第十讲 领导沟通
无论是决策也好，用人也好，要使组织能正常高效的
运转起来，沟通就必不可少。组织内部矛盾的解决，良好
的外部环境的建立，也离不开沟通。领导愿景的建立、实
现，领导要联合群众，促成和激励他人，更离不开沟通。
可以这样说，沟通是进行领导的有效途径和必要措施。
这一讲要掌握的主要问题有：
一、沟通的重要性 ；二、沟通的概念与特点 ；
三、沟通的过程和阶段 ；四、沟通的类型；
五、有效沟通的技巧；六、沟通的误区 ；
七、提高沟通的艺术。
一、沟通的重要性
案例：名医劝治的失败
我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。
有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“
国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有
病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没
病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见
蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之
间，不治会加重的。”蔡桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理
他。扁鹊走后，桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特
意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药
物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，
服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里
了，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公
遍身疼痛，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，
蔡桓公便病死了。
对于这则扁鹊的铁事，韩非子在他的《喻老》中已有
评议，后人大都因袭而谴责蔡桓公的固执己见，讳疾忌医，
终于自食恶果。也有人用这则事例来说明扁鹊高超的医术。
这些说法固然都有一定道理，但我们从沟通的角度来分析，
扁鹊也有一定的责任，可以说这是扁鹊失败的沟通，他的
劝治没有起任何作用，反而延误了病情，导致蔡桓公的死
亡，这样说恐怕也不算过分。
蔡桓公的讳疾忌医自当自责，然而我们审视扁鹊劝治
的全过程，难道就没有可指责的地方吗?扁鹊三次登门“
劝治”，不能说他对病人关心不够，三次“望诊”都能看
出病人病情发展的情况，可谓是医术高明极了，但是他的
劝治语言对蔡桓公来讲，没有半点效果，这是为什么呢?
其重要的原因是，他仅仅把患者当成病情的“载体”
，而没有想到他是一个活生生的人，他未能想到患者是有
其独特的心理活动的，因而未能对不同的患者采取不同的
劝治方式，在三次劝治的语言形式上基本相同，都是只说
结论后果，没有说服力。只要说得有理有据，蔡桓公再固
执也会听从劝告的。他自己没有“感觉”到有什么不适的
地方，而扁鹊又没拿出令人信服的证据，自然他就不相信
自己有病，作为一国之君来说，谁不把自己的生命看得珍
贵无比?后来蔡桓公病情发作，派人去找扁鹊，可见他是
不“忌医”的。
扭 亏 之 路
江苏某轻工企业多年来习惯于计划经济的生产经营方
式，产品仍然是几十年一贯制，片面追求产品数量和产值
指标，造成企业产品大量积压，资金周转困难，企业出现
亏损。至1993年底，企业拖欠的银行贷款已达3千多万元，
接近资不抵债的破产边缘。企业职工工资拖欠时有发生，
企业内部管理混乱加剧，原有的领导班子内耗较大，许多
中层以上干部人心浮动，力图通过各种关系调离企业。企
业职工纪律松弛，消极怠工和干私活现象日趋增多。企业
的生产经营状况日趋恶化。
为此，企业上级主管部门在多方论证的基础上，决定
对企业实行“休克疗法”，即重新组建新的领导班子，将
企业推向市场，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。通
过公开招聘、自荐及组织部门考核等多种形式，经过层层
筛选，最后确定了新的领导班子。
新领导班子主要负责人上任伊始，在企业内部进行广泛的
调查研究，分析企业经营状况，并且组织广大干部职工开展“
企业亏损我献计”的大讨论。针对企业外部环境、市场份额、
产品价格、质量、新产品开发等方面存在的问题，进行自下而
上的层层商讨，研究并寻找企业扭亏为盈的对策。经进多方商
讨和周密论证，决定在产品开发与设计上做文章，关闭、停产
原有的大部分产品生产线，开发适宜市场需要并具有广阔市场
前景的新产品；经过有关媒体和广告渠道将新产品推向市场。
与此同时，压缩企业机关科室非生产性人员，充实市场部、
产品开发部和生产一线；结合企业自身实际，学习并引进邯钢
管理经验，强化产品成本核算机制，对各车间、各班组实行模
拟市场成本核算法，将市场所能承受的产品价格通过倒推法，
还原为各车间、班组的成本核算指标和考核指标，不仅将企业
外部市场上的价格信息和销售压力传递给每位职工，增强企业
职工与外部市场的沟通、了解企业产品价格定位，而且也利于
企业内部各科室、车间及班组之间的沟通与协作，形成企业内
部各班组、各车间自觉以市场成本核算机制来降低能耗、物耗，
降低产品成本，提高产品市场竞争力。
通过上述整改措施，该企业投放市场的产品价格大大
降低，各项质量指标居同行业领先水平，产品市场竞争力
大大增强。产品投放市场后，许多商家纷纷订货，企业产
品销量增加，资金周转加快。为解决资金紧缺仍十分突出
的问题，该企业学习借鉴春兰集团的资本运作经验，运用
资金—产品的滚动操作原理，使企业生产规模、市场份额
得到较大的提高，企业经济效益十分显著。截至1996年底，
该企业不仅扭亏为盈，还创下了当年实现利税200万元的
经济奇迹，受到了省、市有关主管部门的表彰。与此同时，
企业职工积极性也十分高涨，不仅原来想调出的干部职工
安心留在企业，而且少数已调出企业的职工又重新回到了
企业，企业的凝聚力大大增强。目前企业已引进20多名高
级科技人才，进一步增强了企业产品开发的力量，为企业
的未来发展增添了新的活力。
具体而言，沟通对于组织的重要性体现在以下方面：
第一，沟通是组织的粘合剂，是成功领导者的重要任
务。每个组织都有自己的层次结构和部门要素，任何一项
工作总有自己的环节和过程。领导的一个重要任务就是要
把各个层次、各要素、各个环节的活动协调于系统整体之
中。只有沟通才能将组织内部各部门、各要素、各层次、
各环节联结为一个整体，力量都集中在一起，使组织做到
既有分工又有协作，统一步调，最终实现组织目标。有一
项统计表明，组织领导者往往花80%的时间用于组织的沟
通——与组织内部的上级、下级、平级之间的沟通以及与
组织外部的客户、各级相关部门、政府各部门的官员进行
沟通。而一般的管理者则花大约50%的时间用于沟通。
第二，沟通是组织决策的前提和基础。决策是组织领
导的首要职能。科学的组织决策必须以全面、准确地反映
客观事物的信息资料为依据。决策成功与否，在很大程度
上受信息的制约，取决于输入信息的数量和质量。但信息
需要沟通才能发挥效用。事实上，组织总是不断地从外界
和内部获取各种信息，以此作为决策的依据。没有信息的
传递沟通，信息就不可能发挥应有的效用，从而会导致决
策的主观性和盲目性。
第三，沟通是整合组织资源的润滑剂。沟通是建立良
好关系的起点，组织中不同部门、不同人员之间都有各自
的利益关系，如果各自为政，势必造成人心涣散、资源浪
费的不利局面。通过沟通，能帮助组织成员了解组织的战
略目标和发展方向与组织对每一个成员、每一个部门的要
求，这样可以统一组织成员的思想，协调部门之间的工作，
提高整体效益。
第四，沟通是领导激励和实现民主管理的重要方式。
随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会人”、
“文化人”的角色转换。人们不再一味追求高薪金、高福
利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，
满足自我实现的需求。良好的沟通，使员工能自由地和其
他人，尤其是管理人员谈论自己的看法、主张，使他们的
参与感得到满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。
吸收职工参加管理，这已是一个世界性的趋势。所谓民主
管理，并非指经常召开职工大会，对众多事无巨细的管理
问题进行决策。民主管理最本质的规定是职工的意见能够
得到充分、及时的反映，并为管理者所重视，对正确的、
有价值的意见予以采纳。显然，民主管理要求组织内部建
立起良好的沟通关系。
第五，沟通是建立内外联系的重要渠道。企业主管可通
过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他
外部环境信息。任何一个组织只有通过沟通，才能成为一个与其外部
环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的
情况下，与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是
企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。
第六，沟通是交流信息、实现创新的重要平台。各部门、
人员间必须进行有效的沟通，才能获得其所需要的信息，如顾客需求
信息、制造工艺信息、财务信息等，都需要准确而有效地传达给相关
部门和人员。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场
部门的信息，会造成什么样的后果。企业的任何措施，都需要凭借书
面的或是口头的，正式的或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的
对象。同时，员工对本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现出
现的问题和症结所在。有效的沟通，可以让沟通者互相讨论、启发，
共同思考、探索，迸发出创意的火花。惠普公司要求工程师们将手中
的工作显示在台式机上，供别人品评，以便大家一起出谋划策，共同
解决困难。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法，并考虑付
诸实施的可能性。这是企业创新重要来源之一。
沟通对于当代社会的人际关系交往和组织管理有着重
要的作用，但是，过分夸大沟通的作用也会造成人们认识
上的错觉。
（1）并不是沟通越多越好。沟通要花费时间，旨在改
进沟通的无休止的会议和会谈只能降低生产率。把意见不一的
双方放在一起想使他们能够“解决问题”，这样做只可能使他
们互相攻击。另外，同雇员谈话常常给人们一种感觉，当他们
的上级不干涉他们肘，他们工作得最好并且最满意。值得注意
的是，有效的沟通能把正确的信息及时传送给正确的人，但正
确的信息并不总是意味着更多的信息。
（2）沟通困难常常是组织问题的症状或结果而不
是原因。没有辨明原因就试图消除症状证明是无效的。销售
人员可能声称，困难的问题恰恰在于不能和生产人员在使货物
迅速交付顾客方面进行沟通。认真倾听这两个部门的申诉并召
开经常性的会议不能改变一个事实，这些群体本质上认为自己
是为不同的主人服务的(内部的管理部门和外部购买人)。
二、沟通的概念与特点
1.沟通的概念
沟通又叫信息沟通，是指两个或两个以上的人或团体，
通过一定的联络渠道，传递和交换各目的意见、观点、思
想、情感和愿望，从而达到相互了解、相互认知的过程。
这一基本含义的界定主要包含以下几层意思。
（1）沟通意味着信息的传递。信息传递是沟通
的实质所在。如事实的描述、情感的交流、价值观的分离、
意见观点的陈述等，都是信息传递。如果没有信息的传递，
则意味着沟通事实上没有发生。这就要求我们在沟通时要
善于表达自己的思想，不要让无用的信息淹没自己的主题，
更不要做无谓的信息传递。
（2）沟通意味着双向的交流。沟通必须有信息发送者，
也必须有信息接受者；仅仅有信息发送者，事实上不是沟通，
或至少不是有效沟通。比如，领导在台上做报告(信息发送
者)，但员工在台下打瞌睡或看报纸，在这里，信息接受者
显然是虚置的，这样的沟通自然是无效的。
（3）沟通意味着对方的理解。这指的是沟通的有效性。
沟通不一定要对方完全接纳自己的观点，但必须理解。完美
的沟通，如果存在的话，应是经过传递后被接受者感知到的
与发送者发出的信息完全一致。如在汉语中的“红白喜事”
就是指“婚礼和葬礼”：结婚是喜事，着红；但传统文化中
的高寿病逝也视作喜事，却着白，称为白喜事。这对于一个
不懂中国文化背景的外国人，根本无法理解，也就难以做到
有效沟通。
沟通，简单地说，是人与人之间进行信息交流的活动。
从领导职能的角度讲，沟通是信息凭借一定符号载体，在个
人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。
2.沟通的特点
人与人之间的沟通有其本身的特点，这些特点主要有：
（1）心理因素对沟通的效果影响很大。
在人与人之间的信息交流过程中，其交流的效果必然会受
到人的心理活动的影响。由于人都具有爱与憎、喜好与厌恶等
情感，同时人又具有丰富的想象力，因此人们在进行信息交流
的时候，都会不自主地受到这些情感及心理因素的支配，对沟
通的效果产生很大的影响。心理因素首先会影响信息发送者发
送信息所选用的语言、表达方式、沟通形式；其次，心理因素
也会影响信息接受者对信息的理解。同样一句话，在不同人的
口中，在不同的场合，以不同方式说出来，会代表不同的信息；
与此相对应的是，同样一句话，不同的人听起来，会作不同的
理解。其原因除了信息接受者个人能力水平差异之外，最为重
要的是心理因素在起作用。所以说，沟通不是简单的、机械式
的语言传递，而是带有丰富感情色彩的人际交流。
（2）沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养
感情、交流感情的过程。由沟通的第一个特点可知，沟通中
人的心理因素必然会起作用。所以，沟通就不只是简单的信息
传递过程了，而是伴随着思想、感情等的交流的。如果沟通良
好，信息不仅可以在组织内部进行准确、及时、完整地传递，
保证组织运转顺畅，而且也有利于人与人之间进行思想、感情
交流，增进了解，建立良好的人际关系。这对一个组织来说具
有十分重要的意义。所以，组织内部在建立沟通网络，选择沟
通方式时，应充分注意沟通对感情交流、人际关系创造的作用。
（3）沟通是以语言为工具、为载体的。在人与人的交
流中，语言是最基本的工具，不过这里的语言指的是广义的语
言，它既包括书面语言、口头语言，也包括体语。选择什么样
的语言进行沟通，对沟通效果有着直接的影响。选择形式要适
当。例如同样一项决策，领导者是以文件形式传达或以广播形
式传达，还是开会亲自传达，其作用会不一样。领导开会亲自
传达，信息接受者就可以从传达者的体语上，如态度、语气等
感受、判断这一决策的意义。
语言沟通是指以语言文字为信息载体所进行的沟通，它
又可分为口头沟通和书面沟通两种形式。
口头沟通，指以口头语言为信息载体所进行的信息交
流，主要包括交谈、演说、讨论、辩论等形式。其中，交
谈是人们日常生活中最常见的口头沟通方式。口头沟通的
优点在于比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见。在
这种方式下，信息可以在最短时间内被传递，并能够在最
短时间内得到对方回复。口头沟通的缺陷在于容易失真和
不易保存。信息从发送者向接受者传递的过程中，途经多
个传递主体，这本身就加大了失真的可能性。每个人都以
自己的偏好增加或删减信息，以自己的方式诠释信息，结
果使得当信息到达终点时，往往也和最初发送者所传递的
含义大相径庭。口头沟通不利于保存所传递的信息。
书面沟通，指主要以文字语言为载体所进行的沟通，它通常包括
备忘录、信函、布告栏、文件以及其他任何传递书面文字或符号的手
段。书面沟通具有有形展示、长期保存、表达严谨、法律保护依据等
优点。一般情况下，信息发送者和信息接受者双方拥有书面沟通记录，
沟通的信息可以长期保存下去。
当然，书面沟通的缺点主要表现在耗费时间过长，不能及时提供
信息反馈，容易造成文山会海，过于严肃而难以表达真实感情等。同
等时间的交流，口头沟通比书面沟通所要传达的信息要多得多。正常
情况下，需要1小时书面沟通的东西，往往在15分钟通过口头沟通就
能够完成。书面沟通的另一个缺点是不能及时提供信息反馈，信息发
送者无法保证所发出的信息被对方接收到，也无法保证信息接受者对
信息的解释符合自己的本意。
语言沟通在信息的传递中发挥着非常重要的作用，但这并不能说
明非语言沟通不重要。事实上，在日常生活中，人们非常希望通过非
语言方式来表达自己的情感和强化沟通的效果，只是非常难以做到这
一点罢了。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言
文字的社会意义不会超过35%，换句话说，有65%是以非语言形式传达
的。因此，我们在强调运用语言沟通的同时，也要注意非语言沟通的
效果。
非语言沟通是指沟通的信息载体不是语言，而是借助于其
他载体来实现沟通的目的，它又可以分为身体语言沟通、
副语言沟通和情境沟通等。
身体语言沟通，指通过人的身体为信息载体所实
现的沟通。包括人的目光、表情、手势等身体运动或静态
无声的身体姿势、空间距离，以及衣着打扮等形式。在日
常交往中，人们总是可以借助于面部表情、手势动作等身
体语言来表达自己的情感。如一个人在表达愤怒的情感时，
拂袖而去、拍案而起、暴跳如雷等身体语言要比语言沟通
有效得多。但身体语言沟通只适合于特定的对象，我们必
须根据面对各种不同类型人物的经验，而不是根据眼前的
情况下结论，否则容易表错情。
副语言沟通，指通过非语言的声音，如重音、声调的
变化、哭、笑、停顿等实现的沟通。心理学家称非语词的
声音信号为副语言。如一句简单的口头语“真棒”，当语
音较低切、语气表示肯定时，表示由衷的赞叹；当语调升
高，语气抑扬，怪腔怪调时，则会变成刻薄的讥讽和幸灾
乐祸。
情境沟通，指通过物体的运用、环境布置等手段进行
非语言的沟通。如日本丰田公司总裁每天早上上班第一个
到，站在门口迎接每一个员工，正点以后遂走进自己的办
公室，结果是员工几乎无人迟到。再如一位车间主任在和
工长讲话时，心不在焉地拾面前的垃圾丢到垃圾桶；下班
后，工长就可能通知全体员工加班半小时以清理车间卫生。
实际上，车间主任从没有提到车间卫生问题。
3.沟通的要素
一个完整的沟通过程，包括如下四个方面的要素。
（1）沟通的主体。沟通必须涉及两个或两个以上的
主体，单个主体是无法完成沟通的。沟通的主体可以是个
人、团体或组织。他们可能是信息源——信息的发送者
（在一个沟通的过程中，总有一方是信息的主动发送者），
也可能是信息的接收者——沟通过程中处于被动地接受信
息的一方。在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信
息接受者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中，无论
哪一方，都既要充当信息发送者，又要充当信息的接受者。
（2）沟通的内容，沟通中主要传递的对象即信息。它
可以是命令、观点、意见、看法、情感、思想等内容。组
织中沟通的内容是多种多样的，它包括正式组织中上级下
达的命令、指令、计划以及决策；下级按规定给上级的报
告、反映情况，也包括在非正式场合中员工之间的感情交
流、谈心。作为沟通内容的信息，既包括书面的，也包括
口头的。
（3）沟通渠道，即必须采用一定的方法和手段，例
如人工传递、面谈、电话、电传、电子邮件、通信等。即
信息交流的渠道。不同的沟通渠道的沟通效率是不一样的。
对于一个组织来说，不仅要建立完整的沟通渠道，而且还
要使沟通渠道保持畅通无阻的良好状态。
（4）沟通的目的是为了使变流双方了解彼此的意见、
观点、情感等，达到双方相互认知的目的。
三、沟通的过程和阶段
1.沟通的过程
沟通的过程
沟通过程为：信息发送者、信息、编码、渠道、译码、
接受者、干扰、反馈。
（1）发送者和接收者
个体沟通包含人们相互间一系列的交流。所以把一个
人标记为发送者，而把另一个标记为接收者是相对的，这
些角色转换取决于人们在图中所处的位置。
发送者和接收者的特点大大影响沟通过程。发送者在
沟通过程中带有改变接收者的观点、感知、行为或改变与
接收者的关系的目的。如果接收者对这些目的持对抗态度，
发生曲解与误会的概率就很高。沟通目的与双方态度及价
值观方面的差异牵连愈少，准确沟通的可能性就越大。
（2）传送器与接收器
这是指能用于信息传递及接收的工具，这通常集中于人的
感觉——视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉。传送者可以通过言
语性或非言语性交流进行。传送器一旦工作，则沟通过程就移
送到发送者之外，但不再受控制。即信息一传递，就不可能收
回。因此，领导要慎言，俗话说“覆水难收”。
（3）信息、渠道与干扰
当我们想把心中想法或感情传达给别人时，会发现，要把
真实的内心意思表达出来非常困难，甚至不可能。这是因为信
息要经过语言或文字等形式来传达，如果形式选择不当，沟通
效果会很差。要使沟通能够进行，发送者和接收者必须在同一
水平上分享信息。
渠道是信息从发送者传递到接收者所借助的手段。例如，
谈话可以在面谈时由空气传送，也可以由电话线传送。
干扰则是渠道中对要传送信息的障碍。当一个人试图与另
一个人交谈时，另一个人发出的噪声就是干扰。干扰可以通过
重复信息或增加信息强度来克服。
（4）意义、解码和编码
意义是存在于人们头脑中的意见、想法、形象、感情或事
实。将接收到的信息翻译成所解释的含义，就是解码。通过一
种共同语言，人们可以对许多信息进行解码，使所传送的含义
与接受到的含义非常接近。个体沟通是否准确，是以发送者与
接受者的意义是否一致来评价的。
编码是发送者把意义翻译成的可以传送的信息。专业人员
与外行沟通很难；因为他们习惯于把“意义”编码成一种只有
同一领域的专业人员才能理解的形式。领导进行沟通时应注意
对不同对象采用不同编码形式。
（5）反馈
反馈指接受者对于发送信息者所发信息的反应。反馈使信
息交流成为一个过程，而不仅仅是一个事件。通过反馈，个体
沟通成为一种动态的双向过程。
以上便是个体沟通的框架。了解沟通框架有利于在领导沟
通中加强沟通有效性，包括针对特定对象，排除干扰与增加信
息强度的策略选择。
2.沟通的四个阶段
在信息沟通中，沟通的基本程序为：信息的发送者将
发送的信息转化为言词，随后经一定的信息沟通渠道传送
信息，信息的接受者在接到信息之后，对信息进行理解，
并按接受到的信息采取行动，其中包括发出反馈。信息沟
通的程度可分为四个阶段。
（1）关注阶段
关注指沟通对象对沟通内容引起关心。在沟通过程中，
信息发送者必须注意信息接受者是否关注自己所发送的信
息，如果不关注的话，就应采取措施。研究发现，决定人
们对信息发送者发送的信息是否关心的因素主要有四个。
第一，沟通中信息接受者所接受到的信息量。如果信息接
受者在一定的时间内接受到的信息量太大，必然有一部分信息
会被信息接受者忽略，影响沟通的效果。在信息量过大的情况
下，先接收到的信息一般较易为信息接受者所关注，而后发送
的信息就容易被忽略。因此，为了使发送的信息不致被忽略，
重要的信息一般应单独发送，或者优先发送，以便引起信息接
受者的关注。
第二，人们在正式沟通中所处的位置，主要是权力和影响
力。在正式组织中，由于上级可由权力获得一定的影响力，因
此，上级发送的信息就比较容易引起下级接受者的关注，而下
级向上级发送的信息，就容易被忽略。当然，这主要取决于作
为信息接受者（上级）的素质高低，下级在沟通过程中的信心
以及选择的沟通方式。加拿大的休·J·阿诺德博士通过调查发
现，下级在与上级沟通中往往会信心不足。如在他所调查的八
个公同中，大多数员工都认为上司不会对他们的问题感兴趣，
并且如果下级将问题和盘托出反而引出许多麻烦，所以下级喜
欢报喜不报忧，用好听的信息引起上级的关注。
第三，人们在非正式的网络中所处的位置。非正式的
沟通网络是相对于正式沟通网络而言的。每个组织中都存
在着弥补正式的沟通网络不足的非正式沟通网络。在非正
式网络中居于核心地位的员工在沟通过程中所发送的信息
常能引起较多的关注。
第四，信息本身。不同的信息引起人们关注的程度是
不同的，当然这也因人而异。如有一些人比较关注人们的
隐私，而另有一些人则关注与自己利益相关的事，所以，
与自己利益关系越是密切的信息就越容易引起人们的关注。
（2）理解阶段
引起信息接受者对发送的信息的关注仅是沟通的第一步，
接下来的是信息接受者对接受到的信息做正确的理解。如果信
息接受者不能理解其含义，甚至做出与含义相反的理解的话，
沟通也会失败。对信息的理解与对信息的关注不一样，影响对
信息的理解的因素主要取决于信息发送者的表达能力和信息接
受者的水平及理解能力。具体说，影响接受者理解接收的信息
的因素主要有如下几个方面。
第一，表达信息的语义。语言是信息沟通的基本工具，但
这个工具有简单、复杂之分。如果在沟通过程中，语言表达模
糊，可作多种解释时，就会引起理解的困难。此外，如果在表
达信息时，使用了过多的专业术语，这样，对外行人来说，就
会引起理解上的困难。如何准确简要地表达出要发送的信息，
是信息发送者必须认真考虑的问题。在管理中，决策的表达应
尽量地明白易懂，使下级能够及时、准确地理解。
第二，反馈的机会。如果信息接受者对接收到的信息不甚
理解，但能及时地提出疑问，请信息发送者给予解释的话，就
会使信息接受者对接受到的信息作出准确、深刻的理解。如果
信息接受者没有反馈的机会，理解就会碰到困难。如果接受者
对上级的命令没有理解就加以执行的话，就有可能出现执行失
误的问题。所以信息发送者应在发送出信息之后，尽可能地给
予信息接受者反馈的机会，及时了解信息接受者对信息的理解
状况，以便帮助信息接受者较好地理解信息、接受信息。
第三，信息发送者与信息接受者之间的关系。在信息
沟通过程中，如果发送者与接受者之间关系不好，比如说有矛
盾，在心理因素的作用下信息接受者往往不易正确理解发送者
发送的信息。特别对一些容易引起联想的语言，还易作出与原
意相反的理解。当然，这与沟通的方式有关。如果关系不好，
采取间接沟通的方式可能比较好，但有时采用直接沟通的方式
也可能更有效。
（3）接受阶段
沟通的目的是使信息的接受者能够接受信息，并依照信息
的要求作出行动。因此，人们在理解了信息发送者研发送的信
息之后要么接受，要么拒绝。在沟通过程中，信息发送者应预
先估计信息可能被接受者拒绝的情况，并采取一切措施，加以
预防，以使发送的信息能够被接受。
信息发送者发送的信息能否被接受，主要受下列因素影响。
第一，信息本身的真实可靠性。当人们怀疑某种信息的真
实性时，就不会接受这一信息。因此，在信息的沟通过程中，
特别是多层次的信息传递过程中要注意防止信息失真而导致信
息不被接受。
第二，信息发送者与接受者之间的关系。信息可能被主动
地接受，也可能被强制性接受。上级向下级发送的信息，由于
权力的强制性作用，所以，一般不易被拒绝。而下级向上级发
送的信息，就比较容易为上级所拒绝。同样，关系好的同事之
间发送的信息，比较容易接受；而关系不好的同事之间的信息
发送，就容易被拒绝。
（4）行动和反馈阶段
沟通的最终目的是对信息接受者产生影响，促使其行
动。当信息被接受之后，一般会产生影响，促其行动，但
信息接受者的行动还受下列因素影响。
第一，信息接受者的行为能力。如果一个人缺乏按要
求行动的能力，即使他或她接受了信息发送者发送的信息，
也难以产生信息发送者所预期的行动。因此，在信息发送
之前，信息发送者就必须考虑信息接受者的行为能力，不
能勉为其难。
第二，信息的保持性。信息能否产生影响，与信息的
作用时间有着密切的联系，而信息的作用时间，又与信息
的保持性相联系。如果一项信息反复作用，其影响就可大
大加强，从而促进行动。如商品广告播放时间越长，对用
户的影响就越大。
四、组织沟通类型和形式
组织既是一个由各种各样的人所组成的群体，又是一
个由充当着不同角色的组织成员所构成的整体。在一个组织中，
既有非正式的人际关系，又有正规的权力系统。因此，组织沟
通也可分为两大类：正式沟通和非正式沟通。
1．正式沟通
正式沟通（Formal communication）是指通过正规的组织
程序，按权力等级链进行的沟通，或进行完成某项任务所必需
的信息交流。当上司向其下属布置任务或下属向上司请示某个
问题时，当两个销售员为协调某一顾客的订单而进行联系时，
他们所进行的都是正式沟通。
正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、约束力强、
易于保密、沟通信息量大，并且具有权威性。缺点是：因靠组
织层次系统层层传递，沟通速度一般较慢。
组织内的正式沟通主要包括由上而下的沟通、由下而上的
沟通、横向沟通和斜向沟通四种形式。
．由上而下的沟通（Downward communication）是指
信息按照组织上下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织
层次传递的形式。这种形式常用于命令、指导、协调和评价下属。
当管理者给下属设置目标、布置任务、通报组织的有关政策和规定、
指出需要注意的问题时，他们用的都是由上而下的沟通方式。这种
沟通往往带有权威性、指令性。单单采用由上而下的沟通方式，信
息可能会在传递途中遗漏或被曲解，上级的指示下级未必能理解，
上级组织发布的规定，下级组织可能连看都没看过，因此必须要有
一个信息反馈系统。
．自下而上的沟通（Upward communication）：是指
信息按照上下级隶属关系，从较低的组织层次向较高的组织层次传
递的沟通形式，通常表现为下级对上级信息的反馈和下层问题的反
映。它是管理者掌握基层动态和组织运转情况、发现存在的问题以
改进工作的基本手段。一般采用汇报制度、建议箱、座谈会、接待
日等来加以实施。这种沟通有时会受到不同层次上的主管人员的阻
塞，他们在向上传递信息时常常对信息进行过滤，以去掉对自己不
利的信息。所以，在现代，人们常常辅以电子邮件沟通方法，在向
直接上级传递信息的同时抄送间接上级。自下而上的沟通往往带有
民主性、主动性，因此它依赖于良好的组织文化和便利的沟通渠道
的建立。
．横向沟通（Horizontal communication）：是
指发生在工作群体内部同级同层次成员之间的信息沟通。
命令的统一性要求信息传递上下垂直地通过等级链进行，
这给横向交流带来了麻烦。死板地按等级链办，也许会延
误时机，因此，不少组织规定有些信息可以进行横向沟通。
这种沟通的目的是为了谋求组织相互之间的了解和工作上
的协作配合，因此它往往带有协商性和双向性。
．斜向沟通（Diagonal communication）：是
指发生在组织中不属于同一部门和等级层次的人员之间的
信息沟通。当财务部的一位主管会计直接与等级比他高的
销售部经理联系时，他采用的是斜向沟通渠道。斜向沟通
的目的主要是为了加快信息的传递，所以它主要用于相互
之间的情况通报、协商和支持，带有明显的协商性和主动
性。职能权力的实施采用的也大多是斜向沟通。为了克服
其对等级链的冲击，斜向沟通往往伴随着由上而下的沟通
或自下而上的沟通。
2．非正式沟通
非正式沟通（Informal communication）是指没
有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、等
级系列来进行的沟通。在一个组织中，除了正式设立的部
门外，不同部门的人之间还存在着朋友关系、兴趣小组等
非正式群体，因此非正式沟通的存在也就有它的必然性，
非正式沟通一方面可满足组织成员社会交往的需要，另一
方面可弥补和改进正式沟通的不足。因为非正式沟通比正
式沟通传播速度快、传播范围广。通过正式沟通渠道需要
经过几个层次。花几天时间才能得到回复的信息，通过非
正式沟通渠道，可能只需要在电话里与朋友谈上5分钟就
可得到回复。但非正式沟通由于不负有正式沟通所具有的
责任且不必遵循一定的程序，因此其随意性较强、信息失
真的可能性也较大，有时也会给组织带来一定的危害。
＠单线式：即一个人传递给另一个人，通过一
长串的人际关系来传递信息，而这一长串的人之间并不一
定存在着正规的组织关系。
＠流言式：是指信息发送者主动寻找机会，通过
闲聊等方式向其他人散布信息。
＠偶然式：每一个人都是随机地传递给其他人，
信息通过一种随机的方式传播。道听途说就是其中的一种
形式。
＠集束式：是指信息发送者有选择地寻找一批对
象传播信息，这些对象大多是一些与其亲近的人，而这些
对象在获得信息后又传递给自己的亲近者。
人们常认为单线式是非正式沟通的主要形式，但
事实表明，集束式才是最普遍的非正式沟通方式。在非正
式沟通中，谁是信息发送者取决于所传递的信息内容。如
果某个人对这一信息内容感兴趣，他就会忍不住要告诉其
他人；一个人如果听到的是一个他不感兴趣的信息，那么
他也就不会再进一步传播这一信息。从信息传递效果分析，
集束式传播速度最快，面最广，而单线式和偶然式传递速
度最慢，失真可能性也最大。
非正式沟通几乎在所有的组织中都非常活跃。一
个组织越是依赖于有限的或正规的沟通渠道，小道消息
（Grapevine）就越可能盛行。非正式沟通的存在有它的客
观必然性，管理者不能阻止它的发生，而只能引导它、利
用它。例如，管理者可以通过非正式沟通途径有计划地传
递某些信息给特定的个人，也可利厢旺式沟通散布一些待
决定的问题或计划出台的措施，通过观察员工的反应来进
一步修改决定，从而避免与员工的正面冲突等。
组织沟通网络
由组织正式沟通的四种形式可组合成组织信息传
递的多种模式，这些模式被我们称为组织信息沟通网络
（Communicatin network），它表明了在一个组织中，组
织信息是怎样传递或交流的。下图展示了5种典型的信息
沟通网络：链型、Y型、轮型、环型、网型。为了说明各
种信息沟通网络，假定这一组织由5个成员组成。
＠链型。在由5个成员组成的链型信息沟通网络中；
信息只能自上而下或自下而上，这表达的是典型的上下级权力
关系。
＠ Y型。Y型信息网络，可被看成是高层管理人员
下面既有两个直接与他联系的参谋人员，又有一个直线人员直
接与他联系；这是典型的直线一职能制权力关系。
＠轮型。当人们站在轮型网络的上方看轮子，就可看
到轮子代表4个下属与一个上司之间的沟通关系，在这样的网络
中，所有信息都要通过管理者。
＠环型。环型网络允许每一个成员与邻近的成员联系，
但不能跨越这一层次与其他成员联系。它可以看成是三个层次
间存在上下沟通，并在下层允许横向沟通的一种信息沟通模式。
＠网型。网型信息网络允许组织中的每一个成员与其
他成员自由沟通，包含了正式沟通所有的沟通形式。这就像一
个委员会，每一个人都可自由发表意见，拥有同等的权力。当
组织面对涉及到各方面人员的复杂问题决策时，常采用这种信
息沟通网络。
领导者者在一个组织中采用哪一种信息沟通网络，
主要取决于沟通的目标定位。按照速度、准确性。控制的
可能性、士气的高低总结了各种信息网络的有效性，从中
可以明显地看出，没有一种模式在任何情况下都是最好的。
轮型和网型的沟通速度快，由于管理者能获得大量的信息，
在处理复杂问题时比其他类型的信息网络快且失误少；链
型、Y型和轮型—般在沟通准确性上比较好，在处理简单
的问题时速度快且失误少；轮型等有利于管理者控制各项
活动，环型和网型则能较好地满足成员的社交需求。
五、人际沟通的障碍和克服
1．人际沟通中的主要障碍
人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟
通。管理者在一个组织中充当着各种不同的角色，而这些
角色都要求管理者掌握人际沟通的技能。例如，作为下级，
管理者要向其上司汇报情况、接受指示；作为上级，管理
者要指导下属开展工作并听取下属的汇报；作为领导，管
理者要了解群众的疾苦，激励员工努力工作；作为一个组
织或部门的主管，管理者要了解外界的情况，并沟通组织
与外界的联系；作为同事，管理者要协调好与其他管理人
员之间的关系；等等。
为了提高人际沟通技能，管理人员有必要深入地了解
和研究影响信息沟通的各种障碍，从而探索和掌握克服各
种障碍的有效沟通方法。
认识理解上的障碍。一切信息沟通都必须经过人
们对信息的认识和理解以后才能发生影响，所以人们的认
识和理解是信息沟通中非常重要的环节。而人是社会的人，
人对信息的认识和理解必然要受到其所在社会环境的影响，
同时也受到作为具有能动性的个人的主观选择的影响。
有人曾经做过一个试验，请一家公司的23位主管回答
“假如你是公司总裁，你认为哪一个问题最重要”。结果
每个主管都认为从全公司角度出发，自己所负责的部门是
最重要的。这个试验说明，人们只看到他们擅长的东西，
并且很容易从此角度去理解各种给出的问题。认识理解上
的障碍主要表现在信息接受者心理倾向的三个选择上，即
选择性接收、选择性理解和选择性记忆。
情感信任上的障碍。有效沟通是信息发送者和信息接
受者之间“发”与“收”的过程，它不是单方面的，而是双方面
的事情。因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。情感信任
上的障碍包括消极性障碍和积极性障碍两部分。消极性障碍是指
由于沟通双方相互之间的不信任而给沟通造成的障碍；相互之间
的猜疑产生的双方不和谐的心理关系只会增加抵触情绪，减少坦
诚交流的机会，也就不可能进行有效的沟通。积极性障碍，是指
由于信息沟通主体存在对对方的绝对信任、盲目信任而给沟通造
成的障碍；绝对信任、盲目信任而不加分析地接受对方的意见和
信息，显然也不是一种真正意义上的有效沟通。
＠抵触情绪。当个体面临所接收到的信息与其观念相冲
突时，就有可能表现出抵触情绪。抵触是人们为了避免认可他人
的能力而降低自尊所做出的下意识调整。每个人都有一个对自我
的设想，一旦出现与其设想不一致的情况，他就可能会努力通过
抵触来维护自尊或减轻焦虑。例如，当某人因业绩差而受到指责
时，他的第一反应常常是否认自己的业绩差。通过否认自己的错
误，人们可以避免对自己能力的质疑。抵触情绪会使人歪曲事实
或不肯正视事实，从而影响沟通的效果。
文化障碍
语言障碍。语言表达障碍，指信息传递者表达能力不足产生的
障碍。语言是信息的载体，准确地选择语言是实现沟通目标的必要前
提。由于历史原因、地域分布和民族传统的不同，语言存在着差异。
以我国为例，一个地区和另一个地区的方言差别较大，南方人和北方
人之间的沟通——例如东北人和浙江人——就会发生较大的语言障碍。
准确的语言选择不仅包括选用最恰当的词句，使用正确的语法。而且
包括采用书面沟通形式时清晰的字迹，简明的图表。由此可见，影响
信息传递表达能力的因素，除了自身的语言文字水平之外，还有工作
责任心等非文字方面的因素。所以信息传递者若要消除表达障碍，必
须努力提高自己的语言表达能力。同时在发送信息时，应具有高度的
责任心。
术语的解释不同。在很多行业，都有自己的行话，特别是在
某一些科学领域，一般都有特定的技术性语言。如果交流双方属于同
一个领域的成员，在沟通中使用术语不会产生什么问题。然而，不同
领域的人员在沟通中就可能产生误解。在对外交往中尤其要注意这一
原因引起的沟通不畅。
＠信息含糊或混乱。信息含糊主要是指信息发送
者没有准确地表达清楚所要传递的信息，以至于接收者难
以正确理解。这可能与发送者的表达能力有关，也可能是
由于受时间等的限制而未能很好地表达清楚。在这种情况
下，接收者不是不知所措，就是按自己的理解行事，以至
于发生与信息发送者原意可能大相径庭的后果。信息混乱
则是指对同一事物有多种不同的信息。例如令出多门，多
个信息源发出的信息相互矛盾；朝令夕改，一会说这样，
一会儿又说那样；言行不一，再三强调必须严格执行的制
度实际上却没有执行，或信息发送者自己首先就没有执行。
所有这些，都会使信息接收者不知所措、无所适从。
语义不同。由于一个人的知觉过程受多种因素的影响，常
使得人们对同一事物会有不同的理解。由于沟通双方对语义的
理解不同，也会产生许多沟通问题。沟通双方由于语气、问话
方式、看问题的角度等不同，对同一句话也会产生不同的理解。
例如：董事长对生产部的经理说：“你应当解决车间主任老李
的问题了。”生产部经理就将车间主任老李解聘了。董事长知
道后，对生产部经理说：“我不是要你将他解聘，而是要你送
他出去培训。”语义的不同，有时会造成严重的后果。例如，
当上司信任你，分配你去从事一项富有挑战性的新工作时，你
可能会误解为上司对你原有的工作业绩不满意而重新给你分配
工作。我们常常认为别人也会像我们自己一样来理解这个世界，
一旦对方的理解与自己不一样时，就奇怪怎么会这样。事实上，
当人们面对某一信息时，是按照自己的价值观、兴趣、爱好来
选择、组织和理解这一信息的含义的，一旦理解不一致，信息
沟通就会受阻。特别是在国际环境中，由于各国的文化不同，
沟通更容易因理解不一而受阻。
沟通主体的差异
在沟通中，由于沟通主体不同，沟通的效果也会产生
较大差异：
来自信息传递者的原因。如果信息沟通者从主观上认
为接受者不需要理解的信息，他就会进行过滤，并扣留一
些信息、或故意提供一些无意义的信息，甚至可能传递一
些容易引起误解的信息。这样就造成了沟通中信息不全的
现象，对有效沟通产生障碍。
来自接受者的原因。有些沟通问题是来自接受者的，
这些问题包括：
选择性注意。在信息沟通中，特别是在口头沟通中，
接受者往往只会注意那些他们感兴趣的信息：与自己的利
益相关的、自己感兴趣的以及自己必须负责的项目等。
价值判断。接收者总会对信息做出自己的价值判断。
如果认为符合自己的价值观，就会高度重视，并完全接受；
如果认为不符合自己的价值观，就会轻视信息，并排斥信
息。
对信息来源缺乏信任。也就是说接受者对信息传
递者缺乏信任。缺乏信任的原因：一是传递者的人格有问
题；二是传递者的权威性有问题。如果是人格问题，那么
只有改变传递者才能解决问题；如果是权威性问题主要涉
及地位与知识，只要改变传递者的地位和知识结构，就能
提高接受者对信息传递者的信任度，从而提高信息沟通的
效度。
沟通障碍还包括沟通主体的用心不专、急于表现、自
我中心、心理定势、沟通厌倦等。用心不专不仅使得信息
发送者在对发出的信息编码时容易出错，也使得信息接受
者的信息接收和译码容易出错。而当沟通主体不能正确地
认识自己，急于表现时往往沦为夸大其辞，这也不利于有
效沟通。自我中心是有效沟通中的大敌，它使得沟通主体
只从自己的视野和角度去观察问题，而不能“将人心比自
心”；如果双方均是以自我为中心，结果很容易导致双方
的冲突。心理定势是指我们对某些问题的固有看法；心理
定势使人很难以客观、冷静、理性的态度接收信息发送者
的信息，这会大大影响沟通的效果。沟通是一个过程，在
这个过程中，它要求沟通双方必须保持高度一致的注意力，
但事实上很难做到这一点，这时就产生了沟通厌倦；开会
时大家的交头接耳、看报喝茶、中途出走等，都是沟通厌
倦的表现。
＠环境干扰。环境干扰是导致人际沟通受阻的重
要原因之一。嘈杂的外部环境和杂乱的内心会使信息接收
者难以全面、准确地接收（听清或记住）信息发送者所发
出的信息。诸如交谈时相互之间的距离、所处的场合、当
时的情绪、电话等传送媒介的质量等都会对信息的传递产
生影响。环境的干扰往往造成信息在传递途中的损失和遗
漏，甚至歪曲变形，从而造成错误的或不完整的信息传递。
还有其他很多影响信息有效沟通的因素，如成见、
聆听的习惯、气氛等也都会影响人际沟通的效果。但从总
体上而言，我们发现：谁与谁在怎样的情况下以什么方式
就什么问题进行沟通，就决定了最终的沟通效果。由于沟
通的环境氛围的营造、沟通方式的选择、沟通主题的确定
都与沟通主体是谁有关，因此，影响沟通效果的最终因素
是沟通行为主体的个体行为。
2.个体行为对沟通的影响
既然沟通效果与所进行沟通的行为主体的个体行为盛
切相关，那么，为了提高沟通的效果，就必须了解个体行
为对沟通的影响。
从信息沟通过程分析，个体行为对沟通的影响主要表
现在以下几个方面：
＠态度：决定沟通行为。每个人对他所接触到的人
或事物都持有不同的态度，而且个体一般总是倾向于行为
与态度之间的一致。因此，影响个体沟通行为的首先是态
度，态度决定了一个人的沟通行为。一般而言，人们对于
自己感兴趣的东西会比较关注，喜闻乐见；对自己不喜欢
的事物会采取疏远的行为，沉默寡言或“听而不闻，视而
不见”；而对自己讨厌的人或事，则会采取拒绝的行为。
＠个性：决定沟通方式。一个人的个性会影响他
有习惯采用的沟通方式。例如，权力欲比较强的人在与人
沟通的过程中所考虑的重点往往是如何制服对方，总想通
过各种沟通渠道、施展各种技巧去控制与支配对方；自我
感觉比较好的人常常刚愎自用，无视客观事实和逻辑分析，
听不进别人的意见；比较刻板的人则不允许哪怕是很小程
度的含糊不清，不能容忍在沟通中出现诸如“大概”、“
可能”之类使人感到模糊的状况，对每件事都要求有精确
的表述；自尊心强的人为了维护自尊有时会采取“顺我者
昌，逆我者亡”的沟通方式。再如，外向的人在沟通过程
中一般有话直说，喜怒于色；内向的人则大多听得细心、
说得谨慎。不同的个性决定了不同的沟通方式，不同的思
维模式则直接影响与他人沟通的效果。
＠情绪：影响信息接收。一个人接收信息开始于
其受到外界的刺激。外界的刺激分为两种：一种是显性刺
激，它会使人有意识地明显地感受到某种信息的刺激；另
一种是隐性刺激，它只是使人感受到，但不一定意识到已
受到某种信息的刺激。例如，有些事听人讲过，当时并没
有意识到什么，直到后来才醒悟过来，这种信息刺激，在
当时来说就是隐性的。当一个人受到了外界刺激时，可认
为信息到达了接收者这里，但这并不等于说这个人已完全
接受了外界刺激所带来的全部信息。接收者还要经过一个
有选择的知觉过程，个体所接受的只是那些他认为比较重
要的那一部分信息。例如一个十分关注投资额的管理人员，
在审查项目建议书时，可能只注重报告中有关预算的部分，
而对其他一些他认为无关的部分则一带而过。
当个体接收了外界刺激所带来的信息后，他将从三个方面
同时展开他的分析过程。一个是逻辑判断过程，通过对信息的记
忆存储、分类检索、归纳合并、联想分析等逻辑思维过程进行信
息处理，判断其是否有道理；一个是情感分析过程，通过逻辑思
维所认识到的事物，在情感上不一定能予以接受，在这个过程中
起主要作用的是信念、价值观、态度和偏好等；还有一个是生理
反应过程，大脑的活动、血压、体温、心速等生理因素会由于外
界的刺激而改变，从而影响感觉和行动。在综合以上三方面结果
的基础上，信息接收者才会对所接收到的外界信息做出相应的反
应。
在分析过程中，当人的内心情感和外在的客观事实发生
矛盾时，就会产生对结论的困惑。当这种困惑程度相当严重时，
人的自卫机制就会发生作用：对于事实证明是错误的或不合适、
但内心无法接受的事物，竭力寻找出一些理由做出“合理化”的
解释；或坚持己见，用发牢骚等办法拒绝接收信息；或被迫接收
那些自己不愿意接收的信息，带着情绪，故意偏激地执行指令；
或竭力控制自己的不满和“无法接受的心态”。这些行为都会使
人对外界的信息接收打折扣，从而影响沟通的效果。
＠知觉：影响沟通效果。对于不同的人，其知觉
过程和理解能力是不同的。在信息沟通过程中，接收者的
个性、发送者的行为。信息传递的方式、信息传递时所处
的环境都会影响接收者对信息的知觉和理解，而知觉和理
解又在很大程度上影响着接收者接收信息后所采取的行为。
对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从
而产生不同的行为。例如，当高层管理人员强调“要千方
百计地提高经济效益”时，部分管理人员理解为“要千方
百计地多赚钱”，并因而在生产过程中以次充好、偷工减
料，这在一定程度上就是由于理解上的差异所导致的。
管理者所在的组织是由一群人所组成的，了解个
体行为对沟通的影响对干提高沟通的有效性是非常重要的。
忽视这一方面的影响常常是人际沟通和组织沟通不良的基
本原因。
3．改善人际沟通的方法
由上可见，人际沟通效果取决于沟通行为主体的个体行为，
要提高人际沟通效果，就必须提高信息发送者和信息接收者的
沟通水平。
根据有效沟通的条件和前述的沟通障碍、个体行为对
沟通的影响，作为信息发送者，要做好以下几点：
＠要有勇气开口：成为信息发送者。作为信息发送
者，首先要有勇气开口。只有当你把心里的想法表达出来时，
才有可能与他人沟通。人与人之间存在很多矛盾的一个主要原
因，就是当事人都只在自己心里想，而没有勇气把自己的想法
说出来，从而导致了很多的误解。
＠态度诚恳：使对方成为信息接收者。人是有情感的，
在沟通中，当事者相互之间所采取的态度对于沟通的效果有很
大的影响。由于态度决定沟通行为，且人们常常会对不可知的
东西抱有戒备心理，因此只有当双方坦诚相待时，才能消除彼
此间的隔阂，求得相互间的合作。
＠注意选择合适的时机：创造良好的沟通氛围。由
于所处的环境、气氛会影响沟通的效果，所以信息交流要选择
合适的时机。对于重要的信息，在办公室等正规的地方进行交
谈，有助于双方集中注意力，从而提高沟通效果；而对于思想
上或感情方面的沟通，则适宜于在比较随便、独处的场合下进
行，这样便于双方消除隔阂。要选择双方情绪都比较冷静时进
行沟通，不要让情绪影响沟通效果。要开好头，消除陌生感，
寻找共同语言，创造相互配合的氛围。
＠提高自己的表达能力：准确传递信息。对干信息
发送者来说，无论是口头交谈还是书面交流，都要力求准确地
表达自己的意思。有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要
信息被理解。为此，信息发送者要了解信息接收者的文化水平、
经验和接受能力，简化语言并注意根据对方的具体情况来确定
自己表达的方式和用词等；选择准确的词汇、语气、标点符号；
注意逻辑性和条理性，对重要的地方要加上强调性的说明；借
助于手势、动作、表情等来帮助思想和感情上的沟通，以加深
对方的理解。其中最重要的一点是要用对方能够理解的语言来
传递我们所要表达的信息。
＠注重双向沟通；及时纠正偏差。由于信息接收者容
易从自己的角度来理解信息而导致误解，因此信息发送者要注重
反馈，提倡双向沟通，要善于体察别人，鼓励他人不清楚就问，
注意倾听反馈意见，或者请信息接收者重述所获得的信息或表达
他们对信息的理解，从而检查信息传递的准确程度和偏差所在。
＠积极地进行劝说：达成沟通目的。人是复杂的，为了达
到沟通目的，在沟通过程中，人们不仅要晓之以理、动之以情，
必要时还要诱之以利。由于每一个人都有自己的情感，为了使对
方接受信息，并按发送者的意图行动，信息发送者常有必要进行
积极的劝说，从对方的立场上加以开导，有时还需要通过反复的
交谈来协商，甚至采取一些必要的让步或迂回。为此，交谈时间
应尽可能地充分，以免过于匆忙而无法完整地表达意思；要控制
自己的情绪，不要采取高压的办法，而导致对方的对抗；尽可能
开诚布公地进行交谈，耐心地说明事实和背景，以求得对方的理
解；耐心地聆听对方的诉说，不拒绝对方任何有益的建议、意见
和提问；当大家都理解，但感情上不愿意接受时，则信息发送着
身体力行可能是最好的沟通方式。
第三，积极倾听。积极倾听要求你能站在说话者的立场上，
运用对方的思维架构去理解信息。亨利·福特曾指出，任
何成功的秘诀，就是以他们的观点来衡量问题。积极倾听
有以下四项原则：专心，移情，客观，完整。移情就是要
求你应去理解说话者的意图而不是你想理解的意思，而且
在倾听时，应客观倾听内容而不迅速加以价值评判。我们
都有这种体会，当听到自己不同意的观点时，会在心中反
驳他人所言。显然这种行为会带来主观偏见和遗漏余下的
信息。完整则要求听者对发送者传递的信息有一个完整的
了解。既获得传递的内容，又获得发送者的价值观、情感
信息；既理解发送者的言中之义，又发掘出发送者的言下
之意；既注意其语言信息，也关注其非语言信息。
第四，注意非言语信息。非言语信息往往比言语信息
更能打动人。因此，如果你是发送者，你必须确保你发出
的非语言信息能强化语言的作用。如果你是接收者，你同
样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思
想、情感。
第五，充分运用反馈。许多沟通问题是由于接收者未
能准确把握发送者意思造成的，如果沟通双方在沟通中积
极使用反馈这一手段，就会减少这些问题发生。管理者可
以通过提问以及鼓励接受者积极反馈来取得反馈信息，当
然，管理者也可通过仔细观察对方的反应或行动来间接获
取反馈信息。
第六，创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。经
理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们
的信任。他们必须明白：信任不是人为的或天上掉下来的，
而是诚心诚意争取来的。
六、组织沟通的障碍及克服
（一）组织沟通的主要障碍
无论采用何种信息沟通网络，在组织信息沟通过程中，
除了会发生人际沟通过程中发生的同样问题外，还会遇到一
些组织沟通所特有的问题。影响组织良好沟通的特殊障碍主
要表现在以下几个方面：
1．等级观念的影响
由于在组织中建有等级分明的权力保障系统，不同地
位的人拥有不同的权力，这就使得组织中的人们在信息传递
过程中，经常是首先关注信息的来源，即“是谁讲的”，其
次才是信息内容。同样的信息，由不同地位的人来发布，效
果会大不一样。这种等级观念的影响，常使得地位较低的人
传递的重要信息不被重视，而地位较高的人发布的不重要信
息则得到不必要的过分重视，从而造成信息传递失误。
组织地位上的障碍。在组织中，人们扮演着不同
的社会角色。由于人们各自所处的地位不同，在信息沟通
方面就会产生障碍。根据在组织中地位和所起作用的不同，
可将组织中的人分为两部分：一部分是掌握优势组织资源
并与组织形成较为密切关系的领导者，他们成为影响组织
发展的最为直接的力量；另一部分是距离组织权力较远，
不掌握优势组织资源的普通群众，他们参加组织活动的自
愿度、频率和影响要远远低于前一部分人。一般说来，组
织规模越大，成员越多，层次越多，角色差异就越大，不
同层级人员之间的沟通相对就比较困难。这种关系很容易
造成上级机构和下级机构、领导和群众之间的隔阂，使信
息传递出现虚假和歪曲。
2．利益的影响
由于信息的特殊作用，人们在传递信息时常常会考虑
所传递的信息是否会对自己的利益产生影响。当人们觉得
此信息对自己的利益会产生不利影响时，就会自觉或不自
觉地从心理上到行动上对此信息的传递采取对抗或抵制的
态度，从而妨碍组织沟通。例如，由于信息是决定组织中
某个人的影响力大小的因素之一（这是因为信息对组织来
说不仅短缺而且重要。在一个组织中，信息对于正确决策
是十分重要的，而重要信息又不是人人都可以获得的，这
就使得组织中那些掌握着别人不知道的重要信息的人比其
他人显得更有权威性），因此通常处于信息网络中心、能
够获得别人得不到的重要信息的管理者，常常会为了增强
自己的影响力而截留信息，或有口的地修改来自上级或下
级的信息，从而导致信息的失真。
小集团的影响
为了达到分工协作的目的，组织在形成过程中建立了
各种各样的部门或机构，从而把组织分成了若干群体。由
于每一群体都有其共同的利益，因此在组织信息传递过程
中，为了维护小团体自身的利益，他们可能会扭曲、掩盖
甚至伪造信息，使信息变得混乱而不真实。在小集团思想
的影响下，圈子外发出的信息不被重视，而对于圈子内的
信息则很重视，造成了组织中“县官不如现管”的状况。
另一方面，由于各部门看问题的角度不同，对同一个问题
就会产生不同的看法，当不同的部门只从自己的部门角度
出发来理解问题时，也会无形中阻碍组织中的沟通。
3．信息的超负荷
信息过多。面对四面八方大量涌入的信息，管理者一时无
法掌握准确的信息。虽然管理者可以通过计算机和传真来获得
大量信息，但如果只注意处理这些信息，沟通的效能就可能会
受到影响。现代社会对组织结构的扁平化趋势就是为了解决组
织层级过多造成信息沟通容易被扭曲，使领导者决策缺乏有效
的信息基础而进行的变革。
现代组织中的信息传递快而且多。在高节奏的工作环境中，
信息传递的任何延误都会造成重大损失；而信息大量地增加，
会使人觉得难以抉择，无所适从。公文传递及召开会议本是使
组织准确而迅速地传递信息的好形式，但若在组织设计中不好
好确定哪些人应通过哪些渠道获得哪些信息，就会由于信息混
杂而出现超负荷。例如，由于电子信息传播非常便利，往往会
使管理者和员工的电子邮箱中积压大量的邮件，以致于他们常
常没有时间来阅读与工作相关的所有电子信息。信自、的超负
荷不仅造成了“文山会海”，而且导致了人们对所传递信息的
麻木不仁——当人们面对着众多信息时，可能会无视某些信息
或将其束之高阁。
4．空间距离障碍，指在沟通过程中，由于信息发
送者和信息接受者之间客观上存在着一定的空间距离而给
沟通造成的障碍。空间距离对信息沟通及其效果有很大的
影响。沟通总是在两个或两个以上的机构或个人之间进行
的，必然存在一定的沟通距离。从沟通效果来说，信息发
送者和信息接受者之间的直接沟通是最理想的，它有助于
后者对前者思想的准确把握。但从实际情况来看，绝大多
数的信息传递总存在着一定的空间距离。尽管现代信息技
术正在不断努力，以弥补空间距离对信息传递的影响，但
毕竟存在着一定的实际空间距离，一旦信息渠道发生故障，
仍然会对信息的传递产生影响。
5．沟通渠道障碍。指基于沟通渠道的原因而造成
的沟通障碍。在不同的组织中，由于组织结构不同，会形
成不同的信息沟通网络。合理的组织结构有利于构建通畅
的信息沟通渠道，如果组织结构不合理，机构庞大，层级
太多，信息从高层传递到基层、或者信息从低层传递到高
层都会由于信息传递的网络过于复杂、信息沟通不畅造成
信息失真现象。具体表现在：
其一，有些沟通模式本身就不易于保障传递信息的安
全，如开放式的模式。
其二，信息渠道的过滤作用也不利于信息的有效沟通。
在多层次的纵向信息沟通中，保持信息的正确传达是非常
正确的，但沟通的中间环节过多，容易被随意加人传递者
个人的理解，导致信息的传递不当。
其三，其他信息的干扰。沟通渠道的障碍还表现在其
他信息的干扰，如在非正式沟通中，我们就难以辨别正确
的信息和虚假的信息，结果使得信息传递的失控。
（二）改善组织沟通的方法
组织沟通的改善需要依据组织的具体情况来对症下药。在组织设
计时明确各部门间的分工合作关系、经常进行信息沟通检查、完善信
息沟通的准则、借助信息技术改进信息沟通的手段等都可改进组织中
的信息沟通。
1．创造一种信任和公开的组织气氛
首先应该创造一种相互信任、鼓励畅所欲言的组织文化。如果管
理者与员工之间相互猜疑，则他们在组织中都不太可能坦率地表达自
己的想法。要形成组织中良好的沟通氛围，管理者应鼓励人们开诚布
公地与他人沟通，并愿意为下属开发多种信息沟通渠道；对于下属提
出的任何意见和看法，能够以某种方式予以响应，下属可以向上级报
告坏消息而不必担心受到责备。
公开沟通意味着在公司内共享各种信息。它要求企业能够经营透
明化，使员工得到全局的信息，知道公司的发展目标、发展战略和现
实情况。另一种创造团队精神的方法是通过对话。对话（dialogue）
是团队沟通的方法，通过这种沟通方式，可以使团队成员了解彼此并
分享看法，人们也许是从相对立的极端观点看问题的，但通过彼此开
诚布公的交谈，可找到共同点，并就建立一个更美好的未来达成共识。
2．开发和使用多种信息沟通渠道
任何信息都必须通过相应的沟通渠道才能得以沟通，
要改善组织内部的正式沟通，鼓励非正式沟通，就要依赖
于多种信息沟通渠道的开发和使用。
通过举行部门聚会、野餐等非正式聚会，编辑公司出
版物，定期进行匿名的员工满意度调查，建立正式申诉制
度，开设合理化建议邮箱等，有助于改善自下而上的沟通。
通过会议、管理信息系统或内部网络、面对面的沟通、巡
视等，有助于改善自上而下的沟通。绝大多数组织通过信
息管理系统管理着组织中的大量信息，电子会议的形式也
越来越普遍，异地的管理者可以在当地参加公司组织召开
的会议，通过电视屏幕增加相互间见面的机会，手机、电
子邮件和传真则使沟通变得更加随时随地和顺畅。
3．建立合理的组织结构以促进沟通
组织结构设计的基本原则中的一条原则就是有助于
信息的畅通。在设计组织结构时，应明确各部门各岗位的
信息传递职责，落实各部门各岗位获得相关信息的权力，
明确组织内信息沟通的规则，建立尽可能短的信息联络线，
以确保信息能够促进组织内的分工协作，并有助于问题的
迅速发现和及时解决。
例如，为了增进部门之间的沟通，可以在相应部门中设
立联络员岗位；可以设立临时性的各种委员会和工作组来
定期讨论和解决共同问题，并确保相关部门间的沟通与协
调等。
4．有效管理冲突
冲突（conflict）是人们在关于实质的或者情感的问题方面
意见不一致。实质性冲突是指对目标、资源配置、奖金分配、
政策和程序、工作分派等方面的意见不一致。情感性冲突是指
愤怒、不信任、不喜欢、害怕、怨恨或个性不合等感情方面的
不一致。
组织中的冲突有两重性——积极的一面和消极的一面。强
度适宜的冲突可以刺激人们更努力地工作、合作和创新，而冲
突过多会影响合作和人际间的相互关系，冲突过少则可能导致
自满、保守和固步自封。
面对冲突，不同的人会采取不同的行为。一个人面对冲突
时的行为可通过合作性和武断性来描述。合作性是指个体满足
其他人的需要和利害关系的愿望；武断性是指个体满足自己的
需要和利害关系的愿望。由这两方面可组合形成5种不同的冲突
行为风格（如下图所示）：
＠规避（Avoidance）：不合作也不武断，否定冲
突的存在，隐藏自己的真实感情。
＠迁就（Accommodation）：合作而不武断，忽
略差异，让他人的愿望占上风，在各方之间消除冲突以求
和谐。
＠竞争（Competition）：合作而且武断。反对他
人的愿望，进行输赢竞争，强制采用某种方案，使一方的
愿望凌驾于另一方之上。
＠折中（Compromise）：中等程度的合作和武断，
为了得到“可接受的”方案而讨价还价，使每—方都有得
有失。
＠合作（Collaboration）：既合作也武断，努力
寻求能够满足各方需要的解决方案。
不同的冲突行为风格会导致完全不同的结果。规
避或迁就通常会形成输一输冲突：没有人能够实现其真正
的需要，冲突潜在的原因并没有被消除，短期内的冲突似
乎解决了或者消失了，但未来它仍然会再次发生。竞争或
折中倾向于输—赢冲突：每一方都力图以他人的代价取胜，
由于输一赢冲突并不能消除冲突的根源，未来类似的冲突
还可能发生。合作是相对而言最为有效的方式：可以协调
潜在的差异，使问题的解决符合所有冲突各方的利益，是
一种双赢冲突。
管理者常常需要花费大量的时间来处理组织内不
同形式的冲突。管理者可以通过消除冲突产生的根源来彻
底解决冲突，也可以先将冲突“压”下去，将冲突在一定
的时期内控制起来。通常而言，以下各种措施有利于解决
组织中的冲突：
＠追求更高的目标，可使冲突双方将注意力集
中于共同追求的目标上，为协调意见分歧提供—个共同的
框架。
＠扩大对各方的资源供应，可解决由于对稀缺
资源的竞争而引起的冲突。
＠改变一个或更多人的变量，即将冲突各方中的
一方或更多的人重新安置或者转移，可减少因为糟糕的人
际关系而引起的冲突。
＠利用整合策略，如联络渠道、特殊任务小组、跨职
能团队等，可以改变沟通模式和协助解决冲突。
＠改变报酬制度，可以减少个人或者群体间为争
取利益而产生的竞争。建立合作导向的报酬体系有助于鼓
励国队精神，从而使冲突维持在建设性的限制之内。
＠加强培训，则可以帮助人们在有冲突倾向的
情况下更有效地沟通和工作。
5．组织沟通检查
组织沟通检查是指检查沟通政策、沟通网络以及沟通
活动的一种方法。这一方法把组织沟通看成实现组织目标
的一种手段，而不是为沟通而沟通。需要加以检查的四大
沟通网络如下。
1）属于政策、程序、规划和上下级关系的管理网络
或同任务有关的网络。
2）指解决问题、提出建议等方面的创新活动网络。
3）包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人
所需事项在内整合性网络。
4）包括公司出版物、布告栏和小道消息在内的新闻
性和指导性网络。
应对上述四个网络定期进行检查，以保证各网络的畅
通无阻。
七、提高沟通的艺术
1.沟通的基本理念
沟通者的誓言：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予
你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地
与你交换。
（1）如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、
地位、身份为基础去进行沟通。沟通(communication)一词，与
共同（common）、共有（community）、共享（communion）等词很相近，
你与他人有多少的“共同”、“共有”、“共享”，将决定你与他人沟
通的程度。
共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果
缺乏共识的感受，而只一味地去尝试沟通是徒劳无益的。一位经理若只
站在自己立场上，而不去考虑职工的利益、兴趣，势必加大与职工间的
隔阂，从而给沟通制造无法逾越的障碍。
应该有向他人表示倾听的诚意。即使不同意对方的观点，也应该
如此。每个人都是站在自己心理经验的世界之中，对他而言，他所经历
过的才是真实的，而不是你所说的。
（2）在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并体
会他的看法。换而言之，不只是“替他着想”，更要能够想象
他的思路，体会他的世界，感受他的感觉。设身处地地替他着
想，是很有益的。但若能和别人一起思考、一同感受则会有更
大的收获。在这个过程中，你很可能会遇到“不同意所看到的
和听到的”情况。可是，跳出自我立场而进入他人的心境，目
的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦你体会了他人如何
去看事实，如何去看他自己，以及他如何衡量他和你之间的关
系，才能避免坠入“和自己说话”的陷井。
（3）身为一位管理者，你的目标是要沟通，而不是要抬杠。
有效的沟通不是斗勇斗智，也不是辩论比赛。对接收者而言，
沟通中的发送者所扮演的角色是“仆人”，而不是“主人”。
如果说话人发觉听话人心不在焉或不以为然时，他就必须改变
他的沟通方式。接收者握有“要不要听”和“要不要谈”的决
定权。你或许可以强制对方的沟通行为，但是却没有办法指挥
对方的反应和态度。
第一，认识沟通的重要性。管理人员十分重视计划、
组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下
达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息
”常常采取压制的态度，上述种种现象都表明沟通没有得
到应有的重视，重新确立沟通的地位是刻不容缓的事情。
第二，系统思想，充分准备。凡事预则立，不预则
废。在运行沟通之前，信息发送者必须对其想要传递的信
息有详尽的准备，并据此选择适宜的沟通通道、场所等。
也就是先必须加以系统思考。
2．要学会倾听
沟通是双向交流的过程，信息发送者讲或写，接收
者听或读的响应。以前人们常常只注重说写能力的培养，
而对听的能力则不那么重视。事实上，倾听的技术在进行
有效沟通的过程中同样是非常重要的。作为管理者，要花
大量的时间与其他人接触，以收集和发布信息，若不善于
听，则可能难以收集到有用的信息，沟通就可能无的放矢。
在口头交流中，倾听是一项收集信息与沟通的重要技
能。在交流中，要仔细地聆听完整的信息，要让对方清楚、
完整地将自己的意思表达出来。
听说读写是语言沟通最为基本的条件，其中“听”为
先，这本身证明了听在沟通中所处的地位和作用。松下幸
之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：“首先细心倾
听他人的意见。”有人甚至通过量化方式来强调倾听的重
要作用：首先花65%的时间倾听，然后是25%的时间发言，
剩余10%的时间才用于阅读和写作。所有这些，都在强调
有效沟通的前提是首先必须学会做一个有效的聆听者，倾
听是提高有效沟通的基本前提，特别是对于决策层和管理
者来说更是如此。
倾听是沟通中极易被忽视的技巧。有效倾听是指“复
印”传送的信息，不添入接受者的理解。 “好的耳朵不
能保证有效倾听”。培训员在管理研讨会上指导角色扮演
时，经常观察到扮演者打断说话者。或在向观察者复述时
加入自己的感受、色彩和判断，即接受者对所接收的信息
经过过滤，知觉选择和价值判断后作了重新组合，引起了
信息扭曲。因此，有效倾听是领导者必须学会的一种技巧。
倾听是一种完整地获取信息的方法。图9－3将有
效的和无效的倾听技术进行了对比。
从总体上看，倾听包含了四层内容，即听清、注意、理解、掌握。
＠排除干扰；以听清内容。作为信息接收者，首先要能完整
地接收到信息。“听清”不仅要有好的听力，还要设法排除内外干扰。要
注意相互间的距离，改善环境，切断噪音；要控制自己的情绪，保持内心
的平静。
＠集中注意力，以抓住要点。在听清内容的同时，信息接收
者要集中注意力以抓住传递过来的信息要点。要去掉一切会转移注意力的
因素，全神贯注地聆听，以抓住其中的关键点。
＠开动脑筋，以理解含义。信息接收者不仅要完整地接收到
信息，还要能正确地加以理解。“理解”要求对信息进行准确的综合和评
价，注意对方的语气和身体语言，理解对方真正的含义。这就要求在听的
同时开动脑筋，设身处地地考虑对方的看法，客观地加以归纳；对不清楚
的，应及时向对方查对，或扼要地向对方重述要点，以保证理解准确。
＠及时反应，以达成目的。在理解了对方的意思后，为了据
此做出正确的反应，首先要记住对方传递过来的信息。而要真正达到沟通
的目的，还需要根据所获得的信息及时做出相应的反应。这种反应可以是
提出不同意见或做出反馈，也可以是按对方传递过来的信息采取相应的行
动。
克服不良聆听习惯
对领导来说，“听”绝不是件轻而易举的事情。从信息接收者
态度来看，可分为三种：
一种是漫不经心式的，这种方式最容易伤害信息发送者的自尊心，
阻碍信息的正常发送，沟通效果最差。一般来说，在沟通中应注意防
止这种聆听方式出现。第二种是争论式，即信息接收者一边听，一边
反馈信息，同信息发送者进行争论。这种方式的沟通效果好坏取决于
参与沟通的双方的身份、地位和沟通内容。一般来说，上下级之间的
沟通，争论式聆听的沟通效果不会好，因为下级向上级传递信息，上
级反驳、争论，会使下级不敢再发出信息;下级在上级传递信息时与
上级争论，在大多数情况下，会使上级感到有损威信与尊严而闹成僵
局。所以，下级如果对上级的决策、指示等有意见的话，不应当场顶
撞争论，而应在事后恰当的时间和场合再提出来。此外，如果在个人
对群体、群体对群体的沟通中，发生争论式聆听现象，效果会更糟。
但如果沟通的双方是同级人员，并且关系比较密切的话，争论式的沟
通就可能取得比较好的效果了。第三种方式为全神贯注式，如聆听时
不时记笔记，点头表示注意，这种方式一般来说，沟通效果较好。
“听”不进去一般有下列三种表现：第一，根本不“听”；第
二，只“听”一部分；第三，不正确地“听”。
提高聆听效果
1)全身心地投入，即采职全神贯注的姿态，不仅要用耳朵，
而是要用整个身体去听对方说话。
2)最准确地理解，即要全面、准确地把握对方所要传递的信
息，以便自己在沟通中做到“知己如彼”。最准确的理解必须听
取全面信息，实践中我们要注意培养及时提纲挈领、察言观色、
倾心聆听等习惯，克服一知半解、以习惯思维方式思考等不利于
有效沟通的做法。
3)最高效地记录，即将对方所要传递的信息尽可能全面、准
确地记录下来。在倾听的过程中，可以通过重复听到信息、认清
对方说话的模式、学会运用某些记忆法、尽可能地用笔记等方式
提高记忆效果。
4)最及时地反馈，即既不要打断对方，又不要让对方显得尴
尬。最好的方式是通过点头、微笑、手势或其他体态语言，对对
方表白你愿意听他说话。当有问题时，要注意提问的技巧，把握
适当的分寸。
5)最恰当地沉默。俗语云，沉默是金，恰当的沉默能做到此
时无声胜有声之效，但不能不分场合，故作高雅而滥用沉默
有效倾听指南：
l）倾听内容：准确听所传送的信息；
2）倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉
快或不愉快；
3）对感受做出反应：让传送者知道接受者了解信息
内容和感受；
4）注意所有暗示：要注意语言性或非语言性的暗示、
对非语言性的暗示应尤其敏感，辨认需澄清的混合信息；
5）复述：复述语言和非语言信息，反馈给传送者，
等待进一步反应。
资料来源:李啸尘:《新人力资源管理》，第三卷，l14页，北京，
石油工业出版社，l999。
要：表现出兴趣；全神贯注；该沉默时必须沉默；选择
安静的地方；留适当时间用于辩论；注意非语言暗示；当
你没有听清楚时，请以提问的方式让对方重复一遍；当你
发觉遗漏时，直截了当地问。
不要：争辩；打断；从事与谈论无关的活动；过快
地或提前作出判断；草率地给出结论；让别人的情绪直接
影响你。
2. 信息的正确表达
选用正确的方式、正确的语言文字能提高信息表达的
效果：
沟通之前，先尽量明确自己的思想、进行系统的计划，
可以有效地提高沟通的效率；
审查每次沟通的真实目的，尽可能说明沟通的目标。
目标越集中，效果越好；
考虑沟通的各种环境，包括物理环境和人际环境，因
为环境也会对沟通的效果产生影响；
关注言外之意，在措词、语调等方面进行适当控制，
对非语言的行为也要加以注意；
反馈，用提问和评价行为度量来了解沟通信息传达的
程度。
另外，在书面表达中，应尽可能采用简明扼要的表达
方式。
善于运用语言表达
沟通作为传递信息的基本手段，都是以语言作为载体的。
当然，这里的语言指的是广义上的语言。所以，准确地使用语
言是保证沟通效率的前提。
掌握语言表达艺术的前提是通过学习和训练，提高自己运
用文字和语言表达的能力，使自己运用语言的水平达到一个较
高的水准，这样，使用起来，才能熟练自如，得心应手。一般
规律是，在沟通中要把沟通对象、沟通环境、沟通内容结合起
来考虑怎样使用语言。
（1）沟通中语言的运用首先要与沟通的内容相一致。
如科学性强、严肃性强的沟通内容，应少用形容词，少用比喻、
夸张等修辞手法；而鼓动性的宣传、演讲、倡议、大会报告则
要选择带感染力的语句；在同志之间交流谈心时要注意语言的
真挚动人，以表达诚恳真挚的心情。
（2）沟通中语言的运用要与对象相一致。不同的沟通对
象，其理解能力不一样，要求也就不同。对于做实际工作的同
志来说，由于普遍工人、农民不爱听深奥的大道理和纯理论的
东西，要是以他们作为沟通对象，语言文字就必须朴实生动，
有理有据，简明扼要，通俗易懂。
（3）要注意语言文字净化，不用不规范、不正确的
文字。在沟通中，为了使人容易记住，应尽量使用短句，在口
头沟通中，尤其要注意这一点。
（4）要学会用体语表达。所谓体语指的是在面对面的直
接沟通中，信息传递者的身体动作、姿态等传递出的信息。如
在交谈中，两个人坐得很近，表明他们之间没有距离感，容易
推心置腹地沟通；又如在表扬下级时，拍拍下级的肩膀，就会
加强赞扬的口气；沟通中如果一方皱起眉头，自然是不高兴的
表示；而耸耸肩膀，则表达无可奉告的意思。在什么样的场合
使用什么样的体语，既受沟通内容、沟通对象的约束，同时也
受风俗文化约束。如果体语使用得当，有强化沟通效果的作用。
清楚各种术语、符号的含义。交流之前，应尽可能弄
清沟通中可能涉及的各种术语和符号，搞清楚它们的含义，
使自己在沟通中能够很快理解对方所要表达的语义，也能
使对方理解自己所要表达的意思，提高沟通的效率。
掌握多种沟通媒介的使用方法。不同的媒介会产生不
同的沟通效果，领导者不仅要掌握传统沟通媒介的使用方
法如书面、人际间面对面的交流，更要学会现代化的媒介
工具，如电子媒介，特别是电脑网络的应用技术，它们能
够极大地提高沟通的效率，而且也符合现代人的现代意识
的要求。
在信息反馈方面，要不断重复信息，以确保信息的可
靠程度。
书面沟通的几条准则 戴维斯 (Keith Davis)
用字遣词力求简单；
多用短语和常用字；
凡适宜使用人称代词 (如“你”）时，应尽可能使用；
多加说明，多举例，多用图表；
句子和段落要短；
尽量用主动语态，如“经理打算……”；
少用形容词；
表达思想力求逻辑清晰，直述其事；
避免使用赘词。
资料来源:李啸尘:《新人力资源管理》，第三卷，114
页，北京。石油工业出版社，l999。
4.调整自身的沟通心态
沟通的有效性与沟通的心态有直接的关系。沟通心态概括起来有
四种，分别是施威心态、施恩心态、约束心态和放任心态。每一种沟
通心态在实际的沟通活动中对沟通手段的来用与效果都会有影响或作
用。
（1）施威心态。指在沟通中，利用自己手上的权力或别人的信
任，甚至是超越权力，始终将自己放在高人一等的位置与别人进行信
息交流。施威心态有的时候是必要的。例如，在特定的条件和环境下，
以命令的形式指挥其他人，能达到保证工作或任务的完成，但给人的
印象总不太友好。所以，我们在沟通中应用施威心态应该谨慎一些。
但不幸的是，一些管理人员在工作中已经养成了施威心态。凡是员工
向其反映问题或提出报告，总要以领导的眼光审视，不知不觉中失去
了员工的信任。应该说，施威心态不是一种有效沟通的好心态。
（2）施恩心态。在沟通中包含了以血缘关系或姻亲关系为基础、
不求回报的自愿奉献心态，以及以“传道、授业、解惑”的老师心态
与别人沟通时，都可以称为是沟通中的施恩心态。这种施恩心态只是
意思而已，并没有施予什么具体的恩惠。但这种沟通中的心态，给对
方以亲人般的宽容和春风般的抚慰，使人感到迎面而来的是热浪。因
此，这种沟通心态特别受到别人欢迎。
（3）约束心态。约束心态主要包括：一是约束于既定的规则，
如党纪国法，规章制度，以使自己不因触犯这些既定规则而受罚。二
是约束于逻辑规律，以使自己得到社会的承认。除了以上两个方面，
最后一个促使人们约束自己的原因就是为了保护自己的利益。“害人
之心不可有，防人之心不可无”就是最普遍的自我约束的教条。由于
自我约束心态的强弱不同，人就有了豪放大度与拘谨小气的分别。像
我们在沟通中经常听到的一句话：“好了，严肃些，别开玩笑了，我
们还是谈正事吧。”其实这就是站在一般的逻辑的角度去进行交流时
所持的心态，以一种逻辑思维方式来约束自己的沟通心态。
（4）放任心态。沟通中以相当放任的心态来表达自己的想法，
主要包括浪漫、戏弄和撒泼的心态等。放任心态一般是以自我为中心，
通过各种手段和方法达到沟通的目的。例如有一个岗位，三个人值班，
一般春节放假时，业务量很少。所以三人商量好每年此时，只留一人
上班，两人休息，领导也同意了。到了第三年，轮到爱持戏弄心态的
人，他要反悔了，并质问头一年上班的人说：“谁批准你连续两年都
回家过节的呀?”乍听起来，这话蛮有理的：是应该上班的啊，怎么
可以休息的呢?可细细一想，这其实很公平。
当我们认识了人们在沟通中的这四种心态后，在组织中的沟通活
动中，应及时辨别并准确应对，同时也要调整好自己的心态。
5.创造适宜的沟通气候
沟通气候与沟通效果之间也存在着密切的关系，而沟
通气候又与人所处的社会环境紧密相关。人是社会的人，
人天生就有过群体生活的需要，这对于每个人都是相同的。
但由于每个人生活环境与思考问题方式的差异，每个人的
人生观、价值观也可能存在着差异，他们由此也会对同样
的信息持完全不同的态度，这就是社会人造成的沟通悖论。
创造适宜的沟通气候正是要从此着手，利用组织环境
中有利于沟通的各种条件，避免不利于沟通的条件和环境
的形成。主要可从以下方面着手:
（l）“发展一种带有私人情谊的公务关系”。传统管理学
角度的沟通一般与正式组织有关，但若真正为有效沟通创造适
宜的氛围，带着法官式的严肃的脸谱是难以做到的。这就要求
人们运用逆向思维，以带有私人情谊的公务关系来代替以前的
纯粹公务沟通。
（2）坦荡的情怀。以私人情谊固然容易实现有效的沟通，
但也容易造成正式组织的私人化，与组织的目标发生偏差。因
此，以私人情谊实现沟通的同时还应保持坦荡的情怀，对组织
忠诚。管理大师巴纳德在论述经理人员的职能时指出，“要求
经理人员的惟一重要的贡献，肯定也是最普遍的贡献，就是忠
诚，即组织人格占支配地位”。
（3）对“错误”的宽容。宽容对创造适宜的沟通气氛是非
常必要的，它可以打消人们的顾虑，让人们敞开心靡。由于人
们的文化背景、社会阅历、宗教信仰、教育程度以及所处地位
的差异性，即使对同样的信息，人们的理解也会发生较大偏差，
结果导致“错误”是难免的。当“错误”出现时，我们要做的
不是针锋相对，而是予以恰当的宽容。
6.选择恰当的沟通渠道
组织内部的沟通渠道很多，有从一般的语言交流到以
计算机网络为基础的手段等。不同的沟通渠道具有不同的
沟通效果，也适合不同的沟通情境和目的。缩短信息传递
链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。信息
传递链过长，减慢了流通速度并造成信息失真，这是人所
共知的事实。减少组织机构的重叠、过多的层次，确实是
必须要做的事情。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可
开辟高级管理人员至低级管理人员的非正式沟通渠道，以
便于信息的传递。
7.注重沟通网络的建设
沟通网络是保证组织良好运行、鼓舞士气和激励的一
个重要的基础性工作。组织的管理者应当认真对待。建设
一个有效的沟通网络。应当注意如下几个方面的问题。
（1）正式的沟通网络应当完善、规范制度化。在组
织的运行中，正式沟通应当是主要的信息传递渠道。应当
制度化，并且要根据组织的发展不断完善。
（2）注重沟通中的民主参与和反馈，特别是下级反
映的意见，无论是什么样的处理结果，都应当及时反馈。
能够公开的信息应当尽可能地通过正式沟通网络公开，应
当将信息传递当作让员工参与管理的工作来抓。
（3）尽可能地利用现代化的沟通工具。特别是在正
式沟通网络中，应当建立管理信息系统，通过运用先进的
信息技术提高沟通效率。
（4）符合知识经济信息共享的要求。充分发挥信息
的价值，提高管理和组织作业活动的效率
美国管理学会在美国的企业管理实践中，针对如何提
高管理过程中沟通的效果，总结出了管理者在沟通中应注
意的十个问题，对我们的管理沟通也有参考价值。
1）沟通前先将概念澄清。
2）检讨沟通的真正目的。
3)考虑好沟通时的一切环境。
4)计划沟通内容时，应尽可能听取他人意见。
5)做好必要的记录。
6)可能时，尽量传递有效资料。
7)应有必要的反馈。
8)沟通时不仅要着眼于当前，更要着眼于未来。
9)言行一致。
l0)应成为一位“好听众”。
积极反馈和注意反馈是提高沟通效果的重要方面。管
理者在管理沟通中要注意反馈。首先是接收者的反馈。信
息接收者的一些反馈是通过语言表达的，而另一些反馈则
会以非语言的形式表现出来。对这些非语言的反馈信息，
管理者应当给予高度的注意，如大会上与会者的表情、动
作等。对沟通者来说，注意自己的反馈更加重要。要做到
有效反馈，罗宾斯教授提出了如下几项建议：
1)行为要具体。
2)反馈对事不对人，即反馈应当是对事而不应当对人。
3)使反馈指向目标。
4)确保理解。
5)使消极反馈指向接收者可控制的行为。这里的消极
反馈指的是对信息发出者的批评。
案例10-4：沟通的妙方
克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅大厅里画的巨大表
格，是每一个成功的领导者常用的沟通方法之一。其基本思
想，就是寻找利用非常简单的图像和字句进行有力的沟通，
而不需过多的沟通渠道和占用太多宝贵的管理时间。
在NRC公司，亚当森也在车间墙上画了表格，位置就在
厂里的未来分部。这更有力地传达了信息，表明了不断发展
中的企业的远景方向和中心战略。亚当森还在工厂的墙上挂
了张招贴画，主要通过图片形式强调了远景目标的其他主题。
他尤其擅长选用简单的词句来概括复杂的思想，使之易于记
忆，如“最低用户总费用”、“快速轨道开发”、“公司顾
客访问方案”等。
S公司的吉姆·卡尔森也不例外。他采用了“频繁出差旅
客的最佳航空公司SAS”的说法。这不仅方便记忆，还的确
能使人们对SAS的战略有更为详细的理解。他常用的另一句
话与此有异曲同工之妙，“过去飞机，现在飞人”。
在国内，许多企业也非常善于以简洁语言来概括公司的远景目标。
比如长虹的“以产业报国”，康佳的“康佳为国家”等宣传。康佳的
前任老总罗益洪说：“忽视质量等于自杀和犯罪。”现任老总陈伟荣
说：“制造质量不高的产品无异于抢劫。”把这两句话写在康佳总部
员工上下班打卡的大厅里，它时时刻刻在提醒着康佳人：质量为企业
生存之本。
海尔的张瑞敏堪称语言大师。他花了几年时间，以几句妇孺皆晓
的简单格言，灌输他复杂的经营理念。这些格言包括：
海尔理念——海尔只有创业，没有守业。
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变。只有淡季
的思想，没有淡季的市场。
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌。
所有这些格言和口号表达了海尔的核心价值观。它
们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共
同方向，为他们的日常行为提供了指导方针。这些格言、
口号通过讲话、宣传册、《海尔人》报等形式无休无止
地在海尔传播扩散，不断累积起来，最终深入人心。
其实，沟通符号很多，远远不止文字一种。聪明的
领导者总是想出各种各样的奇招来进行沟通，灌输自己
的思想观念。
比如，海尔园的设置更富东方情韵。外形方方正正
的海尔中心大厦，大厅中央是由张瑞敏亲自设计的圆形
图案。这与海尔的方圆标志相呼应，意味着“思方行圆
”。大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕塑，
雕塑背面刻有张瑞敏的文章《海尔是海》。大厦旁边的
湖，张瑞敏取名为如意湖。张瑞敏亲自撰文向员工解释
这两项作品的来历、造形和寓意。
思 考 题
1. 什么是沟通?为什么要进行沟通?
2. 沟通的特点、要素、阶段和过程
是什么?
3. 如何发挥沟通的艺术?
4. 沟通过程中应注意哪些事项?
案例：10-2 艰巨的沟通
20世纪80年代中期，柯达公司在复印机的生产技
术部门进行的调整即是一个典型的案例。我们来看克
兰德尔是如何进行大量的沟通的。
柯达公司于70年代早期进入复印机行业，1975年推
出第一种产品。公司主要着力发展这一行业的尖端产
品，生产出来的机器技术复杂，平均每套售价6万美元。
10年过去了，公司总收入达到10亿美元，但成本高，
获利甚微，而问题成堆。1984年，公司注销的库存高
达4000万美元。
正是在这种情况下，柯达公司董事长科尔比·钱德
勒根据业务范围重组公司。他打破了公司庞大的职能
阶层，提拔两位服务年限久的雇员负责复印机新产品
组的主要工作。于是，查克·特罗布里奇与鲍勃·克兰
德尔走马上任了。
上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有
主要人员及柯达公司各部门与复印机业务有关的人物，
然后他开始与克兰德尔和其他助手一起制定勾画部门新
的经营方向。同样，克兰德尔也与他的经理们一起制定
了技术生产组的远景目标和系列战略，他们创建并利用
体制就经营方向与人们沟通，使人们相信他们确实认真
地投身进去，希望将目标变成现实。
生产工程的远期目标中的宗旨确实很简单。他们说：
“如果我们要继续从事这一行，我们必须迈上将公司发
展成世界级生产企业的征途，产品质量、成本和发货精
确度要远远高于目前水平。”经过多次讨论远景目标后，
他们又补充道：“要达到世界级水平，我们必须采取战
略减少官僚主义，下放权力，让群众有更多责任和能力
来提高质量，降低成本，促进按时交货。”
信息虽简单，要传送下去却很费事，因为不仅
仅是复印产品组，对整个柯达上下而言，这都与以
前的观点完全背道而驰。因而克兰德尔采用几十种
方法对新的经营方向一再进行强调。他每3个月与他
的所有100位主管上司会面，谈论已取得的进步，以
及为取得更大成效而发起的项目。他制定了季度“
部门状况”会议制度，在“部门状况”会议上，每
位经理与自己部门(如存货控制部门)的每位员工进
行谈论。他还每周召开会议，与他的12位直接助手
会面。他还设立了所谓的“复印产品专题讨论会”
，每月从每一部门选出一名雇员组成一组，与他就
各种问题进行讨论。
同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部
门内某些地区来的80至100名雇员，与他们一起喝咖啡、
吃面包、谈论他们的一切需求。这些时候，他创办了一
个叫做“经营状况会”的会议制度。开会时他的经理们
与12到20人就某一具体话题，如库存和主要日程安排进
行讨论。此项制度的目标是让他的1500名雇员，每年至
少参加一次这类集中讨论的“经营状况会”。他们还采
用书面交流方式，每月向雇员发送4到8页纸的复印产品
月刊，鼓励雇员们通过公司范围的“对话信”匿名将他
们的想法告知克兰德尔和其他经理，并保证雇员能得到
答复。书面沟通最明显最有力的方式是采用表格。在自
助餐厅的主要大厅画着一些巨大的表格，显示出每一产
品的质量、成本运货结果，并提出更高的目标。100张类
似的小表格分散张贴于生产区，标明了具体工作组的质
量和成本状况。
除此之外，为了实现新的经营目标，克兰德尔需要
与外部门的柯达器材部结成联盟，这是他们目前的最大
供应商，他们所用部件的1/3由这一部门生产。为了联
合那一部门的上层经理人员，克兰德尔和他的经理们与
对方每周四午餐时间见面。但可能最重要的措施是，在
特罗布里奇的支持和帮助下，克兰德尔和他的经理们反
复讨论他们的前进方向、所取得的进展，以及下一步的
安排。他们在会议桌旁谈，在餐厅大厅里谈，从不愿错
过任何传递交流信息的机会。
6个月后初见成效，一年后进展更大。成功使人们
更相信他们传达的信息，吸引了更多的人加入行动。同
时，克兰德尔和其他人采取了系列措施鼓励、承认并奖
励那些干劲十足、为达到目标而更努力工作的人，因而
取得了越来越大的成效。
1984年到1988年间，一种主要产品系列的
质量提高了近100倍，每套机器中的不足之处，
在花过相当的钱进行改正之前，从30降为0·3。
3年内，另一产品系列的成本降低了近24%，按
时交货率从1985年的80%增加到1987年的95%。
尽管产品数量增加了，1984年到1988年间的存
货水平却下降50%多，按每个工人生产产品套数
来计算，从1985年到1988年翻了一番。
克兰德尔的例子说明，进行大量的沟通交
流工作是卓有成效的总体领导过程的一部分。
为此，他与他的伙伴对单条信息多次重复，注
重相关的每个组、每个人。这是领导过程的主
要部分，却常常被忽略。
