中国电力企业管理 !""#!$
企业管理中有许多问题需要从系
统的角度去考虑"追求整体最优和内部
结构的合理性# 在实践中"我们常常限
于局部思考的状态"过多地纠缠一些枝
节问题"无法正确认识事物的本质和内
在规律"$ 不识庐山真面目" 只缘身在
此山中 % # 一旦跳出了局部思考的怪
圈"站在更高的层次去辨析事物的结构
和内在规律"就可以从系统的角度正确
把握事物的发展方向# 目前"研究企业
某个层面激励问题的成功案例颇多"但
对企业多层次激励问题的系统研究却
少之又少#
笔者根据柳电公司薪酬制度改革
的理论研究和实践经验"认为企业的有
效激励是系统激励"需要兼顾各级人员
的利益"形成良性联动机制"用系统思
考的方法来改善激励的整体效果"总结
出激励的$ 链式% 管理方法#
一&$ 激励链%的系统效应
企业$ 激励链% 包括经营者激励&
中级管理人员激励和普通员工激励 #
如何正确处理三者之间的关系"使$ 激
励链% 环环相扣&协调一致是企业激励
系统是否有效的关键# 建立激励系统"
首先 "要有系统管理的思想 "其次 "要
注重激励系统结构的合理性和层次的
均衡性# 激励结构要根据不同激励主
体的特点来确定"切不可千篇一律# 收
入配比要根据工作性质和贡献大小来
确定"合理确定收入档次# 如果片面强
调某一层次" 就会破坏激励层次的均
衡性" 使整个系统的功效减弱甚至失
去功效# 例如高&中级管理人员的收入
差距过大或中& 低级管理人员收入差
距过小" 同样会影响中级管理人员的
积极性#
二&$ 激励链%的传递效应
激励的本质是调动各级人员的积
极性"促进企业目标的实现# 企业目标
要细化分解成若干小目标"形成$ 金字
塔% 形的目标体系"通过相应的组织管
理将目标落实到各级人员#各级人员完
成目标的效果取决于激励方法"有效的
激励是实现企业目标的$ 助推器% # 企
业目标的实现必须经历两次传递"即由
上至下的目标分解顺向传递和由下至
上的目标保证逆向传递# 因此"要求相
配套的激励体系同样具有传递效应"否
则企业目标逆向传递就会受阻#企业激
励体系的构建是一个系统工程" 是对
$ 激励链% 所有要素的全过程管理# 只
有各级管理人员围绕企业目标开展激
励活动"才能保证整个激励体系具有传
递效应#
三&$ 激励链%的内聚效应
企业的许多问题都源于利益冲突"
如变革的阻力&凝聚力缺乏&责任心不
强&企业文化扭曲等# 企业内部的利益
冲突不可能完全消除"但要尽可能化解
和减少冲突#在企业的$ 激励链% 上"上
级管理人员通过激励下级来保证相应
工作目标的实现# 从总经理到一般员
工" 激励力沿着管理层次向外辐射"逐
级放大"才能形成强大的企业合力# 利
益的一致性促进了目标的一致性"将极
大地激发员工的内在动力和工作热情"
激励文化会产生强大的内聚效应#
四&$ 激励链% 的建立和实际
应用
$ 激励链% 管理"实质上是一套涉
及企业各级人员绩效评价与薪酬分配
的综合管理体系# 绩效评价体系服从
于企业的发展战略和经营目标" 由目
标评价和过程评价两部分组成" 这种
评价结构适用于企业的各个层次 # 在
建立绩效评价体系的过程中" 要正确
区分目标要素和过程要素" 过程要素
要突出流程中的关键环节# 薪酬分配
方面" 经营者年薪制是企业普遍采用
的激励方式" 比较符合目前的实际情
况# 中级管理人员应采用$ 全绩效% 薪
酬模式’基础工资 % 绩效工资"权重分
别为 !"& &’"& " 充分体现高风险 &高
收益的原则#生产人员应采用$ 职位加
绩效% 薪酬模式’基础工资 % 职位工资
% 绩效工资# 职能人员采用$ 全职位%
薪酬模式’基础工资 % 职位工资# 合理
确定各级人员的收入差距" 一般认为
高中级差距 ()*+! 倍较为合理"中级与
普通员工差距 !+, 倍较为合理# 此外"
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!山西柳林电力责任有限公司 严文全
$链式%管理
人人力力
资源!"#$%&%’()*
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一"充分认识企业科技激励工
作的重要性
当今社会已进入知识经济时代#一
个企业# 要在激烈的市场竞争中求得
生存和发展# 毫无例外离不开科技进
步$ 技术和管理是企业前进和发展的
两个车轮$% 科技是第一生产力& 的重
要论断已充分地阐明了科技创新在企
业发展中的重要作用’ 科技工作与企
业的其他工作相比又有其固有的特
点’首先#科技工作是一种带有创新性
的劳动#往往没有现成的答案#也没有
取得答案的确定途径’其次#科技人员
的劳动主要是脑力劳动# 劳动过程不
仅无形# 而且也不可能局限在固定的
工作场所和时间# 即使在规定的工作
场所和工作时间# 由于没有确定的工
作流程和步骤# 也就没有固定的劳动
完
善
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励
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(
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福
建
省
电
力
公
司
王
其
瑜
根据各级人员不同的需求层次# 设立
创新奖 "贡献奖 "质量奖等特殊奖励 #
强化薪酬分配的导向作用和激励功
效’ 用好"用活福利待遇#建立核心员
工岗位津贴"管理人员职务津贴"带薪
休假等福利制度# 改变传统的福利分
配方式# 使福利由保健型向激励型转
变’
五"建立% 激励链& 应注意的
几个问题
$%加强沟通#转变观念’
实施% 激励链& 管理#是企业分配
制度的一场重要变革#管理理念与操作
方式都与以往有很大不同’ 由于涉及到
每位员工的切身利益#观念的转变成为
变革成败的关键#新旧观念的冲突成为
变革的最大阻力’ 因此#企业应加大宣
传与沟通力度#营造变革氛围#从个人
和企业两方面阐明变革的好处#力求得
到大多数员工的支持’
!&整体策划#分级制定#提高员工
的认可程度’
% 激励链& 管理模式的建立#要遵
循总体设计"分级制定的原则’ 按照企
业确定的总体原则#各级单位分别制定
各自的绩效评价与薪酬分配办法#最终
形成绩效逐级评价" 薪酬逐级发放的
% 梯次式& 管理体系’ 为了增加员工对
% 激励链& 管理模式的认可程度#各级
绩效评价与薪酬分配办法都要经本单
位三分之二以上人员讨论通过并报公
司批准后方可实施’
’(不要盲目追求量化评价’
管理是一门艺术性与科学性相结
合的综合学科#不同于数学"物理等自
然科学’ 在管理实践中#许多工作很难
用数字来量化’ 如果盲目追求量化#就
会使管理工作成为纯粹的数字游戏’ 因
此#在制定评价标准时#要根据实际情
况#能量化的就量化#不能量化的就定
性描述’ 定性描述一定要具体#不能笼
统模糊’
#)整体评价 #逐级发放 #自主分
配’
% 激励链 & 管理与传统分配方式
的最大区别在于将单位作为一个整
体来评价# 对事不对人# 给予基层单
位充分的自主分配权 ’ 在实际操作
中 # 要特别注意绩效分配的整体性 "
层次性和自主性 #不越位 #不越权 #使
激励力沿着% 激励链 & 的路径逐级传
递’
*+不追求完美#要持续改进’
在制定评价标准时#切不可追求完
美和一步到位’ 只要贯彻了管理理念和
总的原则#方案具有可操作性#即使存
在一些局部的不合理和细节上的瑕疵
也是正常的’ 常言道(% 没有最好#只有
更好& ’评价标准是否科学合理#需要在
实践中不断检验#不断发现问题#经过
持续改进#逐步趋于完善’
,-正确处理动态与稳定的关系’
在市场经济条件下#环境的不确定
性要求企业随机应变# 适时地调整其
经营策略和管理制度’ % 激励链& 管理
属于企业战略层面上的管理模式 #一
经确定# 在相当长的时间内应保持其
结构的稳定性’ 而评价要素和薪酬额
度具有可变性#为了适应环境的变化#
在模式结构相对稳定的情况下# 可以
灵活调整评价要素的权重和薪酬额
度’
./搞好试点#带动全局’
建立% 激励链& 管理模式的过程也
是全员参与的过程#同时也是各级人员
利益重新分配的过程’ 在实施方案的过
程中#要遵循整体设计"分步实施的原
则’ 在全面推行以前#首先要搞好试点
工作#待取得成功的经验之后#逐步全
面展开’ 这样的好处是可以进退自如#
避免造成一招不慎"满盘皆输而不可挽
回的局面’
01% 激励链& 与企业管理体系相
配套’
% 激励链& 不是一个独立的体系#
而是建立在企业管理体系平台之上的
一个组成部分’ 一些企业在建立管理体
系的过程中# 缺乏统筹考虑和总体设
计#造成多个体系并存’ 体系之间融合
性差#相互交叉#甚至相互抵触#使员工
在执行过程中无所适从’ % 激励链& 管
理服务于企业的管理体系#必须紧紧围
绕企业管理体系的轴线开展工作#与管
理体系溶为一体’ !
资资源源
人力 !"#$%&%’()*
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