战略/预算管理的关键成功因素
战略/预算管理的八大关键成功因素（KSF）
要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具
战略管理战略管理
高度整合
战略、规划和预算
紧密联系
权威组织
高层领导和
广泛参与
上下互动
引导+主动，减少往复
循环预测
调控+激励，处理变化
责任中心
权责/考核的细化
关键指标
推导均衡的指标体系
标准模型
汇集和分析的格式化
业绩分析
多角度的深层跟踪
将公司的、长期的和非量化的战略分
解为个人的、阶段性的、可计量的业
绩指标，并付诸执行
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KSF之一：高度整合
追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合
愿景目标
业绩驱动
计划与前馈
战略选择实施要点
财务计划
业务计划
年度预算
季度预测
业务指标
财务指标
战术指标
财务指标
战略指标
财务指标
战略目标
战术目标
高层预算目标
业务目标
低层预算目标
实施计划
执行
财
务
类
业
务
类
目标体系
计划体系
指标体系
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本部和下层
关键指标
财务预算
行动计划
战术目标
战略选择
战略目标
财务计划
预算目标
业务计划
业务目标
总部 业务群
主持人 制定人 核准人
总裁
执行总裁
总裁
财务总监
总裁
财务部
职能部门
联合小组
总裁
执委会
董事会
财务总监
总裁
执委会
总裁
联合小组
联合小组
联合小组
主持人 制定人
总经理
总经理
总经理
财务总监
总经理
财务部
职能部门
联合小组
财务总监
联合小组
联合小组
联合小组
核准人
总经理
总部
总部
总经理
总部
总经理
KSF之二：权威组织
强调在高层领导主持下的广泛参与
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举例：以上下互动来说明规划的流程
KSF之三：上下互动
战略阶段以上下沟通为主
第一是自下而上：在没有评估
现状前，目标和战略的调整很
容易盲目；最了解经营现状的
是谁，总是那些最接近执行工
作的人
第二是自上而下：基于现状评
估的结论，有了调整后的目标
和战略并权威地下达，作为各
类计划的导向性文件
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KSF之四：循环预测
有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确
起点：预算编制
落点：预算考评
核心：预算执行
保证：预算调控
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KSF之四：循环预测（续1）
预算目标联系业绩评价，滚动预测指引实际运营
年度/第一
季度计划
年度预算
第二季度
经营计划
第三季度
经营计划
第四季度
经营计划
滚动预测 滚动预测 滚动预测
12月 4月 7月 10月
滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化
预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考
核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行
为
举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算
单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义
的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花
费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核
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KSF之五：责任中心
对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”
子公司
决策层
业务单
元
作业
单元D
职能
部门A
职能
部门B
职能
部门C
作业
单元E
战术目标
高层预算目标
成成
本本
中中
心心
费费
用用
中中
心心
收收
入入
中中
心心
业务目标
低层预算目
标
业务目标
低层预算目标
业务目标
低层预算目标
目标、战略、计划，通过推导的方
式，公司的目标最终能被分解成一
系列的任务；每一项任务必需落实
在一个组织上，由它独立地执行，
对结果全权承担责任，这样之前的
所有制定工作才是有实际意义的
责任中心
区别于财务中成本
中心的概念
区别于组织中的部
门或者岗位
应当基本等于核算
中心的概念
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KSF之五：责任中心（续1）
投入/产出：货币量化
投入配比产出
考核利润
利润利润
中心中心
有联系
产出投入
收入收入
中心中心
无联系
产出投入
投入/产出：货币量化
产出不需要配比投入
收入和费用分开考核
投资投资
中心中心
利润和资
本联系
产出投入
一切利润中心的特征
有资金权/投资权
考核投资回报
成本成本
中心中心
有最优
关系
产出投入
投入货币量化，产出物理量化
单位产出有最优投入量
考核费用和相关活动效用
服务服务
中心中心
无最优
关系
产出投入
投入货币量化，产出不能量化
以公司的政策导向，决定稳定
和合理的费用
关于差别的本质理解
投资中心和利润中心的
差别在于前者拥有完整
的资金权
收入中心和利润中心同
样获得收入，但前者不
应当有完全定价权
成本中心和利润中心同
样考量效率和效益，但
后者是被鼓励形成一定
的外部业务发展力
发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责
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KSF之五：责任中心（续2）
责任中心的基础责任中心的基础
层次的设计
核算的考虑 ?
作业的考虑 ?
管理者的考虑？
类型的设计
前瞻性的 ?
顺应业务的？
权责适当的 ?
公司组织结
构的描述
现阶段/近/中远期？
适应业务模式吗 ?
符合战略方向吗？
各单元业务
/权责描述
有利于业务流程吗？
权责对应和交叉 ?
有利于积极性吗？
修订/改良
修订/改良
责任中心的确定责任中心的确定
介绍方法论：责任中心的界定过程
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KSF之六：关键指标
以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标
企业关键
业绩指标
外部关
注指标
内部管
理指标
财务指标 非财务
指标
投资者关
注指标
政府关
注指标
岗位考
核指标
岗位职
责描述
企业考核指标
工
作
考
核
指
标
考察关键岗位基础工作质量与
效率的指标也将被纳入其中，
从而更加综合全面地反映一个
岗位的工作实绩。
重点
其中最重要的而且测量
方便的部分指标，将作
为企业考核指标落实到
企业主要经营者的业绩
合同之中。
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股票价值
市场份额
回报率
客户和供应商获
利额
客户和供应商投
诉次数
外部
结果
（效益）
内部
过程
（效率）
服务及时
售货保质
缺货损失
客户和供应
商满意
经营效率
员工满意度
员工周转率
培训人次/开支
内部服务满意
销售增长率
现金流量
毛利率
经营费用
预算差异程度
KSF之六：关键指标（续1）
追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务
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指标好吗 ?
是否可以测量？
层次合适吗 ?
评估频度适当吗？
是否重复？
战略的
财务的
前瞻的
客观的
内部的
短期的
定量的
战术的
非财务的
回顾的
主观的
外部的
长期的
定性的
标准各层次计划的
关键成功要素
KSF之六：关键指标（续2）
介绍防范：指标体系的诞生过程
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KSF之七：标准模型
标准化表格运用于财务计划和预算
投资计划
非货币
短期资产
营运资
本预测 非货币
短期负债
长期资产
销售
预测 收入及税金
成本费
用预测
成本费用
还款融
资计划
货币性
短期资产
货币性
短期负债
长期负债
股东权益
财务费
用计划
股利计划
利润
预测
资产负
债预测
实施计划
现金流
量预测
预算指标
和目标
生产或股权投资
生产或股权投
资
短期投资收
益 非控股
长期投
资收益营运资本变量
资本支出
税息
前利
润折
旧
摊
销
营运资本变量
各类资本支出
各类融资行为流入流出
不良长期资产消化量
不良短期资
产消化量
长期资产清理
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KSF之七：标准模型（续1）
财务预算的常用表格
资产负债表
利润表
现金流量表
主要产品利润明细表
主要产品生产成本表
主要期间费用表
长期股权投资明细表
固定资产变动表
在建工程变动表
金融资金借贷表
内部往来和交易表
财务计划的常用表格
简化的资产负债表
利润表
简化的现金流量表
投资收益表
融资与借贷余额发生表
简化的销售与管理费用表
主营业务利润表：详细说明
主要产品的价格与成本组成
计划表格：以简明、重点突出为要求
预算表格：由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部
编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但
上报时应转换至集团标准表格
支持多方案分析、消除人工计算、现金流预测、简易直观的数
据输入、安全权限设置、详细的预算内容、统一的报表格式
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KSF之八：业绩分析
从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化
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