2021-2025 年中国童装行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
可落地执行的实战解决方案
2021-2025 年中国童装行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国童装行业市场深度调研................................................................14
第一节 童装概述 ..................................................................................................................................14
第二节 我国童装行业监管体制与政策法规 ......................................................................................14
一、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................15
二、行业主要法律法规及产业政策 ............................................................................................15
三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移 ...........................................................18
四、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................18
（1）品牌壁垒 ..............................................................................................................................18
（2）研发设计能力壁垒 ..............................................................................................................18
（3）营销网络壁垒 ......................................................................................................................19
（4）管理能力与运营经验壁垒 ..................................................................................................19
第三节 我国童装行业主要特征 ..........................................................................................................19
一、童装行业消费特征 ................................................................................................................19
二、行业的经营模式 ....................................................................................................................20
三、上下游行业及关联状况 ........................................................................................................20
四、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................21
五、行业的周期性、区域性和季节性等特征 ............................................................................22
（1）周期性 ..................................................................................................................................22
（2）区域性 ..................................................................................................................................22
（3）季节性 ..................................................................................................................................23
六、影响行业发展的重要因素 ....................................................................................................23
（1）品牌因素 ..............................................................................................................................23
（2）销售渠道因素 ......................................................................................................................23
（3）研发设计及质量控制因素 ..................................................................................................24
（4）管理因素 ..............................................................................................................................24
七、行业基本风险特征 ................................................................................................................24
（1）市场竞争风险 ......................................................................................................................24
（2）政策变化风险 ......................................................................................................................24
（3）技术风险 ..............................................................................................................................25
（4）行业创新升级 ......................................................................................................................25
八、存在的问题与困境 ................................................................................................................25
（1）国内外品牌进入，加剧行业竞争 ......................................................................................25
（2）电子商务侵蚀线下品牌份额 ..............................................................................................25
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（3）设计开发投入少，研究力度不足 ......................................................................................25
（4）服装设计师专业人才匮乏 ..................................................................................................26
（5）信息化应用水平不高 ..........................................................................................................26
第四节 2019-2020 年中国童装行业发展情况分析............................................................................26
一、中国童装行业发展现状 ........................................................................................................26
二、2020 年中国童装行业市场规模 ...........................................................................................28
三、中国童装行业集中度稳步提升，龙头体现马太效应 ........................................................30
四、中国童装行业气度高 ............................................................................................................31
五、线上童装行业的变化与机遇 ................................................................................................33
第五节 2019-2020 年我国童装行业竞争格局分析............................................................................39
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................39
二、童装龙头优势集中，强者恒强 ............................................................................................40
三、2020 年森马服饰童装童鞋业务发展情况分析 ...................................................................41
第六节 企业案例分析：巴拉巴拉如何实现百亿营收之路？成为童装第一品牌！ ......................44
一、爱恨交加的中国童装行业 ....................................................................................................44
（一）行业现状：稳定增长 ........................................................................................................45
（二）红海市场：行业集中度低 ................................................................................................45
（三）起步晚、潜力大 ................................................................................................................45
（四）行业发展面临机遇，也需要本质突破 ............................................................................46
二、行业第一品牌巴拉巴拉的内忧外患 ....................................................................................47
（一）多品牌运营能否多子多福？ ............................................................................................47
（二）产品线丰富是优势还是劣势？ ........................................................................................48
（三）全渠道全覆盖，谁是核心阵地？ ....................................................................................48
（四）童装第二品牌安奈儿能否支持再造一个巴拉巴拉？ ....................................................49
（五）劲敌阿迪达斯 kids 后来居上正成为可能 .......................................................................50
（六）IP 运营迪士尼童装意欲弯道超车....................................................................................51
三、持续发力，加强国际合作，保持领先地位？ ....................................................................52
第七节 2021-2025 年我国童装行业发展趋势预测............................................................................53
一、中国童装行业市场前景广阔 ................................................................................................53
二、中国童装市场处于成长期 ....................................................................................................54
三、2024 年市场规模有望突破 4000 亿元 .................................................................................55
四、从机遇到现实：中国童装行业的机遇和致胜关键 ............................................................55
（一）儿童鞋服成为大鞋服行业的明星市场，细分机会凸显 ................................................56
（二）童装品牌化趋势明显，服装设计风格分化明显 ............................................................56
第八节 2021-2025 年我国童装行业发展趋势预测............................................................................67
一、品牌格局逐渐形成 ................................................................................................................67
二、企业运营和终端操作精益化 ................................................................................................67
三、品牌整合营销成趋势 ............................................................................................................67
四、质量成为企业生存的根本 ....................................................................................................67
五、高中档品牌是大型零售企业童装销售的重心 ....................................................................67
六、实用型向追求时尚美观的品牌化转变 ................................................................................68
七、行业分工日益专业化，产业集群逐渐形成 ........................................................................68
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................69
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................69
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第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................69
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................70
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................70
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................71
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................71
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................72
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................73
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................73
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................73
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................74
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................74
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................74
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................75
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................75
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................78
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................79
一、及早占领市场 ........................................................................................................................79
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................80
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................80
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................80
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................80
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................81
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................82
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................82
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................84
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................85
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................86
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................86
一、科学性 ....................................................................................................................................86
二、实践性 ....................................................................................................................................86
三、前瞻性 ....................................................................................................................................86
四、创新性 ....................................................................................................................................86
五、全面性 ....................................................................................................................................87
六、动态性 ....................................................................................................................................87
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................87
一、国家产业政策 ........................................................................................................................87
二、行业发展规律 ........................................................................................................................87
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................88
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................88
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................88
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................88
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................89
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................90
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................91
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一、PEST 分析..............................................................................................................................91
二、SCP 模型 ................................................................................................................................92
三、SWOT 分析............................................................................................................................92
四、波特五力模型 ........................................................................................................................93
五、价值链分析 ............................................................................................................................93
六、7S 分析 ...................................................................................................................................94
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................95
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................96
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................97
十、层面论分析 ............................................................................................................................97
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................98
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ....................................................101
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ....................................................101
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ......................................................................101
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ..............................................................101
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................102
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................102
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ..................................................................103
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ..........................................................104
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ................................................................................105
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................105
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................105
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................106
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................106
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................106
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................107
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ................................................................................107
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................107
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................108
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................108
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................109
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ......................................................................................109
六、降低风险 ..............................................................................................................................109
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ............................................................................110
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ..............................................................110
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ......................................................................111
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ......................................................................111
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ..............................................................112
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ..................................................................113
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ......................................................113
第六章 2021-2025 年中国童装企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议..............................................115
第一节 童装企业海外新兴市场开拓战略 ........................................................................................115
一、新兴市场的战略扩张 ..........................................................................................................115
二、生产能力 ..............................................................................................................................116
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三、专业能力 ..............................................................................................................................116
四、风险 ......................................................................................................................................117
五、地点、地点、地点 ..............................................................................................................117
六、选择合适的经营模式 ..........................................................................................................118
第二节 童装企业新兴市场突围策略 ................................................................................................119
一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................119
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................120
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................120
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................121
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ..........................................................................121
第三节 童装企业本地化的新兴市场战略 ........................................................................................122
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................123
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................123
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................124
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................124
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................125
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................125
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................125
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................125
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................125
五、产品创新策略 ......................................................................................................................125
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................126
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................126
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................126
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................126
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................126
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................127
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................127
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................127
第七章 2021-2025 年中国童装企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨 ............128
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....128
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................128
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................128
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................128
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................129
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................129
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................129
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................129
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................130
五、积极促进童装企业的集约化建设 ......................................................................................130
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................130
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................130
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................130
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................131
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二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................131
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................131
四、创新经营模式 ......................................................................................................................132
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................132
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................133
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................133
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................133
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................134
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................134
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................134
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................135
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................135
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................136
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................136
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................136
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................137
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................137
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................138
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................138
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................139
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................140
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................141
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................141
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................141
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................142
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................142
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................142
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................142
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................143
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................143
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................143
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................144
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................144
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................145
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................145
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................145
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................146
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................146
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................147
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................147
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................147
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................147
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................148
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................148
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第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................149
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................149
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................150
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................150
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................151
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................151
第十二节 小结 ....................................................................................................................................151
第八章 构建童装企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..........153
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................153
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................153
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................153
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................154
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................154
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................154
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................155
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................155
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................155
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................155
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................155
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施156
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................156
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................156
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................157
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................158
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................159
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................159
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................159
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................160
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................161
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................161
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................161
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................161
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................162
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................162
六、小结 ......................................................................................................................................162
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................163
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本童装行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国童装业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对童装行
业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中
包括：
童装行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国童装企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建童装企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为童装行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海外新兴
市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对童装行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本童装行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒
推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对童装行业进行
深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于童装企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策
略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国童装行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 童装概述
童装行业作为纺织服装、服饰业行业下面的一个细分行业，是服装行业中产生比较晚的一个细
分行业。在上个世纪 90 年代中期以前，国内的市场上还没有童装的概念，市场上一般以成人装的
缩小版替代。进入 21 世纪，一方面随着我国宏观经济保持高速增长，人们生活质量也越来越高；
另一方面新一代年轻人 70 后和 80 后逐渐到了适婚年龄，开始步入婚姻，为人父母，二胎政策使
得这些年轻的家庭更关注优生优育，更加关心下一代孩子的成长环境，这些年轻的父母有意愿及能
力为儿童提供一个高质量的生活环境，服装行业的市场化程度也不断加深，厂商开始发现新的商
机，纷纷进入童装领域，服装行业的细分童装行业由此渐渐出现在人们的视线里，开始受到这些年
轻父母的青睐。
童装行业是服装行业的朝阳行业，从产业生命周期角度，我国童装行业尚处于成长期阶段，具
有市场需求增长迅速、成长空间加大、市场集中度低的特点。近些年来，我国的童装消费始终保持
两位数以上的增长，已成为服装行业发展的一个新兴增长领域。童装市场的持续增长同样受益于消
费群体增长与消费习惯改变的双重推动。我国童装市场的消费需求已由过去满足基本生活的实用型
消费，转向追求健康、美观与时尚的升级型消费；尤其是 80、90 年轻一代的父母，具有较高的品
牌关注度与较低的价格敏感度，促使童装消费更加趋向于品牌化、品质化以及较高的产品附加值。
随着宏观层面居民收入和消费能力的快速增长，以及产业层面儿童消费群体的持续壮大与消费
习惯的升级改变，我国童装行业正处于快速发展阶段，市场规模和集中度将进一步提高，为品牌童
装企业的发展带来了良好的历史机遇。
第二节 我国童装行业监管体制与政策法规
童装产品，根据年龄与身高的不同，可分为 0-1岁的婴儿装、1-3岁的幼儿装及 4-14岁的大
龄儿童装；其中，婴儿装与幼儿装又常被合称为“小童装”，4-14岁的大龄儿童装习惯细分为 4-7
岁的“中童装”、8-14岁的“大童装”。近年来，我国童装消费始终保持两位数以上的增长，从产
业生命周期角度来看，我国童装行业尚处于成长期阶段，并且具有市场需求迅速增长、成长空间加
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大、市场集中度较低等特点。受益于消费群体增长与消费习惯改变的双重因素推动，我国童装市场
的消费需求已由过去满足基本生活的实用型消费，转向追求健康、美观与时尚的升级型消费；尤其
是“80后”“90后”年轻一代的父母，具有较高的品牌关注度与较低的价格敏感度，促使童装消费
更加趋向于品牌化、品质化以及较高的产品附加值。
一、行业主管部门和监管体制
按照《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）和《上市公司行业分类指引》（2012年修订）的
标准，童装属于“C18纺织服装、服饰业”。
服装行业的主管部门包括国家发改委、商务部等政府部委以及中国服装协会等全国性的行业自
律性组织。
国家发改委是我国服装行业的产业主管部门，负责产业政策制定、产品开发和推广的行政指
导、项目审批和产业扶持基金的管理。商务部是国内服装行业进出口业务、特许经营业务的主管部
门，负责国内外贸易和国际经济合作以及特许经营的监督管理。
中国服装协会是国内服装业自律性、非营利性、全国性行业组织，以推动中国服装行业良性发
展为宗旨，为政府、行业、企业以及社会提供与服装业相关的各种服务。服务主要包括开展行业研
究、整理行业信息、促进行业协作、举办行业论坛等。
二、行业主要法律法规及产业政策
我国现行法律、法规及政策对服装行业的准入尚无具体针对性的规定。结合服装行业以及公司
在经营过程中的具体情况，主要涉及的法律、法规及政策包括《关于完善促进消费体制机制，进一
步激发居民消费潜力的若干意见》、《纺织工业发展规划（2016-2020年）》、《关于加快推进服装家
纺自主品牌建设的指导意见》等，涉及的主要内容如下：
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三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移
据工业和信息化部 2020年 9月 17日消息，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第
9528号建议的答复中称，工业和信息化部将坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，充分发挥国务
院促进中小企业发展工作领导小组办公室协调作用，认真落实《国务院办公厅关于进一步做好稳外
贸稳外资工作的意见》等政策措施，加强行业管理和引导，推进纺织行业稳定健康发展。
同时，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第 8321号建议的答复中称，工业和信息
化部统筹推进纺织行业国内外协调布局和发展，坚持推进以国内大循环为主体，国内国际双循环相
互促进的新发展格局，着力把握好国际产能合作与国内梯度转移的关系，处理好产能输出与稳定就
业的关系，支持纺织服装企业加快技术改造，提高自动化、智能化水平，支持纺织服装产业向中西
部转移，引导规范企业有序开展国际产能合作，推动国际合作与国内产业升级良性互动，稳定优化
纺织产业链和供应链。
下一步，工业和信息化部将配合国家发展改革委、商务部等部门规范有序开展纺织国际产能合
作，促进纺织行业高质量发展。
四、进入本行业的主要壁垒
（1）品牌壁垒
在服装市场，品牌因素已经成为影响我国消费者购物的重要因素，服装品牌的消费者忠诚度相
对较高。但品牌受到市场的认可往往需要企业多年的深耕细作，是由产品、服务、营销、管理、文
化内涵多方面投入积淀而成。同时，为适应女性消费时尚和个性化特色，突破渠道天花板限制，优
秀服装企业多采用多品牌运作模式，对企业的管理水平和品牌推广能力要求很高。因此，品牌是新
进入者的重要壁垒。
（2）研发设计能力壁垒
国际上具有明显竞争优势的服装品牌最大特征在于其独特的设计理念，经过岁月的沉淀已经在
消费者心目中建立起了牢固的形象。因此，研发设计能力是品牌发展的重要驱动力，尤其是中高端
女装对时尚、个性和品位的要求较高，对企业研发设计能力的要求也更高。服装企业的研发设计投
入较大，只有具备一定规模和市场知名度的品牌企业才能保证充足的研发资金投入和建立强大的研
发设计团队。
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（3）营销网络壁垒
销售渠道的档次与服装品牌的定位是相辅相成的，服装的目标群体更加注重消费习惯、销售环
境和消费感受，所以优质的销售渠道资源成为服装企业竞争的关键。服装品牌只有积累到一定的市
场知名度后，才具有足够的谈判能力进入高档商场；而优质的销售渠道所面对的目标群体具有相对
较高的消费品位和消费能力，对服装品牌也会产生推进作用。但是优质的销售渠道建设需要耗费巨
大的资金成本和时间成本，而且其数量有限，对品牌的选择具有自身的理念和标准，行业的新进入
者很难在短期内建立比较完善和优质的销售渠道。
（4）管理能力与运营经验壁垒
企业管理能力和运营经验决定了企业运作的效率和成本，对提升企业竞争力和经营效益具有重
要意义。服装品牌管理是对设计、采购、生产、销售、物流等多方面流程进行有效整合，是企业长
期经营过程中逐渐积累出来的，本行业的新进入者很难在短期内获得。
第三节 我国童装行业主要特征
一、童装行业消费特征
首先，童装的选购以家长为主，家长较多地考虑童装的舒适性、安全性和耐用性。儿童的免疫
能力较成年人差，同时也更加好动，因而更加偏好棉质面料(舒适性高)，而非化纤面料（不够舒
适）、丝织品（不够耐用）等。同时，目前进入生育高峰期的年轻父母多为“80后”“90后”，收入
水平、购买力、消费观等均与上一代人有较大差别，多具有“优生优育”的育儿理念。因此，家长
为了保证面料的舒适性与安全性，更加青睐品牌童装。
其次，儿童随着年龄的增长也会逐渐参与童装的选购。另外，随着育儿观念的改变，家长们从
原来的“一手包办”到鼓励儿童参与到社会生活的各个方面，因此有越来越多的儿童自主或半自主
的选购自己的服装。儿童自身较家长更注重服装的款式和图案设计，比如很多儿童希望能够穿着有
着在自身年龄段流行的动漫、电视形象图案的服装。因此，款式和图案设计符合儿童心理、迎合儿
童偏好的童装更容易在市场上占有一席之地。
再次，童装产品的更新频次较高，在家庭消费中具有刚性需求的特征。儿童的身体尺寸会随着
年龄增长快速改变，因此更新频率较强；另一方面，随着居民收入水平的通过和消费观念的更新，
儿童穿着哥哥姐姐的旧衣服的消费习惯正在逐渐减少，因此童装具有刚需的消费特征。
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二、行业的经营模式
鉴于服装消费注重时尚和个性的特点，服装企业注重对流行趋势的研究和判断，并依此设计出
流行的服装款式。新品设计完成后召开发布会或订货会，并根据订货情况进行生产和发货，最终进
入市场销售。服装企业根据自身特点以及品牌定位确定其订货模式、生产模式和销售模式等。
（1）自主或外协的生产模式
服装行业主要有自主生产和外协生产两种生产模式。
自行生产模式下，企业自主设计，自行采购面料和辅料，利用自有设备，组织工人生产并对外
销售。
外协生产模式下，企业专注于研发设计、品牌运营及营销服务，自身没有设备和工厂，通常采
用委托生产模式，由企业研发设计团队自主设计，并将设计样板、工艺要求及面辅料提供给加工
厂，指导并监督其生产加工，由加工厂完成生产过程。
（2）自营为主、经销为辅的销售模式
行业内主要服装公司自营门店数量和收入占比不断提高，自营成为主导的渠道模式。自营模式
下，公司的管控能力最强，但自营门店的拓展会受到公司渠道资源和管理能力的制约。而经销模式
下，可利用经销商当地的渠道资源快速拓展终端门店，实现门店数量的增长。因此经销模式作为一
种辅助的销售模式，在服装行业仍普遍存在。
三、上下游行业及关联状况
品牌童装企业的生产方式主要有自主生产、委外加工、外包生产三种。因此上游主要为面辅
料、服装加工厂商。中国纺织服装企业数量众多，规模普遍偏小，大多数为中小企业，行业集中度
低。因此，虽然原料、人工费用的变动可能会间接影响品牌童装企业的成本，但是行业上游企业之
间竞争激烈的格局，使得品牌童装企业可择优采购，及时满足终端客户需求，因此对单一厂商的依
赖性较小；同时，其上游产业分散化、小规模的格局也为品牌童装企业进行兼并收购提供了有利条
件。
服装行业的销售模式主要有直营和加盟模式。直营模式下，服装行业的下游主要为参与服装销
售、管理零售渠道的百货商场，及终端消费者。百货商场是服装行业的重要销售渠道和下游零售业
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态，尤其是对购物环境具有较高要求的中高端童装，高端百货商场的联营店是其主要的终端渠道形
式。加盟模式下，服装行业的下游主要为参与服装销售、管理零售渠道的加盟商。加盟商是服装企
业销售职能的补充，与服装企业之间有着互利共赢、相互制约的合作关系。另外，宏观经济景气
度、消费者可支配收入状况、消费者的消费偏好等因素都将直接影响消费需求，对品牌童装企业的
下游行业构成直接影响。
四、行业技术水平及技术特点
服装行业主要包括三个环节：研发设计、加工生产以及品牌渠道运营。研发设计和品牌渠道运
营环节的毛利率远高于生产加工环节。目前我国已是全世界最大的服装生产加工基地，在生产环节
具有完整的产业链和较强的竞争力，但在研发设计能力和品牌运营经验方面与国际一线品牌仍有较
大差距。
就服装而言，行业技术水平主要体现在以下方面：
（1）研发设计
首先是面料的研发，面料质量直接决定了服装的功能、外观、手感，面料整体技术向差别化、
超细化、复合化方向发展。其次是设计，服装消费崇尚品味、个性、时尚，服装产品也因此款式繁
多、风格多变，设计师对于时尚潮流趋势的把握尤为重要。设计中能否发挥各式面料的优势、巧妙
地运用色彩的搭配、剪裁自然合体、精致处理细节，从而呈现服装的质感、雅致与时尚，将决定服
装设计水平高低。目前我国服装行业与国际先进设计水平仍有一定差距，但随着我国品牌服装企业
的发展，我国服装的设计理念日益丰富、与国际前沿的设计交流进一步加深，设计技术水平不断提
高。
（2）生产供应链管理
精湛的做工是中高端服装品质的保证，在生产的各环节要严格地把控质量，从主要工序的面料
检验、排版、剪裁、缝制、整烫，到加工细节的手工作业、检针工序、污渍清除等，都需要合理安
排工序和严格控制质量，力求精致完美。只有通过科学合理的工艺手段，加强全体员工的质量意
识，才能完美地展示设计作品。供应链管理方面，服装具有款式多、批量小、上市周期短、变化
快、销售模式多样化等特点，对企业供应链的管理要求高，ERP系统的应用提高了供需链集成效
率，促进企业业务流程合理化。
（3）品牌渠道运营
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首先，是品牌建设，对服装企业而言，品牌是企业存在与发展的灵魂，只有通过品牌运营树立
鲜明的品牌形象，才能构筑企业的核心竞争力。这要求服装企业通过加强产品设计、提供优质产
品、终端门店形象展示、细腻贴心的服务等基本方式构筑品牌形象，并积极通过时装秀、时尚杂
志、时装静态展、自媒体平台等方式来进行多方位、多层次的品牌推广，将品牌特色、内涵植入消
费者心中，增加产品的认知度和美誉度。其次，是销售渠道建设，销售渠道对服装企业至关重要，
销售渠道的数量和档次也影响着服装的档次，对服装企业而言，其销售渠道还具有一定的稀缺性。
因此，拥有终端销售渠道的数量、质量以及对销售渠道的有效管理已经成为服装企业的核心竞争力
之一。
五、行业的周期性、区域性和季节性等特征
（1）周期性
作为日常生活的必需品，服装的生产和销售主要受到宏观经济走势和收入变动等因素的影响。
高档服装由于其特殊性，受宏观经济和收入水平的影响较为明显，具有一定的周期性特征；而中低
端的基本款服装，主要是为了满足基本的穿衣需求，故受宏观经济和收入水平的影响较小，周期性
并不明显。此外，时尚度较高的服装相对基本款式的服装而言更容易受到经济周期的影响。
国际市场上，由于近年来经济形势恶化，消费者缩减大额服饰支出，导致高端品牌服饰的销售
业绩下滑。但对于国内市场而言，由于国内经济处于快速发展阶段，高净值人群规模不断扩大，消
费能力持续上升。因此，相对于国际市场，国内的高端品牌服饰受经济景气程度影响程度目前不太
明显。
从消费属性来看，由于儿童身体成长发育快，服装尺寸变化频繁，童装属于长期基本消费品，
其更新购置具有明显的刚性需求特征；此外，儿童用品的消费支出通常以家庭两代人的财富积累为
基础，具有关爱心理的性质。因此，童装产品的消费受经济周期影响相对较弱。同时，童装产品的
消费者偏重产品的舒适性、安全性和功能性，对童装的时尚流行度敏感度较低，服装流行趋势的变
化也相对较慢。
（2）区域性
我国地域空间广阔、气候差异明显，因地理气候、生活习惯的不同，南北方对服装功能性、舒
适性、保暖性和时尚性等均略有差异。由此，全国性品牌的建立，需要企业研发设计出丰富的版
型、色彩和款型，以广泛、多样的产品线实现对全国市场的覆盖。
在消费水平的区域性方面，我国各地经济发展存在一定的差异：长三角地区、珠三角地区、京
津唐地区及内地较大一、二线城市消费者的人均收入和服装消费频率较高，对品牌、时尚、购物环
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境等具有较高要求；而在中西部地区以及相对欠发达的三、四线城市及广大的农村地区，消费者的
购买能力较低，对品牌的认知度较低，价格因素影响较大。不过，随着中西部及三、四线城市经济
发展与收入水平的提升，消费者对改善生活品质、追求品牌消费的诉求愈加强烈，该类区域市场的
中高端服装消费在近些年实现了较快增长。
此外，我国童装行业尚处于成长期，国内童装品牌辐射范围有限，尚以区域性品牌为主，在传
统品牌销售区域以外的影响力较小。随着行业的快速发展，部分童装品牌影响力不断扩大，在全国
逐步建立了完善的营销网络，从区域性童装品牌逐步转型为全国性品牌。
（3）季节性
服装行业随季节气候的变换，呈现出明显的季节性特征。一般而言，因面料材质、厚薄长短等
的差异，秋冬款服装的销售单价通常显著高于春夏款，企业及行业秋冬款产品的销售额也普遍高于
春夏款。此外，在元旦、春节等节日前夕，节日性消费的集中释放通常也会使消费量出现加大幅度
的增长。
六、影响行业发展的重要因素
（1）品牌因素
发达国家和地区的经验表明，当一国的人均 GDP超过 3,000美元后，居民消费将由功能型向享
受型转变，在产品的质量与功能有保障的前提下，消费者将更注重品牌体验。随着中国经济持续高
速增长，2008年中国的人均 GDP已超过 3,000美元。消费观念的升级使得品牌消费逐渐成为城镇
居民的消费习惯，与此同时我国城镇人口比例由 2000年的 %增长至 2013年的 %。消费
观念的升级和城镇人口比例的提高共同带动了儿童服装尤其是知名优质品牌的消费，从而为具有品
牌优势的儿童品牌企业提供了更广阔的市场空间。
（2）销售渠道因素
销售网络是品牌童装赢得市场、提高品牌知名度和提升产品附加值的关键因素。核心商圈的优
质百货商场渠道资源较少，且商场选择品牌的门槛较高，入驻的同一类别的产品数量有限；而开设
品牌专卖店的核心商圈的优质商铺也较为稀缺，且需要较强的品牌知名度作为支撑。电子商务的普
及虽然在一定程度上降低了销售渠道壁垒，但是对于童装产品，尤其是价位较高的品牌童装，消费
者需要通过实体店感知尺码、面料，这种需求较普通成人服装更大，因此实体店对于品牌童装来说
难以替代。因此，建立具有一定深度、广度的销售网络，对企业来说至关重要。
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（3）研发设计及质量控制因素
出于受众的特殊性，童装对于安全性、舒适性和功能性有着较高的要求，这对品牌童装批发厂
家对上游企业的筛选与品控能力提出了较高的要求，并促使企业要具备多品类的产品设计开发能力
和严格的质量控制体系。譬如，根据《GB18401-2010国家纺织产品基本安全技术规范》，婴幼儿
（36个月以下）纺织产品必须符合的安全技术要求为 A类，在甲醛含量、PH值、染色牢度、异味
等方面居于最高的品质标准，而适用于其他年龄段（36个月以上）的服装直接接触皮肤与非直接
接触皮肤的纺织产品的安全技术要求分别为 B类和 C类。这需要企业积累对生产工艺、市场状况的
经验，逐渐形成较强的研发设计和质量控制能力。
（4）管理因素
童装行业的产业链较长、销售渠道多元化，另外，童装的尺码较成人服装更为分散，对库存管
理提出了更高的要求。因此品牌童装企业的供应链管理非常重要，重点表现为对市场信息的及时反
馈、零售终端的进销存管控以及配货能力。
目前我国的品牌童装行业中的成熟企业通过引进 ERP等管理系统和网络技术，已逐步实现了与
零售终端信息的对接，充分整合采购、生产、仓储、配送直至销售环节的信息资源，提高供应链管
理效率。然而，对于新进的小规模的童装企业来说，信息化程度相对较低，供应链管理水平有待提
高，其在研发、采购、生产、营销网络及人员等方面的综合管理能力更是难以在短期内企及成熟企
业。
七、行业基本风险特征
（1）市场竞争风险
服装行业是市场化程度较高、竞争较为激烈的行业。目前服装行业的竞争已经由低层次的价格
竞争逐步向款型设计、渠道终端、快速供应链、商铺管理、品牌建设等多层次、全方位的竞争。未
来随着国内服装品牌逐渐壮大、国际户外品牌加快在中国的布局，行业竞争将会日益激励，中国的
服装生产企业如果不能持续提高在研发设计、品牌推广、销售组织等各方面的综合竞争力，则可能
出现发展放缓甚至衰退的情形。公司自有品牌“酷贝”在国内市场尚未形成巨大影响力，OEM 业务
虽然稳定但不同厂商之间的竞争较为激烈，若公司未来不能进一步提高核心品类的竞争力，提升对
核心客户的维护，以及稳固与扩大在核心市场的份额，将对公司的持续增长产生不利影响。
（2）政策变化风险
对于服装行业，国内政策方面的主要风险来源于产业结构调整相关政策的影响，产业链的逐步
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完善和高附加值产品的相关标准与鼓励措施将对行业内生产企业产生深远的影响。国外的政策风险
则包括产品质量控制、环保认证以及服装产品残留化学物质及重金属对人体的健康标准的提高等技
术风险。安全标准、质量标准、环境标准等技术贸易壁垒，以及卫生、防疫、市场秩序、特别保障
措施等其他非关税壁垒将成为制约中国纺织服装业出口的一大风险。
（3）技术风险
在服装领域，主要存在着两类技术壁垒：一类是针对纺织品服装从设计生产到报废回收的全过
程中对环境的影响所设置的壁垒，主要指要求企业建立实施环境管理体系及对产品实施环境标志和
声明；另一类壁垒则是由于产品本身对消费者的安全和健康影响所引发的，即要求纺织品和服装不
能对消费者的健康产生影响，如生态纺织品的生产。有些经济发达国家专门立法，规定进入本国市
场的纺织品服装必须实施环境管理体系认证和产品安全认证。
（4）行业创新升级
人民币升值、招工难、原料价格上涨成为企业担忧的三大方面，以往依靠廉价高效的劳动力、
价廉质优的原材料、政府优惠的税收政策而快速发展的服装业遇到发展瓶颈。价格上升倒逼“中国
制造”升级，创新、提高成为行业继续发展的必然条件。
八、存在的问题与困境
（1）国内外品牌进入，加剧行业竞争
近年来，国际服装企业纷纷开拓童装产业，如 Eland、Nike等，同时加大布局中国市场的力
度，这些企业在设计、供应链管理、营销、品牌知名度等方面优势较大，国内的童装行业因此面临
国内外品牌同时涌入，同等价位产品直接与国内品牌公司的产品竞争，对国内服装企业，尤其是品
牌童装企业威胁较大。
（2）电子商务侵蚀线下品牌份额
服装网购持续快速增长，通过低廉的价格、便利的购买方式、更为多样的选择抢占了部分线下
品牌的份额，尤其是一些竞争力不强、品牌力薄弱、区域性较强的品牌受到冲击较大。如果公司不
能有效地开拓线上渠道或是无法维持品牌竞争力，则有可能丢失市场份额。
（3）设计开发投入少，研究力度不足
长期以来，我国服装行业尤其是童装行业的开发研究没有受到应有的重视，不注重科技投入，
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普遍缺乏对服装材质、色彩、款式等进行系统的设计开发，技术力量单薄，缺乏创新意识，从而使
得我国童装的创意设计、文化内涵不足，附加值相对较低，产品同质化严重，市场竞争力弱于国际
品牌服装企业。
（4）服装设计师专业人才匮乏
我国童装企业众多，但专业的童装设计师人才相对较少；很多成人服装设计师兼职设计童装，
缺乏对儿童需求的深刻理解。另外，在设计师的培养方面，我国现行的教育体制与国外还有着不小
的差距，设计专业毕业生仍需较长时间的实践培养。创新型服装设计人才的缺乏对企业的进一步发
展壮大日渐形成桎梏，很大程度上制约了我国童装产业的差异化发展。
（5）信息化应用水平不高
在发达国家的童装企业中，以计算机和网络技术为代表的先进技术，如计算机辅助设计(CAD)
系统、计算机辅助制造（CAM）系统、计算机集成制造系统（CIMS）已广泛应用于资讯采集传递、
产品设计、生产管理、电子商务等环节，建成了小批量、高质量、多品种、短周期的现代化经营模
式。另外，童装行业的产业链较长、销售渠道多元化、童装的尺码较成人服装更为分散，种种特征
使得企业对供应链管理有较高的要求。因此，一方面需要提升整条供应链对市场的快速响应能力，
缩短商品的前导期；另一方面则需要提升对零售终端的进销存管控以及配货能力。我国服装企业技
术装备水平虽然近年来有很大程度的提高，但企业信息化水平仍处于初级阶段，服装企业的信息化
应用水平亟待提升。
第四节 2019-2020 年中国童装行业发展情况分析
一、中国童装行业发展现状
与成人类服装相比，我国童装行业起步较晚。随着家庭消费习惯的改变，国内专业童装起步于
上世纪 90年代中期，目前仍处于快速发展的成长期。2013-2017年 8月全国 200家重点零售企业
服装各细分行业的零售额同比增速，除 2017年 1-8月女装销售增速高于童装外；在其他时期，童
装行业的增速均领先于其他子行业。
以服饰和鞋履为区分维度，广义的童装市场可以细分为童装（服饰）市场与童鞋市场。2016
年我国童装（服饰）的销售市场规模为 亿元，2012-2016年的 CAGR为 %，预计 2017-
2019年的 CAGR为 %；2016年我国童鞋的销售额市场规模为 亿元，2012-2016年的
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CAGR为 %，预计 2017-2019年的 CAGR为 %。2013年以来，童装（服饰）与童鞋的市场规
模同比增速均高于服装行业整体增速。
随着 8090后进入婚育高峰期，2012年以来中国迎来第四次婴儿潮。国家统计局数据显示，
2011-2015年我国 0-14岁人口数量逐年攀升，2015年增速达到 %，人口数达到 亿人；
2016年 0-14岁人口数量占总人口比例达到 %，为 2010年以来的最高值。根据联合国测算，
我国 2012年 0-14岁人口增速由负转正并在此后 8年内持续正增长，人口数将于 2020年达到
亿峰值。013年 11月与 2015年 10月，我国相继启动实施了“单独二孩”和“全面二孩”政策。
据国家卫计委的测算，2016年约有 9000万对育龄夫妇符合条件，预估此后每年将新增 250万新生
儿。庞大的适龄消费人群为童装市场发展奠定了基础。
自“单独二孩”政策实施以来，各年龄段的服装销售增速变化可以清楚体现出人口政策对童装
消费的影响。根据智研咨询统计的数据，人口政策首先引起我国新生儿数量的加速上涨，由此导致
童装市场规模的扩张主要体现在婴幼儿服饰上。从 2013年开始，婴幼儿服装销售规模迅速上涨，
并且增速保持在男、女大童装的增速之上。婴幼儿服饰率先享受政策红利，预计从今年起，我国大
童装也逐步迎来加速增长。
与其他发达国家相比，我国童装人均消费额仍落后较多。2016年我国童装人均消费额仅为 16
美元，约为日本人均消费的 1/4，英国人均消费的 1/8。近年来，居民人均可支配收入不断提高，
生活消费水平也随之提升。同时《2015年新浪母婴消费白皮书》显示，8090后占育儿群体的比例
已超 %。该类人群多为独生子女，成长于相对优越和宽松的经济环境中，对生活品质有一定追
求，并且保有优生优育的育儿观念。中国目前主流的 4+2+1家庭结构为儿童消费支出提供了两代人
财富积累的基础，童装作为儿童消费中占比相对大的品类，将受益于本次消费升级。
从价格维度来看，童装可以划分为奢侈品品牌、高端品牌、中高端品牌和低端品牌。奢侈品品
牌为传统奢侈品品牌的童装线，如 YoungVersace、ArmaniJuniors，单件 T恤价格约为千元以上；
高端品牌包括一些专业高端童装品牌，如 PawinPaw、Kingkow，以及成人装的延伸品牌，如
AdidasKids、jnbybyJNBY，单件 T恤价格约为 300元以上；中高端也分为专业童装品牌，如安奈
儿、巴拉巴拉、小猪班纳，以及成人装的延伸品牌，如 GapKids、ZaraKids，单件 T恤价格约为
100元以上；低端品牌则是指无知名度的童装品牌或无品牌服装，一般单件 T恤价格在 100元以
下。总体来看，童装高端市场主要由国际品牌主导，我国专业童装品牌大多集中于中高端市场。
景气度高、处于快速成长期的童装行业吸引了众多服装企业的目光。除了专业童装品牌接二连
三的涌现，运动体育品牌、快时尚品牌、休闲服饰品牌以及其他成人装品牌也纷纷加码儿童市场，
加剧行业竞争，形成了目前国内外多品牌混战的局面。目前我国童装市场参与者众多，质量参差不
齐，市场仍不成熟，集中度较低。
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童装（服饰）市场主要由专业童装品牌与成人装品牌童装线组成，童鞋市场主要由专业童鞋品
牌组成，童鞋市场集中度略高于童装（服饰）。
据统计，2016年我国童装（服饰）市场销售额占比前四名分别为巴拉巴拉、AdidasKids、安
奈儿和小猪班纳，CR4为 %，其中巴拉巴拉的市场销售额占比为 5%，领先其他品牌。2016年我
国童鞋市场销售额占比前四名分别为 NikeKids、ABC、七波辉和 AdidasKids，CR4为 %，前两
名 NikeKids、ABC市场销售额占比均为 %。
二、2020 年中国童装行业市场规模
儿童服饰行业成为最后一块“蛋糕”
要说服饰行业在新冠肺炎疫情暴发前后活得相对好的，应该只有运动和儿童这两个细分领域。
而相比于巨头林立，格局已经基本确立的运动服饰领域，儿童服饰这一细分赛道在国内还处于百花
齐放的状态，行业集中程度低，让这个板块成为不少业内人眼中最后一块蛋糕。
中国儿童服饰行业这块蛋糕有多大?
从行业规模来看，2012年至今，中国儿童鞋服行业市场规模不断扩大，2012-2017年全国儿童
鞋服行业整体零售额年均复合增速高达 %，2018年达到了 2615亿元。而得益于“二胎”政策
促使消费群体人口增加、消费升级、品牌渗透率加大等利好因素影响，预计未来几年儿童鞋服行业
还将加速扩张，到 2022年市场规模将突破 4000亿。
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也就说今年中国儿童鞋服市场总体规模或能与 2018年全球运动服饰市场规模相当，儿童服饰
也是目前复合增速仅次于运动服饰的一个细分领域。
与行业整体快速增长、扩容的现状对应的，是中国儿童服饰过于分散、集中程度低、10亿体
量的玩家屈指可数的现状，这意味着行业还存在很大的整合空间。基于此，不难理解近几年来一大
批成人服饰起家的巨头纷纷加码儿童服饰板块举动背后的意图。
据笔者不完全统计，目前中国儿童服饰的主要玩家，包括巴拉巴拉(森马旗下童装品牌)、安奈
儿、小猪班纳、起步股份、铅笔俱乐部、安踏(ANTA KIDS、 FILA KIDS、KINGKOW)、李宁 YOUNG、
太平鸟等国产品牌；以及 Adidas Kids、Nike Kids、优衣库、GAP、H&M、ZARA等运动及快时尚外
资品牌。而且在走访消费过程中，笔者发现大多数上述品牌都在加大线下店面中儿童服饰的陈列面
积以及更新营销方式。
以森马集团为例，以成人休闲服饰起家的森马，支柱业务早已变成儿童服饰，旗下的儿童服饰
矩阵包括巴拉巴拉、Minibala 和马卡乐，其中定位中端童装的巴拉巴拉为其核心业务板块，
2002～2017年巴拉巴拉品牌童装门店从零增长至超过 4000家，目前仍在持续增长中。
森马服饰 2019年年报显示，其儿童服饰板块实现营收 亿元，同比增加 %，营收
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占比为 %，营收贡献占比接近成人休闲服饰板块的 2倍。2008~2011年巴拉巴拉童装收入年复
合增速为 %，国内童装市占率达到 %，已经成为行业领头羊。
另一家不断传出关店消息的休闲服饰品牌 GAP的儿童服饰板块，增长也远胜于其成人服饰板
块，该品牌在 2010年进入中国市场时就一并带来了婴童系列，相较于其成人服饰冗长的设计上新
周期，童装的款式变化、上新速度、营销活动都有更多亮点。在 GAP的天猫官方旗舰店里，销量前
30名的产品中，童装占据了半壁江山，在不少消费者心里，该品牌已经被归到童装品类。
梳理市场上主要的儿童服饰品牌，不难发现增长迅速、活得比较好的都是较早进入行业的老品
牌和主流服饰品牌，这些企业在供应链、质量把控、经销商体系打造等多方面都积累了大量经验，
更具竞争优势。
而且采购儿童服饰的消费者基本都是家长，更加看重的是品牌信誉、原料品质、产品质量安全
这些关乎健康的因素，对款式、潮流等方面的关注反倒没那么高。因此新晋品牌要想在儿童服饰行
业中分得一杯羹，仍然任重道远。
中国童装企业超过 4万家，背后是制造业产业链优势和巨大市场带来的生存空间，也有行业分
散、门槛较低、同质化竞争严重、质量安全良莠不齐等行业问题。从每年各地市场监管局通报的抽
检情况可以看到，被曝出质量安全问题的儿童服饰产品不在少数，其中不乏一些大品牌产品。
国民生活水平不断提升、人口结构的变化，伴随着社会与家庭对下一代的重视程度不断提高，
婴童的消费支出在家庭的消费支出中所占比例逐年上升，中国童装市场正在步入快速发展的阶段。
随着童装市场这块大蛋糕被业界认可，国内外大品牌和新晋品牌都在加快布局中国市场的步
伐，儿童服饰已经成为商家必争之地，行业集中度不断提升是必然趋势。中小规模儿童服饰企业想
要活下去、活得好，须在质量安全、成本把控、营销创新等方面不断升级迭代，抓住行业细分化、
功能化、个性化等发展趋势，明确定位和优势，才能得到更多中国家长和孩子们的青睐。
三、中国童装行业集中度稳步提升，龙头体现马太效应
童装行业相较成人装，更易实现集中度提升。从需求端来看，父母作为童装选购的决策主体，
对舒适性和安全性高于时尚性，因此有利于产品趋近于标准化发展，生产企业更易实现规模效应，
行业集中度因而实现提升。
年轻一代的消费者具有新的消费观，对品牌化、品质化的产品有更强的消费意愿，同时居民可
支配收入水平的提升有利于消费升级，因此品牌童装将更能攫取市场份额，扩大集中度。
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从供给端看，渠道稀缺和行业规范导致中小品牌竞争力减弱。线上和线下的流量越来越向品牌
集中，母婴消费作为注重实体体验的一类消费，线下渠道对品牌的优胜劣汰越发激烈。
相较成人装，童装时尚度要求低、功能性要求高，企业规模效应更明显，行业集中度预计将持
续提升。2014-2019年，我国童装行业 CR5由 %增长至 %，其中森马旗下 balabala2019年
品牌市占率 %，是行业第一龙头。
宏观经济疲弱将加速行业的优胜劣汰，龙头企业凭借卓越的库存管理能力与渠道经营效率穿越
下行周期，市占率将会进一步提升，进而使得行业集中度稳步提升。
四、中国童装行业气度高
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服装子行业中，童装景气度仅次于运动服装，市场规模增长相对较快。据 Euromonitor统计，
2019年中国童装市场规模达 亿元，2014-2019年 CAGR达 %。
在国内二胎政策实施背景下，国内二胎生育率出现明显上升态势，且 80后、90后父母优生优
育观念更强，叠加全国居民人均收入水平的不断上升，中国儿童人均童装消费水平持续提升;2019
我国儿童人均童装消费达到了 1018元，2014-2019年 CAGR达 %，增长速度较快。可见中国童
装市场规模增长的主要驱动力来自于儿童人均童装消费支出的增加。
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五、线上童装行业的变化与机遇
数据来源：魔镜市场情报 淘宝+天猫童装/婴儿装销售数据
作为满足人们“衣食住行”等基本生活需求的传统行业，鞋服市场受经济增速回落影响，增长
速度放缓。而得益于人口结构变化、消费升级等因素，童装市场成为这一片红海中为数不多的机会
细分市场。
童装/婴儿装作为大鞋服行业的明星市场，其线上销售如何，呈现如何的趋势？本文五大看点
带你了解线上童装市场的发展与机遇。
一、线上童装/婴儿装市场整体向好，未来规模增长加速
中国儿童鞋服行业整体向好，行业发展尚处在成长期，规模增长加速，且增速高于服装行业平
均水平，这主要有三方面的原因：
第一，受“二胎”政策影响，消费群体人口基数增加；
第二，消费者面临消费升级，品牌渗透加大；
第三，人均儿童鞋服消费支出增加，购买数量更多，购买单价提升。
下图显示了 2016年 6月~2019年 6月淘系平台童装/婴儿装月度销售额，可以发现近几年销售
额呈现增长趋势，且有明显波动，每年 6月份和 11月份销售额达到峰值。
2016~2019年淘系平台童装/婴儿装月度销售额（亿）
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二、消费升级强力推动童装人均消费支出的增长
价格分布上，0~100元价格区间处于绝对优势，销售额占比达 %，其中 25~50价位的商品
销售额占比超过 40%。
高价位商品的销售额增长表现不俗，200~300元、300~400元及>400元商品的销售额同比增长
分别达到 %、%和 %，随着人均收入水平上升，父母有足够的消费能力选择高价
品牌，消费升级强力推动童装人均消费支出的增长。
淘系平台童装/婴儿装各价位销售额占比及同比增长（%）
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0~100价格区间内，25~50元商品销售额占比最高
三、儿童旗袍/唐装/民族服装、儿童演出服成为新的增长点
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童装/婴儿装在线上类目繁多，套装销售额位居第一，其次是裤子和裙子。除了这些日常衣
物，也出现了新的增长点，如儿童旗袍/唐装/民族服装同比增长 %，儿童演出服同比增长
%，
这些新的类目体现出消费者的多样化需求，值得相关商家关注。下表是 6月份童装/婴儿装子
类目的销售额、销量、宝贝均价与同比增长。
童装/婴儿装子类目销售额、销量、宝贝均价与同比增长
四、童装市场品牌集中度不高，国货品牌受青睐
一方面，随着消费者需求趋向品牌化，品牌渗透加大，消费者愿意为质量好、安全性高的品牌
支付溢价。另一方面，童装市场品牌集中度不高，领先品牌市场份额较小，仍处于多品类拓展、渠
道品牌趋势、风格细分的阶段。
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巴拉巴拉市场份额最高，为 %，其次是南极人和优衣库。消费者对国货童装品牌较为信
赖，销售额 TOP30品牌中，有 20个是国货品牌。增长方面，国货品牌北极绒、好孩子、巴拉巴拉
同比增速较快，分别达 %、%和 %。
国外品牌中意大利品牌 FILA斐乐、瑞典品牌 H&M和日本品牌优衣库增速明显，分别达到
%、%和 %。
6月份童装/婴儿装销售额 TOP30品牌
中国儿童鞋服行业未来进一步趋向品牌化发展，而品牌市场中，低端市场份额最大、增速最
快。需求端不断趋向品牌化，供给端行业门槛提高，成为儿童鞋服行业品牌渗透进一步加强的主要
驱动因素。
五、中大童仍是主力战场，婴童和中童市场增势迅猛
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具体到线上童装市场不同人群细分市场，在各年龄段中，中大童仍然是主力战场，婴童和中童
市场增势迅猛。其中，由于购买数量增加，品牌渗透加大等因素，婴童市场人均消费支出显著提
升。
中童市场表现抢眼，份额大、增速快，这主要是人口基数受到 2016年“二胎”政策全面放开
后的利好效应传导。
2017及 2019年线上童装市场各年龄段销售额占比
对于线上童装市场，还有哪些变化呢？
1 消费者的消费偏好改善：父母在选购童装时，关注产品的质量和安全超过价格，因此会更多
选择质量好、安全性高的品牌；
2 决策主体发生了变化：80/90后年轻一代的父母逐渐成为购买主体，品牌意识更强；
3 消费者的消费水平在不断提升，父母有足够的消费能力；
4 受宏观经济下行、经营成本上升等因素影响，经营压力倒逼中小网店倒闭；
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5 安全技术标准提高行业门槛，童装审核条件的严格化使行业准入门槛提高，市场中的规模较
小、缺乏资金支持的小型企业逐渐被市场淘汰。
第五节 2019-2020 年我国童装行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
我国童装市场正在经历快速发展的成长期，尤其是在成人服装市场增长放缓的背景下，童装市
场的快速增长吸引了越来越多的服装企业参与其中，行业竞争愈加激烈。根据进入路径的不同，我
国童装品牌主要分为以下三类：
此外，随着电子商务的快速发展，一些发展于电商平台的童装品牌也取得了较快的增长，这些
品牌以各类电子商务平台为主要营销渠道，通过线上方式进行产品推广与销售，成为童装市场新的
竞争主体。
童装市场品牌众多，市场的竞争主体通过差异化竞争确定品牌的市场定位。
国际品牌定位于高端童装市场，国内品牌以中端、低端童装市场为主，部分具有较强实力的品
牌已逐渐定位中高端市场。
我国童装市场品牌集中度整体水平较低，但近年来市场集中度的提升已初步显现。根据
Euromonior调查显示，我国童装行业市场占有率前四位企业的占有率之和（CR4）由 2008年的
%提升到了 2013年的 %，同期前十位企业的占有率之和（CR10）由 5%提升到了 %。但
是，相较于发达国家成熟市场的行业结构，我国仍有较大差距。以日本为例，2013年日本童装行
业 CR4约为 18%,CR10约为 26%，已远远高于中国童装行业的水平，更遑论产业集中度更高的美国
和英国了。
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对比国外成熟市场的发展趋势，童装消费通常会呈现较为集中的市场结构。由此可见，我国童
装品牌企业所面向的发展机遇，不仅在于市场整体规模的持续扩大，更在于市场占有率的提升潜
力。
二、童装龙头优势集中，强者恒强
行业加速整合，巴拉巴拉一家独秀，运动品牌童装线增速快。从市场空间来看，从竞争格局来
看，童装整体竞争格局分散，但是呈现强者恒强的态势。2010 年~2019 年我国童装市场 CR5 从
5%提升至 %，CR20 从 %提升至 %。具体来看，巴拉巴拉一家独大，市占率由 2010 年
的 3%提升至 2019 年的 %。运动品牌童装线显示出较快增速，安踏儿童市占率由 2010 年的
%提升至 2019 年的 %，阿迪达斯儿童市占率由 2010 年的 %提升至 2019 年的 %，
耐克儿童市占率由 2010 年的 %提升至 2019 年的 %，特步儿童和 361°儿童也于 2019 年
达到 %的市占率。
图 17：中国童装市场龙头集中
图 18：2010~2019 年 CR5 和 CR20 变化情况
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三、2020 年森马服饰童装童鞋业务发展情况分析
集中度将不断提升 森马当前市占率第一
统计数据显示，2019年，中国服装市场的规模已达到 亿美元，11年以来的复合年均增
长率约为 %，在世界上处于领先水平。根据欧睿的预测数据，考虑疫情的打击，未来五年的复
合年均增长率将接近 2%，虽然增速逐渐放缓，但规模庞大。细分领域中，儿童鞋服为鞋服行业中
增长最快的赛道之一。2019年，国内童装童鞋市场的规模分别为 亿美元和 亿美元，近
11年复合年均增长率分别为 %和 %。
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国内童装需求受二孩政策和消费升级推动，近五年的复合增长率为 %。服装行业不像白酒
行业垄断，偏向于完全竞争市场，目前市场前五大厂商的市占率也只有 %。近五年行业出现大
鱼吃小鱼的格局，前五的市占率提升了 %，但相比发达国家依旧集中度偏低，这也另一方面说
明头部品牌的成长空间广阔。目前森马服饰童装业务保持 20%以上的复合速度增长，2019年以
%的市占率排名第一，比第二名安踏儿童高 %，是童装行业遥遥领先的龙头。
相比于童装，国内童鞋市场的集中度较高。目前，前五大厂商的集中度为 %，前五大品牌
的集中度为 %。相较于日本、美国前五大童鞋品牌 %和 %的集中度来看，国内童鞋品
牌集中度还有较大差距。但 2010年国内童鞋前五大品牌集中度不到 10%，可看出这 10年来成长速
度快于美国和日本。
据了解，森马服饰主打童装，童鞋为辅。公司的童装和休闲装业务在 2011年以前均实现高速
增长。2012年至 2014年经历行业库存危机业绩小幅受损，2015年至 2018年童装维持高增长，休
闲装增速不稳定，但电商业务表现更亮眼，3年以来线上收入（不包含 Kidiliz）的年复合增长率
为 %。
公司童装业务的毛利率相比休闲服饰更有优势。2019年公司的整体毛利率 %，同比增长
%。近 10年分产品毛利率看，休闲装毛利率基本平稳，而童装增长趋势明显，期间累计增长
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10%左右。
公司主品牌是巴拉巴拉，在主品牌快速发展的同时，森马服饰还拓展了童装品牌群。其他的童
装品牌包括马卡乐（自创）、Mini balabala（自创）、Cocotree（合资）和 The Children’s
Place（代理）等。公司线上线下融合发展，新零售将赋能未来成长童装品牌矩阵成型。
持股计划助力公司经营发展 四季度业绩有望提升
2020年 9月，公司二期员工持股计划顺利完成，累计购入公司股票 1385万股，占当日股本的
%，成交均价为 元/股。近期，基于对公司未来发展的信心，公司总经理徐波与董事邵飞
春分别受让控股股东的 %和 %股权。万联证券分析认为，总经理与董事受让股权以及二
期员工持股计划的实施不仅体现了公司高管与员工对于公司未来发展的信心，也绑定了他们与公司
的利益关系，有助于高管与员工共同努力助力公司发展。
受到新冠疫情影响，森马服饰线下服饰业务受阻，公司今年前三季度分别实现净利润
亿、亿和 亿元。公司下半年各大加盟商备货积极，尤其在国庆假期和“双十一”期间，
销售情况表现良好，公司库存去化加速。截止 2020年第三季度，公司存货达到 亿元，同比减
少 39%。随着法国子公司从 9月初开始不再并表，以及近期国内服装需求的激增，公司存货、现金
流、管理费用率、利润率等指标将有望在第四季度出现全面好转。森马服饰预计今年四季度实现盈
利 亿元，全年净利润或为 亿元，同比下滑 50%。
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编辑：睿城
第六节 企业案例分析：巴拉巴拉如何实现百亿营收之路？成为童装第一
品牌！
近年来 Amani、Dior、Fendi、D&G、Jimmy Choo等顶级奢侈品牌纷纷推出童装线，又将童装这
一传统行业推上了风口浪尖。从奢侈品牌纷纷进驻，可以看出童装行业潜在的发展潜力和盈利空
间。
巴拉巴拉是森马服饰于 2002年成立的，面向 0~16岁儿童消费群体，产品定位在中产阶级以及
小康之家的童装品牌，截止 2016年以超过 50亿的年营业额稳居中国童装行业龙头。并以超过 20%
的年均增长率保持高速增长，远超过行业增长率。2016年巴拉巴拉旗下又成立了 2个子品牌：梦
多多（Mongdodo）、马卡乐（Marcolor），以与主品牌面向不同细分行业，实现了巴拉巴拉在童装行
业以多品牌模式运营的发展战略。零售额方面巴拉巴拉在 2017年线上线下合计已经突破 100亿
元。2018年又与美国童装巨头 TCP形成战略合作，运营其大中华市场。不断保持其在童装行业的
领先地位。
一、爱恨交加的中国童装行业
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（一）行业现状：稳定增长
2016年我国童装市场规模达 1450亿，产业生命周期的角度来看，相较于男装、女装行业，我
国童装行业尚处于成长期阶段，具有市场需求增长迅速、成长空间大的特点。2016年增长率达
%，随着二胎开放和消费升级，预计未来五年将保持 5%以上的复合增长率，2017年市场规模将
突 1500亿，2021年市场规模将达到 1968亿元。
在童装行业中，童装产品分为：0至 1岁的婴儿装、1至 3岁的幼儿装、4至 14岁的大龄儿童
装。婴儿装与幼儿装又常被合称为“小童装”。在最近 5年的发展趋势中，小童装的增长率显著高
于其他品类及行业整体，甚至出现了逆势上涨的趋势。明确了中国消费者对于童装中产品、品类、
功能性等特征的认知和童装消费升级正在慢慢崛起。由于 0-3岁婴幼儿身体承受能力弱，对服装品
质要求高，极大程度受惠于消费升级的小童装将在未来保持高速增长。
（二）红海市场：行业集中度低
目前，巴拉巴拉童装做为中国童装行业第一品牌，凭借多年来积累的口碑，虽然在市场占有率
上超过第二名安奈儿童装达到 3倍之多，但是仅有达到 %的品牌占有率。而 TOP10 LIST中的其
余 9家企业均未能达到 1%的市场占有率。证明了我国童装行业高度分散，未来从业企业的发展机
遇，不仅在于市场整体规模的持续，也在于市场占有率的提升。
（三）起步晚、潜力大
较发达国家，我国童装行业品牌集中度低。在童装行业相对成熟的市场，如：美国、日本、英
国，平均 CR5约 20%左右，而中国作为童装行业最大的国际市场之一，CR5仅达到 %。行业集中
度低代表中国的童装市场竞争激烈，并且品牌难以获得高知名度，对于企业的长远发展存在负面影
响，对于行业第一品牌的巴拉巴拉未来的发展机遇在于提升品牌市场占有率、提高品牌知名度。
另一方面，作为衡量童装行业成熟度核心标准之一的人均消费水平，中国市场仍与日本、美
国、英国存在严重差距。2016年，中国童装行业年人均消费金额仅为 16美元，而日本作为亚洲第
一达到了 美元，约是中国的 4倍；而作为行业标杆市场的美国、英国平均年人均消费水平达
到了 100美元左右。行业人均消费水平低，制约了童装行业内从业企业提升盈利能力、利润率、扩
大规模。虽然目前中国消费者对于童装的认知正在逐步提高，但是受限于中国童装行业竞争环境，
从业企业想要让中国人均消费水平达到日本或欧美国家的水平得到质的提升，仍然任重道远。
虽然，目前中国童装行业仍然处于发展成长阶段，与成熟市场有一定差距，但是从目标的行业
增长率和未来的行业发展机遇来预测，中国童装市场的发展潜力巨大。对于从业企业来说，未来的
发展机遇在于提升品牌知名度和市场占有率，促进行业内消费者消费升级，提升行业内消费者消费
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水平，真正做到从普通品牌发展为中国知名品牌，再到国际知名品牌。
（四）行业发展面临机遇，也需要本质突破
A. 经济发展
近年来随着经济发展，我国城乡居民人均可支配收入不断提高伴随着消费水平的快速提升，为
童装行业的消费升级和人均消费水平提升打下了坚定的基础。根据国家统计局数据显示，我国城镇
居民家庭人均可支配收入从 2000年的 6280元增长至 2016年的 33616元，年均复合增长 %。
城镇居民家庭人均消费性支出从 2000年的 4998元增长至 2015年的 23079元，年均复合增长
%。人均可支配收入高增速的背后，必定带来童装行业的蓬勃发展和国际影响力提升，对于童
装行业的从业企业来说，把握好中国这一全球最大的市场，对其发展成为国际知名品牌迈出最坚实
的一步。
B. 人口红利
随着“80后”、“90后”进入婚育高峰期，新生儿热潮也进一步促进童装行业规模的快速增
长。相较于服装行业及成人服装行业整体发展阶段和趋势，童装行业具有超过成人消费市场的增长
速度和潜力，并促使童装消费更趋于高附加值的品牌化、品质化。
30多年的计划生育政策导致中国社会产生众多的 4+2+1的家庭结构，即 4个老人、2个父母和
1个孩子;未来二胎政策全面放开会产生部分的 4+2+2结构。这样的家庭人口构成，加上人均收入
水平的不断提高导致 1的地位不断上升，催生出一种孩子主导消费的新型文化。70-90后父母在孩
子身上消费能力强。据国家统计局数据统计显示，全国一二三线城市中，0-14岁儿童支出占家庭
支出比例约 40%。
但同时我们应该看到，由于孩子还没有经济能力，催生出的这种儿童经济背后的消费主体是父
母，也就是目前 70后、80后，以及未来的 90后人群。儿童数量决定了市场的消费容量，而父母
的消费习惯决定了市场的消费频率和质量。以儿童服饰为例，70-90后父母的品牌意识更强，对其
颜色、款式、质量要求更高，更愿意在孩子身上投入，童装品牌化、专业化、品质化、时尚化的趋
势逐渐形成。
从业企业的发展机遇在于，在这股新生儿热潮中，把握机会，做到品牌和品质的双重提升，扩
大品牌知名度和市场份额，不断促进童装行业的消费升级。
C. 全面二胎政策
2013年单独二胎政策和 2015年全面二胎政策，将持续为母婴行业带来发展的核心动力。开放
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全面二胎钱我国每年新生婴儿数量约为 1600万至 1700万之间，至 2016年 1月 1日全面二胎政策
实施开始，每年将带来额外 300-500万新增人口，增长幅度约 30%，生育高峰将持续五年左右。童
装作为整个婴童行业中不可缺少的一个组成部分，二孩政策带来的生育热潮将持续为童装行业带来
约 10年的增长高潮。
二、行业第一品牌巴拉巴拉的内忧外患
巴拉巴拉品牌是森马服饰于 2002年创立的童装品牌，倡导专业、时尚、活力，面向 0-14岁儿
童消费群体，产品定位在中产阶级以及小康之家。截止 2016年底，巴拉巴拉以同比 %的增速
实现突破 50亿营收，占森马集团总营收的 %。而 2017年上半年，巴拉巴拉以 %的同比
增速，实现营业收入集团收入占比突破 50%，成为森马集团的支柱产业。巴拉巴拉最近三年，持续
以超过 20%的年增长率高速发展，远超过行业平均增长率，并以 2016年 %的市场占有率，实现
了品牌知名度及市场占有率的中国童装行业第一品牌。
（一）多品牌运营能否多子多福？
2016年巴拉巴拉旗下又成立了 2个子品牌：梦多多（Mongdodo）、马卡乐（Marcolor），以低
于主品牌（巴拉巴拉）约 10%的价格面向不同细分行业，实现了巴拉巴拉在童装行业以多品牌模式
运营发展战略。
巴拉巴拉定位 0-16岁儿童，而梦多多和马卡乐又将 0-16岁儿童再进行年龄细分，梦多多主要
定位于大龄儿童装（4岁以上），主打卖点为舒适、安全、时尚。而马卡乐则主要针对小童装（0-4
岁），卖点与梦多多基本一致，为：安全、舒适、新精致。
森马集团以巴拉巴拉、梦多多、马卡乐 3个品牌在童装行业实现多品牌运营，但是其主品牌
（巴拉巴拉）和副品牌（梦多多、马卡乐）在目标人群、核心卖点、产品品类等方面均高度重合，
仅仅简单在价格上进行了区分，但价格差距并不明显。无疑让人联想，巴拉巴拉是否遇到了发展瓶
颈？
虽然从财务层面，巴拉巴拉一直保持高速增长，但是基于中国童装行业的整体现状和竞争环境
来分析，想要巴拉巴拉在短时间内获得成倍提升并不现实。而森马集团仅以价格为区分的多品牌战
略，实际时机并不成熟，不仅为主品牌增加了企业内竞争品牌，造成营业额缩减，还会造成集团运
营成本增加、代理商选择困难等风险。
前阶段森马集团运营童装板块的主要核心仍然在对于主品牌（巴拉巴拉）品牌知名度和市场占
有率的提升。
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（二）产品线丰富是优势还是劣势？
巴拉巴拉产品已全面覆盖 0-16岁儿童的服装、童鞋、配饰品类，主张“童年不同样”的品牌
理念，为孩子们提供既时尚又实用的儿童服饰产品，适用于不同的场合和活动，让孩子们享受美好
自在的童年。
从年龄区分，巴拉巴拉的产品共分为婴童（0-2岁）、幼小童（3-7岁）、中大童（7-14岁）。
而从产品品类区分，包含了：外出服饰、家居服饰、运动服饰、配饰、鞋。其中婴童服装更偏向功
能性区分，如外出用、进食用、睡觉用、内着（内衣）；而 3-14岁的幼小童和中大童则偏向设计风
格区分，巴拉巴拉根据所预设的穿着场景细分出不同的设计风格，如：复古运动、萌趣宝贝、复古
学院、文艺小绅士，对其品牌理念“童年不同样”做出了诠释。
巴拉巴拉在成立之初就借助森马集团的设计资源，对童装的使用场景进行细分，并结合当下流
行趋势，主张“童年不同样”的品牌理念，设计出不同风格的产品系列，一改传统童装千篇一律，
设计老旧的形象。此举也让，巴拉巴拉迅速在中国童装市场站稳脚跟，提升市场份额，成为通过童
装行业的霸主。
但是，纵观巴拉巴拉全部产品线，会发现所有产品缺少链接品牌的可识别性标识。大部分服装
企业在发展中通过可识别化的 LOGO、设计，增进消费者对于不同品类产品的认知，对消费者形成
规模影响力，并最终成为服装品牌。
童装行业中，通过可识别化 LOGO对消费者产生吸引力的品牌如：Nike Kids的对勾，adidas
kids的三道杠；通过统一化设计风格吸引消费者的品牌如：Muji的性冷淡风；通过卡通 IP圈定固
定粉丝群体的品牌如：迪士尼的白雪公主。
在巴拉巴拉的未来发展中，对旗下所有产品线进行统一规划，形成消费者可识别的统一
LOGO、设计风格、卡通形象，将会助力巴拉巴拉在品牌影响力和市场份额的提升。
（三）全渠道全覆盖，谁是核心阵地？
正如服装行业绝大部分品牌，巴拉巴拉的销售渠道也追求全渠道、全覆盖，从线下的旗舰店、
体验店、商超专营店、特许经营店到线上的淘宝、天猫、京东等平台。截止 2016年，巴拉巴拉在
全国共拥有 3000多家门店，居中国童装行业首位。
A. 线下渠道：一站式体验
在线下渠道中，巴拉巴拉持续围绕提升渠道竞争力、提升品牌终端门店形象而不断努力，开展
消费者互动的品牌营销活动，进一步提升品牌影响力与消费者体验。从 2010年开始，巴拉巴拉推
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出小童产品线、配饰产品线、童鞋产品线；推出第五代新形象店铺及卡通形象面世，并在五马街开
设首家新形象旗舰店。巴拉巴拉力图在线下打造一个高形象力、高吸引力的童装一站式消费平台，
并借此提升品牌知名度及市场份额。
B. 线上渠道：主副品牌各立山头
随着电商业务的不断发展，森马集团在 2016年双 11获得了同比 80%以上的增长，达到了
亿元的销售额，巴拉巴拉稳居线上母婴童装类品牌第一。巴拉巴拉直营线上平台中，主品牌（巴拉
巴拉）占据天猫旗舰店，通过天猫在综合性电商平台中的领导位置，为旗舰店引流并树立形象；而
副品牌（梦多多、马卡乐）则选择在京东自立山头。这种主副品牌不同平台的做法，看似是巴拉巴
拉意图避免主副平台在同一平台上互相竞争而采取的战略，而实际效果则存在疑问。
目前，巴拉巴拉在渠道中存在的问题仍然在于对于主副品牌的区分不清。三个品牌均采用独立
线下终端门店+独立线上平台模式运营，虽主副平台在电商平台的选择上进行了区分，但是在信息
高透明度和高传播效率的今天，实际意义并不明显。巴拉巴拉对于主副品牌的高相似度的运营模
式，势必会造成品牌之间的相互影响和相互竞争，最终造成主品牌（巴拉巴拉）的损失。
（四）童装第二品牌安奈儿能否支持再造一个巴拉巴拉？
在中国童装行业这一红海市场中，不断涌现出的国内童装品牌，以差异化品牌定位、服装设计
水平、原材料选择、价格因素等手段，给尚在成长阶段、未形成足够品牌影响力和市场份额占比的
巴拉巴拉带来了不小的竞争压力。
成立于 1999年的安奈儿童装，在 18年的发展历程中，以优雅与流行兼具、精致与舒适并重的
特点，通过过硬的品质和优质舒适的面料，定位童装行业中高端市场。截至 2016年年底，安奈儿
共拥有 1458家门店，其中直营店 970家，电商渠道业务收入占比已达 %。2017年年中，安奈
儿童装成功上市深交所 A股市场，并以同比 %的增长率达到了 亿元的半年度营收。
纵观安奈儿童装的产品线，虽然产品品类及设计水平与行业龙头品牌巴拉巴拉大致相同，但是
凭借安奈儿童装对于服装品质和面料的追求产品价格较巴拉巴拉溢价 10%~50%。而定位中高端的产
品价格给安奈儿童装带来了可观的毛利率，以超出巴拉巴拉（%）近 20%的毛利率达到了
%。深究安奈儿童装中高端定位的支撑力量，无非是：
A. 产品品质优势
安奈儿童装始终坚持安全、舒适的品牌理念，以定织定染优质面料为产品开发的基础，从面料
的纱线选择，到织布、印染、后整处理及成衣加工等全制造流程进行跟踪监测与过程控制，确保染
色、印花及整理等过程全部采用环保染料与安全助剂，致力于为广大儿童消费者带来“不一样的舒
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适”，创造安全、舒适、健康的穿着体验。
B. 设计研发优势
公司设计研发团队专注于童装行业近二十年，经过持续、长期的探索创新，积累了丰富且深厚
的行业经验，对童装行业有着深入且独特的研究与理解。公司以舒适、安全作为产品研发的核心要
素，并从儿童健康成长、自由运动的衣着需求出发，不断研究与积累创新的面料运用、产品设计与
工艺技术。同时安奈儿童装与迪士尼合作，寻找贾乃亮进行代言，通过迪士尼的 IP（如星球大
战），和明星影响力，充分利用粉丝经济，促进品牌在消费者中的知名度提升。
C. 质量控制流程
研发设计阶段，安奈儿定期对设计师进行童装安全设计标准的培训；款式设计方面，经检验不
存在潜在的安全隐患后方可交付生产；面料选用方面，产品均采用优质面料，印花和染色全部为环
保染料，保证面料化学成分不超过国家及行业标准。
面料生产阶段，安奈儿向主要面辅料供应商处派驻现场质检，对大货成品进行外观检验，并抽
样送指定具有资质的第三方质量检验检测机构进行内在质量的检测，确认各项指标符合质量标准
后。
成衣制作阶段，面料到达加工厂后，首先由加工厂抽检进行洗水测试，确保面料缩水率在规定
范围；为了保证产品质量和货期，安奈儿向加工厂派驻现场质控人员，进行现场工艺指导、问题解
决以及全程跟踪监测与成衣检验；成衣大货制成后，公司对抽样服装进行送检，取得产品检测报
告，以确保各项指标符合质量标准。成衣检验合格后，集中送至公司总仓，由独立于品质部的质检
组进行成衣验收合格，然后根据上市与发货计划配送至销售终端。
正是安奈儿在不同阶段对于产品面料、设计、制作工艺的不断追求，才能支撑安奈儿在中国童
装行业内中高端定位，并在这边红海市场中获得约 1%的市场份额，成为行业第二品牌。
（五）劲敌阿迪达斯 kids 后来居上正成为可能
随着中国加入 WTO，市场对外开发，大批在国际市场拥有充分影响力的国际品牌纷纷进入，而
童装行业也不可避免的成为必争之地。知名国际品牌如：ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS
纷纷在中国市场开辟童装线，拼接其在国际市场积累的影响力，给尚在成长阶段、未形成足够品牌
影响力和市场份额占比的巴拉巴拉带来了不小的竞争压力。
Adidas作为世界知名体育用品品牌，目前在中国已经拓展了 500余家童装专卖店，并且拥有
天猫、京东等直营童装平台。通过 Adidas在国际服装市场上强大的品牌知名度和影响力，促进
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adidas kids在中国童装市场上攻城略地，以约 %的市场份额稳居国际品牌第一。虽然 adidas
kids进入中国市场较巴拉巴拉、安奈儿等国内品牌晚，而在品牌运营并未进行大型投入的状态
下，仍能后来者居上，其主要原因除了品牌原有的影响力外，还包含了：
（1）产品科技
自 adidas创办以来，就一直以产品创新为发展动力，通过在成人服装上积累的技术，并逐步
下放到童装行业，在中国童装竞争市场上始终通过科技领先，从而实现产品差异化。从原料采购到
产品交付过程，Adidas kids均遵循国际检测标准。其生产服装的主要面料纤维则以其他服装企业
所不具备的先进“纳米级”为主要材料，粗细程度只有头发丝的五十分之一。
（2）市场细分
Adidas kids主要针对的目标人群为身高处于 104cm-140cm之间的儿童，而这一身高段所对应
的年龄段为 4-12岁；在其产品定位中，adidas kids以其集团优质资源，坚持定位高端运动装
备。同时，在线下渠道的选择中，也以大型商场的品牌专卖店为主，且打折促销活动明显少于国内
童装品牌。
（3）高品牌认知度
Adidas在国际市场上拥有极强的知名，并且还会不断进行市场营销投入，更加扩大其的影响
力，并与其它品牌形成影响力的差距。例如，2008年北京奥运会，Adidas通过一系列的营销活动
提高其在中国市场的知名度，也为其涉足中国童装市场埋下伏笔。不仅如此，Adidas不惜重金对
中国的运动组织进行投资赞助，通过特定兴趣圈（Reference Group）的影响力，提升中国消费者
对其品牌的认知。
虽然，Adidas kids定位高端运动装备，并且其产品线与国内童装品牌相比并不丰富，但是凭
借其在成人运动装备领域积累的国际影响力和产品技术，为 adidas kids在高端市场中建立了明显
的竞争优势。同时高端定位、高价销售也为 adidas kids带来了丰厚的利润空间。
（六）IP 运营迪士尼童装意欲弯道超车
提到 IP运营就不能不提到迪士尼，其通过动漫 IP的打造，充分利用粉丝经济，将 IP形象产
品化并延展至多个行业多个品类，最终成就迪士尼帝国。其中，迪士尼的文创产品包括迪士尼童
装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品、迪士尼饰品等多个产业。
目前迪士尼全球有 3000多家授权商，销售超过 10万种与迪士尼卡通形象有关的产品，在中国内地
已拥有了 100多家授权经营商以及 1200多个销售专柜。从迪士尼的成功，不难发现成功的 IP形
象，对于产品的巨大号召力，那么如何才能树立一个成功的 IP呢？
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（1）IP内容化
首先，迪士尼会针对 IP进行影视制作，通过背景故事的搭建实现 IP形象的内容丰富化。如，
1994年的《狮子王》以及 1995年《玩具总动员》，不仅为迪士尼创造了票房收入，其衍生产品也
获得了消费者的青睐。
（2）多品类覆盖
假设一个场景：某个周末，穿着印满米老鼠图案衣服的小女孩在迪士尼英语上了一上午口语
课，课程内容是花木兰电影对白；之后，乘坐印着狮子王图案的大巴去迪士尼乐园愉快地玩了一下
午，买了一个唐老鸭图案的钥匙链纪念品；顺便在迪士尼主题餐厅用餐，最美味的是冰雪奇缘冰淇
淋；晚上回到贴满巴斯光年壁纸的家里，看完一集小熊维尼动画片；在使用海底总动员沐浴用品洗
漱完毕后，她盖上印着小美人鱼的被单，抱着史迪奇布偶甜甜睡去，做了一个有关公主和王子的
梦。
迪士尼的故事已经随着它不断壮大和细分的 IP全产业链的布局，无缝衔接地匹配到越来越多
孩子的生活中。
三、持续发力，加强国际合作，保持领先地位？
森马旗下巴拉巴拉（Balabala）已是国内童装领域第一品牌。今年早些时候，浙江森马服饰股
份有限公司又宣布与北美童装第一品牌“THE CHILDREN’S PLACE”)达成长期战略合作。
森马为自己增长迅速的童装服饰板块添置了一个“新引擎”。
根据合作协议，森马将通过直营、零售商及电子商务的全渠道方式在大中华区（包括香港、澳
门和台湾）开发和经营 THE CHILDREN’S PLACE业务。森马按照营业收入的一定比例向 THE
CHILDREN'S PLACE支付许可费。
公告显示，此次合作分三个阶段：第一个阶段 5年、第二阶段 5年、第三阶段 10年。
协议期内，THE CHILDREN’S PLACE授权森马在指定区域内使用其商标、其他知识产权和专有
技术；森马将从 THE CHILDREN’S PLACE采购产品，同时为满足中国市场需求，森马将进行自主设
计开发,生产和销售。
THE CHILDREN’S PLACE成立于 1969年，是北美第一大全年龄段(0-14岁)专业童装零售商，
旗下主要童装品牌为“The Children’s Place”，销售高性价比大众童装、鞋类及配饰。
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公司在美国等 22个国家运营 1200家直营和特许分销点，年收入超过 120亿人民币，在品牌运
营、设计研发、供应链管理、销售管理等方面处于世界领先水平。
根据 THECHILDREN’SPLACE发布在官网上的信息，未来森马将在中国开设 300家
THECHILDREN’SPLACE线下门店(直营及加盟)、并拓展电商业务，争取 5年内零售收入规模达到
亿美元(约合 亿人民币)。
森马旗下创立于 2002年的巴拉巴拉（Balabala）已发展为国内童装行业第一品牌。巴拉巴拉
有着丰富的产品线，覆盖婴幼童、中大童、童鞋、内衣、配饰配件等十个品类，品牌童装门店数由
2003年的 110家发展到了 2017年的近 4000家，并仍处于增速发展期。
数据显示，2017年上半年，森马儿童服饰板块今年上半年营收 亿，占总营收 %，
同比增长 %。
引入国际品牌合作伙伴、布局国际市场业务，一直在森马的规划中。2018年 2月，森马曾公
开表示，公司将通过投资、并购、代理合作等多种方式引进国际品牌到中国发展。旗下童装品牌巴
拉巴拉，也正在寻找合作伙伴，以期开拓优质市场，布局海外，提升品牌国际知名度。
此次与 THE CHILDREN’S PLACE合作，正是森马拓展童装业务、发展多品牌战略的举措。
森马称，THE CHILDREN’S PLACE旗下的“The Children’s Place”品牌和公司下属“巴拉
巴拉”品牌分别是北美地区和中国最大的全年龄段专业童装品牌，森马将通过双方在产品、设计、
供应链、渠道、零售等方面的深度协同合作，进一步拓宽公司儿童业务，巩固和加强公司在中国童
装行业的领先地位。
在二孩政策、消费升级的大环境下，中国童装市场规模不断扩大（预计 2018年中国童装市场
规模将达 1660亿元），是推动森马不断加码童装业务的重要原因。
考虑森马本身已经是零售规模过百亿的童装龙头，THECHILDREN’SPLACE的授权业务成为公司
输出运营管理经验的第一步，未来有望成为森马童装的又一增长动力。
第七节 2021-2025 年我国童装行业发展趋势预测
一、中国童装行业市场前景广阔
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相对于女装、男装和运动装等正在进入成熟阶段或正处于成熟阶段的细分市场，中国童装行业
仍处于增长较快的成长期，是中国服装行业的热门细分市场。
儿童处在快速生长阶段，服装的更换频次相比成人更高，每年更新约为 15-20 件，而成人约
为 10件;此外我国素来有重视下一代的观念，对儿童的日常开支表现为价格敏感度低、追求品质化
等特点，因此童装相对于成人装，家长更乐于消费、并愿意为品牌买单。综合来看，中国童装行业
市场前景广阔。
二、中国童装市场处于成长期
我国童装市场发展于 90 年代初期，相对于整个国际童装市场起步较晚。随着人民生活水平的
提升，大众对童装的需求开始呈现多元化的趋势，国内的童装品牌逐渐崛起，海外的童装品牌也纷
纷进入市场，但我国童装市场整体的发展与男女装相比，还处于一个较低的水平。
根据国家统计局数据显示，2010-2019年我国儿童人口数量整体呈现不断上升的态势;2019年
我国儿童人口数量为 亿人，人口占比为 %。庞大的儿童人口数量是中国童装行业蓬勃发
展的基础。在优生优育理念的不断普及和强化的背景下，中国儿童人均童装消费支出将会持续上
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升，为童装行业市场规模继续扩大提供支撑。
三、2024 年市场规模有望突破 4000 亿元
预计未来几年中国童装市场规模将以 %的 CAGR快速增长，并且在 2024年市场规模有望突
破 4000亿元。
据 Euromonitor 测算，2010 年~2019 年我国童装市场规模年均复合增速为 12%，2019年市场
规模约 2400 亿元，预计未来仍将保持 10%+的行业增速。
图 ：中国童装市场规模
四、从机遇到现实：中国童装行业的机遇和致胜关键
2019年 03月 9日
生活数据研究报告罗兰贝格
作为满足人们“衣食住行”等基本生活需求的传统行业，鞋服市场受经济增速回落影响，增长
速度放缓。而得益于人口结构变化、消费升级等因素，儿童鞋服市场成为这一片红海中为数不多的
机会细分市场。
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众多企业竞相投入儿童鞋服市场，追逐增长红利，我们认为，童装市场的机会窗口将在五年后
逐步关闭，谁能在五年内实现突破将极大程度决定未来其在童装市场的地位，面对机遇和挑战，童
装品牌需格外关注两大核心能力的提升，首先是品牌定位和管理能力，选准机会战场、明确品牌价
值和风格定位、高效实现品牌传播，其次是商品和供应链协同能力，各品牌玩家需要通过强化商品
企划、设计、运营和供应链的一系列协同能力，以构建竞争地位的“护城河”。
（一）儿童鞋服成为大鞋服行业的明星市场，细分机会凸显
中国儿童鞋服行业整体向好，未来规模增长加速，增速高于服装行业平均水平
中国儿童鞋服行业整体向好，未来五年增速预估达到约 %。行业发展尚处在成长期，规模
增长加速，且增速高于服装行业平均水平，这主要有三方面的原因：第一，受“二胎”政策影响，
消费群体人口基数增加；第二，消费者面临消费升级，品牌渗透加大；第三，消费者人均儿童鞋服
消费支出增加，购买数量更多，购买单价提升。
对标国外成熟市场，中国儿童鞋服市场仍处于成长期，将保持高增长，同时面临关键调整：增
强品牌和商品竞争力、提升渠道分销效率将对业务规模和利润发挥至关重要的作用。
对比国内大鞋服行业其他细分市场，儿童鞋服市场成熟度仍然较低：品牌集中度不高，领先品
牌平均规模较小，仍处于多品类拓展、渠道品牌趋势、年龄段主导、风格细分的阶段。
罗兰贝格中国城市儿童鞋服消费者调研对中国儿童鞋服行业增长的驱动因素进行了深入研究。
结果显示：中国儿童鞋服行业目标人群未来增长有限，增长主要缘于人均消费支出的迅猛提升，特
别是购买单价的提升。中国 0-14岁人口规模将从 2017年的 亿增长至 2022年的 亿，年
均复合增长率仅为 %。而同期，儿童鞋服购买单价则大幅提高，年均复合增长率高达 %，强
力推动儿童鞋服人均消费支出的增长：从 2017年的 元增长至 2022年的 1,元，年均复
合增长率为 %。
究其背后原因，一是消费者需求趋向品牌化，品牌渗透加大，消费者愿为质量好、安全性高的
品牌支付溢价；二是消费者消费能力在提升，人均收入水平上升，父母有足够的消费能力选择价格
较高的品牌。在购买数量方面，年均复合增长率为 %，这一方面缘于儿童鞋服品类特性，即儿
童处于成长发育阶段，服装尺寸变化快，儿童鞋服更新频率高；另一方面则由于消费者消费行为的
变化，经济条件改善，家庭儿童穿旧衣的习惯减少，儿童鞋服购买数量增加。
（二）童装品牌化趋势明显，服装设计风格分化明显
从儿童鞋服行业品牌市场来看，中国儿童鞋服行业未来进一步趋向品牌化发展；品牌市场中，
低端市场份额最大、增速最快。需求端不断趋向品牌化，供给端行业门槛提高，成为儿童鞋服行业
品牌渗透进一步加强的主要驱动因素。
从需求端来看，首先，消费者的消费偏好改善：父母在选购儿童鞋服时，关注产品的质量和安
全超过价格，因此会更多选择质量好、安全性高的品牌儿童鞋服。其次，决策主体发生了变化：
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80/90后年轻一代的父母逐渐成为儿童鞋服的主体，品牌意识更强。另外，消费者的消费水平在不
断提升：人均收入水平上升，并且儿童鞋服支出通常以家庭两代人的财富积累为基础，父母有足够
的消费能力选择价格较高的品牌儿童鞋服。从供给端来看，一方面，受宏观经济下行、经营成本上
升等因素影响，经营压力倒逼中小企业倒闭；另一方面，安全技术标准提高行业门槛：首部专门针
对婴幼儿及儿童纺织产品的强制性国家标准《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》作为强制性标
准于 2016年 6月 1日起正式实施，儿童鞋服审核条件的严格化使行业准入门槛提高，市场中的规
模较小、缺乏资金支持的小型企业逐渐被市场淘汰。
中国儿童鞋服品牌市场不同风格细分市场凸显，其中，简约风格最受追捧，运动和时尚风格未
来发展潜力可期；同时，不同定价市场凸显的风格各有差异：高端市场中，潮酷、时尚、卡通等鲜
明风格需求旺盛；中端市场中，简约、时尚风格相对凸显；低端市场中，各风格相对平均，其中简
约和运动风格较为受欢迎。
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第八节 2021-2025 年我国童装行业发展趋势预测
我国童装市场已进入快速成长期，但童装企业规模普遍偏小，单个品牌的市场占有率和竞争力
有限。与此同时，消费需求的变化导致竞争成分日趋复杂，市场竞争压力加速了童装市场的深度细
分，也收窄了单个品牌的市场空间。在这样的行业大背景下，童装企业必须要创新思维来迎接挑
战，深挖内功。
一、品牌格局逐渐形成
垄断的全国性童装品牌、强势的区域品牌、代理商品牌以及零售商品牌即将出现。品牌从地
域、档次、风格类型等多层面形成梯队模式。对此，童装企业必须要精准定位，明确品牌发展方
向。一线市场将以国内实力雄厚、竞争力强的本土大品牌与外来高端品牌平分天下，从而打破目前
外来品牌在一线市场上独领风骚的格局;二三线品牌将以独具规模的本土大众品牌或区域品牌为主;
批发市场将出现品质精良、注重品牌形象的批发品牌。
二、企业运营和终端操作精益化
童装企业要着力提高终端的快速反应能力和盈利能力。终端营销模式呈现立体交叉态势，不但
包含百货专柜、商业街街边店、超市店中店、多品牌集合店，还不断涌现出“一站式”儿童商品购
物生活馆和体验馆。同时，电子商务也已成为主力销售的手段。
三、品牌整合营销成趋势
品牌不但通过在终端与消费者互动，更通过动漫与卡通营销、网络营销、快时尚营销、体验营
销、定制营销等整合营销手段来进行品牌文化传播，提升品牌形象力。童装企业必须要整合优势，
多元化发展。
四、质量成为企业生存的根本
今后，童装企业要更加主动地融入“低碳时代”，采用绿色的原、辅材料，努力让童装更环
保、更健康，并主动研究儿童成长的生理、心理特征，努力通过品牌和产品来诠释儿童的需求。
五、高中档品牌是大型零售企业童装销售的重心
高中档品牌仍是城市中特别是大型零售企业童装销售的重心，童装销售领先品牌的优势不是很
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明显，各品牌之间差距不大。外资、合资品牌价位较高，但在大型百货商场中仍收到追捧。
六、实用型向追求时尚美观的品牌化转变
从童装市场的消费受众来看，主力军主要由 80后父母构成，而且未来几年就会蔓延到 90后父
母。至此，典型的“6+1”家庭结构越来越多地出现。也就是说，目前的孩子俘获了整个社会与家
庭前所未有的高度重视，而童装市场也由满足基本穿着的实用型向追求时尚美观的品牌化转变。
七、行业分工日益专业化，产业集群逐渐形成
我国已经具有完整的童装产业链，长三角和珠三角地区已形成了若干集研发设计、生产加工、
仓储物流、品牌运营等为一体的服装产业集群。这些产业集群依托当地的产业优势，整合区域资
源，逐渐形成较为完整的产业链条，达到分工专业化的效果。因此品牌服装企业可以专注品牌和渠
道建设，而服装加工企业则实施精益管理以提高生产效率和产品质量。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着
