大 綱
單元一：專業工作者之特質與對管理之認知
1-1. 專業工作者之行為風格與特質
1-2. 專業與管理有什麼不同?
1-3. 管理的三個積極意義
1-4. 什麼是管理者需要的特質?
1-5. 專業管理者常見的問題
1-6. 專業管理者與專業專家之區別
1-7. 專業與管理生涯的雙軌路徑
單元二：管理者的角色定位與任務
2-1. 管理者所要面對的挑戰
2-2. 了解上司對你的期待
2-3. 部屬所期待的主管
2-4. 管理者的角色定位
2-5. 管理者的任務
2-6. 研討：擔任管理者所感受的壓力挑戰為何?
大 綱
單元三：從專業走向管理的轉型與調整
3-1. 從專業走向管理的五項修練
3-2. 修練(1)~~認知的轉變
3-3. 修練(2)~~心態的轉變
3-4. 修練(3)~~能力的轉變
3-5. 修練(4)~~人際的轉變
3-6. 修練(5)~~習慣的轉變
單元四：專業管理者必備的溝通技巧
4-1. 溝通的意義與內涵
4-2. 技術者在溝通方面的障礙
4-3. 溝通的三個關鍵
4-4. 有效溝通的技巧
l 觀察技巧
l 傾聽技巧
l 表達技巧
l 提問技巧
4-5. 向上溝通技巧
4-6. 跨部門溝通技巧
大 綱
單元五：專業經理人之待人技巧
5-1. 人才管理(People management)之意義
5-2. 專業管理者待人的技巧
5-3. 培訓技巧(Training)
5-4. 指導技巧(Coaching)
5-5. 激勵技巧(Motivating)
5-6. 衝突管理技巧
5-7. 團隊協作技巧
5-8. 以部屬為中心的管理
單元七：從專業走向管理的雙贏策略
7-1. 塑造成功的工作價值觀
7-2. 如何成為高效能的技術管理者
7-3. 專業者之生涯規劃與職業發展
7-4. 以自我激勵面對挫折創造績效
單元六：專業經理人的工作管理之道
6-1. 如何設定目標計劃?
6-2. 如何推動工作執行?
6-3. 如何進行績效考核?
6-4. 如何分析與解決問題?
單元1.
專業工作者之行為風格與特質
<行為風格>
專注投入於本身工作上
願意學習，不斷自我突破
站在自我立場思考，不太考慮別人需求
對人理智、冷靜，但不太敏感
<特質>
對技術熱情
理性思考與直率
對專業有自信
強調自我負責
專業工作者的限制
傾向主觀，陷入自我框架
不易接受他人想法
對人的敏感度不足
不知如何影響他人
專業與管理有什麼不同：
什麼是專業(Technical)
什麼是管理(Management)
專業與管理的不同點
什麼是專業(Technical)?
擁有專精的知識、技巧、心態
專注於任務之達成
靠自己完成工作
什麼是管理(Management)?
擁有管理相關的知識、技巧、心態
兼顧任務達成與人際關係
透過他人完成工作
專業與管理的不同
對人～人際管理
對事～績效管理
對事～專業技能
技能
對組織負責
對自己負責
心態
著重深度與廣度
著重專業領域之深度
認知
管 理
專業
專業者與管理者的不同點比較
肩負工作任務及人際合作責任
負專業工作責任
責 任
常被打岔，必須彈性規劃時間
可作穩定的時間規劃
時 間
一方面要教導部屬能力
一方面要關心自我成長
自我發展
發 展
要關心每個人的狀況又要注意人際互動
專注於自己的目標
焦 點
以團隊整體表現來證明自己能力
以自己優秀表現來證明自己能力
績 效
管理者
專業者
管理的三個積極意義
有效運用資源，達成組織目標
透過他人完成工作，激發最大能力
做對的事，並把事做對
管理者的角色(1)
員工
不知道～教導
不會做～指導
不願做～輔導
主管
方向不明～領導
目標
管理者的角色(2)
領導者
溝通者
指導者
激勵者
問題解決者
什麼是管理人員需要的特質
責任意識
目標導向
人際親和
用人之長
重視成果
心態與思維管理的突破
事業心態
群策群力
重視效能
績效導向
積極主動
雙贏思維
就業心態
盡己之力
重視效率
技術導向
小心保守
自我思維
突破的
以往的
專業管理者常見的問題
自己花較多時間從事技術工作，忽略對人的關心？
不願面對衝突，深怕得罪人？
重視績效之達成，忽略員工的感覺？
分派工作缺乏技巧？
部屬不願意接受主管的工作分派？
時間常受突發事件影響，不能專注？
專業管理者常見的問題
用自己的想法去預測別人的反應？
對工作表現不好的人不知如何處理？
缺乏了解與運用組織力量？
頭痛醫頭，缺乏系統思考解決問題？
事必躬親，擔心別人做不好？
工作忙碌，忽略部屬學習成長？
專業專家與專業管理者的區別
接受人們的建議
本能、有創造性
評價數據系統或方法
專業重於成本
要求具備高度的分析能力
邏輯性重於協調一致性
決定操作方法
尋求更多的數據
接受實際情況的差別
在技術性事實中尋找關聯
諮詢、指引並領導人們
對感覺、態度敏感
評價人們的表現
預測、分析、控制成本
要求具備高度的口頭交流技能
傳達並執行政策
指導怎樣使用方法
根據不充分的信息作出決策
接受組織的上下級權力關係
尋求實現業務目標的夥伴
專業專家
專業管理者
如何結合兩者創造最大綜效
運用技術的專業來創造績效的深度
運用管理的技能來創造績效的廣度
效率(技術)+效能(管理)=成果
專業與管理生涯的雙軌路徑
A.專業職業生涯
技術員→資深技術員→工程師→資深工程師
→主任工程師→技術顧問→技術總監
B.管理職業生涯
基層主管→中階主管→高層領導→經營者
單元2.
管理者所要面對的挑戰
自我的調整與角色定位？
如何帶領部屬建立信心？
了解上司的期待與要求？
如何授權運用部屬長處？
如何掌握工作進度成果？
如何面對工作壓力挫折？
如何做好時間管理分配？
做一個360度全方位主管
主管
自我
上司
跨部門
主管
顧客
部屬
上司對你的期待
目標達成與績效表現
展現責任感與忠誠度
能隨時掌握工作狀況
能激發團隊合作力量
教導及關心部屬成長
部屬所期望的主管
給予明確工作方向及目標
公平對待與尊重部屬
能肯定及獎勵部屬工作表現
以身作則，有效領導團隊
願意教導部屬，關心能力成長
高效能主管之自我期許與要求
目標達成與績效表現
展現責任感與忠誠度
能隨時掌握工作狀況
能激發團隊合作力量
教導及關心部屬成長
管理者的角色定位
短期
長期
變革管理者
文化塑造者
激勵教導者
績效創造者
對事
對人
績效創造者
（Performance Creator）
任務成果
品質、時效、成本
利潤、服務
無形績效
顧客滿意
員工樂意
團隊合作
激勵教導者
（Motivator & Coach）
激勵工作態度
主動積極心態
勇於面對問題
扮演卓越教練
現場工作教導
觸發快速學習
文化塑造者
（Culture Builder）
創新組織文化
績效導向文化
鼓勵學習文化
凝聚共同價值
宣導核心價值
塑造共同願景
變革管理者
（Change Manager）
外在變動管理
對變動之快速回應
積極化變動為機會
內在變動管理
促發思維模式轉變
個人價值衝突管理
管理者應具備的態度
積極主動，勤於溝通
表現熱情，激勵部屬
專注目標，成果導向
虛心學習，自我精進
勇於承擔，抗壓性強
小組研討
初次擔任主管時
所感受的壓力與挑戰為何?
小組研討
管理者與專業技術者
最大的不同在那裡?
小組研討
身為主管的你覺得上司對你的
主要期望與要求為何?
單元3.
從專業走向管理的五項修練
認知轉變
心態轉變
習慣轉變
能力轉變
人際轉變
管理者的認知轉變
要多花心思去帶領部屬
選對人，用對人是成功關鍵
公平對待每個部屬
管理者要兼顧績效導向與關係導向
建立工作團隊才有強大力量
不要用完美主義要求別人
人與事要分開處理
計劃是工作前的重要階段
要預見問題存在，及早作對策
主管的績效是所有員工與主管貢獻的總和
管理者的心態轉變
建立勇於承擔的心態
抱持強烈企圖心
培養自己的韌力，忍受挫折打擊
尊重部屬，誠信待人
培養自信心
對事認真，對人親和
謙虛包容，願意傾聽不同意見
感謝與肯定部屬的用心與努力
管理者的自我能力思考
Think：
“靠著專業技術能力，我得到賞識提昇，但做為管理者，我要靠什麼能力才能表現卓越？ ”
管理者的能力轉變
大半數的管理問題不是專業(做事)的問題而是人際(做人)的問題
管理者在組織與人際合作的能力要加強
做事80分，做人100分
管理者的人際關係
人與人的關係要調整
主管要覺察員工心理反應
人際合作是一種平行關係
主管與部屬的人際互動，是一種工作伙伴關係
人際關係與心理之窗
4.
未知領域
Unknown
（潛在我）
2.
隱藏領域
Hidden
（隱私我）
3.
盲目領域
Blind
（背後我）
1.
公開領域
Open
（公眾我）
自我披露
別人知道
別人不知
自己知道
自己不知
互動回饋
Case:為什麼有些人不照我的意思做?
小張是客戶服務人員，工作效率高，做事反應快，她的上司陳課長平常做事保守，常有主觀想法，因此，在日常工作上，陳課長發現小張並沒有照他指示工作，雖然小張工作表現不錯，但陳課長覺得不照他的意思做，是不對的，常找小張去訓話，澆冷水，使得小張工作熱忱不再像以往一樣。
管理者的人際轉變 (1)
尊重每個人的想法，並不代表你要同意
傾聽別人意見，往往帶來創新
學習與不同的人相處，才能帶領他們
你能包容部屬，他們就會接納你
員工是工作的主人，要重視他的意見，事情才會做好
凡事聽老板的，就錯了！
管理者的人際轉變 (2)
員工不是你擁有的，他們是夥伴
由於理念任務的結合，大家有緣在一起
使用權威，造成人際隔閡與距離
良性的人際互動是合作的基礎
尊重員工意見，賦予第一線員工力量
肯定員工表現，有助於工作績效提昇
放下想法：“你為什麼常做不好？”
新的想法：“你覺得該如何做才好？”
管理者的習慣轉變
時間的管理方式
任務的執行方式
善於對部屬授權
管理者的成功習慣
單元4.
溝通的意義
精確表達意思
傾聽說話內容
協調異中求同
激發合作意願
溝通的真義
說、聽、問
有溝才有通
聽出對方心中沒說出來的話
專業者在溝通方面之障礙
從自己立場去表達內容，來考慮對方觀點？
表達技巧不夠圓融，得罪他人？
沒有掌握對方的需求，作無效的溝通？
只顧表達自己看法，缺乏傾聽他人？
堅持自己的想法，致與他人意見對立時起衝突？
缺乏發問技巧去搞清楚別人的想法？
傾向於希望別人接受我的想法，造成不歡而散？
溝通時的肢體語言未能表達對他人的尊重？
人際溝通中的心理之窗
4.
未知領域
Unknown
（潛在我）
2.
隱藏領域
Hidden
（隱私我）
3.
盲目領域
Blind
（背後我）
1.
公開領域
Open
（公眾我）
自我披露
別人知道
別人不知
自己知道
自己不知
互動回饋
溝通的三個關鍵
溝通
關鍵
積極的心態
正確的認知
有效的方法
溝通時的正確認知
溝通前要有充分準備
掌握溝通的內涵
敏感觀察避開溝通陷阱
溝通前的充分準備
準備
抱持學習的心態
準備自己的見解及資訊
清楚自己要什麼
對談話主題事前深入研究
溝通的內涵
溝通
見解
知識
創意
資源
價值觀
意願
承諾
行動
資訊
敏感觀察避開溝通陷阱
本位立場
堅持己見
情緒激動
缺乏耐心
忘記澄清對方真意
溝通時的積極心態
抱持正面思考（Positive Thinking）
主動進取
化對立為合作
溝通的要訣
要說到對方想要聽，並且聽到對方想要說
善用有效方法，懂得接納別人意見
有效處理對立意見
利用Buffer可使溝通更順暢
做到真正的傾聽
Exercise：溝通中Buffer之運用
目的：利用Buffer說話術來尊重對方意見，
並表達自己的看法
方法：
我非常瞭解您的感覺，
以前也有過類似的想法，
現在我覺得……
溝通時應掌握的原則
用心傾聽對方的話語
適當提問澄清語意
以尊重的態度與肢體語言對應
意見不合仍要耐心聽完
跳出本位立場，尋找雙贏想法
有效溝通的技巧
察言觀色技巧
用心傾聽技巧
精確表達技巧
適時提問技巧
察言觀色的技巧
分清時機和場合
解讀臉色表情
掌握對方心意
診斷情緒焦點
覺察壓力反應
用心傾聽技巧
傾聽的障礙
四種傾聽技巧
傾聽時的障礙(1)
比較（誰較優秀）
揣測（猜對方感覺）
預習（心中準備自己說辭）
過濾（選擇性地聽）
評斷（貼上標籤）
做夢（引發白日夢聯想）
傾聽時的障礙(2)
認同（印證自己的經驗）
勸服（只想說服對方）
爭論（想與別人爭輸贏）
永遠是對的（防衛自己）
出軌（突然改變話題）
撫慰（只為幫助對方但不聽）
有效傾聽技巧(1)
積極的傾聽
闡明涵義（Paraphrasing）
澄清（Clarifying）
回饋（Feedback）
有效傾聽技巧(2)
以同理心傾聽
回應對方的感覺
找出對方的需求
有效傾聽技巧(3)
開放態度的傾聽
去除批判性
虛心學習之態度
有效傾聽技巧(4)
覺察性的傾聽
留意訊息與事實的關聯性
注意言行的一致性
精確表達技巧
了解對方背景
掌握對方需求
說話把握要點
眼神接觸專注
善用語調節奏
要有系統結構
適時運用停頓
思考：什麼是不好的表達？
說不清楚(沒有重點)
內容離題
抓不到對方需求？
說話口氣不好？
只站在己方立場說話？
只重表達自己意見？
………
適時提問技巧
問題的類別
提問的八個要點
問題的類別
封閉式的問題
開放式的問題
假設性的問題
行為事例問題
追蹤式的問題
轉移式的問題
提問的八個要點
留意對方心態
運用親切口氣
注意對方表情
給予準備時間
減輕對方防衛
多用開放問句
善用假設問句
為對方找台階
對上司之溝通技巧
找對時機、場合溝通
事先準備~澄清目的及方法
溝通時注意禮貌儀態
簡要陳述，關鍵表達
利用複誦，澄清上司指示
不只提問題，要加解決的行動方案
複雜問題，分階段溝通
個案討論~怎麼跟這樣的上司相處？
我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯品處置的問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。
就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提無理的要求。
然而，當經理今天到課裡視察時表示：「這些呆滯品為何放著不處理？」他吩咐課長注意，於是課長說：「李股長，限你在今天擬訂出處置計畫，該不會有任何困難吧？」，完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。
其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍基責的消極工作態度；但我不想採取那樣逢迎上級的消極工作態度。一想到公司的整體利益，就想找人發洩我滿腹的牢騷！
是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長股，多一事不如少一事，奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態度才是，很想直接到經理那裡投訴。
請問：
1. 為何上司對待我這種態度？
2. 應如何改善彼此關係？
如何面對與上司意見差異
委婉表達看法，保留對方面子
訪談他人意見，作為參考
意見對立時，尋求支持的案例及客觀參考資訊
自我檢討自己意見的有效性
尋求第三方案
退讓自己的看法
案例中學習，作為下次教材
對部屬之溝通技巧
不急著說，先聽聽看
不說短長，免傷和氣
廣開言路，接納意見
部屬有錯，私下規勸
態度和藹，語氣親切
若有過火，事後熄滅
平行溝通技巧
彼此尊重，從自己先做起
易地而處，站在彼的立場
平等互惠，不讓對方吃虧
知己知彼，創造良好形象
瞭解情況，選用合適方式
如有誤會，誠心化解障礙
單元5.
人才管理之意義
(People management)
良性人際互動
激勵員工鬥志
開發員工能力
提昇團隊協作
專業型員工之特色
理性思考，重視邏輯
對事理比對人之關心多
工作專注，不希望別人干擾
對專業背景不足的人較無耐心溝通
對自己有信心，易堅持己見
願接受技術之挑戰，有較高的抗壓性
專業經理人之待人技巧
培訓技巧(Training)
指導技巧(Coaching)
激勵技巧(Motivating)
衝突管理技巧
團隊協作技巧
培訓技巧
掌握培訓需求
擬訂培訓目標
作好培訓計劃
互動教學技巧
追踪培訓績效
案例:怎麼培育部屬才好呢?
業務部王經理剛上任不久，最近對培育部屬能力感到困惑？一方面，有些業務員在工作上十分忙碌，但績效卻不彰，另方面，有些業務員成績不錯，但卻留不住，陸續離職。王經理深知培育部屬的重要性，但因自己本身忙碌，也排不出時間培訓，他不禁茫然，到底該如何培育部屬呢？要從哪裡著手呢？
案例分析
王經理在培育部屬方面的困難在哪裡？
沒有時間培育部屬？
對下屬績效不佳要能敏感覺察能力培訓之需求
對下屬表現不錯卻留不住，員工向心力不足以及主管之領導能力有問題？
不知道該做什麼培訓最有效？
案例分析
如何幫助王經理做好有效的部屬培育?
1.雙管齊下:
*對部屬能力規劃系統性培訓(OFF-JT)
*在工作上有效指導部屬(OJT)
2.改變認知:
*培訓要花時間，不培訓要花更多時間
*深切了解培訓重要性在時間規劃上要給培訓高的優先次序
自我思考
培育人才是主管的重要任務
員工
不知道～教導
不會做～指導
不願做～輔導
主管
方向不明～領導
目標
建立培育部屬的正確認知(1)
培育人才就是投資未來，
沒有培育就是沒有未來！
培訓要花錢，不培訓要花大錢！
指導要花時間，不指導要花更多時間！
培育部屬的時間要規劃出來
部屬才是學習的主人，要依其需求來規劃內容
培育部屬的關鍵在於激發意願與自主思考
建立培育部屬的正確認知(2)
承認自己的無知是學習的開始
學習的本質在於自我發現
知道不等於做到，差別在於實踐
真正的學習三部曲：認知－覺悟－行動
善用學習循環才能找到有效的指導方法
案例研討
忙碌的李課長（1）
李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。
案例研討
忙碌的李課長（2）
李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。
案例研討
忙碌的李課長（3）
為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。
案例研討要點：
Q1.請提出問題在那裡？
Q2.造成問題的原因為何？
Q3.李課長應採取什麼方法解決?
指導技巧
現場走動，觀察員工技能差距
對話交談，激發員工思考創意
明確指示，親身示範工作要領
界定問題，給予建設性的回饋
如何激發員工思考
簡要提示法
詢問為什麼
側面暗示法
競爭比較法
狀況提示法
角色模擬法
案例：簡要提示法
通常利用目標提示法，可引發員工思考，例如：
※『小林，從降低成本的角度來說，如 何與供應商要求降價？』
※『小王，為了提昇顧客滿意度，我們 在客戶服務上要做那些努力？』
案例：詢問為什麼
激發員工深入問題原因時，常可採用多次為什麼，像台塑企業就常用『連問五個為什麼？』
作法如下：
Q1.為什麼與客戶溝通不良？
→因為不了解客戶需求
Q2.為什麼不了解客戶需求？
→因為立場主觀，沒有詢問客戶
Q3.為什麼沒有詢問客戶？
→因為缺乏詢問技巧
案例：側面暗示法
王經理：小張，最近客戶對我們不滿意呢？
小 張：我已經很努力了
王經理：小張，隔壁的業務部門好像做得 不錯，你可否加以了解
小 張：謝謝王經理，我下週就去觀察別 部門的作法
案例：競爭比較法
謝經理：小魏，最近我們的報價，客戶不太接受？
小 魏：我們已努力降低成本，客戶不接受也沒 辦法
謝經理：小魏，你是否多了解競爭對手的報價如何？據我所知，他們可是很積極喔！
小 魏：謝經理，我會把幾家競爭者報價作分析
案例：狀況提示法
陳主任：小馬，最近生產線狀況如何？
小 馬：陳主任，我們目前每天出貨是500台，還不錯喔！
陳主任：小馬，如果客戶訂單增加50%，你看目前的生產能量可否應付？
小 馬：有點困難喔！不過讓我想想
案例：角色模擬法
由於本位主義的影響，許多員工常常為了盡本份，只用自己角色與立場思考及做事，但要做好團隊合作及服務客戶，主管更應刺激部屬進行換位思考，由此啟發員工多角度思考，做事才能面面俱到，換位思考就是切換不同角色思考，例如：扮演客戶、上司、跨部門主管或下屬
激勵技巧(Motivating)
讚賞肯定員工
激發員工鬥志
建立積極心態
如何讚賞肯定員工
關心員工，發現其優點及表現
針對具體事實，當場讚賞對方
指出所讚揚內容帶來的效益
誠懇地表達自己的感受及謝意
可藉由他人來間接讚揚對方
如何激發員工鬥志
親臨工作現場，予以打氣鼓勵
掌握進度現況，給予必要支持
列舉成功克服困難之實例
讓員工以團隊合作互相支持
運用建設性的語句來交談
協助員工發掘可能的機會
你是如何看待衝突的？
衝突是一種麻煩
衝突令人頭痛
衝突就是要吵架，我也不怕
衝突就是別人跟你過不去
衝突將會影響彼此和諧關係
衝突一旦發生，最好息事寧人
衝突造成彼此裂痕，以後日子不好過
分析衝突的原因
1.環境因素： 3.人際關係
＊外在變動 ＊溝通不良
＊時限壓力 ＊彼此競爭
＊不確定性 ＊以往恩怨
＊資訊焦慮 ＊雙方認知差異
2.組織要求： 4.個人因素：
＊目標 ＊個性
＊政策 ＊情緒
＊流程 ＊態度
＊資源不足 ＊想法
＊角色地位 ＊價值觀
人際衝突管理之矩陣分析
自我堅持程度
低 高
順 從
與 人 合 作 程 度
屈服於衝突而
追求和諧
尋找對策
符合公司需求
討價還價
避開衝突隱藏
自己的感覺
用己方堅持之對策 強加在另一方上
高 低
合 作
妥 協
逃 避
對 抗
例一：衝突分析表～鄰居加蓋圍牆17
對 象
需 要
恐 懼
1.本 人
開放的空間
財產不受侵犯
維護財產價值
與鄰居良好的溝通
及友善的關係
被關起來的感覺
孤立與隔離
付出額外的代價
必須看著又厚又大的磚牆
2. 鄰 居
保障隱私
安全感
鄰居的合作及溝通
狗走失
鄰居憎惡他的狗
自己不善交際
例二：衝突分析表～禁止吸煙的衝突18
對 象
需 要
恐 懼
1.吸煙者
適度的吸煙時間
尊重及溝通
吸煙的場所
別人的忍耐
工作不受影響
有些人習慣一邊工作、一邊抽煙
吸煙時間不夠
紀律、處罰
別人的竊竊私語
2.不吸煙者
平等的休息時間
新鮮的空氣－包括入口
沒有香煙的痕跡
安定的工作場所
非吸煙區的休息及午餐場所
沒有額外的工作
尊重及溝通
被利用、權益被剝奪
健康受損
不被體諒
被當成氣量狹小、存心報復的人
3.管理當局
工作效率
健康的員工
良好的士氣
政策的接受性
降低衝突
成功的非吸煙區模式
要求補償
壓迫
公司形象受損
效率降低
士氣低落
衝突處理的流程
面對問題
瞭解衝突的起因及過程
透視對方的需求
預擬可能的對策
主動溝通
協商可行的方案或仲裁人
制定SOP標準作業程序
解決衝突的技巧
映對情緒法
有效溝通法
積極回應法
善用EQ法
雙贏協商法
團隊協作技巧
建立共同目標
達成彼此互信
鼓舞合作氣氛
建設性的溝通
鼓勵創新行動
有效處理衝突
發揮團隊領導力
成功團隊三要素
績效成果
共同工作結果
個人成長
技能
責任
個人
一群人
共同負責
意義感
特定目標
共同合作
承諾
解決問題
專業技巧
人際技巧
有效團隊的特質
共同目標，建立共識
尊重個人，鼓勵參與
經驗分享，互相學習
主動溝通，建立互信
資訊共享，相互支持
如何提升團隊士氣
塑造激勵人心的願景
設定有挑戰性的目標
團隊領導者的關心與支持
肯定員工表現適時給予獎勵
創造有學習力的工作環境
如何強化團隊精神
發掘每個人的長處
鼓勵從整體利益思考
讓每個人成為團隊要角
提供冒險與創新的機會
專業型團隊的互動與管理模式
彈性的任務編組
靈活的項目管理
發展師徒制教導
工作輪調與歷練
專業交流與研討
對專業型工作者
~以部屬為中心的管理
掌握專業者之長處，量才適用
尊重專業者之觀點，耐心傾聽
肯定專業者之表現，適時獎賞
給予難度高之挑戰，激勵鬥志
關心專業者之成長，給予培訓
規劃專業者之生涯，創造機會
單元6.
如何設定目標計劃
目標管理之意義
目標的思考出發點
運用SMART原則
專業部門之目標設定
目標管理的意義
意義：
透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。
ACTION
PLAN
DO
CHECK
溝通與激勵
績效考核
目標設定
行動展開
績效改善
目標思考的出發點（1）
問題導向
看得見的問題
待發掘的問題
未來性的問題
顧客導向
從顧客需求分析
從市場趨勢分析
目標思考的出發點（2）
競爭導向
目前競爭情勢分析
如何創造競爭優勢
願景導向
從公司整體利益思考
從未來願景方向思考
成長導向
檢討自我能力瓶頸
思考自我生涯發展
設定目標的SMART原則
S (Specific) 具體明確的
M (Measurable) 能夠衡量的
A (Achievable) 可以達到的
R (Relevant) 相互關連的
T (Time-Bound) 設定期限的
能夠衡量的原則（Measurable）
運用數字加以量化
營業額、利潤、費用、成本
期限、次數、天數、速度
良品率、不良率、回收率
將不易衡量對象予以量化
客戶滿意度、員工士氣、公司形象
利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點
善用系統圖法展開目標
部門目標展開表
類別說明 A.年度計劃改善案 管理活動 D.專題研究改善 E.其它
作業中
90年
6月
分散式電腦遷移
D
漿一、二備漿控制室合併
每班精簡一人
設備自動化精簡人員
12月份安排
每季
每三、四月一次安全教育
E
落實安全衛生教育訓練
列出各點部分進行中
12月
預測不安全環境之改善
E
不安全環境之改善
每月統計管理
每月
加強環境之整理整頓
B
落實5S活動
傷害頻率10↓
傷害嚴重率58↓
降低工安事故
評估案呈報中
12月
漿料pH值之自動化測試
A
已完成
已完成
面漿游離度自動化測試
A
自動測試之增設
每月教育
每月
加強品質教育訓練
E
落實品質管制重點教育訓練
每月統計管理
每月
降低製程異常次數
B
每月統計管理
每月
品質合格率提高
B
已完成
已完成
漿品添加補液位安裝
A
已完成
已完成
M1078,M1238內襯白鐵整修
A
降低設備異常
客訴損失每月元/噸以下
產品品質改善
每月統計管理
每月
降低設備故障率
B
評估案呈報中
12月
超級篩選機汰換纖維分級機
A
已完成
已完成
M1101,M1301輸送機傳動鏈更換
A
已完成
已完成
M1222皮帶輪修改
A
降低設備異常事故率
採購作業中
12月
P1203增設
A
採購作業中
12月
增加P3421流程
A
設備處理量偏低之改善
年產量5400噸以上
提高生產效率
備註
目前進度
預定完成日期
具體實施對象
類別
行動項目
基準
重點目標
年度：90年
月份：10月
單位： 部 課（組）
頁次1/1
廠長：
副廠長：
經理：
目標設定的簡單公式
定出主要
績效指標
（ KPI ）
設定KPI
數 值
（Value）
訂 出
時間期限
（Deadline）
目 標
重要度配分
(Weight)
+
+
+
什麼是KPI（主要績效指標）
KPI是Key Performance Indicator之簡稱
KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務…等
要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等
如何訂定KPI數值
從整體目標及上司要求來決定
從可行性分析來規劃
參考過去的數據與經驗
考量部門間的協調合作程度
積極展現企圖心
建立可衡量的基準值
定出主要績效指標（ KPI ）
KPI
‧開發新產品項目
‧達成營業收入
‧減少品質不良率
‧改善生產流程
‧降低顧客抱怨次數
‧提昇顧客服務技能
‧減少人事流動率
Value
‧3項
‧180億元
‧%以內
‧72小時
‧比去年減少20%
‧開課100小時
‧5%以內
如何推動工作執行？
建立對執行的正確認知
依人的能力、意願有效指派任務
突破執行的障礙
建立執行文化
小組研討
為什麼執行力不足
執行力不足的六個障礙
執行盲點
能力不足
工作瓶頸
溝通不良
六個障礙
內心阻力
人際摩擦
執行時盲點
缺乏關鍵思考
只做最急的事
觀點狹隘
見樹不見林
未做分析
低估任務困難度
以往習慣
頭痛醫頭，本末不分
思考偏差
想要行動缺乏目標
為什麼有盲點
常見的盲點
內心的阻力
缺乏工作熱情
態度消極
缺少魄力
沒有決心
沒有激勵
不願付出
缺少韌力
失去耐心
從沒有經驗或能力
缺乏信心
形成原因
來自內心阻力
人際的摩擦
得失心重
明爭暗鬥
目標衝突
搶奪資源
認知偏差
對人偏見
缺乏包容
個性不合
主觀性強
意見爭執
形成原因
產生人際衝突
溝通的不良
情緒不能掌握
溝通時有情緒問題
缺乏精確表達技巧
向上司溝通不能正確表達自己想法
傾聽技巧不足
主管沒有耐心傾聽部屬意見
個人落入主觀判斷
容易誤解他人意思
擔心受到懲罰
員工不願說真話？
形成原因
溝通不良問題
工作的瓶頸
預算不足
工具的缺乏
低估困難度
人力的不足
外在互動少
資訊的缺乏
缺乏共識
團隊的障礙
規則不合理
時間的不足
形成原因
出現工作瓶頸
能力的不足
缺少系統思考
資源整合力差
本位主義強
衝突處理力不足
培訓深度不足
專業能力不足
沒有重點
問題解決力不足
缺乏培訓
溝通能力不足
形成原因
發現能力不足
如何提昇執行力~六個對策
突破認知盲點
解決問題技巧
跨越工作瓶頸
主動積極溝通
化解人際衝突
建立積極心態
六個對策
突破認知盲點
什麼是執行
什麼不是執行
突破對執行的認知
解開執行的盲點
什麼是執行
符合目標方向的行動
要掌握環境變化去行動
要克服執行過程中的障礙
有效溝通協調做好執行前的準備
在執行過程中不斷蒐集反饋
什麼不是執行
說得多，做得少
雖有行動計劃，但不切實際
缺乏紀律，各做各的
沒有用心去做
遇到困難挫折，只會找藉口
突破對執行的認知
執行前設定明確可行目標
掌握執行的成功關鍵
要注重過程，更要注重結果
做最好的準備，最壞的打算
執行是有紀律的行動
解開執行的盲點
執行要講求團隊的績效
~只重個人表現是不夠的
執行要有系統思考及宏觀格局
~避免頭痛醫頭，找不到本因
執行要謀定而後動
~不要低估或高估困難度
執行要機動應變，隨時創新
~不要一成不變
建立積極心態
用心 ~專注投入，掌握細節
信心 ~面對現實，勇往直前
耐心 ~忍受挫折，反敗為勝
決心 ~目標導向，貫徹始終
化解人際衝突
分析衝突原因
人際衝突之矩陣分析
衝突分析表
衝突處理的流程
解決衝突八種方法
主動積極溝通
人際溝通心理之窗
建立對溝通的正確認知
培養對溝通的積極心態
善用雙贏溝通策略
跨越工作瓶頸
提昇運用時間的效能
積極建立團隊的共識
主動蒐集資訊與流通
動態調度人力資源
借力使力，運用外在資源
專業的能力
深度的能力
廣度的能力
遠度的能力
速度的能力
如何進行績效考核？
從三方面績效進行考核
．成果績效
．過程績效
．能力績效
避開考核之偏差
考核時常見的偏差
1.月暈偏差
2.邏輯偏差
3.對比偏差
4.近時偏差
5.寬鬆偏差
6.嚴苛偏差
7.趨中偏差
如何分析與解決問題
建立對問題的正確思維
培養問題意識
善用解決問題六步驟
思考：為什麼我們不能解決問題？
真正的障礙在我們內心？
經驗的牽絆？
錯誤的臆測？
片面的真理？
引用錯誤的通則？
陷入習慣的領域？
Einstein名言
唯一會妨礙我學習的是
我所受到的教育
解決問題的思考無法用
問題發生時的層次來找對策
想像力比知識更重要
重要的是，不要停止質疑！
解決問題前先解決自己問題
對問題的正確認知
1.把問題當作機會，而不是當作麻煩
2.面對問題時，先要確定目標；
沒有目標就沒有問題
3.解決問題時，先問自己是不是問題
4.確立解決問題方向時，先要問對的問題
5.不要因注重問題而疏忽目標達成
6.面對問題山窮水盡時，只有靠創意才能柳暗花明
7.解決問題的方法有多個，要常保持彈性思考
面對問題的積極心態
1.面對問題不找借口，而是要找方法
2.不要怕問題，而要讓問題怕你
3.問題或挫折是考驗自我成長的機會
4.以負責任心態迎戰問題面對現實，沒有任何借口
面對問題應有的作法
應有的作法(Do’s)
不該有的作法(Don’ts)
1.勇於面對現實
2.肯為問題負責
3.看成學習機會
4.第一時間出手
5.透視核心原因
6.著重整體利益
7.主動溝通回報
1.只會擔心懷疑
2.不敢承擔責任
3.認為自己倒楣
4.三心二意等待
5.只會頭痛醫頭
6.站在本位主義
7.等待別人詢問
解決問題的六個關鍵
策略
認知
心態
情緒
技巧
專業
問題分析與解決六步驟
Action Plan
Step2 分析問題
Step3 提出對策
Step5 行動計劃
Step1 發現問題
Problem Finding
Problem Analysis
Solution Providing
Decision Analysis
Step4 決策分析
Potential Problem Analysis
Step6 潛在問題分析
冰山理論的啟示
問題表象
問題本質
單元7.
塑造成功的工作價值觀
挑戰困難能證驗個人價值
突破瓶頸帶來更大的成長
快速學習才是生涯的憑藉
善用人才對公司更有價值
如何成為高效能的專業管理者
積極主動，勤於溝通
了解人性，洞察需求
對人親和，善用長處
對事認真，掌握關鍵
新上任主管常犯的錯誤
1.只重工作，不重績效
2.主觀太強，缺乏包容
3.身先士卒，容忍無能
4.同樣方法，管理眾人
5.注重問題，輕忽目標
6.雖有要求，但沒標準
激發快速學習的動力
培養三力～定力、韌力、魄力
提昇五度空間思考能力
專業人員的生涯規劃與職業發展
雙生涯路徑之規劃
從能力成長看生涯規劃
職業發展的可能機會
以自我激勵面對挫折創造績效
解開心結、盲點、設限
增強定力、韌力、魄力
把生命中每一天當作生命的第一天
把生命中每一天當作生命的最後一天
從職業、事業到志業的價值觀轉換
