行业吸引力分析 业务吸引力和业务竞争力分析模型 业务吸引力和战略匹配度分析模型 2005年11月02日 对机电集团主要业务的具体评估，以第一阶段对集团五大业务板块的基本判断为基础 机电控股集团 五大业务板块战略评估 外部分析 宏观经济及产业政策有利于该板块业务的持续增长。但重汽面临行业竞争加剧和市场增长趋缓的威胁，汽摩零部件则面临着原材料涨价及整车降价的双重挤压 内部分析 拥有一定的产能、技术、渠道及品牌优势，但进一步发展将严重受阻于技术进步、成本控制及投融资能力等劣势 汽车及汽摩零部件 外部分析 总体上看，电站建设、电网投资以及其他相关下游行业的增长仍将强力拉动该板块业务的持续增长，但面临着原材料成本及物流费用上涨的压力 内部分析 该板块所属企业改制相对彻底，观念和机制束缚较小，有一定的技术和品牌优势，但设备更新及产能扩张缓慢 电工电器 外部分析 通用环保，尤其环保行业的市场需求将持续增长态势，行业竞争开始加剧，行业关键成功因素在于品牌、技术、资本实力及客户关系 内部分析 在制冷、风机、泵、离心机械等产品领域具备一定的技术优势，但缺乏强有力的营销及成本控制能力，环保业务远未形成产业规模和优势 通用环保 外部分析 机床行业的景气长周期近期还将保持在波峰附近，但增长态势将趋缓甚至逐渐回落。国内机床工具行业还面临着外企及民企涌入，以及行业龙头发起整合的威胁 内部分析 在特定的产品和细分市场具有突出的技术及品牌优势，但是细分市场规模制约着该板块业务的大规模扩张 机床工具 外部分析 国家及重庆大力发展汽车工业对汽车电子的拉动，重庆市将信息产业确立为先导产业，数字电视的推广等都意味着发展电子信息的机遇 内部分析 集团在特定产品的军品市场上优势明显，但是面对民品市场，缺乏坚实的基础和明显的优势 电子信息 2005年11月02日 重汽业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 符合公司性质，符合出资人期望 5 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 重汽市场规模大（30—40万辆） 重汽市场需求将保持增长但增速趋缓 需求逐渐向高端化发展 5 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 利润向产业链上游集中，整车业务利润低 利润受规模、配套和管理能力影响较大 3 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 市场集中度提高，竞争加剧 新进入者有技术优势 未来有竞争整合的可能 3 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 行业政策壁垒高，普通竞争对手无法进入 行业的投资规模、技术壁垒较高 5 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 重汽业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 在行业竞争中处于第二阵营 有一定的品牌效应及销售服务渠道 成本控制能力一般 4 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 产品定位在中低端，盈利能力一般 受制于产量规模等，采购议价能力低 3 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 资金实力较弱 政府支持力度大 缺乏关键性核心技术 需要加强人才储备 3 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 有比较清晰的发展思路 整体管理体系还在建设和提升 服务或产品质量体系尚待完善 3 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 汽摩零部件业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 符合公司性质，符合出资人期望 5 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 市场规模较大 需求增长性中长期看好 区域性市场前景看好 4 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 行业总体盈利水平一般 面临整车厂降价和原材料涨价的双重积压 拥有领先的核心技术决定盈利水平高低 3 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 总体上竞争比较激烈 面临进入整车配套体系的重重壁垒 3 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 行业壁垒主要体现在技术经验和设备投资规模，总体上看一般 3 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 汽摩零部件业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 在各自细分市场上市场占有率领先 技术水平国内领先 业内较好的品牌形象 4 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 部分产品定位在中高端，盈利能力较强 部分企业受国企机制束缚，成本控制能力还有提升空间 4 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 除康明斯外资金实力较弱 进一步发展面临技术和人才压力 设备更新需要更多投入 3 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 整体管理水平一般 3 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 电工电器板块业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 符合公司性质，符合出资人期望 5 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 总体上，该板块业务在规模及增长性方面有较强的吸引力。 4 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 行业总体盈利水平较高 4 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 总体来看行业竞争状况一般 3 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 高压输变电设备及中高端发电设备有较高的进入壁垒 电机、电线电缆等进入壁垒一般 4 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 电工电器板块业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 在细分市场上市场占有率领先 技术水平国内领先 业内较好的品牌形象 4 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 部分控股企业受历史包袱及机制约束，成本控制能力较弱 4 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 有一定的技术和人才储备 土地资源优势 4 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 重点企业改制后机制比较灵活 整体管理水平一般 4 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 机床工具业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 符合公司性质，符合出资人期望 5 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 齿轮机床细分市场规模较小 整个机床工具行业增幅总体上将呈现短期高位运行中期逐渐回落态势 受下游行业拉动，区域市场前景比较看好 3 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 拥有品牌及核心技术的企业盈利水平较高 行业利润受上下游挤压：一方面数控功能件及钢材等原材料价格上涨，另一方面下游汽车行业等降价 4 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 细分市场竞争程度一般 低端产品面临民营企业低成本竞争 数控化、模块化导致细分市场未来有实力较强的竞争者进入整合的可能 4 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 细分行业有一定的技术壁垒 中高端产品对投资规模有一定要求 3 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 机床工具业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 在细分市场上市场占有率领先 技术水平国内领先 业内较好的品牌形象 但以上优势均局限于特定的细分市场 4 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 产品定位在中高端，盈利能力较强 国企机制束缚，成本控制能力还有提升空间 4 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 资金实力一般 有一定的技术和人才储备 设备更新需要更多投入 4 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 有比较清晰的发展思路 整体管理水平一般 信息化水平有待提升 3 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 电子信息（军工）业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 比较符合公司性质，符合出资人期望 3 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 市场规模一般 市场需求比较稳定 3 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 细分市场特殊性决定其盈利水平较高 4 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 细分市场竞争程度较低 4 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 依然存在较强的政策壁垒 5 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 电子信息（军工）业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 经营能力一般 3 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 受军民混线及国企包袱影响，成本控制能力较差 2 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 资金实力一般 资产质量较差 有一定的技术和人才储备 2 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 有比较成熟的军品业务管理经验 有比较清晰的发展思路 国企观念和机制，整体管理水平一般 3 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 电子信息（民品）业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 比较符合公司性质，符合出资人期望 4 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 汽车电子及数字电视等的市场规模及增长性有较强的吸引力 4 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 行业处于成长初期，盈利水平较高 4 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 目前竞争程度一般，但面临国外厂商的国际化竞争 4 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 进入壁垒总体上较低 进入壁垒主要体现在技术上 3 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 电子信息（民品）业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 目前集团在该领域的持股企业在经营能力方面并无优势 2 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 受转移价格影响盈利能力较差 2 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 除合作方的品牌外，没有突出的资源优势 2 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 有比较清晰的发展思路 管理水平会受益于合作方领先的机制和管理理念 4 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 通用环保板块业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 比较符合公司性质，符合出资人期望 5 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 产品和技术的应用范围值得大力拓展，市场规模较大 市场需求尤其是环保设备的需求增长较快 4 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 技术含量提高了行业的盈利水平 4 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 竞争主要来自国外厂家和技术 3 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 有一定的技术和设备投入壁垒 3 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 通用环保板块业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 尽管个别企业细分市场占有率高，但总体上控股企业经营能力较差 2 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 总体上缺乏盈利能力 2 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 要取得较大的发展，品牌、营销渠道设备投入等都是较大的障碍 2 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 缺乏清晰的发展思路 受国企观念和机制束缚较深 3 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 轨道交通业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 比较符合公司性质，符合出资人期望 5 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 市场规模较大 市场需求增长迅速 4 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 总体上看盈利水平较高 4 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 市场竞争程度一般 3 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 存在一定的技术壁垒 4 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 轨道交通业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 规模有限，没有积累起明显的经营能力优势 1 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 目前仅水轮机厂有规模产出，盈利能力一般 2 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 目前投入不多 缺乏足够的技术、人才及关系资源 2 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 对是否加大投入力度没有明确思路 国企观念和机制，整体管理水平一般 2 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 冶金板块业务吸引力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 战略匹配度 战略协同或相关性 与公司主导业务相关性低 0 行业市场、增长性 业务发展阶段（生命周期） 市场规模一般 市场周期性特征明显 3 市场规模 需求增长率 盈利性 整个市场平均利润率水平 行业总体盈利水平受宏观经济影响大，周期性强 2 区域内最好企业的盈利水平 竞争程度 行业集中度 总体上竞争比较激烈，集中在优势企业对产业链上下游控制权的争夺 2 区域竞争对手实力 可替代业务在当地的发展状况 行业壁垒 政策壁垒 不存在较高的行业壁垒 2 资金壁垒 技术壁垒 退出机制完善度 评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力 2005年11月02日 冶金板块业务竞争力评估：总分 关键因素 评判标准 权重 特征说明 得分 经营能力 相对于主要竞争对手的市场占有率 没有形成竞争优势 2 相对于行业的业务增长情况 战略目标完成情况 行业影响力 盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率高低 由于缺乏对产业链上下游的控制，盈利能力较差 2 相对主要竞争对手的运营成本高低 对成本的议价能力 对产品的定价能力 资源状况 设备设施情况、资金实力 缺乏资金、技术、设备及产业政策及环境的支持 2 外部关系、品牌及营销网络 专业人才储备程度 与其它主要业务的互补性 管理水平 长远发展规划 缺乏来自集团的支持 缺乏清晰的发展规划 1 组织运行效率 服务或产品质量 管理制度和流程 评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势 2005年11月02日 通过上述评估，得到各业务在“吸引力-竞争力”矩阵上的表现 业务吸引力 低 高 中 3 4 2 1 0 5 业务竞争力（战略--资源匹配度） 低 高 中 0 1 2 3 4 5 重汽 冶金 零部件 机床 电子信息 电工电器 轨道交通 通用环保 2005年11月02日 2004年，机电集团持股企业数量多达186家，其中集团直接或间接拥有控制权的主要企业27家 所属板块 企业个数 资产总额（亿元） 销售收入（亿元） 利润总额（万元） 汽车及汽摩零部件 10 -3006 机床工具 3 4 3885 电工电器 8 2825 通用环保 4 3337 电子信息 2 447 合计 27 7028 资料来源：根据机电集团提供2004年数据整理 机电集团2004年主要控股企业相关统计 2005年11月02日 新华信认为，按照是否拥有控制权将持股企业划分为可控制业务和投资业务两大类别，有利于机电集团在转型过程中建立清晰的发展战略及管控思路 强 控制力 弱 可控制业务 机床工具板块 重庆机床、二机床、工具厂 汽车及汽摩零部件板块 红岩重汽、卡福制动转向、轴承、标件、三铃、专汽 电子信息（军工） 西计、建安仪器 电工电器 赛力盟、水轮机、特种电机、鸽牌电线电缆、博森、变压器厂 通用环保 通用集团、水泵、气压、江北机械 冶金 华浩 机电集团 持股企业 投资业务 汽车及汽摩零部件板块 康明斯、綦齿传动、长力弹簧、长江轴承、百力通、艾思帝、力帆 电子信息（民品） 康佳汽车电子、金美、庆佳、康佳 电工电器 重庆ABB、泰高博森、万里蓄电池 通用环保 美的通用制冷 冶金 吉恩 2005年11月02日 为此，建议机电集团实施做实产业集团的战略时，考虑如下产业组合及部署 业务吸引力 低 高 中 3 4 2 1 0 5 业务竞争力（战略--资源匹配度） 低 高 中 0 1 2 3 4 5 重汽 冶金 机床 军工电子 电工电器 轨道交通 通用环保 大力发展 重点培育 观察退出 巩固提升 2005年11月02日 建议集团投资发展战略考虑如下投资组合及部署 业务吸引力 低 高 中 3 4 2 1 0 5 业务竞争力（战略--资源匹配度） 低 高 中 0 1 2 3 4 5 零部件 民品电子 电工电器 通用环保 战略性投资 观察类投资 撤资 伺机变现 冶金 2005年11月02日 从而形成有梯度的产业及投资组合 大力发展 重型汽车、电工电器、机床工具 重点培育 军工电子、通用环保、轨道交通 观察退出 冶金 战略性投资（长期持有） 电工电器、汽摩零部件、通用机械（制冷） 观察类投资（伺机增加投资或变现） 民品电子 撤资类 冶金 产业组合 投资组合 战略控制权 2005年11月02日 目录 项目进展回顾及展望 集团战略定位、核心竞争能力及经营理念 产业及投资组合选择 战略目标体系 重点产业发展战略 战略措施及实施计划 2005年11月02日 在内外部分析的基础上，结合市政府及国资委的期望，提出了三步走的战略步骤及各阶段具体的战略目标 管理目标 经营目标 财务目标 整合资源，集中优势，加强管控，做大做强集团核心业务 形成有梯度的业务组合及项目储备，搭建优势产业平台 引进战略投资者，实现核心业务或集团的股权多元化，积极筹划上市 完成茶园及北部新区等工业园区建设 完成核心业务或者整个集团的上市，实现资产证券化 培育10—15户重庆工业50强企业 通过资本运作，在更大范围内收购兼并整合资源，加速核心业务的发展壮大 成为国内一流的机电产业集团 压缩管理幅度和层次，针对不同业务建立切合实际的、高效的管控模式 培育集团的资本运作及战略管理能力，加强财务的监管及决策支持能力 培育二级集团的运营管理能力 实现向产业集团的转型 形成有效的集团资本运作及战略管控能力 形成强大的可复制的产业运营管理能力 形成产业投资和运营的高级人才储备 完成企业文化的整合，统一贯彻集团核心价值观和阶段性经营理念 塑造包括资本运营、战略管控、产业投资及运营能力等的核心竞争能力 销售收入158--185亿 利润6--8亿 销售收入290--326亿 利润12--14亿 3、稳步扩张(2011-2020) 2、转型提速(2008-2010) 1、结构调整(2006-2007) 2005年11月02日 集团总的销售收入目标可做如下分解 机电集团销售目标分解（亿元） 目标制定依据 业务板块 2007（亿元） 2010（亿元） 重汽 40—45 80—90 汽摩零部件 46—60 70-84 电工电器 34--36 58--64 机床工具 6 15 通用环保 17--26 43--53 电子信息 17 24 合计 160--190 290--330 汽车：重汽业务力争到2007年实现产销20000辆，销售额65亿元，到2010年产销30000辆，销售收入突破90亿元，前提是尽快成功引入战略合作伙伴，完成合资合作 汽摩零部件：发动机业务仍将呈较快增长的趋势，到2007年，发动机业务可望实现销售收入25亿元，到2010年可以实现收入30亿元；此外，变速器、齿轮、转向器等零部件业务也将会有较快发展 电工电器：预计高压变压器2007达到12亿，2010年15--20亿；水力发电机组2007年亿，2010年亿；电机亿，2010年亿；电线电缆2007年亿，2010年通过收购扩张等实现20亿； 机床工具：齿轮机床2007年4亿，2010年8亿；通用机床2007年亿，2010年亿； 通用环保：预计该板块销售收入的增长主要来自于参股的美的通用（2007年10--15亿，2010年25--30亿） 电子信息：军工电子2007年6亿，2010年10亿；民品电子2007年11亿，2010年14亿，增长主要来自于汽车电子 2005年11月02日 目录 项目进展回顾及展望 集团战略定位、核心竞争能力及经营理念 产业及投资组合选择 战略目标体系 重点产业发展战略 战略措施及实施计划 2005年11月02日 一、汽车及汽摩零部件业务发展战略 2005年11月02日 汽车及汽摩零部件板块在机电集团下属的各业务板块中最具规模和实力，占据了整个集团的半壁江山 指标 全集团 汽车及汽摩零部件板块 比例 资产总额 127 % 产值 % 销售收入 % 利润 % 与整个集团相比，汽车及汽摩零部件板块的总资产接近集团总资产的1/2，并且产值和销售收入也占到了集团总额的1/2强，板块业务的利润也将近整个集团利润的1/2。 与机电系统的其余各板块相比较，其中规模最大的电工电器板块销售收入也只占到汽车及汽摩零部件板块销售收入的1/2不到； 评 注 2004年汽车零部件板块有关经济指标（单位：亿元） 数据来源：根据机电集团内部资料统计整理 2005年11月02日 汽车及零部件板块的主要业务可以划分为可控制业务和投资业务两大类别 资产 主营业务收入 利润总额 红岩公司 2249480 3237357 -27020 卡福制动转向公司 259968 230987 8157 轴承公司 189484 38887 -7972 标件公司 144017 82058 1071 三 铃 84043 7173 -2673 专 汽 74389 176 -3483 红岩专用汽车公司 66547 63665 634 浦 陵 63281 3926 -3468 红岩车厢厂 45414 68477 1438 红岩传动轴厂 36522 34141 3251 总计 3213145 3766847 -30065 资产 主营业务收入 利润总额 綦齿（含綦齿传动） 1305672 657722 83161 康明斯公司 729847 759976 97227 力 帆 336284 231825 -8640 长江轴承 321019 261240 27019 百 力 通 199458 143737 20694 爱思帝 189484 114460 15942 长力弹簧公司 181827 205365 7574 总计 3263591 2374325 242977 指标（千元） 企业 指标（千元） 企业 可控制业务 投资业务 2005年11月02日 对该板块各业务的内外部分析得出如下结论 Threats外部挑战 Opportunities外部机遇 Weaknesses内部劣势 Strengths内部优势 汽车产业的整体发展态势良好，未来将持续增长 固定资产投资带动基础建设对重型汽车的需求 公路货运的发展将带动重型汽车的需求增长 物流行业是重型汽车一个新的发展方向 国际化采购给零部件企业拓展市场的机会 政府有关政策的大力支持 市场需求的增长速度趋缓 重汽行业集中度较高，竞争相当激烈 行业新的进入者加剧了竞争的激烈程度 在整车商压价和原材料价格上涨的双重挤压下，零部件企业利润空间缩小 随着整车配套体系的逐步成熟，进入门槛越来越高 多数企业技术国内领先 一些产品在各自的细分市场占有率较高 品牌知名度较高 较成熟的销售及服务渠道 健全的质量保证体系 历史负担沉重 机制观念束缚 管理水平不高，成本控制能力有待加强 主要靠自身积累，企业缺乏再投资能力 企业研发后劲不足，产品缺乏创新 人才流失以及人才的结构性短缺使企业发展缺乏后劲 2005年11月02日 制订汽车及汽摩零部件业务的发展战略，不但要明确在集团内部的定位，还要明确自身的产业发展定位 汽车及汽摩零部件业务战略定位 作为机电集团大力发展的核心业务，汽车及零部件板块要以重型汽车为主导业务，兼顾汽摩零部件领域的战略投资，整合集团内部整车制造及汽摩零部件相关的资源，加强技术研发及营销能力，成为重庆汽车工业的核心力量，打造中国一流的重型汽车品牌。 集团内部定位 集团将大力发展的核心基础业务板块 实现集团战略目标的支柱性业务板块 产业发展定位 成为中国重型汽车领域的一流企业 国内领先的汽车及零部件产业集团 2005年11月02日 汽车及汽摩零部件业务的战略目标体系规划 管理目标 经营目标 财务目标 销售收入：86—105亿 其中 汽车： 40—45亿 零部件：46—60亿 利润：3—亿 销售收入：150—170 亿 其中 汽车： 80—90亿 零部件：70-84亿 利润：—6亿 初步建立内控管理制度 推行科学的绩效考核体系 加强企业管理、资本运作以及人力资源的储备 继续推动企业改制重组 建立高效科学的人力资源管理体系 建立完备的内控管理系统 上市融资 引入战略投资者 扩大生产规模，优化产品结构 加大技术改造、产品研发的力度 控制采购成本费用率 加强市场营销能力，重型汽车市场占有率达到7% 完成驾驶室及三个整车产品平台的研发，形成具有独立知识产权的产品 重型汽车市场占有率达到10% 转型提速(2008-2010) 结构调整(2006-2007) 2005年11月02日 汽车及汽摩零部件板块的销售目标可作如下分解 汽车及零部件板块销售目标分解（亿元） 目标制定依据 2004年，红岩汽车产销达到了17000辆，实现销售收入近30亿元，通过引入战略合作伙伴、引进资金技术、优化产品结构及加大营销力度等，力争到2007年实现产销20000辆，销售额力争达到45亿元，到2010年，红岩汽车应实现产销30000辆，销售收入力争突破90亿元； 根据市场增长趋势和容量，发动机业务仍将呈较快增长的趋势，到2007年，发动机业务可望实现销售收入25亿元，到2010年可以实现销收入30亿元 通过一定的技术改造和一些重大新项目上马，綦齿等企业在十一五期间也将会有较快发展 业务单位 2007（亿元） 2010（亿元） 红岩公司 40—45 80—90 康明斯 20—25 25-30 綦齿 8—11 15—18 卡福 4—7 7—9 长轴 4—7 6—10 其它 10 17 合计 86—105 150-174 2005年11月02日 根据制定的目标体系规划，进一步明确未来板块的发展重点 大力发展重型汽车业务： 推进与国外知名公司整车合资项目顺利进行，确保发动机项目引进成功； 加大研发投入，提升核心竞争能力，加快自主知识产权产品研发； 对全部生产流程进行严格的成本控制，提升产品盈利能力 加快提升零部件业务实力： 以重型汽车业务的大力发展为契机，带动板块所属零部件业务的发展； 利用重汽业务的支持，推动变速器总称、转向和制动零部件等业务的快速发展，扩大市场份额，同时 ，保障弹簧、发动机、车桥、传动轴等业务的稳步发展； 管理能力提升和市场拓展： 提升强板块各企业的管理能力，加强采购、生产、营销等能力的培养，提升自身的产品竞争实力； 各项业务要积极进行海外市场的拓展，使海外市场成为新的赢利增长点； 重汽板块发展重点 2005年11月02日 整合资源，重组改制，引入战略合作者，是汽车及零部件业务进一步发展的基础 目标： 通过重组、兼并、破产退出等方式对现有的业务进行优化整合，同时减少管理层次和幅度； 改制重组计划： 将重庆普陵机器厂和专用汽车制造总厂及三铃公司整体划转给重庆标准件工业公司管理； 红岩内燃机有限责任公司予以破产退出； 由长江轴承工业公司出面整合轴承公司； 重庆力帆汽车有限公司股权划转普惠公司管理并转让退出； 推进重组改制 原则： 长期合作，共同发展； 优化治理结构 ，提升管理水平； 提高技术研发能力，有利业务合作； 竞争回避； 合作方式： 股权投资； 成立合资公司； 技术许可或业务外包等； 项目运作： 加快推进红岩公司与上汽、IVECO的合作 引入战略合作 2005年11月02日 对于板块内控股型业务和股权投资业务，应根据具体情况制定不同的发展思路 控股业务 股权投资 大力发展 观察培育/长期持有 清理退出 业务发展潜力巨大，自身也有强的竞争实力，如重汽业务 业务有一定的发展潜力，自身也有一定的竞争实力，如变速器业务 所在市场吸引力不大，自身实力较弱 业务有较强的吸引力，自身也有较强的竞争实力，如发动机 业务吸引力不大，竞争能力一般，股权比例太小 2005年11月02日 管理方面，首先要根据控制程度采取不同的管控模式 业务类型 控股型业务 股权投资 控制程度 较强 较弱 管理要素 财务/资产 战略规划 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 ………… 财务/资产 监控/投资管理 收购、兼并 2005年11月02日 管理方面，还要提升人力资源管理水平，做好人才储备 1 逐步建立逐步建立适应市场与业务发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制 未来的人力资源管理逐步从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 建立科学的干部队伍培养体系 2 3 4 重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设 2005年11月02日 管理方面，还要抓紧落实有关的重大技改及研发项目 项目名称 总投资 新增经济效益 建设年限 收入 利润 税金 重庆红岩汽车有限责任公司重型汽车整车生产基地建设 61700 1000000 36000 24000 年 重庆红岩汽车有限责任公司10万台转向器生产技术改造 4600 9000 800 300 2年 重庆重型汽车集团有限责任公司（本部）重型汽车零部 件配送基地 8000 30000 2100 1800 2年 重庆红岩长力汽车弹簧有限公司——扩大空气悬挂系统 零部件及变截面板簧生产能力技术改造项目 4800 10000 1500 1500 2年 綦江齿轮传动有限公司提高重型汽车变速器生产能力技 改项目 5800 28050 2506 1576 2年 綦江齿轮传动有限公司重型汽车螺旋圆锥齿轮出口生产 线技改项目 4800 3740 860 595 1年 綦江齿轮厂扩大中、轻型变速器生产能力技改项目 4500 15600 1205 1058 2年 綦江齿轮厂工程机械齿轮加工基地 2500 875 350 198 2年 单位：万元 2005年11月02日 綦江齿轮厂2万吨锻造基地建设 4000 4200 1000 690 3年 綦江齿轮厂大华电站技改项目 2500 650 328 124 2年 重庆长江轴承工业有限公司发展汽车轴承生产迁建技改项目 69196 70000 8550 6500 一期从2005年～2007年，二期2008～2010年。 重庆长江轴承工业有限公司建立国家级企业技术中心 2050 到2006年建成重庆市级技术中心，2010年建成国家级技术中心。 重庆卡福汽车制动转向系统有限公司 盘式制动器 6000 15000 1200 1000 重庆卡福汽车制动转向系统有限公司 独立悬挂及转向杆臂系统 3500 9000 800 800 重庆标准件工业公司利用土地置换级差筹集专项资金，购置70～80亩土地，组建第二个生产基地——重标公司建桥生产基地. 7900 6000 90 390 --2007 合计 191846 1202115 57289 40531 2005-2010 项目名称 总投资 新增经济效益 建设年限 收入 利润 税金 单位：万元 2005年11月02日 为保证重汽业务的目标顺利完成，需要进行新的投资 投资规划 新建整车生产基地，承担整车、驾驶室、车架的生产；实现两班年产5万辆整车的产能，并预留扩展到年产6万辆整车的能力余地； 整车 保持现有零部件基地，主要承担毛胚、转向器、桥、车身、底盘杂件的生产 零部件 预计总投资亿元（工业投资亿元，产品开发费亿元，信息化建设等亿元），规划的新基地占地面积：700-1000亩 2005年11月02日 为了提升重汽业务的运营能力，必须加强研发，首先要加强整车的产品开发力度，形成有梯度的产品组合 保持现有红岩、斯太尔系列的生产并不断进行适宜性改造，形成产品第一平台 用引进技术和先进总成提升现有产品，实现升级换代，占领国内中端产品市场并逐步向国际市场挤压，形成产品第二平台 合资合作初期采取SKD、CKD的生产方式小批量生产引进系列产品，逐步实施国产化进程，占领国内高端产品市场，形成产品第三平台 与国际知名的大公司合资合作，引进先进的整车制造技术并同步发展；在合资合作暂时不能实现的情况下，联合社会力量开发拥有自主知识产权的平台系列 研发策略 2005年11月02日 其次，还必须加强核心部件如驾驶室的研发 驾驶室研发 原型车拆解、扫描、效果图设计，油泥模型确认及扫描、三位数模冻结、各种CAE分析、磨具设计及制造、焊夹磨具制造、眼睑生产、螺钉车获得、批量生产验证，供应商协调等； 新一代驾驶室技术性能和外观优于国内所有自制产品，逼近欧洲最新一代驾驶室水平； 培养一支有领军人物、有核心骨干、有储备力量的 比例适中、结构合理、梯队有序、富有创新 与活力的学习型技术团队； 联合社会力量，以国外先进车型为样车进行逆向开发与正向开发相结合 统一规划，分步实施，充分利用社会力量，确保技术资源安全； 研发原则 研发目标 研发方式 研发内容 2005年11月02日 为了提升重汽业务的运营能力，必须全面加强营销管理 完善营销组织结构 市场拓展产品研发 营销信息化 品牌规划 打造营销平台 转换营销模式，组建贴近市场的营销组织结构，完善营销职能 ； 进行网络规划，拓展、整顿销售网络，加强经销商管理 ； 增强市场调研力量，注重对国内外市场的需求分析和追踪，提高科学的市场调研能力 根据市场调研分析针对客户需求进行新产品开发； 推进信息化建设，落实CRM系统运行，建立新型客户关系管理体系 ； 强化售后服务职能，全面提升售后服务水平 ； 进行统一完整的品牌规划，着手品牌建设，提升红岩品牌形象，并最终扩展到企业形象建设 ； 在整合各企业的销售网络、信息平台的基础上，通过科学的品牌规划，建设一个统一的营销平台，共享营销资源 ； 1 2 3 4 5 2005年11月02日 为了提升重汽业务的运营能力，必须加强供应链管理，完善采购流程，严格过程控制，降低采购成本 采购作业流程 供应商评估、选择流程 收料验收入库流程 物料出库流程 采购付款流程 设备采购流程 采购招标流程 供应商考核流程 设备采购申请流程 供应体系优化流程 通过招标来优化、整合现有的零部件配套体系； 逐步建立与配套厂家的战略伙伴关系； 加强过程管理，完善成本监控体系； 在仔细分析各企业采购的原材料品种、供应商等情况，判断资源整合的可能性，逐步打造共享的采购平台，实施集中采购，降低采购成本； 示 意 2005年11月02日 为了提升重汽业务的运营能力，必须加强质量管理，应对“召回制度”，提高产品竞争力 质量管理中心 各下属质量管理科室 控制关键点 进行自我控制 全面过程管理，控制关键检验环节，提高产品质量的新措施 对生产过程以及检验中涉及的重大质量损失进行分析确认 对入口、出口、生产过程进行抽检 进行所有入口、出口检验 进行过程检验 进行对关键工序特殊工序的检验 培训指导 组织机构 原则 内容 由高层领导负责，成立质量管理机构，全面负责质量的改进提高工作 产品设计 产品研发 产品制造 示 意 2005年11月02日 对于发动机业务，通过巩固现有市场以及新的市场拓展，康明斯计划2010实现年销售收入30亿元 到2010年，实现销售收入30亿，产销20000台，利润4亿元 巩固提升 大力开拓 继续稳固和提高在已有较好市场基础的领域，如动力机组、轨道机械、矿用汽车和路面机械等领域的市场份额 未来需要重点在电力市场、船舶市场、油田市场等市场容量大，自身所占份额较低的领域内，加大市场拓展力度，成为新的销售增长点 2005年11月02日 为实现发展目标，首先要对资产（资源）结构和产品线结构进行调整 资产（资源）调整措施 制定2万台生产能力的方案和投资计划，在2006-2008年内抓紧实施； 对M11不作更多投资； 对N系列发动机，要以有限的投资，获得最大化地收获回报； 积极投资K19/KV发动机提升产能，引进K19/KV电控技术产品投资； 产品线调整措施 HHP大马力发动机： K19：市场处于成长期，积极投资引进新技术/产品，开发市场； K38/KV50：市场处于培养期，通过投资提高产能，开发相关市场； HD重载发动机： M11：因为市场存在一定变数，考虑到不确定性，该产品处于风险期，基本不作投入，但需开发新品种和市场特别是工业应用行业等； NT：市场处于成熟期，以有限投资作产能改进，以便最大限度收获回报； 2005年11月02日 从技术创新与科研开发方面对产品发展予以支持 引入康明斯含电控高压共轨技术的QSK发动机2008年前实现19升电控发动机批量供货，分阶段满足国家环保标准和高质量/低成本要求 1 利用康明斯国际范围内已有的技术，发展符合中国国情的改进型N发动机，满足五年内国家有关环保标准和可靠性要求 2 继续进行重庆康明斯在M11发动机技术改进、质量提升、国产化、降低成本等方面的工作，并将重庆康明斯公司作为ISM基础发动机的生产基地 3 将重庆康明斯产品纳入康明斯全球资源，使重庆康明斯出口到康明斯全球市场 4 2005年11月02日 不断降低生产成本，并加强市场营销、产品研发等方面的能力，应对激烈的市场竞争 全面实现国产化 改进自制件 保证产品的质量稳定 完善采购体系 降低生产成本 加强市场营销 提高生产能力 强化质量管理 加大产品研发 提升内部管理 管理能力提升 2005年11月02日 綦齿的发展目标是力争2010年实现销售收入16亿元，产品进入全球采购供应链 发展定位 实现由国内配套为主向全球采购、系统化、模块化方向发展的战略转移。力争在3-5年内进入全球采购供应链，成为一级或二级供应商； 保证在客车市场主导地位同时，向重型卡车市场拓展，整座中国客车、载货车配套市场国内知名品牌； 销售目标： 2010年实现销售收入16亿元，市场占有率：客车40%，货车20% ； 销售年居增长率32% 出口目标： 2010年实现出口额1000万美元 出口额年均增长37% 发展目标 2005年11月02日 为此，在十一五期间，綦齿将从四个方面强化自身能力 提升研发实力，实施面对市场的产品策略 提升质量管理能力，实施品牌策略 整合内外部资源，提升生产能力 提升财务管理水平，提高资金运营效果 能力提升策略 2005年11月02日 同时，制定发展战略规划的相关具体措施 经营战略规划措施 市场营销措施： 巩固提高客车市场； 全力拓展货车市场； 强化营销组合策略应用； 加强营销服务体系建设； 建立战略供应商体系 进军国际市场 资产调整 措施 整合资源，优化配置： 集中存续企业资源，突出主业； 加强物流基础设施建设； 推进环保设施建设，实现工程可持续发展； 加大设备改造更新力度： 增强检测、试验水平； 加大设备数控化水平； 2005年11月02日 具体战略规划措施（续） 产品及研发措施 以变速器、锥齿轮等优势的发展，带动其它产品发展； 拓宽技术引进渠道，提升研发能力： 跟踪ZF技术，积极引进消化吸收； 与科研机构和院校合作开发； 加大科技投入，提升自身科研实力； 完善变速器产品系列； 人力资源规划措施 建立和完善激励约束体系： 根据不同层次需求，建立多种形式的激励体系； 坚持激励约束同步，在激励同时建立有效约束机制； 加强培训体系建设： 完善相关培训制度以及流程； 加强培训工作的管理以及有关审批程序； 2005年11月02日 对于制动器业务，卡福公司可以利用企业搬迁的大好机遇，重组整合现有资源，加快发展速度 资产： 亿元 收入： 亿元 利润： 800万元 资产： -9亿元 收入： 6-8亿元 利润： 2000—2700万元 挖掘内部资源：利用以往对独立悬架产品的研制基础，抓住现有市场机遇，拓展产品系列 抓好新项目的落实：投资1亿元，规划2个盘式制动器和独立悬架系统项目 技术提升：提升工艺技术；加强技术中心的建设；寻求先进技术的引进 进行市场拓展，目标客户可以从庆铃、长风等载货车用户向轿车用户延伸 利用与克诺的战略重组以及企业搬迁机会，以迁促建，入驻北部新区并对企业的资源进行重新规划整合 1. 2. 3. 4. 5. 现有基础 2010年发展目标 措施 2005年11月02日 二、电工电器板块业务发展战略 2005年11月02日 电工电器是目前机电集团控制力较弱的业务板块 电工电器业务2004年主营收入25亿元 各类公司所占比例 其中，机电集团相对控股赛力盟电机 即泰山线缆，租赁关系 其中，泰高博森是名义上控股，实质参股 2005年11月02日 按照是否拥有控制权，可以将板块的下属业务划分为可控制业务和投资两大类 资产 主营业务收入 利润总额 水轮机 452643 143451 3410 赛力盟 233704 404937 26070 鸽牌线缆 232000 284822 10064 博森公司 139512 22822 -13579 特 电 72801 44852 3135 变 压 器 102339 28675 9923 高压电器 17835 3717 -5397 电 瓷 66169 9562 -5375 合计 1317000 942838 28251 资产 主营业务收入 利润总额 ABB变压器 864375 748814 37442 泰高博森 115655 65787 1830 渝万里 145991 121366 -6800 合计 1126021 935967 32472 指标（千元） 企业 指标(千元) 企业 可控制业务 投资业务 2005年11月02日 新华信对电工电器板块的内外部分析得出如下结论 Threats外部挑战 Opportunities外部机遇 Weaknesses内部劣势 Strengths内部优势 国家政策支持电力工业发展 全国电站建设持续增长 电网改造投资高速增长 重庆市把发展输变电和水力发电成套设备列为重点扶持对象 中低端市场进入壁垒低，竞争非常激烈 下游用户压价，原材料上涨，电工电器企业利润空间缩小 产品需求向高电压、大容量、高可靠性提升 生产能力紧张 人才短缺，不能满足企业快速发展所需 企业研发后劲不足，新产品比例少 部分企业运营能力亟待提升 企业机制灵活 具备一定的产品研发能力 市场营销能力较强 板块内有品牌形象与盈利能力俱佳的合资企业 2005年11月02日 在此基础上明确电工电器业务的战略定位 集团内部定位 集团大力发展的核心业务 战略性投资 集团的产业平台和融资平台 产业发展定位 以水力发电成套设备、电机、线缆和铜加工为核心业务 国内一流的电工电器产业集团 电工电器板块业务战略定位 作为集团大力发展的业务板块，电工电器板块要以水力发电成套设备、电机、线缆和铜加工为核心业务，兼顾输变电设备等领域的战略投资，强化技术研发能力和低成本制造能力，打造国内一流的电工电器产业基地。 2005年11月02日 制订了电工电器业务的战略目标体系 管理目标 经营目标 财务目标 销售收入34～36亿 利润～1亿 销售收入～64亿 利润～亿 完善现有人力资源管理体系，加快企业人才培养和储备 强化对全资和绝对控股企业的内控管理制度，整合资产及对外股权投资等，伺机成立电工电器二级集团 提高成本控制能力 逐步加强二级集团的管控及资源共享 伺机搭建统一的营销、物流、采购及资金平台 水轮发电机组、电机和高压开关设备向高电压等级升级 线缆和铜加工确立在西南地区的绝对优势，辐射到国内其它区域 高压变压器确立国内领先地位 加大技改力度，提升工艺和产能水平 提升产品研发能力，构建合理产品结构 努力拓展营销渠道，扩大市场占有率 控制成本，实现低成本扩张 引进战略投资者，积极筹划上市 水轮发电机组、电机确立国内市场的领先地位，积极开拓国际市场 线缆和铜加工业务将力争建成全国电线产品规模最大的电线生产基地和西南地区最大的铜加工生产基地，积极开拓国际市场 高压变压器保持国内领先地位，积极扩大出口 高压开关设备扩大国内市场的影响力 通过收购兼并迅速做大做强 上市融资 转型提速(2008-2010) 结构调整(2006-2007) 2005年11月02日 在此基础上明确如下业务发展重点 电工电器板块 十一五发展重点 扶持博森电气引进10KV级六氟化硫（SF6）绝缘负荷开关项目、支持赛力盟电机投入汽车电机研究升级等项目，以培育新经济增长点 线缆和铜加工业务 线缆将以高质量的电线以及特种电线和低压及特种电缆为主；铜加工产品及铜材制品将以电工圆铜线为主要产品，同时开发铜管、铜水管及铜合金管棒材等新产品 高压开关 高压开关将逐步升级到22万千伏、50万千伏等级 电机业务 通过引入战略投资者引进增量资金，投入技术改造等，实现产能扩张 高压输变电 大力支持重庆ABB高压直流变流器项目，支持绝缘件生产项目的规划建设等 水轮发电机组 巩固中小型水轮发电机组的优势；新产品开发的重点是单机容量10～20万千瓦的混流式机组、单机容量5～6万千瓦的冲击式和轴流式机组 2005年11月02日 电工电器板块的销售目标可做如下分解 电工电器板块销售目标分解（亿元） 目标制定依据 ABB高压变压器：2004年，主营收入达亿元，依靠ABB品牌优势及出口市场，保守预计到2007年销售收入12亿，2010年15～20亿 水轮发电机组：2004年销售收入达亿，在加大技改投入的前提下，到2007年实现销售亿左右，2010年6～亿 电机：2004年销售收入达4亿。计划投入约2亿技改，可在2007年实现销售亿；2010年亿 线缆和铜加工业：自2004年销售收入亿，已制定大规模投资计划，到2007年实现销售亿，通过购并对外扩掌实现2010年20亿 高压开关：已制定大幅投资计划，产品逐步升级到22万伏、50万伏，预期到2007年实现产值4亿，2010年可实现6亿 2007（亿元） 2010（亿元） 水轮发电机组 电机 线缆、圆铜线及铜制品 高压开关 高压变压器 － 合计 — — 2005年11月02日 要实现电工电器业务的战略目标，需要对资源进行有机的整合，在此基础上引入战略合作者，筹划上市融资 引入战略投资者 股票上市 实现资产 证券化及 融资 目的 举措 创建优势产业集团，搭建融资平台 内部资源整合，建立内部配套机制，消除同业竞争现象 建立二级产业集团，整合水轮机组、电机、线缆等核心业务资源，同时，水轮机厂改制 资源向优势企业倾向 盘活存量资产 缩短管理层次 赛力盟整合特电 鸽牌线缆整合电瓷 泰高博森整合高压电器 优化资产质量 退出渝万里 引入资金、技术 博森电气引入国外合作伙伴 企业改制重组 引入战略投资者 2005年11月02日 为此，应该考虑建立并逐步做实电工电器二级产业集团 近期（2006－2007） 远期（2008－2010） 整合范围 控制性业务的整合，包括水轮机、电机、线缆和铜加工业务等 所有控制性业务与股权投资 二级集团的管控模式 战略管理中心 逐步向经营管理中心发展 工作重点 建立内部配套机制 消除同业竞争现象 适时建立资金、营销、物流、采购平台 积极争取上市融资 2005年11月02日 同时抓紧落实板块业务有关的重大技改和研发项目 项目业主及名称 总投资 新增经济效益 建设年限 收入 利润 税金 水轮机厂 高水头冲击式水轮发电机组产业化基地建设 10000 45000 2500 2050 3年 鸽牌线缆 发电行业用高品质铜绕组线系列 2500 6000 720 210 3年 鸽牌线缆 汽车、摩托车行业用高品质铜材系列 1500 8000 640 280 4年 鸽牌电线 电缆电缆产品开发 1800 5000 400 175 5年 重庆变压器厂110kV级大型变压器技术改造项目 6000 19000 1900 800 年 泰高博森 110kV户外高压开关设备生产线搬迁技术改造及220kV~500kV产品引进开发与产业化。 18150 47190 4200 2830 6年 泰豪高压 电力互感器生产线搬迁技术改造 4960 10130 950 600 年 合计 49110 163320 15110 8945 单位：万元 2005年11月02日 在内外部分析基础上，针对该板块的水轮机组、电机、线缆和铜加工等业务，进一步明确各自的发展策略 电工电器板块核心业务发展策略 水轮机组 提升制造能力，实现产品升级 线缆和铜加工业 品牌营销，低成本扩张 电机 提升技术，塑造品牌 2005年11月02日 水轮机组业务内外部分析结论 行业内具有一定的声誉 良好的中小型水力发电设备成套供应能力 产品按客户需求进行个性化设计能力 拥有体系完整的装备 产品毛利率较高 已经具有11万千瓦级的水轮机组生产经验 机会 国家大力发展水力电站 重庆市扶持水力发电设备 我国西南地区水力资源发达 高端水力发电机组（11万千瓦以上）生产商订单饱满 行业进入壁垒较高 优势 威胁／挑战 中小型水力发电设备行业集中度低，竞争激烈 电力市场需求结构的变化，要求产品高容量、高压、高技术（仪控）提升 钢铁等原材料和能源价格上涨 劣势 冗员多 管理和研发人才短缺 资金短缺 债务沉重 部分生产设备陈旧 管理水平需提升 2005年11月02日 水轮机组业务的战略定位 成为拥有强大研发和制造能力的国内中小型水力发电设备的领跑者之一 战略定位 2005年11月02日 水轮机组业务的战略目标体系 实力提升（2005～2007） 战略扩张（2008～2010） 财务目标 年销售收入～亿元 年利税亿 年销售收入6～亿元 年利税～亿 管理目标 建立现代化企业管理机制 建立有效的激励考核机制，加大对科研人才、管理人才的激励力度 提升内部运营管理水平 强化成本控制管理 全面提升企业人力资源、营销、研发、生产制造、售后服务等管理 提高国际工程招投标、总分包管理和项目管理能力 经营目标 实现水力机组向22万千瓦升级 保持中小型（10万千瓦以下）水轮发电机组国内第一 强化在西南地区的影响力 建成高水头冲击式水轮发电机组产业化基地 与国内外电力设备供应商、设计院、工程承包商合作，积极开拓国际市场 2005年11月02日 水轮机组业务的竞争策略及重大举措 在哪里竞争？ 如何竞争？ 目标市场 主要竞争对手 业务重点 获取资源方法 以西南地区为重点 在全国范围内竞争并开拓国际市场 天津阿尔斯通水力发电设备有限公司等 以中小型水轮发电机组的成套供应为核心业务 积极使产品向11～22万千瓦水轮机组拓展 争取政策支持，包括享受政府国债项目支持 积极寻求合资及合作伙伴，实现改制，盘活企业存量资产 企业改制 大力加强技改，打造大型水轮发电机组产业基地 建立有效的激励考核机制 提升内部运营管理水平 强化成本控制管理 重大举措 2005年11月02日 尽快建成大型高水头水轮发电机组产业化基地，是实现其战略目标的关键所在 措施 改进装备 对五十余台关键加工设备进行电气技术和数控化改造 添置机械加工设备，解决水轮机转轮和大型零部件自动化加工问题 引进技术 引进整体锻造坯件加工转轮技术和不锈钢精炼材料整体浇铸转轮技术 改造厂房 对产品主要生产厂房进行扩建和改造，重新进行工艺布局 措施 改进装备 措施 评价 水力资源开发向高水头和低水头、大容量方向发展 重要性 实现产品升级，为企业开拓生存和发展空间 提升企业加工制造实力，提升企业形象，便于争取订单 必要性 紧迫性 水力电站大规模建设有其周期性，企业应该抓住今后8～10年难得的发展机遇 完成该产业化基地建设即需要3年的建设周期 2005年11月02日 电机业务内外部分析结论 改制后凝聚力强，员工积极性高 产品开发能力较强，拥有汽车电动机等一批技术储备 产品品种齐全，抗风险能力强 在西南市场拥有优势，中小型水发电机西南地区第一 营销网络较健全 机会 国民经济各领域对电机需求保持一定的增长 发达国家对普通电机需求增加 大中型电机需求增加 优势 威胁／挑战 劣势 管理、研发和技工等人才不能适应发展所需 生产设备陈旧，新度系数仅为30％多 技改投入不足 产能制约，逾期交货现象较严重 现有工艺及生产环境制约产品质量档次的提高 宏观调控，使得对电机需求增幅回落 市场需求结构变化，对电机产品的性能和品种提出了更高要求 中型电动机设备行业集中度逐渐升高，竞争激烈 小型电机价格战激烈 原材料和能源价格上涨 2005年11月02日 电机业务的战略定位 塑造国内拥有核心技术和强大市场影响力的一流电机品牌 战略定位 2005年11月02日 电机业务的战略目标体系 实力提升（2005～2007） 战略扩张（2008～2010） 财务目标 年销售收入达到7～亿元 年利税～亿 年销售收入达到 亿元 年利税亿 管理目标 推进改革，优化股权结构 强化高级科技人才的引进、培养与激励工作 提高内部运营管理水平 加强营销管理 提升外协生产和质量管理 逐步提升信息化管理水平 建立完善的人力资源管理体系 初步建立供应链管理体系 建立完善的适应总包、内部生产、外协、OEM等多种生产方式的管理体系 经营目标 确保在西南地区的绝对领先优势 建立在华东地区的小电机市场影响力 加大技改，扩大产能 强化研发能力 促使产品向大中型电机升级 中型电机提升进口替代水平 小型环保电机拓展国际市场 在行业内持续提高全国市场占有率 2005年11月02日 电机业务的竞争策略及重大举措 在哪里竞争？ 如何竞争？ 目标市场 主要竞争对手 业务重点 获取资源方法 以西南地区为主 向全国辐射，其中又以长江经济圈为重点 开拓国际市场 西安电机厂 昆明电工股份有限公司 注意调整产品结构，大力发展中大型电机、高压异步电机及同步电机、环保小型电机、汽车电机等，以提升产品质量档次 形成小型电动机的规模生产优势，努力开拓国外市场 在目标市场区域成立合资企业，克服小电机销售半径的限制 注意技术储备，培育新的经济增长点 在机电集团内部收购兼并资源互补的企业 引入新的投资，以改善股权结构、增强技改能力 对外收购、兼并或建立合资公司，输出品牌和管理，迅速获得生产制造能力和外地市场 寻求政府以减免税的方式削减改制成本 与科研院所保持密切合作关系，以求促进研发水平提高、技术储备增加 通过改制，引入战略投资者，改善股权结构 收购兼并机电集团内电机企业 对外收购、合作，在目标市场区域建立规模生产能力 通过技改提升工艺和产能 提升高容量、高技术产品研发能力 重视电动汽车主电机的研发 调整产品结构，资源向有优势、有需求、价值高、发展潜力大的产品倾斜 重大举措 2005年11月02日 铜加工和线缆业务的内外部分析结论 在重庆市和西南地区初步建立良好的品牌形象 良好的市场开拓能力 灵活的经营机制 有效的激励机制 稳定的产品质量 良好的企业文化 机会 国家固定投资增长、电站建设、电网建设、能源建设带动线缆等相关产品需求增长 工业化和城镇化进程，拉动对铜材加工制品的需求高速增长 房地产进入良性平稳发展期带动电线需求增长 优势 威胁／挑战 行业内7000多家企业在中低端细分市场上竞争，产能整体过剩 激烈的竞争将导致价格战，使得各企业利润降低 电力市场需求结构的变化对产品提出了更高的技术和质量要求 2003年以来铜、铝等原材料价格急剧上涨 劣势 管理和研发人才短缺 缺乏核心技术，研发能力不强 部分生产设备陈旧，装备水平整体上不能满足鸽牌高速发展的需要 缺乏有竞争性的新品种 2005年11月02日 线缆和铜加工业务的战略定位 成为国内铜加工业和线缆行业的领导者 战略定位 2005年11月02日 铜加工和线缆业务的战略目标体系 实力提升（2005～2007） 战略扩张（2008～2010） 财务目标 年销售收入亿 鸽牌现有企业年产值达到9亿元 其中电工圆铜线亿 线缆产值亿元 铜材2亿元 年利税亿 年销售收入20亿（其中鸽牌现有企业年销售收入10亿，通过兼并收购报表合并新增销售收入10亿） 鸽牌原有企业年产值达到 12亿元 其中电工圆铜线6亿 线缆3亿 铜材3亿 年利税亿 管理目标 建立科学规范的人力资源管理体系，加快企业人才储备，尤其是营销和技术人才 提升内部运营管理水平 强化成本核算和预算管理体系 建立富有效率的管理制度、流程和企业文化 强化品牌经营 输出成熟的管理模式和管理方法 经营目标 确立西南地区品牌优势 逐步在全国建立营销网络 建立专业的技术中心，提高产品开发能力 扩大产能改造，提升工艺水平 达到低于行业平均水平以及行业中主要竞争对手的成本 在全国建立良好的品牌形象，提高产品市场占有率 推进国际竞争能力 形成国内一流的产品研发能力和国内领先的技术支撑体系 凭借品牌优势，对外实施收购、兼并、重组，实现公司快速扩张 保持成本领先优势 2005年11月02日 铜加工和线缆业务因各具特点，将采用不同的发展战略 铜加工业务: 纵向一体化战略 现阶段强化铜型材及铜制品的生产能力 逐步实行后向一体化，伺机进入电解铜生产 逐步建立合理的销售渠道及商务政策，强化对各级销售商的控制，避免渠道冲突 线缆业务: 差异化战略 短期内打造高质量的电线及特种电线和低压及特种电缆，力求形成技术和成本优势 短期内避免进入光纤、漆包线、绕组线 2005年11月02日 铜加工和线缆业务的竞争策略及重大举措 在哪里竞争？ 如何竞争？ 目标市场 目前主要竞争对手 业务重点 获取资源方法 电线产品目标市场为全国 电缆和铜制品短期内主要集中于重庆和西南地区 长期以全国机电市场和西南地区电气市场为主要目标市场，并开拓国际市场 线缆的主要竞争对手是泰山线缆 以产品质量优秀而稳定和服务周到、信誉良好的市场定位塑造品牌形象 在西南地区建立健全的营销网络并逐步向国内其它地区推进 提高产能 强化成本控制，严格执行制造成本否决制度和销售考核制度 加快产品结构调整，开发新的经济增长点 从机电集团选择兼并有土地资源、有生产能力、可与线缆和铜加工业务形成优势互补的企业 土地置换为线缆和铜加工业务提供建设新生产基地的资源 通过引入战略合作者引入资金 通过对外兼并扩大产能 通过引入人才提升研发能力 积极寻求政策扶持，享受税收退减、财政贴息、技改、再就业补贴等优惠政策 适时强化资本运作，合资合作，快速扩大规模 针对目标市场，展开大规模的品牌塑造活动 营销网络建设 厂房搬迁及技术改造 建立技术中心，提升产品开发能力 加快企业人才储备，尤其重视营销和研发人才 进行组织能力建设，提高综合管理水平，降低生产成本 重大举措 2005年11月02日 线缆和铜加工业务尤其要注重培养以营销能力强、研发水平高、生产规模大、生产成本低为主要内涵的竞争优势 线缆和铜加工业务竞争优势 具备按大客户如东方电机等特殊要求而开发产品的能力 以规模优势降低摊薄沉淀成本 提高综合管理水平，降低设计、采购、制造、销售、物流、财务管理、行政管理等价值链上诸环节的成本 创造线缆国内名牌 营销网络覆盖全国 适时建立国际营销网络 营销能力强 研发水平高 生产成本低 生产规模大 逐步开发能为ABB高压变压器等高端用户配套的电工材料 以先进的生产工艺为基础，形成产能上10亿的规模 2005年11月02日 三、机床工具业务发展战略 2005年11月02日 目前，机床工具板块在集团内资产规模最小，但盈利能力最强 机电集团2004年利润分布 数据来源：机电集团经济运行部 机电集团2004年资产分布 2005年11月02日 机床工具业务的战略目标体系 管理目标 经营目标 财务目标 销售收入亿 利润亿 销售收入15亿 利润亿 强化二级集团作为经营管理中心和利润中心的职能定位和管控模式 打造统一科研平台，引进人才，强化科研能力 打造统一的研发、营销、采购、物流及资金管理平台 强化各制造中心的质量管理体系建设 提高成本控制能力 通过制度流程建设，形成并输出成功的经营管理模式 培养一支专业的经营管理队伍 牢固树立研发、品牌及成本控制等方面的竞争优势 巩固提升制齿机床国内市场占有率，力争到35％以上 积极拓展通用机床市场 以市场需求为导向逐步调整产品结构，提高数控比例 引进战略投资者，实现股权多元化，积极筹划上市 积极寻求国外技术合作机会 积极拓展国际市场 上市融资，通过收购兼并等迅速做大做强 数控机床占总产量的比例提高到50％以上 力争创立中国齿轮机床第一品牌 总资产和销售规模成为全国机床企业十强 数控机床（包括车床）的产量和销量达到全国机床企业的前十名 进一步开拓国际市场，实现产品20％以上出口 提速(2008-2010) 转型(2006-2007) 2005年11月02日 新华信认为，机电集团应该加大对机床工具业务的资源投入力度，在巩固提升原有优势的基础上，积极拓展，力求做大规模 机床工具业务战略定位 作为机电集团大力发展的业务板块，机床工具板块要在巩固提升齿轮机床优势的基础上，向复合机床及加工中心等中高档数控机床大力拓展，做大规模，加强研发，提升品牌，建成国内一流的数控机床产业基地。 集团内部定位 集团大力发展的核心业务 集团的产业平台及投融资平台 产业发展定位 国内一流的拥有核心技术的中高档数控机床制造基地 2005年11月02日 机床工具业务的战略目标体系 管理目标 经营目标 财务目标 销售收入亿 利润亿 销售收入15亿 利润亿 强化二级集团作为经营管理中心和利润中心的职能定位和管控模式 打造统一科研平台，引进人才，强化科研能力 打造统一的研发、营销、采购、物流及资金管理平台 强化各制造中心的质量管理体系建设 提高成本控制能力 通过制度流程建设，形成并输出成功的经营管理模式 培养一支专业的经营管理队伍 牢固树立研发、品牌及成本控制等方面的竞争优势 巩固提升制齿机床国内市场占有率，力争到35％以上 积极拓展通用机床市场 以市场需求为导向逐步调整产品结构，提高数控比例 引进战略投资者，实现股权多元化，积极筹划上市 积极寻求国外技术合作机会 积极拓展国际市场 上市融资，通过收购兼并等迅速做大做强 数控机床占总产量的比例提高到50％以上 力争创立中国齿轮机床第一品牌 总资产和销售规模成为全国机床企业十强 数控机床（包括车床）的产量和销量达到全国机床企业的前十名 进一步开拓国际市场，实现产品20％以上出口 转型提速(2008-2010) 结构调整(2006-2007) 2005年11月02日 机床工具业务板块的重点任务是加强资源整合及管控、产品拓展提升及上市融资 机床工具板块 十一五发展重点 “十一·五”期间，机床工具板块必须做实机床工具二级产业集团，通过加强管控实现资源共享和优势互补 机床工具业务将通过强化原有制齿机床技术和品牌优势，实现普通机床向数控机床升级、低档机床（包括车床）向中高档机床升级、专用机床向复合机床拓展，为形成以中高档数控机床、加工中心为主的格局打下基础 引进战略投资者，实现股权多元化；保持企业良好的增长态势，积极筹划上市，力争在“十一五”期间实现上市融资，并以对外购并重组实现快速扩张 上市融资 强化管理 产品拓展提升 2005年11月02日 机床工具板块的销售目标可做如下分解 机床工具板块销售目标分解（亿元） 目标制定依据 制齿机床：通过加大技改投资，提高数控机床比例，开拓出口，提高国内市场占有率，并拓宽产品线、进入磨齿机领域，到2007年应实现销售额亿，2010年亿 通用机床（包括车床）：借助机床工具集团资源整合，考虑引进战略投资者，通过购并重组对外扩张，促使产品向普及型数控机床升级，到2007年销售收入亿，2010年亿 工具：加大技改力度，发展高效切齿刀具，到2007年销售收入亿元，2010年亿 其它：板块内的汽车零部件业务按估计的汽车行业增长率15％计算，到2007年亿，2010年亿 业务 2007（亿元） 2010（亿元） 制齿机床 通用机床 工具 其它业务 合计 15 2005年11月02日 要实现机床工具业务做大做强的战略目标，需要狠抓四个方面战略措施的落实 1、重组整合，引入战略投资者，上市融资 2、加强二级集团管控力度，打造五大平台，追求规模效应和协同效应 3、以项目为抓手，抓好一批重大项目的申报与落实 4、全面提升运营能力 2005年11月02日 第一，加大改制重组力度，引入战略投资者，然后筹划上市 目的 措施 突出机床工具板块的主业 考虑把机床工具板块内的汽车零部件生产业务剥离出该板块 引入技术 引入资金 引进管理 开拓市场 通过“走出去”和“请进来”两种方式引入国内外业内的战略投资者，实现股权多元化 机床工具 范围内整合 机电集团 范围内整合 引入战略投资者 资源向优势企业倾斜 实现资源共享、优势互补 建立二级产业集团，以重机厂为龙头整合二机床和工具厂 做实二级产业集团，明确其经营管理中心的地位 股票上市 实现资产 证券化及 融资 2005年11月02日 在引入战略投资者的过程中，既要考虑“请进来”，也要考虑“走出去” 战略合作 1 2 3 4 引入外资建合资企业 收购国外企业 与数控功能件提供商合作 优点：带来资金、技术、管理、国外市场 缺点：中方可能失去高端数控齿轮机床 的生产机会和主导权 优点：带来成套先进技术 缺点：对中方企业的资源和能力要求 较高 优点：可共同开发数控机床；降低生产 成本 缺点：国内数控功能件整体水平较低， 使用国产部件易降低机床可靠性 优点：合作的机会相对更多一些 缺点：较难带来机床工具集团最需要的 技术、资金、市场、管理 与国内同行兼并重组 2005年11月02日 第二，加强管控力度，打造研发、资金、营销、采购及物流五大平台，从管理体制上确保资源共享 采购平台 资金平台 研发平台 营销平台 机电集团定位为战略管理中心和投资中心，机床工具二级集团定位为利润中心和经营管理中心，下属工厂定位为成本中心和制造中心 物流平台 2005年11月02日 第三，以项目建设为抓手，推进一批重大项目的申报与落实 项目业主及名称 总投资 新增经济效益 建设年限 收入 利润 税金 重庆机床厂 数控制齿机床及相关功能部件异地扩建 (一期工程) 18000 32250 3200 3300 3年 重庆机床厂 数控制齿机床及相关功能部件异地扩建 (二期工程) 12000 27450 2700 2800 3年 重庆机床厂 汽车齿轮组件产业化工程 5000 12500 1200 1250 年 重庆机床厂 成套模块化齿轮加工机床平台建设工程 3000 9500 900 950 2年 重庆机床厂 模块化数控高精度分度转台产业化工程 2500 7000 700 720 年 重庆第二机床厂 活塞数控加工专用机床成线研发及批量生产 3000 2000 300 160 年 重庆第二机床厂 重点加工及检测设备数控化改造 3705 812 1109 554 年 重庆第二机床厂 Φ300～Φ320系列普及型（即中档）数控车床的研发项目 3000 5000 500 350 年 重庆第二机床厂 立式加工中心 3500 3000 300 210 年 重庆工具厂 高效切齿刀具技术改造 2100 4000 1160 440 2年 合计 55805 103512 12069 10734 2005年11月02日 第四，着重围绕研发、生产、质量及营销管理，全面提升运营能力 研发 生产 质量 营销 提升运营能力 2005年11月02日 切实提高研发能力，为产品升级和企业持续发展提供基础条件 研发目标 1 实现产品从专用机床向高速、智能、环保的复合机床、加工中心升级 具备对市场需求快速反应、开发新品的技术开发能力与快速解决技术问题的服务能力 研发方式 2 构建以机床工具集团为主体、产学研相结合的技术创新体系，注重与数控功能部件供应商的合作，保证所研发的产品能满足市场需要 争取与国内高校或研究院所共同建立实验室和研究室 争取自主开发与引进国外技术相结合，保持技术起点高，缩短开发周期 争取国家和地方政府项目/课题的资助。 2005年11月02日 研发保障 4 培养、聚集一批有国家级学术带头人、有核心专家骨干、有储备力量的比例适中、结构合理、梯队有序、富有创新力与活力的技术团队 保持科研经费投入占销售收入比例高于5％ 近期主要研发工作 3 优化和提高机床产品设计开发及工艺水平。从整体上实现机床产品开发CAD,实现CAD/CAE/CAPP/CAM技术集成，关键在于建立机床模型以及开发基于机床模型CAD系统 尽快研制数控高速插齿机和数控倒棱机；同时，根据轿车、重型汽车、摩托车、工程机械、船舶及军工等行业齿轮加工的特点，争取向用户提供成套设备和齿轮生产线 开发需求量较大而国内制造厂家较少的锥齿轮机床和磨齿机，继续利用核心技术改良发展曳引机、精密分度转台、减速机等产品 研究数控制齿机床成套技术、模块化设计和制造，主要包括控制系统智能化应用软件、人机对话、电子齿轮箱、电子导轨等成套关键技术 2005年11月02日 加强生产管理，缩短交货期 加强综合计划制定，有效利用现有产能 优化设计，加强模块化和成组工艺技术的应用 加大外协比例，强化外协生产管理 采用并行工程，最大限度缩短生产过程的时间； 提高内部物流和信息流的协调，减少生产系统的失误。 缩短交货期的必要性 在市场竞争日趋激烈的情况下，用户对交货期的关注成为影响市场竞争的主要因素之一 为开拓国际市场，必须缩短交货期：国际招标条款中规定，交货期延长1周增加投标价%，超过2个月废标 机床工具集团近期交货期超过一年 缩短交货期的必要性 措施 2005年11月02日 加强质量管理，提高机床可靠性及用户满意度 措施 从严抓质控体系的执行，在产品设计、毛坯原材料选购、零件加工、产品装配及检测全面落实质量控制的标准、规定和制度。 强化管理 必要性 改进装备 提高装备自动化率，降低人为因素损耗 用户对中高档机床的可靠性要求非常高 现有中高档数控机床可靠性次于进口机床，质量控制没有得到有效执行是原因之一 2005年上半年虽然企业质量指标趋势向好，但是重大质量事故屡有发生，个别时段机床维修频次一度达到失控程度 加强培训 强化质量控制意识 2005年11月02日 把握客户的个性化需求，有针对性地开发单机成套和生产线成套，使其性能先进，具有一定的柔性，经济适用 根据不同阶段的发展目标，有所侧重地加强营销管理 研究行业发展方向，确定市场营销和公关的主要方向和目的 市场信息反馈 密切跟踪行业动态 主要内容 近期 区域营销 及时确认辖区内有潜力的用户 巩固传统用户 目前以南方、北方和西南三个区域为主 进行营销网络规划，整合、拓展国内销售网络 进行品牌规划，把重机品牌延伸到中档数控机床 建立海外代理销售网络 建立专业的营销部门进行研究 远期 强化数控机床海外营销工作 市场研究 企业应关注市场动向，把握行业发展趋势 以顾客需求为起点，进行产品开发、试制、生产、销售和服务等一系列经营活动 评价 企业已开始注重从单纯产品推销向区域市场综合性营销过渡 市场营销 大客户营销 以重要汽摩齿轮零部件制造厂为主 目前比较集中，2004年18个大客户订货占销售额的49％ 针对重要汽车零部件制造企业进行定点公关 树立客户至上的企业形象 定期客户走访和提供最优售后服务 大客户除了能带来超额利润，同时因其需求中高档数控机床；赢得大客户是企业实现产品升级、实现战略转型的必经之路 2005年11月02日 四、通用环保板块业务发展战略 2005年11月02日 从资产总额以及销售收入等指标来看，通用环保板块在机电集团下属各业务板块中规模较小 指标 全集团 通用机械及环保板块 所占比例 资产总额 127 % 产值 % 销售收入 % 利润 % 通用机械及环保板块规模较小，板块的资产只有集团整体资产的十分之一左右，产值以及销售收入和利润所占比例则更低 与机电系统的其余各板块相比较，通用机械及环保板块仅比机床工具板块的规模稍大一些 评 注 2004年通用环保板块有关经济指标（单位：亿元） 数据来源：机电集团内部统计资料 2005年11月02日 总体上看，通用机械及环保板块的业务大部分属于控制性业务 可控制业务 投资业务 股权 控制力 资产（千元） 主营业务收入 （千元） 利润总额 （千元） 通用工业（集团）公司 49% 强 651712 183331 20398 水泵厂 49% 强 233810 102650 7460 江北机械厂 49% 强 142135 90070 1510 气体压缩机厂 49% 强 140155 82317 4005 通用机械工业公司 90% 强 56572 36000 21 总计 1224384 494368 33394 股权 控制力 资产 主营业务收入 利润总额 美的通用制冷 45% 弱 千元 名称 千元 名称 备注：控制力的强弱取决于实际控股地位而非简单的股权比例，其结果来自对集团内部资料及相关部门的访谈 2005年11月02日 对该板块各业务的内外部分析得出如下结论 Threats外部挑战 Opportunities外部机遇 Weaknesses内部劣势 Strengths内部优势 能源重化工业及环保产业的增长，持续拉动通用机械行业的需求增长。我国现阶段，石化、电力等行业都仍将以建设为主，未来几年内对通用机械还将有旺盛的需求；环保将是国家大力发展的重点领域 三资企业以及民营企业的发展十分迅猛，给国有企业带来了激烈的竞争压力 国有企业转型，重大设备的开发生产受阻 成熟的技术和经验 资产负债率较低 在特定细分市场的市场占有率高 细分市场的品牌形象 国债项目支持 受传统国企观念和机制的束缚机制观念束缚，劳动生产率较低 营销能力薄弱，市场拓展能力有待提升 设备更新投资不足，面临产能制约 资金不足，企业发展受到束缚 人才流失以及人才的结构性短缺使企业发展缺乏后劲 2005年11月02日 通用环保板块的战略定位包括自身的内部地位及其产业发展定位 通用机械及环保战略定位 作为集团重点培育的业务板块，通用环保板块要重点巩固提升分离机械、水泵及气体压缩机业务，以技术和设备为依托，积极拓展新业务，以环保产业为突破口，发展环保设备的成套生产能力，同时，通过引入外部战略投资者，做大制冷及风机业务。 集团内部定位 集团予以重点培育的业务板块 产业发展定位 巩固分离机械、水泵及压缩机等业务领域的优势地位 努力发展环保成套设备的生产制造能力，成为环保产业内成套设备的重要供应商 2005年11月02日 通用环保板块业务的战略目标体系 管理目标 经营目标 财务目标 销售收入：—亿 利润：—亿 销售收入：43-53亿 利润：4—6亿 推进改制重组，推进机制和观念转变 逐步在各企业建立起现代化的管理机制 继续推动企业改制重组 引入战略投资，完善各下属公司法人治理结构 在美的通用组建现代化的完备的管理体系 加强各下属公司的人力资源、营销、财务等各项职能的体系建设，提升整体管理能力 加大技术改造投入，解决产能瓶颈 继续加强在分离机械、水泵等业务领域的优势地位 培育环保业务的成套设备生产能力 严格质量控制，加强生产管理 美的通用成为国内制冷行业的领先者 成为环保产业成套设备的重要供应商 完善采购体系，降低生产成本 转型提速(2008-2010) 结构调整(2006-2007) 2005年11月02日 通用环保板块的销售目标可作如下分解 通用机械板块业务销售目标分解（亿元） 目标制定依据 中央空调市场仍将保持15%以上速度发展，到2010年，国内中央空调总市场容量将达到700亿元 预计2010年国内离心式压缩机市场需求1300台左右，平均每年在150台左右。 板块下的冷机、风机产品在国内市场占有率将达到15%和35%以上 “三大化工、环境保护、生物工程、粮食深加工”四大市场将给离心机业务带来大量的发展机会 美的通用将利用美的集团海外销售渠道拓展全球市场，同时尽快扩充产能，业绩将会实现大幅增长 业务单位 2007（亿元） 2010（亿元） 通用集团 —3 5—6 江北机械厂 — 2—3 水泵厂 —4 6—8 气体压缩机厂 —2 5—6 美的通用 10—15 25—30 合计 — 43-53 2005年11月02日 对通用环保板块而言，市场拓展是发展重点 市场拓展 1 2 3 4 水泵业务： 继续巩固和保持现有产品在钢铁企业除磷市场的优势垄断地位； 开拓水处理、消防等新兴市场应用； 改进现有产品，进军电站尤其是核电领域； 压缩机业务： 保证工业压缩机及军品业务市场的稳定发展； 加大新兴的天然气加气站市场的开发力度，未来作为主要发展的发向； 美的通用： 尽快实现规划的产能； 以低成本方式抢占竞争对手市场份额； 借用合作伙伴渠道，拓展海外市场； 分离机械、风机、冷机： 根据市场实际情况，分离机械业务发展的重点在于保持和巩固现有的市场地位； 风机、冷机业务应分别力争实现市场份额15%和35%左右； 2005年11月02日 在十一五期间，要积极推进板块业务有关的项目实施 项目名称 总投资 新增经济效益 建设年限 收入 利润 税金 重庆美的通用制冷设备有限公司风冷模 块、风冷热泵出口生产线技术改造项目 2950 11500 810 8个月 重庆气体压缩机厂有限责任公司天然气 模块空调 6000 12000 2784 528 2007-2008 重庆气体压缩机厂有限责任公司军品技 术开发改造 5000 8000 2000 2006-2007 重庆美的通用制冷设备有限公司中央空 调技改扩能项目 10000 15000 1200 1年 重庆美的通用制冷设备有限公司风冷模 块、风冷热泵出口生产线技术改造项目 2950 11500 810 8个月 重庆通用工业（集团）有限责任公司环 保装备项目研制及产业化 2400 5000 750 420 2006/2010 重庆江北机械有限责任公司“三大化工” 装备用分离机械 3377 8440 1550 2898 2年 重庆水泵厂有限责任公司高温高压往复 泵 2100 20000 900 850 重庆水泵厂有限责任公司重大装备本地 化基地迁建技术改造 13100 55000 3000 2300 2005年11月02日 重通集团的制冷业务与美的成立新的合资公司，剩余资产与人员将面临以重建经营业务为核心的企业重组 面临问题： 遗留人员岗位安置； 剩余资产设备闲置； 保障合资项目平稳启动、顺利实施； 重通集团 重庆美的通用制 冷设备有限公司 美的集团 企业重组 重组原则 以市场需求为导向，有所为有所不为，以增量投入盘活存量资产，增强有市场需求和有竞争实力的业务，培育新兴业务，同时退出经营无效的业务 重组思路 上级支持与自筹结合，增强工业大型风机开发制造业务，加强以污水处理设备为先导的环保设备制造业务，退出豪华客车制造业，增强军工和民用特种改装车的开发制造实力 重组目标 生产布局的有序调整，合理配置和有效使用设备，优化组合和吸纳合资剩余人员，构造精干高效的生产经营组织体系和理顺、简化业务流程，再造一个内部有活力，市场上有竞争力的重通集团 制冷业务 2005年11月02日 为此，重通集团制订了新的发展目标和发展重点 发展目标 发展重点 燃煤烟气脱 硫风机系列 污水处理配套鼓 风机及成套装备 冶金行业配套装备大型高温耐磨风机系列 大型水泥窑尾高温 风机系列及产业化 石化行业配套装备 多级离心式压缩机组 中央空调用大型离心式制冷机组系列及产业化 经济目标： 2010年销售总额55780万元，利润总额1110万元 产品技术结构调整目标 ： 增强企业自主开发技术创新实力，使各类产品关键技术有所突破 ，争取有10-15个新产品投放市场，新产品产值率达30%以上 ；使制冷机、风机在国内市场占有率提高到15%和35%以上 ； 2005年11月02日 从三大方面加强企业竞争能力 企业重塑 加快人才队伍建设 增强技术创新能力 提升重通集团竞争能力 组织机构重塑：业务重新构建，人员调整， 同时考虑工业风机业务的合资合作 管理能力重塑：在组织结构的基础上，更新人员观念，组建现代企 业管理制度，重塑企业管理能力 企业品牌重塑：通过技术创新、生产制造上的高水平高质量，重塑重通集团的知名度和信誉度 建立企业技术中心和产品开发信息网络，加大科技投入，开展产品模块化设计 通过自主创新与技术引进、合作开发结合，加大鼓风机、大型高温耐磨风机、压缩机等产品的技术研究 依托国家重大建设项目,充分运用国家优惠扶持政策,对制冷机、压缩机、风机等产品的关键生产装置进行重大技术改造,提高工艺 装备水平 加大关键技术人才以及有较强经营能力、市场开拓能力的人才引进力度 通过委托相关院校和专门培训机构进行新知识、新技术学习，培养一支高素质的具有技术创新能力的高级工程技术人员，培养一大批有较高职工素质的技师和技工等实用新型人才 加强人力资源制度建设，组建现代化的人力资 源管理体系，全面提高人员素质 2005年11月02日 分离机械业务是江北机械厂的核心业务，其发展思路主要是通过产品结构调整等方式来加强竞争优势 发展方向 坚持以分离机械为主，走高、精、尖的发展道路，巩固公司在分离机械行业排头兵地位。 发展思路 以市场为导向，以产品结构调整为主线，优化产品结构、组织结构，实现投资主体多元化，建立现代企业制度，实现规模化和集约化经营，推进企业文化建设，实施名牌产品战略，提升企业核心竞争力，成为中国分离机械行业占绝对优势的企业。 2005年11月02日 具体的发展目标包括六个方面 企业发展目标 经营目标： 销售收入年增长率达到12% ； 劳动生产率（按总产值计）达到25万元/人； 2010年综合市场占有率达到25%以上，并保持行业第一的地位 ； 产品技术目标： “十一五”期末形成年销售收入1000万元以上产品5-8个，500万元以上产品10-12个； 保持有效技术储备5个左右 ； 企业形象目标： 继续推进江机文化建设 ，争创全国文明单位 通过有效的广告手段，提高企业知名度 ； 加强分离机械行业排头兵形象的自我宣传； 企业改革改制目标： 剥离社会职能及非经营性资产，成立非法人资格的“重庆江机管理公司”； 积极寻求合作方，对公司进行引资嫁接，进一步将公司规范改制为投资主体多元化的股份公司 ； 质量发展目标： 坚持贯彻实施ISO9001-2000版质量体系、ISO14001：1996和OHSA18001：1999环境，进一步提高质量管理水平。 ； 提高顾客满意率，2010年达到95%以上 ； 人力资源发展目标： 提高员工整体学历层次； 中级专业技术人员提高10%，高级专业技术人员提高5%； ； “十一五”期末技术工作结构达到：中级技工66%；高级技工27%；技师5%；高级技师2% ； 2005年11月02日 明确四大发展重点，采取四项保障措施，确保整体目标的实现 四大发展重点 四项保障措施 围绕三大化工需要，重点发展大规格活塞推料离心机及密闭防爆螺旋卸料离心机。 围绕环境保护，重点发展水污染防治设备 围绕农产品深度加工，发展淀粉加工机械及成套设备 围绕生物工程及医药工业，发展高性能分离机械 产品技术 市场开拓 人力资源 生产保障 技术管理： 加大项目管理与考核力度； 对外保持技术合作关系； 利用现代信息技术为技术开发提服务。 产品结构调整： 以分离机械为主开发成套产品 高参数的离心机 开发医药工业需要的离心机 对老产品进行改进提高性能 以产品系列为主，成立项目小组，进行市场开拓 ； 围绕重点目标行业，专门成立工作小组，特别是针对市场前景看好，但仍处于开发阶段的行业 ； 进一步完善营销网络，在现有15个办事处的基础上，进行市场细分，弥补销售网络中的盲点，扩大覆盖面； 开拓国际市场，加强与国外公司的合作，并建立海外销售渠道 通过人才引进、送外培训、公司内培训等措施提高学历层次，提升专业技术人员任职资格 ； 逐步建立新的完善的人才素质测评制度，开展经常性的人才素质测评，搞活用人机制 ； 通过厂内自培、送外培训，或自学与集中培训相结合等多种方法提升技术工人工作操作水平 根据产品结构调整情况，购置必要的高精加工、检测设备，对主要车间的厂房、地面及设施进行改造 ； 严格生产管理，抓好现场安全管理 ，逐步采用新技术、新材料，通过技术改造，使企业环境更加优良 ； 2005年11月02日 水泵业务的战略目标及战略重点 战略目标 以多品种、少批量、高产值、高附加值为特征，加大市场开拓力度，到2010年实现年产值6—8亿元 ； 大力开发新产品，“十一五”期间，新产品产值率应在20%以上 ； 提高主导产品水平，计量泵、往复泵、自平衡多级离心泵等产品的性能和质量在国内领先，达到国际水平 ； 加快重大装备本地化进程，实现系列开发，取代进口 ； 大力开展环保工程用泵的试验研究 战略重点 产品发展重点： 大力发展适应海洋平台产品系列； 对主导产品，扩大品种，提高性价比，增加市场竞争能力； 对深井泵系列产品，降低成本30%； 实现除鳞系统的远程监控； 技术研发重点： 研制高温高压，自平衡多级离心泵，作为超临界锅炉的给水泵； 开发环境保护所需的泵类产品和成套装置； 2005年11月02日 发展水泵业务的重大措施 公司扩建 计划投资11100万元，新征土地200亩，新建厂房48000平方米，新增设备80台套； 预计新增产值16000万元，新增利税4200万元 ； 加强技术 研究实力 建10KV，6000KVA电源设备，以保证大型，大功率泵全速试验的需要 ； 建高温高压试验台，满足高温高压自平衡离心泵和分离往复式隔膜泵试验研究的需要 ； 进行设备 更新改造 计划在2007~2010年期间，对设备进行更新换代的工作； 用资3000万元左右购置高效，数字化加工设备50台套，替换现用的一大批陈旧设备，提高劳动生产率和质量。限于资金的筹集，设备改造将分步进行； 人力资源建设 大力开展职工培训，不断提高全体员工的素质和技术水平 ； 职工培训将贯穿于整个十一五规划，每年职工培训人数不少于员工总数的80% ； 引进合作 争取和国际上具有先进水平的同行企业进行技术引进，或合资合作 ； 力争使现正在洽谈合作的意大利贝罗尼公司早日实现合作 ； 2005年11月02日 加气站业务是气体压缩机厂的主要增长点 气体压缩机厂 外贸 军品 CNG 发展目标 三年内实现销售收入2个亿，利润1000万； 争取2010年实现销售收入5个亿，利润3000万； 业务所在市场有较大的发展空间，发展较为迅速，行业还有较长的发展时期（8-10年），未来加气站业务将占到企业产值的一半以上 工业压缩机仍将有一定的发展； 军品业务规模保持稳定，不会有较大变化； 可采取措施 加大技术改造投入，扩充生产线，解决产能瓶颈； 加强市场营销能力，一方面加大国际市场开拓力度，同时对现有市场进行深度渗透； 加强人才储备，完善人员结构 2005年11月02日 五、电子信息板块业务发展战略 2005年11月02日 集团目前的电子信息业务可以分为军工电子和民品电子两大类 2004主营收入 龙头企业与龙头产品 军工电子 民品电子 西计约亿 建安约亿 金美约亿 庆佳约1亿 康佳电子亿（家电） 其它亿 西计：通讯、指挥系统集成 金美：通信 建安：电仪 康佳：汽车电子(新业务) 庆佳：高频调谐器 一般：受军方计划影响，市场稳定而有限 较好：主要是汽车电子行业增长空间大 成长性 稳定的渠道 成熟的专用产品和技术 重庆已经形成汽摩工业产业集群 关键优势 军民混线管理体制亟待改变 经营性资产质量不高 自身缺乏核心技术、投融资能力及营销能力，必须引入战略投资者 关键劣势 2005年11月02日 控制性业务主要是军工电子，其它投资主要分布在民品电子领域 资产 主营业务收入 利润总额 西计公司 725114 173407 2207 建安仪器 163736 51719 2262 盟讯电子 10783 9354 -1230 无 专 厂 124710 4755 -5464 合计 1024343 239235 -2225 资产 主营业务收入 利润总额 金美公司 193638 153316 18904 庆佳公司 85895 101970 9498 康佳公司 92926 50630 116 美亚公司 6324 3119 -440 合计 378783 309035 28078 千元 名称 千元 名称 可控制业务 投资业务 数据来源：机电集团经济运行部，2004 军工电子生产企业 2005年11月02日 对军工电子业务的内外部分析得出如下结论 Threats外部挑战 Opportunities外部机遇 Weaknesses内部劣势 Strengths内部优势 国家的国防建设投入每年以两位数增长 军方加快信息化建设，对军用电子产品的需求持续快速增长 军工市场容量有限 军方需求向高技术、高质量、短交货期等方向提升，对企业的研发、生产能力提出更高要求 军民技术相通，国内民用电子企业崛起，将挑战机电集团在军方的市场地位 军民混线管理体制亟待改变 资金短缺 债务沉重 资产结构不合理，有效的经营性资产比例偏低 企业机制落后 人才流失 管理水平有待提升 缺乏针对民用消费市场的品牌、销售渠道及营销能力 细分市场上占据垄断地位 现有电子、通信以及核电子产品的技术，在军工市场里领先于国内同行 针对军品需求的研发经验和能力 拥有一批专业技术人才 拥有一定的生产制造能力 军工电子市场存在保密及技术等方面壁垒 2005年11月02日 新华信认为，作为集团重点培育的业务，军工电子业务的发展战略是坚持技术领先原则，走做精做强之路 集团定位 集团重点培育的业务 争取成为集团未来的核心业务 产业定位 拥有核心技术的国内一流的军工电子企业 军工电子战略定位 以军用指挥系统、军用通信及核仪器等为核心业务，整合资源，坚持以技术研发为先导，走做精做强之路，成为特定细分市场的领跑企业。 2005年11月02日 军工电子业务的战略目标体系 管理目标 经营目标 财务目标 销售收入6亿 利润亿 销售收入10亿 利润亿 企业改制，解决军民混线管理问题 加强企业制度和流程建设 建立合理的激励机制，尤其加大对科技人才的激励力度 搭建针对军方市场的统一的营销平台 提高质量管理水平 强化成本核算机制 营造重视人才和鼓励创新的企业文化 建立规范的企业管理制度和流程 建立完善的人力资源管理体系 建立完善的质量控制体系 建立完善的成本核算与控制管理体系 建立重视人才、鼓励创新的企业文化 建立优势技术或产品军转民孵化机制 强化技术开发能力，确保在细分市场的技术领先地位 开拓其它兵种的市场 通过引入战略合作或业务重组，盘活存量资产 逐步探索优势技术或产品军转民产业化 确保在军工细分市场的技术领先地位 根据军方需求进行前瞻性技术研发 优势技术或产品军转民产业化 转型提速(2008-2010) 结构调整(2006-2007) 2005年11月02日 军工电子业务的销售目标可做如下分解 2007 2010 核仪器等 指挥系统等 总额1 军工电子业务销售目标分解（亿元） 目标制定依据 指挥系统等：2004年，主营收入达1亿元，鉴于军方订单增加，同时考虑开拓多兵种市场，预计到2007年销售收入亿，2010年亿 核仪器等：2004年销售收入达亿，适当投入技改，到2007年实现销售亿，2010年亿 通信系统等：2004年销售收入达亿，考虑持续开发新品，在2007年实现销售亿；2010年亿 通信系统等 共10亿 共6亿 2005年11月02日 发展军工电子业务的当务之急，一方面要解决历史包袱，优化股权及债务结构；另一方面，要通过改制重组，整合优势资源 卸下历史包袱 障碍 对策 债务沉重 冗员过多 资产有效性低 观念机制落后 优化股权结构 降低资产负债率 整合军工资源，实现“军民分离”，解决军民混线问题 加大改革力度，优化人员结构 争取改制重组 集团内部 外部合作 探索军工电子企业内部资源共享的途径 引入战略投资者，实现军工企业股权多元化； 与战略投资者合作，以厂房、设备等生产性资产出资，建立民品电子合资企业，以盘活资产、安置部分富余人员 2005年11月02日 同时，要以加强研发为龙头，全面提升运营能力 提升运营能力的主要措施 提高研发能力 加大科研投入 改进硬件设施 加大产学研结合力度 提升人力资源管理 建立对贡献突出的科技和管理人才 的科学激励制度 建立人才引进、人才培养的完善体系 规范企业管理 加强制度建设,严格按程序办事 强化营销管理 建立以军方市场需求为导向研发、生产流程管理 拓展多兵种军方市场 加强质量管理 完善质保体系标准和制度的建设和执行 强化员工的质量意识 2005年11月02日 机电集团发展民品电子，重点是支持对汽车电子业务的投资建设，分三步走发展汽车电子 车载娱乐产品供应商 主要以OEM/ODM合作方式使车载CD、VCD、DVD、车载显示器、车载影音播放系统、倒车后视镜等车载影音产品快速上市，并使产品线保持适中宽度 通过前装、后装两种渠道并进的方式启动市场，形成一定的生产销售规模、知名度和美誉度 车载电子产品和技术供应商 1 2 3 全套车载娱乐和通讯系统产品供应商 在具备一定的技术储备后，加大自主研发产品的销售比重，延长和加宽产品线，开发网络化、智能化全套汽车电子娱乐和通讯系统产品 巩固在汽车通讯娱乐集成产品、车身电子领域领先者的地位，在此基础上大力进入汽车核心控制和安全系统市场，逐步在汽车传动控制系统、电喷系统等方面拓展空间，打造车载电子产品种类齐全、国内一流、国际领先的产品和技术供应商 评价：分三步走逐步加大投资力度，可有效地降低投资风险 2005年11月02日 汽车电子业务市场吸引力较大，但是依靠集团自身力量很难发展 Threats外部挑战 Opportunities外部机遇 Weaknesses内部劣势 Strengths内部优势 国内汽车市场稳步增长 产品出口市场前景良好 政府出台相关优惠政策扶持汽车电子产业 包括汽车电子产品的零部件国产化的趋势 汽车电子行业进入壁垒较高 行业潜在的利润空间吸引新进入者不断涌入 产品更新换代非常快，要求生产者市场反应快、推出产品周期短 在汽车电子领域缺乏行业经验积累 不拥有核心技术；尤其是在进入控制车身电子、底盘电子、发动机电子方面缺乏技术和制造经验 产品质量控制水平较难达到国外先进整车厂要求 经营决策上严重依赖大股东 机电集团有电子装备研发的经验 合资伙伴康佳公司基于视听和通信行业的品牌效应有延伸至汽车电子领域可能性 康佳公司在视听、通信领域长期的技术和市场积累为开拓汽车电子领域奠定了基础 汽车电子SWOT分析 2005年11月02日 数字电视及机顶盒业务的发展也主要依赖战略合作方 Threats外部挑战 Opportunities外部机遇 Weaknesses内部劣势 Strengths内部优势 国家政策鼓励、推动数字电视产业发展，带动对数字电视及机顶盒的巨大需求； 全球范围内数字电视机和机顶盒需求增长，国内产品出口潜力很大。 数字电视及机顶盒市场聚齐众多竞争对手，市场竞争将非常剧烈 机卡不分离、数字电视标准不统一等问题造成市场不统一，生产厂家无法形成批量生产机顶盒，从而造成机顶盒生产成本高 数字机顶盒的生命周期较短，预计7年后独立机顶盒的需求将大幅萎缩 经营决策严重依赖大股东 缺乏核心技术 机电集团拥有生产设备、厂房、人力等制造能力 主要合资伙伴康佳公司较强的营销和管理能力 数字电视及机顶盒SWOT分析 2005年11月02日 因此，民品电子业务目前只能作为观察类的股权投资，以下是对其销售目标的初步预测和分解 2007 2010 调谐器等 汽车电子 总额1 民品电子销售目标分解（亿元） 目标制定依据 汽车电子：按投资计划，到2007年生产62万台，预期2007年销售收入亿，2010年亿 调谐器等：2004年销售收入达亿，考虑增加投资扩大产能,并开拓为大股东配套以外的市场， 到2007年实现销售亿，2010年3亿 家电等：2004年销售收入达亿，考虑借助康佳品牌和营销能力，在2007年实现销售亿；2010年亿 家电 共14亿 共11亿 2005年11月02日 六、轨道交通业务发展思路 2005年11月02日 机电集团针对轨道交通市场的相关业务尚处于起步阶段 相关子公司 现实项目 水轮机厂 评价 目前有近5千万的产值 到2010年预计有8千万～1亿的年产值 市场预期稳定 鸽牌线缆 国营七五九厂 泰高博森等 赛力盟电机 綦江齿轮 通用机械（集团）有限公司 可能项目 项目名称 PC梁铸钢支座 高强度耐磨合金电车线 仪控监测系统 开关设备 大功率高过载变频调速主驱动电动机 转向架 轨道工程用射流风机 企业研发投入 尚处于观望或起步阶段 2005年11月02日 但考虑到轨道交通的市场规模及增长性，可将其列为重点培育业务 轨道交通业务SWOT分析 良好的当地政府关系资源 拥有一定的生产制造基础 拥有一定的产品研发基础 机会 国内市场规模大：预测到2010前国家将投资3000多亿新建城市轨道交通，线路总里程数将超过1000公里 优势 威胁／挑战 国际巨头加大对中国市场的渗透力度 技术壁垒高 地方保护主义盛行 劣势 近期以重庆为主要目标市场 各有关企业积极进行技术研发 加大政府公关力度 关键策略 在重庆以外地区缺乏关系资源 目前投入不足 人才短缺 重庆市场稳定增长：至2010年重庆将完成建设82公里的轨道交通，总投资达到225亿元 重庆市政策扶持 2005年11月02日 目录 项目进展回顾及展望 集团战略定位、核心竞争能力及经营理念 产业及投资组合选择 战略目标体系 重点产业发展战略 战略措施及实施计划 2005年11月02日 在战略措施方面，建议根据“一个中心，两个基本点”的原则进行排序，从而明确实施的优先顺序和步骤 一个中心 整合集中资源，做大做强核心产业 加强对核心产业的管控 加强资本运营 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 措施1 措施2 措施3 措施4 措施5 措施6 措施7 措施8 排序原则 排序方法 2005年11月02日 集团战略措施及实施计划（1） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 战略、管控及组织结构 编制集团及下属业务发展战略及十一五规划 加大资源重组力度，加大对核心业务及优势企业的投入及扶持力度，逐步退出非核心业务 建立健全战略规划、监控和评估体系 根据业务整合进度逐步建立高效的管控模式 适时调整集团本部及二级集团的职能定位和组织结构，建立健全关键管理流程和制度 财务管理 加强对控股子公司财务负责人的派驻及轮换管理 对控股企业建立并推行全面预算管理体系 建立财务分析制度，提供管控及投融资决策支持 投融资 落实四大项目群，争取政策支持，培育增长点 加强园区整体规划，加快退城进园和园区建设 通过组织回购打折债务等，增强企业融资能力 2005年11月02日 集团本部战略措施及实施计划（2） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 资本运作 统一领导下属企业土地的资本运作 积极引入战略投资者，在核心业务以及集团两个层面实现股权多元化 积极筹划核心业务或集团整体上市 在核心业务领域实施积极的收购兼并战略 风险管理机制 建立健全公司风险管理体系 人力资源管理 推进集团本部的薪酬和绩效考核体系改革 加强对下属企业的绩效考核，完善激励与约束 引进资本运营、战略及投资管理方面的人才 整合集团原有培训资源，搭建统一培训平台 其它 加强文化整合，强化集团核心价值观和经营理念 加强整个集团的信息化建设 2005年11月02日 汽车及零部件板块战略措施及实施计划（1） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 改制重组 加快重组、退出步伐，重点引入重汽业务战略合作者 管控模式 对控股型业务以及股权投资采取不同的管控方式，明确对各类业务的管理要素 提升人力资源管理水平 逐步建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理 重点强化针对关键性战略人才的选用育留级制建设 建立科学的人才队伍培养体系 逐步从传统的人事管理项战略性的人才管理转变 项目建设 推进申报的各重大项目的落实 采购管理 通过招标来优化和整合现有的零部件配套体系 逐步建立与配套厂家的战略伙伴关系 加强成本管理，完善成本监控体系 整合采购资源，在适当的时机建立统一采购平台 2005年11月02日 汽车及零部件板块战略措施实施计划（2） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 质量管理 从工艺设计环节开始，完善质量监控体系 技术研发 研制拥有自主知识产权的驾驶室总成 产品结构 保持现有红岩、斯太尔系列的生产并不断进行适宜性改造，形成产品第一平台 引进技术和先进总成提升现有产品，实现升级换代，形成产品第二平台 通过采取SKD、CKD的生产方式小批量生产引进系列产品，逐步实施国产化进程，形成产品第三平台 市场营销 逐步建立完善营销组织结构 建立科学的市场调研体系，引导和支持产品研发 通过建立完备的营销信息化系统，逐步整合营销资源 通过科学的品牌规划提升红岩品牌及企业形象 在整合营销资源的基础上，逐步建立统一的营销平台 2005年11月02日 电工电器业务战略措施及实施计划（1） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 改制重组 大力推进控股企业重组，并引入战略合作者 成立并做实电工电器二级产业集团 筹划二级产业集团上市融资 管控模式 二级产业集团逐步从战略中心向经营管理中心转型 二级集团逐步打造资金、营销、物流、采购平台 重大项目建设 推进申报的各重大项目的落实 水轮机业务 企业改制，建立现代化企业管理机制 打造高水头冲击式大型水轮发电机组产业基地 建立有效的激励考核机制 提升内部运营管理水平 建立完善的成本控制管理体系 2005年11月02日 电工电器业务战略措施实施计划（2） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 电机业务 引入战略投资者 收购兼并机电集团内电机企业 对外收购、合作，在目标市场区域建立规模生产能力 通过技改提升工艺和产能 调整产品结构，大力发展中大型电机、高压异步电机及同步电机、环保小型电机、汽车电机等 提升高容量、高技术产品研发能力 持续投入电动汽车主电机的研发 2005年11月02日 电工电器业务战略措施实施计划（3） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 线缆业务 适时强化资本运作，快速扩大规模 针对目标市场，展开大规模的品牌塑造活动 完善营销网络建设 提升产品开发能力，针对市场需求开发新产品 加快企业人才储备，尤其重视营销和研发人才 提高综合管理水平，降低生产成本 2005年11月02日 机床工具业务战略措施及实施计划（1） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 改制重组 企业重组兼并，引入战略合作者 管控模式确定 建立二级集团，打造科研、资金、营销、采购和物流共享平台 重大项目建设 推进申报的各重大项目的落实 提高研发能力 实现产品从专用机床向高速、智能、环保的复合机床、加工中心升级 构建以机床工具集团为主体、产学研相结合的技术创新体系 优化和提高机床产品设计开发及工艺水平 培养、聚集一批有国家级学术带头人、有核心专家骨干、有储备力量的比例适中、结构合理、梯队有序、富有创新力与活力的技术团队 加强生产管理 采用并行工程，最大限度缩短生产过程的时间 加强综合计划制定，有效利用现有产能 优化设计，加强模块化和成组工艺技术的应用 强化外协生产管理 2005年11月02日 机床工具业务战略措施及实施计划（2） 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 质量管理 完善质量监控体系 营销管理 强化市场行业研究 进行营销网络规划，整合、拓展国内销售网络 进行品牌规划，把重机品牌延伸到中档数控机床 建立海外代理销售网络 建立大客户关系管理体系 2005年11月02日 通用环保板块业务战略措施及实施计划（1） 对象 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 板块重大项目建设 推进申报的各重大项目的落实 重通集团 企业重塑 业务重新构建，人员调整，同时考虑工业风机业务的合资合作 在组织结构的基础上，更新人员观念，组建现代企业管理制度，重塑企业管理能力 通过技术创新、生产制造上的高水平高质量，重塑重通集团的知名度和信誉度 增强技术创新能力 建立企业技术中心和产品开发信息网络，加大科技投入，开展产品模块化设计 通过自主创新与技术引进、合作开发结合，加大鼓风机、大型高温耐磨风机、压缩机等产品的技术研究 依托国家重大建设项目,充分运用国家优惠扶持政策,对关键生产装置进行重大技术改造,提高工艺装备水平 加快人才队伍建设 加大关键技术人才以及有较强经营能力、市场开拓能力的人才引进力度 组织人员培训，提高人员整体素质 加强人力资源制度建设，组建现代化的人力资源管理体系，全面提高人员素质 2005年11月02日 通用环保板块业务战略措施及实施计划（2） 对象 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 江北机械 产品技术保障 加强技术管理 进行产品结构调整 市场开拓 成立项目小组，对重点行业、重点市场进行拓展 进一步完善营销网络，进行市场细分，弥补销售网络中的盲点，扩大覆盖面 开拓国际市场，加强与国外公司的合作，并建立海外销售渠道 人力资源建设 通过培训、引进等方式提高人员整体素质，建立人才素质测评，完善用人机制 加强生产管理 厂房、地面积设施改造，做好安全生产，改善生产环境 水泵厂 公司扩建 投资11100万元，新征土地200亩，新建厂房48000平方米，新增设备80台套 2005年11月02日 通用环保板块业务战略措施及实施计划（3） 对象 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 加强技术研究实力 建10KV，6000KVA电源设备以及高温高压试验台 进行设备更新改造 数字化加工设备50台套，替换现用的一大批陈旧设备，提高劳动生产率和质量。 人力资源建设 大力开展职工培训，不断提高全体员工的素质和技术水平，每年职工培训人数不少于员工总数的80% 引进合作 争取和国际上具有先进水平的同行企业进行技术引进，或合资合作； 压缩机厂 技术改造 加大技术改造投入，扩充生产线，解决产能瓶颈 市场拓展 加强市场营销能力，一方面加大国际市场开拓力度，同时对现有市场进行深度渗透 人力资源 加强人才储备，完善人员结构 2005年11月02日 电子信息业务战略措施实施计划 时间 战略举措 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 改制重组 企业改制重组，引入战略合作者 解决军民混线的体制问题 规范企业管理制度 加强制度流程建设 提高研发能力 加大科研投入 改进硬件设施 加大产学研结合力度 人力资源管理 建立对贡献突出的科技和管理人才的激励制度 加强人才引进及培养 营销管理 拓展多兵种军方市场 建立以军方需求为导向的研发生产流程 加强质量管理 完善质保体系标准和制度的建设和执行 * * * * * * * * * * * 央企的思路产业集团主要集中在资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等战略性行业。 * * * * * * * * 战略首先是选择，其次是部署 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *