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新入社员品质课程
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Contents
第1章. 不流出不良的结构
第2章. 不制造不良的结构
第3章. Six Tools
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1. 工程品质保证体系构筑
2. 检查管理(IQC,LQC,OQC)
第1章. 不流出不良的结构
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1) 直接发生不良的要素有5种(人, 装备, 方法, 资材, 情报),
如果不进行好管理就会成为不良发生原因.
2) 不良发生原因是遵守对策的未遵守即错误的条件而引起的.
- 道具 : 有必然的老化(磨损).
- 条件 : 必有散布.
- 忘觉 : 人容易忘记.
1. 工程品质保证体系构筑
. 不良发生原因
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缺 陷失误引起以下
机械/工程 :
• 自主保全未实施
• 工程能力不足
• 不适当的仕样
人员 :
• 标准作业未遵守
• 散漫, 怠慢
• 经验不足
方法 :
• 不充分的标准作业
• 缺乏训练
资材 :
• 超过标准的部品
• 错误仕樣部品
• 不好的设计
1. 工程品质保证体系构筑
. 失误为什么会发生
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• MAN : Morale, 能力
• MACHINE : 设备,治工具,测定具
• MATERIAL : 材料,半制品
• METHOD : 作业条件,作业方法,
测定/调整方法
标准化
- 作业标准
- 设备点检标准
测定, 调整
改善活动最适条件设定
F/Back
(不良品)
制造
教育 训练
检查 出荷4 M
- 检查规格/标准
. 构筑生产良品的工程品质保证体系
1. 工程品质保证体系构筑
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• 品质问题可视化
• 持续性改善活动
• 标准化及彻底遵守
1) KICK-OFF
- TOP的意志表明
2) 品质不良的收集
- 工程别,日日单位别不良收集
3) 掌握品质不良类型
- 不良内容及原因掌握,
Worst 3 选定
4) Task 会议
- 日日品质不良结算, 树立改善活动计划
5) 即改善活动
- 管理 Miss 不良改善, 防止再发措施
6) Theme 改善活动
- 重点不良改善, NECK 工程解决
1. 工程品质保证体系构筑
7) 4M的最佳条件设定
8) 标准化
- 作业标准,设备标准,
检查标准
9) 事后管理
- 教育
- Monitoring(Line Audit)
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
. 概要
1) 目的
- 作为社内标准化及品质管理的一环，为了让最终产品达到规定规格，预防或消除不良品，
从而提高顾客的信赖性,
- 维持管理检查记录，对下一步使用部品进行再检讨, 改善制造方法, 改善及开发产品，对
制造工程采取措施.
2) 检查的定义
各个物品或对LOT，根据相关检查规格规定方法进行测量、试验及调查的结果和判定基准进
行比较，对各个物品或LOT全体进行良好, 不良判定.
3) 检查的种类
① 初品检查
对最初生产的部品，调查测量图面及相关规格指定的全部项目或一部分, 把试验分析结果
和规格进行比较，判定合格不合格的检查.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
② 部品检查
对原材料、辅资材、部品等从外部纳入的所有物品，调查测量图面及相关规格指定的全部
项目或一部分, 把试验分析结果和规格进行比较，判定合格不合格的检查.
③ 中间检查
制造工程中为了防止不良品流入下一步工程，在进行产品完包装前的工程间实施的检查.
④ 制品检查
为保证完成品是否符合产品规格而进行的检查行为.
⑤ 出荷检查
入库到产品仓库后当进行产品出荷时实施的检查, 以下时候实施.
- 产品入库到社内仓库1年以上时
- 保管中预想到品质问题时
- 其他必要的情况
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
4) 检查方法
① 全数检查
对每个单位体全数进行检查的方法.
② Sampling 检查
从LOT采取试样，决定LOT合格不合格的检查方法
③ 小试料精密检查
对性能, 结构, 外观, 包装, 印刷物, 主要电装置部品（Electric/Electronic Sub
Assembly(ESA)）的诸元及品质全面内容进行详细确认，从而保证出荷制品质量的
检查方法.
④ Check检查
为保证物品特性，采取少数试料，掌握LOT合格不合格或工程状态的检查.
- 需要物品原型变形或破坏的情况
- 试验寿命及信赖性的情况
- 检查消耗时间及费用较大的情况
- 以少数试料可代替品质特性的情况
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
⑤ 直纳
被认为工程及品质充分稳定的情况或已取得品质规格的部品的情况下，省略部品检查的
检查方法.
5) 检查人员的资格基准(例)
- 相关工作经历6个月以上,
- 工业高等学校毕业人员
- 校正视力左,右以上,
- 非色盲,
- 听力正常
- 熟知相关业务测量仪使用方法.
6) 检查地点
- 检查地点是以工厂内指定检查地点实施为原则, 不可实施试验的项目可委托给外部机
关, 如果必要也可以派人到协力公司实施派遣入会检查.
- 检查地点的条件是常温常湿(20 ± 15℃ , 65 ± 20%), 噪音65dB以下,
照明为500 Lux以上.
- 但, 检查地点开放的地方除外.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
7) 检查的记录及保存年限
记录样式 保存年限
检查履历卡 6 年
检查成绩文件 3 年
品质管理报告文件 3 年
其他文件 1 年
但,安全性相关记录保存15年以上(或永久).
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
. IQC 管理
1) IQC(部品检查)是
对原材料、辅资材、部品等从外部纳入的所有物品，调查测量图面及相关规格指定的全部
项目或一部分, 把试验分析结果和规格进行比较，判定合格不合格的检查.
2) 检查步骤
① 委托
从协力公司纳入下订单的物品时检查委托书(纳品表)和出荷检查成绩书一并提交给部品
检查部门
② 检查顺序
根据先入先出原则检查, 可考虑物品要求的紧急度及检查实施的经济性，在检查部门长的
指示下可调检查顺序.
③ 试料的采取
提交的检查LOT中以遵守random采样方法为原则, 根据相关检查基准另行指定.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
④ 检查实施
检查员根据相关检查规格检查标准实施检查,如无法进行直接检查或试验时可委托给外部
机关.
⑤ LOT 及检查单位体决定方法
品目别,纳入处别区分后，进行委托检查的1回纳入量作为 1 检查LOT.
⑥ 合不判定
判定基准遵照相关检查规格判定基准,一旦发现规定检查项目中有任何一项不能满足时，把
相关品目检查单位体或检查LOT判定为不良或不合格.
⑦ 判定时注意事项
检查结果(测定值或试验结果)必须是客观的，数值计算确认是否正确.
检查员独自判定困难时报告给直属上司，接到指示后执行业务.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
⑧ 检查完了品处理
纳入品合格时在检查委托书(纳品表), 检查成绩表上签字确认合格后, 把检查委托书
(纳品表)转交给资材部门.
⑨ 不合格LOT的处理
- 纳入品不合格时通报给资材部门，实施返品.
- 对部品检查部门实施全数检查的纳入品，检查后在部品认识表上标识合格.不合格进
行区分.
- 试料中出现的不良品标识后放回原LOT实施返品或另行返品处理.
- 检查委托书(纳品表),检查成绩书,检查结果记录表中签字确认不合格，通报不合格内
容并接受改善对策书.
※ (事例) 附件1. 部品检查履历卡
※ (事例) 附件2. 部品规格及检查体系
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
3) 协力公司工程诊断
① 不良现象及问题点
记录为什么进行工程诊断的具体内容
(诊断目的/ 部品名/ Part No/ Model名/ 发生处/ 发生日期/ 生产Line/ 不良率等)
② 发生原因
记录协力公司发生的1次原因.可区分对策是否恰当
③ 诊断结果
通过确认协力公司内部全体工程，掌握问题发生部分的直接根本原因.特别必须确认
QA System 侧面.
④ 对策树立
根据原因树立对策，对提出对策，和协力公司总经理及担当Team长进行最终Wrap Up，
区分树立临时对策和根本对策,一次减少生产供应方面的问题.
⑤ 事后管理
整理对策，以此为基础确认协力公司执行力的诊断.1次未进行时发行警告状, 2次未
进行时品质会议报告, 3次未进行时实施 Line Stop，以此区别强度实施.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
. LQC 管理
1) LQC(中间检查)是
制造工程中为了防止不良品流入下一步工程，在进行产品完包装前的工程间实施的检查.
2) 检查步骤
① 检查顺序, ② 检查实施 : 遵照检查方法规定基准.
③ LOT及检查单位体决定方法
品目别1日生产LOT实施全数检查为原则,必要时可调整.
④ 合不判定, ⑤ 判定时注意事项 : IQC 检查管理基准相同.
⑥ 检查完了品处理
LOT或物品各个进行区分，在工程别所规定检查成绩表确认后转入下一步工程.
※ (事例) 附件 3. 中间检查指导书
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
⑦ 不合格LOT的处理
- 组装工程间中间检查的情况 : 为了不和合格品混入，把记载不合格内容的TAG粘贴在
上面，转入下一步工程.
- 加工或组装部品检查的情况 : 为了不和合格品混入，在外观部标识后，堆放在不合
格品堆积地点,修理后实施再检查或及时修理可能的情况下及时修理，实施再检查.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
. OQC 管理
1) OQC(制品检查)是
为保证完成品是否符合产品规格而进行的检查行为.
2) 检查步骤
① 检查顺序, ② 试料的采取, ③ 检查实施 : IQC检查管理基准相同.
④ LOT及检查单位体决定方法
原则是产品别、Line别、Model别(Buyer别)1日生产LOT定为 1 检查LOT,
必要时可调整.
⑤ 合不判定, ⑥ 判定时注意事项 : IQC检查管理基准相同.
⑦ 检查完了品处理
对相关产品进行电算合格处理.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
⑧ 不合格LOT的处理
- 不合格LOT实施再作业为原则.
- 不合格LOT处理时必须报告处理结果的履历(不合格LOT处理)进行管理.
- 不合格LOT再作业时实施再检查.
- 不合格LOT的管理
. 不合格及出荷保留产品在得不到合格判定前不管任何情况都不可出荷,
. 生产部门区分堆积,
. 产品检查部门把相关LOT出荷保留标识粘贴在易看见的地方.
. 本产品的堆积地点移动时生产部门必须通报给产品检查部门,必须粘贴出荷保留
标识.
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1. 条件管理
2. CTQ/CTP 工程管理
3. 改善及措施
第2章. 不制造不良的结构
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1. 条件管理
1) 条件管理的概念
为确保部品的散布从属变数的品质，，必须对消除散布原因的独立变数进行彻底管理.
① 基本管理的缺乏成为部品散布的原因.
- 产品的质, 作业的质, 人员的质, 环境的质
② 如过不彻底遵守条件就会成为部品散布的原因.
- 道具的老化(消耗) : 预计寿命事前管理
- 条件的散布 : 安定化, Fool Proof化
- 忘觉 : 用眼管理, 教育, Fool Proof化
③ 5M 管理的缺乏成为部品散布的原因.
- 方法(作业方法) : 标准作业
- 设备 : 保全活动
- 人员 : 姿势
- 材料(部品) : 物流流程
- 情报 : 用眼管理
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1. 条件管理
2) 预防部品散布而进行的管理
① 为了制造好产品，应从现场生产方式开始合理化.
- 1个(Set) 流向生产方式
- 遵守规定标准作业
- 流向生产方式的 Line Balance
- Lead time的缩短
② 为制造无散布的产品，应持续进行现场改善和现场维持活动.
A
(措施)
P
(计划)
C
(check)
D
(实施)
现场改善活动(3次元改善活动)
遵
守
方
案
品质问题
A
(措施)
S
(标准)
C
(check)
D
(实施)
现场维持活动(3次元品质保证活动)
※ (事例) 附件4. 4M 管理工程图
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1. 条件管理
2) 独立变数(工程的条件管理)彻底管理推进方法
推进方法的 Point 思考方式及树立
* 确立管理体系并进行标准化.
* 工程图中明确 CTQ项目, CTQ水平等, 设定CTP 管理项目,
决定管理图
处理方法、对异常采取措施方法.
* 作业标准中具体提示作业方式, 重点表明的作业要害, 注意事项等用
图或红字记录, 以便容易看懂.
* 不仅作业本身教育, 而且工程管理方法, 思考方式, 看管理图方法,
使用方法概要也要进行教育.
标准化
CTQ, CTP
顺次检查表
作业要害表
教育
* 彻底履行按照标准实施作业, 如果不能按照标准实施作业时要停线树
立对策.
后工程是顾客 Line
Stop 制
* 彻底履行5S 要素(整理,整顿,清洁,清扫,习惯化),
不仅做到用眼看能
看出异常, 而且监督者要做到彻底管理现场.
用眼管理
* 异常发生时, 不仅明确判定基准, 而且用5W1H明确决定发生异常时的
对策方法.
* 对异常不仅迅速确实采取对策, 而且为防止再发在技术标准书记录反
馈及改正.
* CTQ工程彻底进行特别管理.
为让任何人都看懂粘贴提示板, 对新入社员实施教育后再投放作业.
* 彻底进行4M变更管理.
散布管理
防止再发
4M变更申报制
S
D
C
A
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2. CTQ. CTP 管理
1) CTQ(Critical To Quality)
在设计基准书树立阶段, 通过分析QFD, FMEA, IOC Chart, 市场及工程品质，导出对产品性
能，信赖性等品质产生重要影响的要素.
2) 开发阶段
① C T Q
- 在顾客立场对品质及信赖性产生很大影响的要素，需要进行统计管理
- 产品/部品/工程的Critical Point(尺数,特性值)
- 生产性, 对Cost产生Critical影响，要求进行管理的Point
② CTQ 区分
- 产品 CTQ : . 和顾客Needs联系的核心的产品品质特性的 CTQ.
. 用QFD Step 1 导出.
. 和市场 Worst不良相关.
. 品质特性也可用产品 CTQ 导出.
- 部品 CTQ : . 在部品中需要管理的CTQ，重要部位尺数或品质特性值
- 工程 CTQ : . 要求某企业及协力公司工程中管理的品质特性值/工程管理条件
. CTQ 管理
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2. CTQ. CTP 管理
③ 选定方法
- 设备企划阶段 ~ 在设计开始Event前，通过相关资料分析/使用相关Tool 选定预备CTQ
- 通过设计开始Event，通过鉴定及评价会议确定 CTQ
④ Process
顾客Needs
市场/工程品质
品质/其他
Cost
生产性等
. QFD
. FMEA
. IOC Chart
. 市场不良分析
. 工程不良分析
. 其他...
预备CTQ
选定
设计开始 CTQ 确定
. CTQ可通过QFD,FMEA等分析Tool展开,通过反映重要度/影响度等加重值
Weight的定量评价，选定对象.
. 活用原有类似部品/工程Data，评价品质水准(散布),规格的适合性,统
计管理是否必要等，在预备CTQ选定时反映.
(品评会/CTQ确定会议)
. 通过设计开始Event测定产品品质评价/改善及CTQ别水准
. 设计开始Event结果设定最终CTQ及目标散布(Z值),通过相关部门的检讨/合
议确定CTQ.
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2. CTQ. CTP 管理
3) 量产阶段
制造工程中，对不良、重要、法规工程实施粘贴看板的用眼管理，集中改善粘贴看板的工程，
实现FOOL PROOF化，实现不良ZERO化.
- 运营 : 2. 不流出不良的构造 - 6Tool 参照
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2. CTQ. CTP 管理
4) CTQ 的图面/标准反映
- CTQ 是图面/技术标准内容的一部分，需按照图面/标准管理Process管理.
- 设定的CTQ及目标水准通过相关部门协议/检讨进行合议，合议结果需登录在图面/相关
标准中.
5) 和相关部门的合议
① 部品CTQ : - 和协力公司进行图面合议时，也包括合议图面上标记的CTQ及目标水准.
- 社内自造品的情况下，和社内制造部门进行图面合议时，也包括合议
CTQ 管理目标.
② 工程CTQ : - 社内工程的情况，和制造Team合议.
- 要求协力社工程管理的情况，和协力社合议.
* 协力社QC工程管理基准反映(量产后协力社4M变动管理及诊断/指导时活用)
例) 诊断/指导时 : 诊断QC工程图的CTQ工程的管理状态及水准，品质变动时改善指导
4M 变更管理 : CTQ相关4M变动时申报及实施品质确认.
6) 图面/相关标准登录
- 产品 CTQ : 反映到产品规格或设计基准书
- 部品 CTQ : 反映到图面或承认员
- 工程 CTQ : QC工程图/在作业指导书指定CTQ并反映目标值
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2. CTQ. CTP 管理
1) CTP(Critical To Process)
对CTQ产生影响的作业设备及工程条件的特性值.
2) CTP 选定
对CTQ产生影响的作业设备及工程条件的特性值，由制造部门主管，和研究室、品质保证
部门合议后选定.
3) CTP 记录
CTP 相关工程管理Sheet上记载CTP Check项目及条件管理目标水准.
4) CTP 测定
部品承认时最少n=30个以上，量产开始后每LOT试料数最少5个以上, 特殊情况另行商议确定.
5) 设备别条件管理项目必须显示在提示板上，且在作业工程中实施日日点检及管理监督者实施
确认, 必须遵照标准运营设备.
(和标准相异的情况，留下明确的事由记录，防止作业者任意的设备调整)
. CTP 管理
※ (事例) 附件 5. CTQ/CTP 现场管理
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TPM 是 1950年 ~ 1960年 从美国导入的 PM(预防保全)为基础，
1971年日本发明.
TPM 是生产汽车部品的日本電裝全员参与的生产保全(TPM)开始，
通过JIPM(Japan Institute of Plant Maintenance 协会)被传播。
Total Productive Maintenance
Total Productive Management
設 備 保 全
1) TPM 的历史
3设备保全
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1阶段
热化 防止
2阶段
热化 测定
设备中心的
展开活动
(目标: 故障”0”)
1 Step. 初期 清扫
2 Step. 发生源 困難場所 对策
3 Step. 清扫.上油基准的做成
4 Step. 总 点检
5 Step. 自主点检
6 Step. 工程品质保证
7 Step. 自主管理
* 必须从
1 Step 开始
顺序展开.
经常补充 水准维持，
改善，继承
工程全体 扩大
(目标: 不良”0”)
2) 自主保全 7 Step
3.设备保全
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1. 设备依赖度极度提高.
- 生产设施自动化,
- 随着累的复杂的被设备取代， TPM的重要性被强调
2. TPM是以全员参与为前提的设备管理革新TOOL.
- TPM中的 T代表 组织全体成员，也代表组织成员 全体参与的意思
3. TPM是通过行动只依赖实施可以达成
- 部品不良的原因大部分都是制造业体的4M中的设备问题
- 对于TPM的理论和思想需要充分理解，并且关联部门间通过一致的
理解 实践经验 为基础
4. TPM 活动是挑战故障 ”0”, 不良 ”0”, 灾害 ”0”
实现设备效率化为目标 制造，保全,生产技术部门为中心实行的
全员参与的小组活动
目 标
实现最大的
设备效率化
3) 全员参与的设备管理
3.设备保全
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故
障
设备停止(故障) /
大量 不良 发生
异常温度, 异常振动, 噪音,
发热设备的瞬间停止,
品质 Trouble 经常 发生
脏灰尘,残渣 磨损
功能停止
功能低下
无缺陷 - 卫生不好
(服装, 清洁状态 等)
- 咳嗽.
感到疲劳，无法集中
- 住院
※ 设备变复杂, 自动化的比重越高，会发生复合性 (单一原因多个原因复合原因)
原
因
4) 设备为什么会发生故障 . . .
3.设备保全
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¶. 用眼管理
: 使变成谁都可以用眼容易看出问题的状态.
¶. 方法
- 螺钉帽标示MARK → 知道螺钉帽的弛缓.
- 标准尺寸标识 → 表示驾驶压力, 流量等适当范围.
- 贴Thermo Tape → 监视 MOTER，减速机的发热
- 排管的色相，流动方向 用箭头表示 → 表示液体,压力的方向
- BELT, 链上贴上箭头标示 → 表示回转方向
- 安全外皮的检查窗换成透明压克力版.
- 用标识版表示煤气阀的开，关.
- 注油, 圆滑的颜色管理.
- 工程, 设备, 器具, 道具 等贴上识别番号.
- 地板, 船只 部品箱 贴上部品识别番号
5) 故障 改善 对策
3设备保全
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1) 问题是
: 现在和目标间的差异
4.改善及措施
. 问题认识
• 怎么办才好?(Should)
- 应有的形象
- 希望的形象
- 期待的结果
• 怎么进行着?(As is)
- 实际的形象
- 预计的形象
- 无法预料的结果
为什么会如此?问 题
目 标
现 象
原 因
??
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2) 问题的定义
: 问题只有顾客能说出. 改善也是顾客能说出.
4. 改善及措施
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3) 问题的属性 :
① 不知道问题是什么的问题
② 不知道问题解决方法的问题
③ 知道问题和解决方法，但还没采取措施的问题
☞ 不知道问题，需要找出时，根据以下表格定义问题.
找出问题阶段 QC 7 种道具方法
1. 把握重点问题点 Pareto Chart, Check List, Graph
2. 把握现状 Histogram, Control Chart, Check List
3. 分析现状 C & E Diagram, 层别, Check List
4. 确认相关关系 Scatter Plot
5. 缩小问题范围 层别
☞ 知道问题解决方法后不采取任何行动，等待事态推移的情况下存在不可行的理由
(主要 4M1E).
4. 改善及措施
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4) 问题的发生和消灭 :
协力公司和社内工程发生问题时, 顾客工程中成为问题.
而且, 从协力公司或社内工程开始的对问题的原因分析和对策树立，以此改善问题.
Process 入厂检查 Process 出荷检查 Market出荷检查协力公司
1次顾客(某企业) 2次顾客社内
4. 改善及措施
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5) 不良的影响
4. 改善及措施
原价增加
不良
失败费用
原价差异
差异(预算,原价)
间接管理费增加
利益减少
材料差异
材料费增加
装备增加
使用资本增加
能率差异
材料库存增加
人员增加
生产减少
推迟纳期
卖出减少
劳务费增加
资本利益率底下
回转率底下
工程数增加
Profitable Growth B3X Number one to the customer40/84
6) 不良和费用
☞ 全体上完全不实施品质向上计划的企业负担失败和评价COST.
另一方面, 进行品质中心经营的企业在预防问题时找对点的情况下效果好的道理.
☞ 找重点预防就像从新设计企业构造的意义.
☞ 对排除品质问题抱有关心的话,
就要将企业活动设计的不生产
有缺点的产品或SVC.
去除问题点是很经济的.
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer41/84
7) 妨碍减少不良活动的.
F = m a
力 ① 变革的力
② 组织力
① 对于不良减少活动的到现在为止的弹性-惯性效果
② 从大企业来得质量效果-全体在运作时需要时间.
③ 缺乏研究
④ 现场维持主意,不喜欢变化.
⑤ 组织的强
质量(惯性)
加速度
反作用
① 热衷,努力,意愿
② 人才
③ 技术性对应力
④ 设备, 环境
⑤ 组织,百业体系
① 对于不良减少活动的反抗,妨碍, 狭隘感
② 这样的是不可以做的. 理念
③ 首先看手艺 – 旁观
④ 不管我得事 – 无关心
不作业时就没有变革和改善(第一法则)
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer42/84
8) 不良对应程序 :
① 首先抑制属于社外费用的社外不良，即费用社内化
② 费用社内化的社外不良减少到最小
③ 减少现在的社内不良
④ 找出潜在不良后消除
☞ 消除不良后，为了维持成果 ...
环境
操作者
育成,培训,，指导
成果
: 资质,健康,疲劳
: 作业环境，说明书,
设备,工具
• 好环境
(作业条件:机械,工具,方法),
• 好的操作者,
• 只有有好的 育成/指导/研修
• 好的成果
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer43/84
4. 改善及措施
1阶段. Base Line 构筑 : 1) 5S
2) 3定 → 遵守 Mind 构筑 : 意识教育及全员参与
3) 用眼管理 → 异常和正常区分构造
2阶段. Spec 的决定 : 1) 反映顾客Needs的最适条件设定
2) 设计 Fool Proof化
3阶段. TPM
4阶段. 不良检出 : 1) 6 Tool
5阶段. 不良改善 : 1) 分任组(NWT) : 全员参与
2) 3次元改善, Six Sigma
3) Fool Proof → 防止再发
4) 标准化
5) 依据管理图的管理
Profitable Growth B3X Number one to the customer44/84
1) 5 S
☞ 5 S 的涵义
- 整理(整理, Seiri) : 区分必要和不必要的，不必要的果断的舍弃
- 整顿(整頓, Seidon) : 整理好的，即为了保证必要的容易看到，拿到，必要时能
马上用到，记录保管位置和规格，数量 并放在规定的地方
- 清扫(淸掃, Seisoh) : 整理整顿好的保持干净
即 工作现场的地板，墙，设备，备品等 所有的角落上的灰尘
异物等消除，创造干净的环境
- 清洁(淸潔, Seiketsu) : 维持整理整顿清扫的，并改善
- 习惯化(習慣化, Sizuke): 整理整顿清扫清洁阶段和公司的规定，规则的 遵守成为在日常
生活的无意识中进行的状态
. Base Line 构筑
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer45/84
☞ 指放置东西的方法为「 定位 」, 「定品 」, 「 定量 」.
即，为谁都可以看懂，使用方便，排列整齐的状态
☞ 用眼管理的整顿
在库
定位
定容
定量
场所
品目
数量
• 船 品目 标示
• 品目 本身 标示
• 主要, 清扫, 点检
• 旋转数,旋转方向 标示
机械 机械设备标示
2) 3定
4. 改善及措施
• 洞 标识
• 编号 标识
Profitable Growth B3X Number one to the customer46/84
☞ 生产现场出现的问题，异常，浪费等可以一眼看到，
☞并且将不好的事态或不好的结果提前采取预防的管理方式
☞ 谁都可以只是巡视现场都可以
☞ 及时看到现场情况(生产进程,材料及在产品的在库量, 不良 发生 状况,机器设备的非驾动
原因 等)，并指出问题点或是对策 Point的管理方式
☞ 用眼看的管理类型
(1) 揭示板 : 哪里什么有多少，可以一目了然的揭示板
(2) Space 区域界限 标示 : 放置在产品或为了明确通路而划的界限
(3) 赤色线 : 表示仓库的库存或堆放场的在供品的最大库存线
(4) 标示灯(安全) : 工厂内的异常及时通知到 管理监督者的标示灯
(5) 生产现况板 : 现场为了表示生产状况的揭示板，记录生产实际，驾动情况, 停止原因 等
(6) 标准作业表 : 有效的分配人，机器和物资的作业方法表(每工程 都标示)
3) 用眼管理
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer47/84
4) 5S Process Map
整理 整顿 清扫 清洁
废弃 区分
区分
必要
不必要
临时
保管所
保管
废弃
3 定
定位 定容 定量
在哪儿 什么 多少
区域化
容器
标准
装载
数量
根源
问题改善
周期性
Check/评价
习惯化
担当
方法
道具
区域
周期
用眼
管理
清扫担当
区域
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer48/84
1) 5 Why : 追踪根本原因时使用
☞ 对于已有的问题 继续追踪原因 找出根本原因.
☞ 问题 “为什么会发生那个问题?”.
找出原因后，又问 “ 为什么会有那个原因?”等 继续性的提问来找出原因的技法.
☞ 5 Why 技法是 ‘追踪到底的话，问题解决方案就会自然而然的找得出来’
课题(问题) 原 因
原 因
原 因
原 因
根本原因
1 Why
2 Why
3 Why
4 Why
5 Why
. 不良原因追踪和对策
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer49/84
2) 特性要因图(Cause and Effect Analysis)
☞ 对特性问题产生影响的所有潜在的原因按顺序找出来
☞ 通过C/E Diagram，剔出不重要的原因后，将焦点集中于最主要的原因上 (4M 1E)
- Man, Machine, Material, Method, Environment
利用B/S方法 导出 IDEA
METHOD MANPOWER
MATERIAL MACHINERY
QUALITY
METHOD MANPOWER
MATERIAL MACHINERY
CTQ(y)
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer50/84
3) Logic Tree
☞ 为了逻辑的/有效的分析 主要项目分解为 Tree 形态，将问题具体化或是探究原因时使用
☞ 促进逻辑思考及具有可以创造宽的IDEA的Skill.
CTQ(y) Grouping
Logic Tree
作成
Logic Tree
验证
Issue 抽取
NO
• Brainstorming
• Mind Mapping
• Card 技法 等
- 大ㆍ中ㆍ小 分类
YES
Logic Tree的 3种 Step
Logic Tree
作成
是否适当.
YES
* MECE原则
* MECE : Mutually, Exclusively, Collectively, Exhaustive
不重复并各各的合形成整体
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer51/84
☞ 制作 事例
长期在库 减少
计划 不完备
非效率性的
在库管理
细小的销售
计划
对应计划变动
弱小
调达为主的业务 过量 订货
营业和企划的
计划书 双重管理
生产保留 决定未
反应在移动计划里
仓库在库中心
在库管理
长期恶性在库的
累积
未考虑到
物量变动
调达引导时间
不明确
营业的消极销售计划
未考虑到开发日程
未反应变动内容
对缺品 Risk的担心
无标准引导时间
资财管理Data 无系统
处理
长期在库处理基准未完备
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer52/84
4) 针对原因树立对策
☞ 5W1H
1) 什么时候(When)
2) 在哪里(Where)
3) 谁(Who)
4) 什么(What)
5) 为什么(Why)
6) 怎么样(How) --------- . 人(Man)
. 机器(Machine)
. 方法(Method)
. 材料(Material)
. 管理(Management)
4 M
5 M
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer53/84
☞ ECRS(改善4原则)
改 善
3. 交换(Rearrange)
- 能否换顺序?
- 换的话会怎么样?
该善 POINT
将作业和工程顺序调换，要是没必
要的的话就删掉.
与现在相反的方式来思考
2. 结合(Combine)
- 能一起做吗?
- 或是要是分开的话会怎么样?
该善 POINT
将其他的技能或方法结合成一个的
情况与本是一个分离可能的情况
4. 简单化(Simplify)
- 能否更简单?
该善 POINT
能减少吗?
试想要是一般的话怎么样.
1. 排除(Eliminate)
- 不能停止吗?
- 停止的话会怎么样?
该善 POINT
那是为什么会那样?
试着变更不必要的作业.
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer54/84
1) Fool Proof
☞ 我们人类是再怎么注意也是容易犯错误的动物
在日常生活中也会因小的失误导致证券或钱包丢失或是把重要的东西忘在车上，还可能有和
汽车相撞的事故发生的情况
☞ 为了防止这样的失误发生，会用语言“请注意”或是抽象的有提高作业者的熟练度或是增强
意志等等的手段。但是，这些都有局限，过后还会发生同样的失误.
☞ 所以要研究出谁都不可能发生失误的构造或是即时发生了失误也能马上判断的构造，从精神上
人的支柱变为具体的装置上的支柱是很必要的.
或者防止失误不仅仅是再发生防止，尽可能是可以事前可以预料失误的判断装置
防止失误是?
• 无相关知识的人来操作也不会发生失误的构造
• 谁也可以不发生失误的构造
• 发生失误之前提前防止的构造
• 发生失误时在下一个工程能够发现
. 不良减少活动
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer55/84
不良
好像会发生
发生了
异常停止
控制MISS
预示警报
不良停止
控制流程
发生警报
停止
控制
警报
防止失误
器具
*正常的动作和技能被停止
*想MISS也无法控制
*异常和MISS的警报
*使不良품不流到后工程的控制
*不良品 发生警报
4. 改善及措施
*正常的动作和技能被停止
Profitable Growth B3X Number one to the customer56/84
< 想一想 >
- 洗衣后洗衣机里会有污水残留的情况
- 不知道把 Remocon 放哪里了，而经常找
☞ Fool Proof的主要 Tool
- Guide Pin : 设备安装师在安装Jig时出错，会导致产生不良品，也可能会给Die永久的损伤
使用Guide Pin正确使用Jig的情况才能加压
各 Jig有相应的固定的GUIDE PIN
- Limit Switch : 集装箱设置 Limit Switch 使柱子在上面的时候，不能前后摆动
超过最大允许重量时会自动停止
- Counter : 为了螺丝的包装而设计的秤是通过秤出螺丝的重量来确认里面的螺丝数量
☞ 其他方法
- 通过颜色和形状来区分(或是其他象征物来区分)
- 导入自动探知方法
- 填表的样式简单
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer57/84
1) 标准化的重要性的重要性
组活动即时PROCESS改善，也会有因没有标准和程序书而无法控制的时候...
- PROCESS的散布扩大
- 顾客不满增多..
- 不能维持改善活动成果.
- 员工们不能遵守更换的业务程序和标准内容，工作方法不会发生变化
- 管理监督时间延长
4. 改善及措施
. 标准化
Profitable Growth B3X Number one to the customer58/84
2) 制作标准时的注意事项
- 从经营和技术的观点上，为公司经营关联业务或是生产活动管理,支援等的必要内容，
因此实施时应保持妥当性
- 内容应该具体，并让所有关联的人员都能容易理解
- 按照业务流程或详细程序来制作，简单明了的论述以避免产生误解.
- 不与法律,国家法规或是上级标准冲突
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer59/84
3) 标准 管理
标准化 同期 发生
制作标准案
审议
修正/ 补充
承认
登陆,分配,活用
有效 确认
标准的制定, 修订, 废止等 同期发生
根据关联标准制作
书面或是委员会审议
审议意见反映到标准案里，并将其事项通报给审议部门
得到决裁权限人的承认
按登陆方法取得NO，并按程序分配标准给各关联部门
为了标准内容和实际保持一致，业务标准 1回/年 实施
4. 改善及措施
Profitable Growth B3X Number one to the customer60/84
第3章. Six Tools
第1章. 100 PPM 是?
第2章. Six Tool 推进要领
Profitable Growth B3X Number one to the customer61/84
基
本
遵
守
如
果
看
基
本
的
话,
所
有
的
答
案
都
在
那
里.
了
解
基
本
且
充
分
的
遵
守
基
本.
只
有
基
本
遵
守
才
是
达
到
无
缺
点
的
唯
一
方
法.
Profitable Growth B3X Number one to the customer62/84
1.%和 PPM
思想
推进体系图
Tool
第第11章章.100 PPM .100 PPM 是是??
Profitable Growth B3X Number one to the customer63/84
1. %和 PPM
%% 100个中的 不良数
100万个中的 不良数
(PPM = Parts Per Million的缩写)
PPMPPM
☞ 的意义 ☞ 定义
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
7/33
-Ref02-Meaning of
-Ref01-Definition of
Profitable Growth B3X Number one to the customer64/84
2. 100PPM 思想
1. 为了把小的问题扩大的手段
2. 通过全数检查的品质确保
3. 挑战不良 Zero化
4. 不需要特别的投资而达到...
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
8/33
Profitable Growth B3X Number one to the customer65/84
協力
會社
自主/
顺次检查
凌
晨
市
场
品质
反省会
工序别 DATA 收集 System
Time
Check管理
(CTQ)
重要
工序管理
LQC
检查
Q
|
A
U
D
I
T
作业不良
部品不良
- 日反省会
- N W T
OS & D
• 个别工序 不良率 100PPM目标
3. 100PPM 推进体系图 Chapter 3Chapter 2Chapter 1
10/33
Profitable Growth B3X Number one to the customer66/84
协力社 LG电子 顾客
OS & D 自主/顺次检查 Q - Audit
不良部品 流入 防止 组装作业的后工序
不良流入防止
防止不良流出到顾客那里
Time Check
加工作业后工序
不良流入 防止
重要工序管理
不良发生工序的
重点管理
对不良现象的 定期改善会议及改善活动的习惯化
品质会议
4. Six Tool
5 S, 3 定 , 用眼管理
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
11/33
Profitable Growth B3X Number one to the customer67/84
& D
2.自主/顺次检查
Check
4.重要工序管理
-Audit
6.品质会议
第第22章章.Six Tool .Six Tool 推进要领推进要领
Profitable Growth B3X Number one to the customer68/84
1. OS & D
: Over(超过),Shortage(不足),Defect(不良)
协力社纳品的部品在某企业内品质信息(现物,Data)要迅速的
给协力社 Feed Back, 给协力社自身的工序改善活动
提供重要信息的 System.
OS & D
¶ 适用 对象
- 组装工序中投入的全部品(协力社/社内加工工序区分)
- 加工工序中投入的全部品
¶ 运营 Flow
LG电子
1 级
协力社
不良现品
改善品
DATA : On-Line
不良发现
2 级
协力社
不良现品
改善品
DATA
不良发现
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer69/84
1. OS & D
¶ 流程 ¶ 运营 Rule
L
G
电
子
不良部品发现 及 TAG粘贴
协
力
社
定位置保管(不良部品堆积处)
不良品取回
OS&D 通报书 发布
原因调查 及 不良内容F/B
OS&D 日日 管理
OS&D 接受
原因分析 及 对策树立,通报
反省会 及 品质会议 实施
- 作业时发现的不良部品根据不良原因别区分, TAG
粘贴(作业者)
- 放在通道边上的不良部品收集用 堆积车(红色)中
堆放不良平. (作业者)
- 在指定的时间内取回不良部品(部品供应者)
- 协力社及 LG 要因区分,OS & D 处理通报书发布
(生产机动组或监督者)
- 不良内容/现物 关联 部门/协力社 Feed Back
- 日日 收集 及 管理图中记载
- 品质 反省会/品质会议时反映
- 现物入手后日日不良收集
- 日日不良原因分析,改善对策通报
- 必要时 2次 Vendor Feed Back
☞ (Exercise)-04. Document Speak
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer70/84
1. OS & D
¶ OS&D Tag
- 黄色 : 作业不良 --- LG 现场社员在作业中发生的不良
(协力社 , LG 共同改善)
- 红色 : 部品自身不良 --- 纯粹的因协力社品质管理不足而发生的不良
(协力社改善)
- 蓝色 : 运输不良,其他 --- 协力社工序到 LG社内工序移动过程中发生的不良
不良 内容
原因 区分 颜色(黄,红,蓝)
不良 发现 日期
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer71/84
2. 自主/顺次检查
: 为了达成组装工序的品质100PPM 达成,以开始就做作正确的基本
思考方式, 工序别前工序作业内容的顺次检查和自我工序作业后
自主检查要全数实施,不把不良流到后工序的作业方式..
自主/顺次检查
¶ 流程
自主/顺次检查项目设定
自主/顺次检查 实施
品质反省会 实施
- 工序别 自主/顺次检查 项目 设定
- 工序 作业者容易看到的地方
- 前工序作业内容检查 : 顺次检查
自我工序作业内容检查 : 自主检查
- 不良现物贴不良 TAG 粘贴(不良内容 等)
- 不良部品在堆积台保管
- 个别工序 100PPM 现况提示
(工序别或作业者别,Line别)
- 对当日 Worst-3 项目,反省会实施
- 不良履历管理
¶ 运营 Rule
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer72/84
2. 自主/顺次检查
¶ 自主/顺次检查 Tag
¶ 自主/顺次检查卡
顺次检查
X X
内
容
姓
名
不良内容记录
( 例 : 3 - Φ5 遗漏)
发现者姓名记录
顺次检查项目
相关图/形态
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer73/84
2. 自主/顺次检查
¶ 顺次检查现框板
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer74/84
3. Time Check
: 为了达成生产线品质 100PPM ,要周期性的Check生产品的
重要品质,异常发生时迅速进行措施使Line Loss最小话的方式.
Time Check
¶ 适用 对象
- 对象工序适用(组装,加工)
¶ 流程
测量 工序/项目 决定
测量
管理图制作及现物提示
- 考虑部品特性的测量项目及周期,试料数设定及提示
- 重要工序的管理图及现物展示台, Gauge备置
(管理图要能看出趋势)
- 根据指定的周期部品测量
(1回/2Hr or 初品/中品/终品)
- 根据测量 Data 管理图制作
- 现物要保存在展示台
- 不良发生时管理,监督者报告, Line Stop 实施
¶ 运营 Rule
事后管理 - 根据指定的周期, 实施与否确认
- 根据管理图, 确认是否有异常
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer75/84
3. Time Check
¶ Time Check 对象 ¶ Time Check 方法
Method
Man
Material
标准作业
Machine
初
品
中
品
终
品
- 初期作业
条件确认
- 作业中的
4M变动确认
- 作业结果确认
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer76/84
3. Time Check
区分 定义
初品 1. 始点 换班 , 休息后从新作业时
2. 变更 为了 4M 变更,更换作业条件时
- 原材料变更
- 模具,尺工具的交换
- 运输条件的变更
3. 调整 运作条件稍微调整时
4. 尺工具交换 交换周期, 磨损 , 破损等尺工具交换时
5. 交替 作业者交替时
6. 修理, 整备 故障修理, 整理整备后 开始时
7. LOT 变更 LOT更换时
中品 同一制品作业过程中
终品 同一制品的制作完毕时最终产品
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer77/84
4. 重要工序管理(CTQ 包括)
: 制造工序中选定 对制品有决定性影响的工序现场中
挂能用眼看到的看板, 让作业者认识对应工序的重要
品质并确立重要工序的Check 体系,使 Field Claim
Zero化的方式
重要工序管理
¶ 流程
品质 Trouble 发生
改善会议 实施
看板 粘贴
¶ 运营 Rule
Check 实施
YesNo
除去与否 判定
除去
顾客不满工序
一般工序
CTQ 工序
法规工序
不
良
发
生
有
一定
期间
没有
不良
发生
- Field Claim
- LQC,OQC 不良
- CTQ 管理工序
- 安全规格事项
- Buyer要求事项
- 致命不良
☞ 05.重要工序管理(CTQ管理) 事例
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
-Ref05-Cases%2520for%2520Process%
Profitable Growth B3X Number one to the customer78/84
5. Q Audit
: 开发/生产中的制品中对象制品,部品,Line选定, 品质
Check 项目设定. 通过定期的 Audit ,客观的评价和
出现的问题点与改善联系. 其结果换算成定量值进行
比较和管理, 解决品质问题点的活动.
Q Audit
¶ 推进 Flow
制品选定
NG
OK问题点把握
/课题登陆
Q Audit 实施 维持,改善 记录管理
改善为止
登陆管理
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer79/84
5. Q Audit
¶ 推进 阶段
3阶段(Input)2阶段(4M)1阶段(Output)
区 分 制品 Audit 1阶段 + Line Audit 2阶段 + 部品 Audit
实行P
oint
- 顾客的 Needs 把握
- 先进公司制品比较
实验
- 问题点把握及改善
-量产Line的整体
问题点把握及改善
- 部品的根源
问题点把握改善
¶ 分数制管理(例)
- 总分 = (致命缺点项目数 * 10分) + (重缺点项目数 * 5分) + (轻缺点项目数 * 1分)
- 得分 = 各项目评价别分数的合
- Q分数(100分满分) = (得分/总分) * 100
- 评价项目别分数赋予基准
区分 不良 发生担忧 良好
致命缺点 0 4 10
重缺点 0 2 5
轻缺点 0 - 1
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer80/84
6. 品质会议
: 对品质现况及不良现象 以日日,周,月为单位运营品质改善
会议体系, 全社员对品质的信息共有和部品不良再发防止及
改善活动习惯化的活动.
品质会议
¶ 日反省会 ¶ 周改善会议 ¶ 月 评价会
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer81/84
6. 品质会议
: 上午或者下午,作业时作业前10分钟, 全作业者一起Feedback
以前发生的作业不良的原因及对策并防止再发的活动 .
日日 品质反省会
¶ 流程
一起
品质现况说明
不良原因,问题点发表
- 中午时间结束前 5 – 10分钟
- 不良展示台 前班的全员参加
- 品质革新口号提倡
¶ 运营 Rule
原因别作业改善案树立
反省会会议记录制作
事后管理
- 班长(协力社: 管理监督者)用不良现物
说明不良内容
-各工序作业者,对不良发生发表不良原因及问题点
(作业者)
- 为了改善各工序的问题点, 经验及意见交换
- 对它部门支援邀请案, 意见交换
- 品质反省会会议录制作
- 对关联部门支援邀请事项, 作用分担内容记载
- 再发防止活动
- 改善内容的维持管理
☞ 06.日日反省会Note事例
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
-Ref06-Example%2520of%2520Daily%2520Review%2520Meeting%
Profitable Growth B3X Number one to the customer82/84
6. 品质会议
: 对本周发生的问题点, 以实际改善要因为中心, 细部要因分析
及对策树立, 并通过关联部门的支援, 改善根源的活动.
周别改善会议
¶ 活动 内容
- 对 OS & D , IQC , 工序不良, 周间计划对比实际 现况管理 及 品质现况发表
- 对周间问题点, 细部要因分析及根源改善对策树立
- 对对策实施的 事后管理Check 及 未解决课题日程, 担当指定
- 关联部门的支援
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer83/84
6. 品质会议
: 对当月发生的问题点, 在下月第一周周间改善会议
时全社员参加, 通过对品质改善活动的发表会,
评价计划对比实际, 持续推进及管理的活动
月品质会议
¶ 活动 内容
- 对 OS & D , IQC , 工序不良的 月计划对实际现况管理 及 品质改善活动发表会实施
- 对周间问题点, 通过改善对策实施内容检查,评价
- 向后推进细部日程计划树立
- 关联部门的支援
Chapter 3Chapter 2Chapter 1
Profitable Growth B3X Number one to the customer84/84
会议进行要领
事前准备 会议实施 结尾
1. 开会通报
- 参加者选定
- 会议室整理
- 会议顺序决定
2. 发表资料准备
- 发表资料决裁
- 资料整理
1. 相互问候
2. 品质口号提倡
3. 发表
- 品质趋势报告
- 顺序别发表
4. 传达事项
5. 讲评
6. 相互问候
1. 会议录整理及
决裁
2. 会议录发布
3. 指示事项及
决定事项执行
F/Up
6. 品质会议 Chapter 3Chapter 2Chapter 1
