金三银四，企业招聘全攻略
导语
经济危机爆发时，如果公司关注的是削减成本或维持生存，那么它们往往会大举裁员。但回顾历史，我们无不看到，在经济衰退逐渐触底后的头几个月里，招贤纳士就马上成为当务之急。
经济萧条往往为人才抄底提供了良机，精明的公司会抓住时机储备人才，未雨绸缪。遗憾的是，大多数公司却准备不足，白白错失这一黄金时机，而问题就出在它们的招聘程序上，它们的招聘程序要么毫无章法，要么干脆缺失。
今天就说说在招聘的每个步骤中应该注意的问题。
企业招聘第一步：准确定位
一、企业为何陷入频繁招聘的怪圈？
一些企业招聘主管如同上班，几乎天天按时“报到”人才市场；或企业经常在媒体进行人才招聘，且并总是相同职位的招聘广告。持续不断的招聘已让企业的管理者感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，企业一直处在缺人和招人的怪圈中。经过对该企业了解和曾在这家企业工作过的员工的沟通。发现了问题，在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题：
第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的一段时间内不知道自己应该做什么；
第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；
第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；
第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。
如何进行企业的人力资源规划是该企业的当务之急。对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源管理者只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。
需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所谓供给；没有供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略；除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。
在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么；在人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而，企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人力资源需求，再推测未来可能拥有的人力资源状况，最后据此做出人力资源规划。
人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。企业的现况确定了现在对人力资源的需要，企业的未来状况则决定了未来的需要。任何一个持续经营的企业，都必须有不断发展的理念，做到每一阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。因而，企业不只要知道现在对人力资源的需求，更要清楚未来对人力资源的需求，这就需要对未来的人力资源需求进行预测。
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。
二、让用人部门的需求“落地”是招聘成功的前提
HR作为负责招聘的部门，表面看着“大权在握”，对候选人生杀予夺，一个职位成百上千的人抢着，要谁不要谁，最后不都得有HR敲定？其实，这里头，还真不是看着那么简单。且不说整个招聘流程控制中的要点，单说需求分析阶段，就有诸多暗礁险滩。如果不能及时避免，事倍功半还算小，说戟折舟沉也不是吓唬人的。
HR拿到招聘需求，就是领了任务，对于完成的质量、数量、时间要求等，都必须要有个交代。而如果，对这个需求不能深刻理解，无疑将延缓这个过程，甚至导致无功而返。相对于外部招聘——猎头来说，企业里的HR最大的优势也就是了解企业，了解需求，这也就是说，如果不能到位的理解，并且传达出企业需求，做招聘的HR无疑在市场竞争中错过了有利时机。曾有个讨论，在HR的专业工作里，哪些是可以取代的，其中就有招聘。但个人以为，只要HR牢牢把握住内部需求，他将是外部招聘力量的组织者和评判者，而不会出局。
HR对招聘需求的把握，不只限于用人部门所递交的招聘申请，还在于帮助招聘部门真正发现自己的需求所在并重新定义。不能落地的需求，往往存在以下问题：
1、高估职位，求高大全；
对职位重视是应该，但如果过度紧张，希望找个全才来，那么，必然提高招聘门槛加大招聘难度，即使招聘需求落实了，其在组织内部的职业生涯规划也无法落地。
这种情况并不少见，甚至在一些低端职位上也是如此。比如，各公司的前台为什么难找？因为要漂亮端庄而又踏实、工作积极主动而又安守本位、会外语最好听说读写、本科学历最好文秘相关专业、办公软件用的好、有相关工作经验年龄还不能大……到了，能有几人吻合？
2、低估职位，没能合理预估职位价值；
还有些职位，因为没能全面了解相关信息，比如业务发展对这个职位的连带提升，对于相关职位的支持性，职位发展的延展性等等。如果有这些先天不足，那么在招聘过程中，可能会做了大量的工作，面试了大批的人，HR和用人部门仍然难以达成一致。即使人员入职，也会感受到巨大的工作压力，与预期有冲突，容易造成试用期离职，提升招聘成本及在招聘的机会成本，最后的恶果，就是导致企业预定目标无法如期实现。
比如，在一个初创期的企业，同样是销售经理，他可能需要自己去寻找销售模式，而非沿循现有；客户资源也不是现成的，甚至会要陌生拜访；市场数据缺乏针对性，需要辨别和深入寻找，等等。并非对照资历，找有同样职位经验的人来承担即可，而可能其职位内涵远在列出的具体条款之上。
3、未准确把握潜伏的关键点；
每个职位，都会有其关键点，甚至在不同公司，关键点有所侧重。在与用人部门的沟通中，进一步确认下关键点，能够大大提升面试通过率。而这些要点，很可能在用人部门填写的招聘需求上没有明确。或者，是不大好用语言明确（比如性别或婚育状况）。这个时候，就要HR良好的沟通协调能力，以及对公司业务的深刻领会，来对招聘需求进行补充和矫正，或者在实际操作中进行有效控制。
4、忽略企业文化及团队成员特质；
有时在招聘中，硬件具备了，也不一定能确定合适的候选人，因为还有软件兼容的问题——企业文化与团队特质。企业文化还好说，因为毕竟在一个大空间里，HR是能领会到的，但团队成员的情况，如果缺乏日常沟通和配合，容易被忽略。
比如，在一个传统沉稳的团队中，可能不接纳个性鲜明的人。像美术设计、策划一类需要创意的职位，较多的候选人在着装、发型上面会有新意出现，可如果正巧这个团队的负责人相对保守，HR在面试的时候便要倾斜其选拔政策。
5、时间进度把控不准确；
一般在确认招聘需求时，会要求明确到岗时间，而有时因为没有正确预估，造成招聘工作的浪费和人选落实的推迟。在招聘中会有这种情况，用人部门说尽快，那是有多快呢？一周？两周？HR只能按照自己的日程去排轻重缓急。找着找着，通过面试安排的过程，发现用人部门并不急迫，甚至中途搁置，然后在某个时候又开始催促。如此这样，HR很难把时间、资源有效利用，部门的需求也因此有很大风险不能及时落地。
6、招聘负责人选择不合适；
一般来讲，招聘最后的拍板，是HR和用人部门共同确定，因此，要达成招聘需求，必得依靠两方面的人。HR是专业人士，用人部门派出的一般是专业上的负责人，这两者的配合，是需求落地不可或缺的因素。
曾遇到这样一个例子，某部门在招聘过程中，HR通过的人，专业面试总是有问题，面试流程中间耽搁的时间也长。因为HR担负着招聘的压力，所以他颇为苦恼。后来一个偶然的机会，才明白，部门经理想找个水平较高的人，作为后备人员培养，而项目经理想保持自己的稳定状态，在招聘过程中消极配合。了解之后，HR通过流程控制以及与部门经理及时汇报招聘进程，来改善工作进度。
招聘工作是与人相关的，企业内部的人，候选人，职位的上级、下级，合作部门等等，有很多因素可以影响招聘需求的落地。对于HR来说，专业素养+职业敏感+多向沟通，以客观控制来消除主观影响，推进招聘需求的落地，这个过程充满了挑战，以及成就感。
三、准确定位——招聘成功关键
在人力资源管理中，提起招聘，每位人力资源主管或经理们以及招聘者是令人头痛的事，从招聘需求的确认到招聘信息的发布，到招聘计划的实施，以及人员到位，最后试用等，我们都离不开一个原则，那就是招聘定位，招聘定位主要是解决什么岗位需要人和需要什么样合适的人，到什么人才市场去招聘等。即：岗位准确定位，招聘标准定位，招聘人才市场准确定位。
一是岗位准确定位
招聘岗位准确定位就是解决招聘需求，确定什么岗位需要人，要解决这个定位，大家也不难理解，但真正做起来却有些难度，确定人员需求一般从以下几个途径来确定。
人力资源规划，这方面在很多企业来讲没有，但，我们在年初或年末制定招聘计划，确认招聘需求时，可以通过与公司领导或高层领导沟通，确定招聘需求。
分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标，公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺人才提出招聘需求。
人力资源部根据公司整体人力资源发展变化和人力流失结构和趋势分析提出招聘需求。
我们做到上述那些并不难，可关键是，一些新增岗位，如果我们没有对新增岗位有一个明确定位和明确他的组织关系，那么我们招聘时不会取得成功，即使招聘到位，由于岗位没有明确，新进人员无法开展工作，使人才流失，招聘白费功夫。
二是招聘标准准确定位
当我们知道什么岗位需要人，我们接下来就要明确需要什么样的人，即招聘标准的确定，如果我们招聘没有标准，就像我们工作和行走没有目标一样，使参与招聘者没有一致选拔人才的标准。在制定招聘计划或在提出招聘需求的时候，我们也许明确了招聘岗位选拔标准，可是在招聘过程中，由于面试者掌握的知识和招聘经验的差异，参与面试者没有完全按照当初的标准去选拔人才，结果用人部门一个标准，招聘专员一个标准，领导一个标准，使招聘计划无法按时达成。因此，招聘组织者，一定要培训和辅导招聘者，时刻与招聘参与者沟通，调整他们选拔人才的标准和方法，使招聘岗位标准是一致性的，减少招聘的难度。
三是招聘人才市场准确定位
招聘人才市场准确定位则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历寥寥可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时招聘人才市场没有一个准定位。如果我们招聘时没有对招聘人才市场一个准定位，会让许多公司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加选拔的工作量和难度。
要做到这一点，我们必须要对当地人才市场了解和人才结构分析，在这里，我们还要了解我们的竞争对手。对市场的了解主要是了解我们招聘的人才是通过什么样的渠道来招聘到位，即，选择招聘渠道，一般对于高层次人才很难通过现场招聘会招聘到位，我们会选择如网络、猎头等招聘渠道来满足。对人才结构和竞争对手的了解就是要了解我们需要的人才目前供给状况如何，为我们选择招聘渠道提供依据。
有了上面三个准确定位，那么，会减少或降低我们招聘难度，使招聘不会再是我们人力资源管理的难题，当然，人力资源管理中，解决招聘难题，还要有其他人力资源管理配合，如育、留、用结合在一起，建立有效的激励、约束、竞争和淘汰机制。
企业招聘第二步：简历筛选
一、“简历狂潮”来袭，HR怎么应对？
21世纪是信息的时代，“信息”的革命让人类的沟通更加方便快捷。INTERNET爆炸式的发展，彻底颠覆了传统的生活方式，网络传媒，网络游戏，网络新闻，网络购物……如雨后春笋般迅速跃入人们的视野，网络招聘就在这种背景下崛起的。
网络招聘经过几年的发展和完善，以其方便快捷、低成本、无区域限制、资源丰富等优点，越来越受到企业和求职者的青睐。
对于企业来说，网络招聘的优点可以说是优点众多。上午签订合同，发布广告，下午就会收到简历，第二天就可以面试。而且招聘成本低，对于企业来说，支付几千元的费用可以在网上把招聘信息发布一年。同时还具有不受地域限制、资源丰富、信息量大等优点。
网络招聘对求职者来说，也是非常方便的。主要是投递简历的成本非常低，只要浏览职位点击应聘就可以了，而且可以不用四处奔波去找工作，也不用面对招聘会拥挤不堪的场面，轻松网上求职。
对于网络招聘的优点，有目共睹，但在越来越多企业和求职者疯狂涌向网络的同时，缺点也渐渐凸显出来，尤其是企业的人事经理，往往面对低成本投递造成的简历海洋，苦不堪言。
由于求职者投递简历的成本过低，轻点鼠标，一秒钟完成投递，才导致的非常多的不负责任的投递，最终对人力资源招聘负责人形成了一种“简历轰炸”。人事经理面对汹涌而至的简历，招聘信箱常常出于“爆炸”边缘，大量明显不符合条件的简历让人不胜其烦。从这成百上千的简历中找到适合自己企业职位的人选就是个很让人头疼得事情，这也成为困扰企业的一大难题。？
解决方案之一――专人处理
所谓专人处理就是企业专门开辟一个职位，通常这种职位的名称都叫做招聘专员助理。每天的工作就是把收到的上千封简历进行职位分类，然后再筛选简历，把明显不符合学历，工作经验等条件的简历筛选出去。专门增加一个这样的职位来处理这种大量的简历，为企业增加的直接和间接成本可想而知。
解决方案之二――网站后台
各大网站都为招聘主管提供了网站的后台系统，但由于各大网站的后台系统各自独立，人力资源必须分别登陆，单独学习，分别操作，而且还经常受到网络速度和稳定性的困扰。正是由于这些限制，所以企业人力资源在筛选简历的时候，宁愿使用低效的邮件客户端，淹没的简历的海洋中，也不愿登陆网站进行操作。
解决方案之三――IMAIL客户端
IMAIL的推出，可以说是很好的解决了上述的问题。她是一款专门应对简历邮件的客户端软件，人力资源完全可以用她替代常规的邮件客户端软件，例如OUTLOOK、FOXMAIL等。
她最大的亮点在于能对所有邮件进行分析，单独挑出简历邮件。
使用了IMAIL后，每天收到的上千封简历邮件，职位分类瞬间完成，完全不用人工参与。让人力资源彻底拜托了繁琐和重复性工作。
使用IMAIL后，对简历的筛选工作，轻点鼠标，自动完成，特定学历、工作经验、年龄的简历脱颖而出。彻底把不负责任的、不符合企业需求的简历完全排除在外，人力资源再也不用打开每封邮件，进行逐一排查了，帮助人力资源节约了大量的时间。
IMAIL还能对招聘网站的招聘效果给予精确的统计，可以统计来源与不同招聘网站，不同职位的简历数量，为人力资源招聘规划提供了有效的参考数据。
最重要的是IMAIL给了人力资源一个纯净的简历环境，人力资源面对的再也不是各种邮件混杂在一起的大杂烩，而是完全按照职位、时间自动分好类的简历环境。帮助人力资源彻底解决了网络招聘带来的种种弊端。
网络招聘在中国的发展，有目共睹，问题一定存在，希望能有更多像IMAIL这样的系统，来真正帮助人力资源从低级繁琐的工作中解脱，把精力更多的放在开发人才资源和战略规划的工作上。人力资源在企业中的破茧重生就指日可待了。
二、抓出简历中的“潜力股”
要知道哪些是我们浩如烟海简历中的“潜力股”，关键是明确我们对它的定义和范围，以提高我们工作的针对性和快捷性。
在最近的招聘中，我们面临着用人部门紧急要一个专业工程师的情况。但是介于本行业人才流动的特点，年末时这些岗位的人才一般不会考虑流动，通过网络发布信息招聘、面试的常规途径很难在短期内满足用人部门的要求。
幸好我们平时有一个“人才库”，其中列入了我们认为“基本符合”用人条件的人才的资料，或者最近一年中通过了初试甚至复试的专业人士。在这一次补位招聘中，我们立即提供了半年前招聘中因为有更好的选择对象没有被录用的人才资料，当时我们承诺再有机会时会优先考虑他们，并表示如果他们再来应聘时可省却部分面试流程。在与用人部门对人才资料达成初步一致后，我们再次与这些人才进行联系，除一人新到一个公司外，均得到了他们的积极响应，并按约定来参与了用人部门的面谈。用人部门也表示很满意人事部门能当即给他们提供合格的候选对象，并很快确定了意向录用者。
一般而言，进入我们人才库人员包括以下三类：一是那些符合公司当前条件但对方不愿意或公司的吸引力不足的人才；二是超越公司当前需求的人才；三是当前不符合，但很有发展潜质的人。从广义上讲，进入人才库的简历，应该都算是“潜力股”。
笔者曾试图给“潜力股”下一个准确的定义，即“暂时不符合企业需求的人才”，但又似乎过于宽泛。因为第一、二类人才准确地讲应该叫做“潜在员工”，而不是严格意义上的“有潜质的人”，所以我们这儿讲的“潜力股”应该只是第三类人才。
对这第三类人才，笔者将其细分为两种：
第一种，他们可能不被专业部门完全认可，但被HR认为很有提升空间和天赋的优质潜力股，例如那些才工作几年的工程师。这些人会因为你对他们的持续关注而对你颇有好感，在公司发出加盟邀请时很有可能允诺，并且在入职初期可以很快地了解和融入企业文化，能主动地展示和提升自己来证明自己的才华、回馈公司的认可。
三年前，有一个其貌不扬的女生来我们公司应聘置业顾问。在我们公司，该职位的基本要求是必须要有两年以上的大盘销售经验，形象优良且在以前的公司能在销售团队中排名前三。我要说的这个女生没有一个条件符合，且她只做过二手房的销售。但这个人才给我的深刻印象是她对销售的热情，对业绩无止境的追求和进入一家大型房企的渴望。我最终没有选择让她过我这关，但她的资料留在了我们的库中，作为一支潜力股被记录。临走时，我建议她可以先到一些小一些的地产公司尝试一手房交易，积累必要的经验后再来本公司应聘。一年后，我们再次招聘同样的岗位，并向那些曾进入人才库的人发出邀请。这个女生果真又出现了，并且明确地告诉我们她这次是有备而来。在进入用人部门最终的小组面试前，也有专业面试官提出过疑虑，因为她的形象在本次应聘者中确实不佳。HR向他们解释了这个人在以前面试中表现出来的在销售方面的热忱、对激励性收入的敏感、对客户需求的执着，并认为她很有可能会给我们的团队带来新的气息。
果然，她在选拔测试中很出色、积极，表现得精力充沛，且专业上的知识远超其他选手，最终成功加盟，在半年内就成长为销售冠军，也是销售队伍中最敬业、最刻苦的人。这个人不但超越了我们以前的销售冠军，并且对销售团队中以前过于沉闷的工作氛围带来了冲击，从整体上拉动了团队销售业绩。
后来，这个女生告诉我：正是我们对她的建议和关注给了她信心，并把一定要加入我们公司当作一个目标来奋斗。所以，她很珍惜这个机会，她必须证明自己是行的，并且希望能有更好的表现。
要在万千简历中把这一类人区分出来，并作为“潜力股”进入用人部门的视野加以推荐，需要HR基于多年经验和对企业深入了解前提下的职业敏感性，需要HR对人性的洞察和对该人才未来成长的预见能力。
第二种“潜力股”的“潜力”，来自于他们的专业知识所在的人际层面。他们兴许是HR的日常工作中收集到的应聘资料，或许是我们通过现任同事关系了解的出色人才，但他们都有一个共同点：即他们在自己的专业领域是具有一定影响力并有相当广泛的人际关系的，而这种“圈子”是HR无法与之匹敌的。换句话讲，他们的“潜力”是给我们带来更广泛和专业的人才选择范围，提高我们人才选拔的针对性。
例如，由于房地产行业发展的特殊性，成熟的造价师市场稀缺，一般很少主动找工作，大多通过行业内人士介绍换单位；作为企业对这类人才既要求专业过关，又要求品德过硬，因此对这类人才的选拔相当慎重和挑剔——这无疑给HR的工作带来了相当大的困难。
在此之前，我们通过专业造价师QQ群，认识并一直与一位很优秀的造价人员保持着联络。他忠诚于当前企业，不太能下决心到我们公司，但在我们第三次提出邀请并对企业情况进行说明时，他感到了我们的诚心。在本人不能加盟的情况下，他用自己的个人影响在圈子中推荐了我们公司，并介绍了几位与我们的需求相当对口的造价师与我们接洽。在这个招聘过程中，我们可以较快地找到与需求更吻合的对象，应聘者可以较快地了解企业真实需求，从而让HR在较短的时间内完成了招聘任务。
当你接触到这些人时，我们兴许根本不知道他们是否能满足你的用人需求，但作为HR，你知道他们必将在不久的将来为你带来“收益”；如果你现在就去了解他们，与他们建立联系并试图沟通，会对你将来的工作带来意想不到的效果。当然，这需要HR的日常扎实的工作和人脉关系去积累、发现和维系。
潜力股是需要我们关注和投入的，根据我们的实践，有以下措施可以考虑：
？建立“潜力股”档案库。我们应该按不同专业线和层级，用电子表格将关键字段列示，便于查找。
？向这些人才定期问候和发送公司的发展和产品信息，必要时请他们参加公司的主题活动。具体而言，我们可以发邮件或定期发送手机短信的方法。实践中，QQ群是一种很好的形式，它可以让我随时与他们保持信息互通，说不定在这些细小的交流中就有意想不到的收获呢！通过这种方式，我们还达到企业信息和企业文化宣传的作用。
？在有新的需求时，我们可以节约前几步面试的时间，只需要与用人部门再次就人才条件的符合性达成一致，即可与该人才建立联系，在对方同意接受邀请时快速地开展招聘录用工作。
做好“潜力股”工作的也有几个需要注意的地方：
？潜力股也要分级：如同客户也有不同的含金量一样，不同的潜力股在我们关注的程度和投入上也要有所区分。
？潜力股的品质等级也会发生变化：由于公司需求的不断变化和潜力股自己的变化，我们要定期更新公司的用人标准，对照人才当前的最新信息，以重新鉴别和分级。
？潜力股库的建立是一个长期工作：我记得有一位人力总监在访谈中曾讲过，他要求下属的招聘经理每周至少有两天时间在面试，哪怕当前没有用人需求，通过这种方式为公司“搜寻”潜在的员工。同样的，不仅仅是我们在有需求招聘时才会从提出申请的人中区分出“潜力股”，对这类人才的关注是一个长期的工作过程，需要我们敏感而又勤奋地投入。
三、九大名企挑选简历的标准
未来职场，投放简历，是求职者找工作的第一步，而简历也就成了求职的敲门砖。是否有机会参加下一步的考核赢来工作的机会，全看这敲门砖好不好。各大公司、企业又是如何筛选简历的呢？
萝卜青菜，各有所爱。一般说来，用人部门对于简历的筛选是各有不同的。当然，也并不是没有相同之处。在与人力资源经理交谈中发现，内容的真实性是大家一致认定的标准之一；详实、不长篇累牍的简历比较让人认可；那些精心设计、贴着艺术照和写真照的简历，则鲜有用人单位投赞成票。
下面，就介绍以下九大名企衡量简历的具体标准：
中国移动通信集团公司
人力资源部高级项目经理刘灵心先生
先看专业再挑学校背景
中国移动采取多种方式进行招聘，包括招聘会、报纸、杂志、猎头等，用得最多的是网络招聘。同时，还会针对招聘项目，进行校园招聘、社会招聘和内部竞聘。移动已经将很多工作外包给专业人才网站，因而在筛选简历、笔试和面试时都遵循着一个既定的程序和标准。一个优秀人才应聘移动，需要经过以下几个程序：
软件系统筛选简历→人工筛选简历→第一轮面试→笔试→第二轮面试
自动软件系统会通过考查五个方面来挑选简历，即学校和专业、学习成绩、班级排名、英语能力和项目经验。这些都是应聘中国移动的五大拦路虎。中国移动青睐那些来自重点院校、专业对口的大学生，而名校背景、突出的英语能力以及担任过班长、学生会干部、社团组织者的经历，都会成为应聘中国移动的加分亮点。
ABB（中国）有限责任公司
人力资源经理唐炜女士
言简意赅的简历最受欢迎
首先，ABB是根据每个职位的岗位描述和招聘需求来筛选简历的。之后，人力资源经理把选中的简历发到对应的业务部门进行第二轮筛选。在业务部门经理和人力资源经理沟通、协商之后，产生面试名单。
一份干净整洁、言简意赅的简历是最受ABB欢迎的，长度在2到3页纸比较合适。个人信息、工作经验的叙述越接近招聘职位的要求越容易赢得入围机会，而那些特别精美或者花里胡哨的简历并不见得就受欢迎。简历的真实内容才是我们考核的重点。
对于应届毕业生的简历，ABB会比较注重对方的相关社会经历，比如参加过哪些社会活动、是否当过学生干部等。而招聘社会人员时，对方的工作经验是最受关注的。实际上，ABB集团的销售人员也需要严格的专业教育背景和行业工作经验。
北京松下电子有限公司
人事科长张裕才先生
从简历判断求职者的思维特点
对于市面上蜂拥而现的大贴艺术照和写真照的简历，北京松下电子有限公司并不赞成。企业用人是根据岗位需求和个人情况来选择的，简历再漂亮也起不到决定性的作用，尤其是应届毕业生更不该如此制作简历。
至于筛选简历的根据，我们针对不同岗位的需求，会有不同的考察重点。比如招聘技术型人才时，看应届毕业生的简历会比较注重其专业成绩，在校是否有过相关作品；如果招聘的是管理型人才，除了看所学专业和学习成绩外，还会注重他在校时担任的学生会工作、参加的社会活动等。看社会人员的简历时，除了硬件必须符合招聘岗位需求之外，主要看他的工作经历。
实际上，简历行文里透露出来的信息是很重要的。对方表述自己的语言、行文方式、简历撰写的层次性、逻辑性、流畅性、重点性，都能流露出作者的思维特征。
朗讯科技（中国）有限公司
人力资源部专员毋誉蓉小姐
申请职位不明的应聘者不是朗讯的首选
很多人发来的简历只表示希望来朗讯，却没有说明申请的职位。如果应聘者连简历都写不完整，我会觉得不是他能力有问题就是太过粗心，这都不是朗讯的首选人才。还有简历的性别栏中不写男女，用染色体XY来表示，让人哭笑不得。简历版面干净、符合规范、清晰明了是最好的，我们通常不在意照片，但也不要太简单。
细节考查职业诚信
朗讯非常在意职业道德和职业诚信，通常会注意查看简历内容的完整性、真实性，应聘者工作的连续性和稳定性。朗讯并不在意应聘者有其他方面的工作经历、不够良好的教育背景和中断的工作时间，但隐瞒和欺骗则会使公司对你个人的诚信和职业道德有所怀疑。为此，我们会关注简历细节的描述是否冲突。朗讯会保存每份投来的简历，建立简历档案。有一次，我看到两份投递时间不同，但内容几乎完全相同的简历。但是，前一份简历中有做教师的工作经历，后一份简历却完全是做销售的经验。我猜他无非是想加强销售方面的经验和背景，增加职位竞争力。很多人为没有受到很好的大学教育而感到遗憾，所以会在简历中把教育背景模糊掉。其实，他不写反而令人猜想更多。此外，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些人可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些都会在做背景调查时被查出来。
用数字体现个人业绩
介绍工作经历的时候，在某公司工作的时间，应该精确到月而不是年。要有公司的全称（也可对公司做简要介绍）、担任的职位名称及所在部门名称、主要工作职责、主要工作业绩等。也可以简要介绍上下级关系，比如直接上司的职位、所辖下属的人数等。我们更习惯于用数字说话，“非常出色”、“做出很大的贡献”这些用词都是不合适的。最好能够改成“我完成了多少销售业绩，联系了多少家公司”。如果数字过于敏感不适宜表达，可以用百分比，或者用企业的表彰来表达，还可以写上获得的证书。有些不像销售部门那么容易量化的部门，比如行政部门，可以通过办公设备的维护和采购、降低成本、客户满意度、如何及时维修等方面做出说明；HR部门可以通过客户满意度、招聘周期、人岗的匹配、离职率等来体现。
北京住总房地产开发有限责任公司
人力资源经理姜水女士
挤出简历中的“水分”有高招
说到简历的筛选，程序有两道。先是普通筛选，主要根据性别、专业、年龄淘汰；接着细选，主要看工作经历、技术水平。在条件同等、多中选一的时候，学历往往占优势。
每次人才招聘中，住总地产招的应届毕业生人数占招聘总人数的10%-20%.看应届毕业生的求职简历时，主要看专业是否对口、在校的成绩、参加的社会活动、担任的社会工作等。要想成为一个具有丰富经验的人力资源经理，在慧眼辨别真假“美猴王”时，必须掌握几点小玄机。首先，把求职者担任的职位和发挥的作用对应起来考核。比如，对方原来担任的只是一个大公司的普通人事主管，那么，公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性工作，是不可能由他来独立完成的。所以，如果对方在这一点上夸大业绩，就会露出破绽。其次，应仔细分辨求职者的原薪真伪。根据对方原来的职位、行业背景、所在公司的背景等，来判断求职者提供的原薪数目是否真实。如果原来所处的是一个微利行业的普通职位，求职者硬要夸大自己的年薪收入，其心可见一斑。
乐百氏（广东）桶装水发展有限公司
AssistantHRManager唐凌先生
乐百氏挑选简历的三道工序
乐百氏有自己独特而鲜明的选才理念——求同存异。所谓求同，就是要求与乐百氏企业文化相融，即开放的心态、热忱向上、亲和信赖，渴望与乐百氏共同发展。招聘官初次浏览一份简历的时间平均在1分钟左右，主要针对一些硬性指标进行筛选。因此，招聘官不会对长篇大论的简历感兴趣，最好是简洁、条理清晰、有实在内容的简历。第一道程序，对硬性指标如年龄、工作年限、学历、专业、相关职业背景、期望待遇水平、选择工作地域等信息进行快速筛选淘汰，同时根据不同的岗位进行分类。第二道程序，将初选的资料传送到相关的用人部门，由用人部门对候选者的具体岗位经历、工作的内容、业绩进行筛选，确定可面试者，将名单交人力资源部跟进。第三道程序，由人力资源部向面试者发出邀约，进行笔试、面试和实操。经过这三个步骤筛选后，确定最终候选人员，人力资源部将会同用人部门，对候选者进行评价。人力资源部门享有建议权，最终录用权归属用人部门。
青睐擅长学习的人
仅仅对自己过往的学习和工作经历以流水账形式书写的简历，乐百氏一般不予考虑。乐百氏看重应聘者过去学习过什么、做过什么，但更看重他现在实际掌握了什么、在过去做出过什么业绩。希望简历中有具体的事迹来证明应聘者具备胜任该岗位所需要的特质、能力或经验。所以，应聘者写简历时应该有针对性地重点推销自己的优势，最好还能提到期望加入本企业的原因。乐百氏不迷信名牌大学，但对有技术要求的岗位，需要从正规院校毕业生中挑选。另外，也看重他毕业后的在职进修、培训经历，是否获得相关职业资格证书或更高的学历，乐百氏需要具备较强学习能力、吸收能力和持续学习热情的人才。
首信股份有限公司
人力资源经理尤文勇先生
既要外表美也要内在美
好的简历应体现个人的实力，所以工作经验、成果、技能与知识这些内容应在简历中最显眼的位置标明，并用简洁流畅的语言表述出来。简历的格式应简洁、布局清晰，让人一目了然。
别出心裁的简历也代表着创意，代表着突破思维惯性的精神，企业并不反对。但企业更注重实际内容而不是外表。如果应聘公关及礼仪方面的职位，可以附上照片。简历中可以反映出的内容是很有限的，企业招聘时应结合岗位要求，重点考察与工作相关的内容及学习经历。这是简历中比较实在的部分。公司在招聘部门骨干人员时，希望他能够独当一面，并取得显著的成果。所以，他们的工作经历与工作成果是面试中最重要的方面。从岗位所需要的成果（对公司的贡献）出发，从知识结构、工作技能、办事能力、交际能力四个方面来考察。
中国冶金建设集团
人力资源部黄长路副部长
分辨真假简历有七项注意
中冶集团所需岗位的岗位说明是根据实际情况来制定的，由业务部门根据岗位说明书的标准提出用人的岗位需求，由集团人事部门规范岗位说明。
人力资源部对应聘者填写的各种应聘申请表格进行审查，淘汰那些不符合要求的应聘者（比例一般为6∶1）。针对简历所提供信息的准确性问题，需要特别注意七个方面的问题：
1. 学历、经验和技能水平适合岗位需求。
2. 职业生涯的发展趋势，主要预计求职者任职的稳定性。比如，其在一定时间内跳槽或转岗的频率。
3. 履历的事实依据，要看是否实事求是，内容是否具有行为描述的特征。比如，当时的情境是什么？面对的任务是什么？采取了什么行动？结果如何？
4. 自我评价的适度性。适度的评价能够反映求职者的素质和自我认知的客观性。
5. 推荐人的资格审定及内容的事实依据。主要看推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力。
6. 书写格式的规范化。这能体现求职者的基本训练和素质。必要时，要求提供手写的简历或信件。
7. 联系方式及求职者的自由度。求职者的这些要求应当得到尊重。
北电网络中国有限公司
人力资源部招聘经理张鸿伟先生
北电网络的择才标准
通讯行业是一个发展变化很快的行业，要求员工有良好的适应变革甚至欢迎变革的心态，并且要有持续的学习能力才能保证不落伍。企业希望员工能够有很强的工作主动性和对工作的驱动能力，以此来完成设定的工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新都是企业非常看重的。
名校和名企背景并没有太大帮助
北电网络招聘时，看简历的着眼点主要是与职位相关的工作经历、项目经历、实习经历等。如果是研发类职位，教育背景也是很重要的。如果是应届毕业生的简历，第一眼看他的教育背景和专业背景，考察内容更偏重专业背景、成绩排位、社会活动等。而对资深人员的简历，会浏览其全部内容之后再做出评估，考察内容更偏重实际的工作经历。应届毕业生的名校背景和资深人员的名企背景肯定是一个优势因素，从简历来看确实会更显眼。但面试的时候，名校和名企就没有太大的帮助了。
企业招聘第三步：面试沟通
一、不以简历论英雄
“一个眼神的交流，一个会心的微笑，都可能成为应聘者为自己加分的‘砝码’。”作为国内最大的猎头公司，科锐国际的面试有着与众不同的一面。在科锐国际副总裁郑树冰看来，应聘者可以没有一份好的简历，但是不能没有好的行为表现。
当很多企业还在把审阅简历作为筛选应聘者的“第一关”时，郑树冰却早已启用“团队面试”法来取而代之。“每个人都有自己的特点，有能力的人不一定能把自己的简历做得很漂亮，所以我们要采用一些独特的方式、方法来发现他们的才能，而不单凭一张纸（简历）。”
“我们每天都要收到很多简历，如果苦于对众多应聘者无从选择，那可以尝试一下团队面试。”无论是给自己公司选人还是给其他公司选人，郑树冰都会遵循一点，“不以简历论英雄”。
郑树冰通常会将应聘者分成若干个团队，这些人面试的岗位可以是五花八门的，然后通过一些行为测试对这些团队中的人进行筛选。
假如每个团队的成员有6人，郑树冰就会采用“商务会议”的方法进行测试。在团队面试开始前，6个人先做一个场外的简单交流。“我们要做的工作是把一些基本规则传递给大家，场外交流是需要他们明确自己在某个公司里扮演的角色，明确自己能为公司做什么贡献。”郑树冰详细讲述了测试前的规则。
“当团队明确了队员角色后，就可以进入场内测试。场内测试将以讨论为主，由大家抽签决定讨论题目和发言顺序。”郑树冰强调，他最不愿看到的是6个来自同一公司不同部门的人，最终因为某个问题而演变为争论和辩论。“既然是团队面试，就要强调团队整体的协调性。个人角色固然重要，但是如果不能很好地配合团队，科锐仍然不会选用这样的人。”
在郑树冰看来，争论的场景大多会出现在刚毕业的学生团队，因为他们表现的欲望很强烈而很少顾及团队整体利益。反观那些有工作经验的人组成的团队，他们则很容易达成默契。同时，郑树冰还透露自己对优秀团队的定义，“当某个团队的成员提出一个鲜明、有力的观点时，同一团队的另几个成员能及时跟进，分别从自己扮演的角色和角度表示赞同和进一步补充。”
在场内测试的环节中，一些重要“角色”即便出现大的错误也不一定会影响整个团队的发挥。“我们希望整个团队的人朝着一个方向使劲，如果该团队的领导角色出现观点上的重大失误，我希望看到其他队员能继续给予支持，而不是站出来指责。”郑树冰如是说。
另外，对于同一团队的队员之间眼神的交流、微笑等细节都是应聘者可以为自己加分的砝码。郑树冰认为，这些细节能够反映该团队的合作很融洽，尤其是肢体语言的交流更能突显团队成员间合作的默契。
“在团队协调的基础上，我们再考察每个扮演不同角色的人是否胜任。同一个观点，可能会有不同角度的答案，而这些答案折射出不同类型的人。比如，我们公司大多需要一些性格外向、善于交流的人，在这个测试中我们会看相应的应聘者是否称职。”郑树冰认为，在这个环节中，可以考查一个人的工作经验、人生观、价值观等很多层面的特质，这些特质又都是给一个人定型的重要标志。而不管应聘者属于哪种类型的人，都有可能会在未来取得成功。所以，企业一定要科学地选择人才。
在科锐的团队面试中，还有一种蒙眼过障碍的测试。测试方式很简单，就是将两人中其中一个人的眼蒙住，另一个人通过语言指令，让被蒙眼的人越过障碍并到达终点。“测试游戏虽然简单，但是配合起来并不容易，比如表达、节奏、信任等都是决定配合成败的关键因素。”
“团队面试的目的也不全是为了筛选更适合的人，从某种角度看，它也是一种培训。”郑树冰希望，这种面试方法能给应聘者带来更多的收获。
二、招聘面试中的六种弊端
有人说，中国企业的人力资源管理做的做好的是招聘和培训，出现问题最多的也是招聘和人力资源，到现在为止，应聘者的面试仍然是企业人力资源管理的招聘工作中非常重要的一项内容，因为不可能完全通过一个人的应聘材料和笔试纪录就能够做出清晰准确的判断。而且，面试中对面试者的直观印象和可以根据情况调整对面试者的考核方向和内容都会有助于对一个人进行更加完整和公正的评价，以充分保证企业招聘的效果。
对于招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人，都会有太多的感慨。员工感慨的是，参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生，明明比另一个人更强些，但最终录取的是别人。而经理们感慨的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。
这说明，企业的招聘面试工作存在出了问题。笔者根据自己多年从事HR实践工作和为企业提供HR管理咨询和培训的经历进行了一些归纳，把这些问题总结如下。
一、不专业面试官的提问毫无章法
企业招聘面试中对被面试者提问过程中出现的问题最多，这是企业中从事招聘面试工作人员的专业度不够的明显体现。
(一)重复提问
重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官可能不太了解初试情况，就很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题，比如说个人的学习、工作情况，以前的工作业绩，以前工作的离职原因，对应聘公司的认识等等，但这样显然有悖于复试的真实意义——即进一步深层次地评价应聘者。浪费了面试双方宝贵的时间，使考官考查应聘者更重要情况的时间变得紧张，应聘者在回答最能展示自身特长的问题时也由于时间关系只好匆匆为之，从而影响复试效果。
(二)遗漏重要信息
很多企业面试的题目并没有进行严谨的设计和精心的前期准备，而是表现出很大的随意性。所以，提问时遗漏重要信息的事就常有发生。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题，应聘者也反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更加重要的内容和信息，影响了对应聘者的全面了解。
(三)提出无关问题
面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系的问题，有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如：“你为什么离婚？”“你为什么还不结婚？”等这样的提问都偶有发生，而面试官还振振有词、自鸣得意。
(四)问题的不确定性
再有就是面试官提出的问题是不确定的，这样的毛病在笔者的工作中也时有发生。面试官常常会只顺着应聘者过去的工作经历去提出问题，而不同的应聘者都会有不同的工作经历。用不同的问题考查不同的人，这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，最后面试的结果也就不可以再按照企业的同一标准去做取舍，这样很容易对应聘者造成不公平。
二、面试官无法避免的晕轮效应
招聘面试基本不可标准化和量化，很多时候面试结果基本上与面试官的综合素养有很大关系，但是恰恰很多面试官首先无法克服自己的很多人性的弱点。
(一)面试官自己偏好
对于面试官按照自己偏好评价人，在很多企业的招聘面试中时有发生，也最难避免。比如面试考官很看重学历、他对高学历者一定是青睐有加，在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失一分。或者另一位面试官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了目前企业所招聘岗位的特点和要求。
(二)先入为主
所谓先入为主，就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过份紧张，是可原谅的；而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。
(三)以点盖面
面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘项目开发负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，面试官就有可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上，担任项目开发负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。
三、面试官对面试情况没有及时记录或记录不全
在面试的过程中进行适当的及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中，面试官只是在应聘者的面试考核表上做了一个很概括的综述总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样做法在应聘者少的时候问题不是很大，但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其它应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公充且准确性差。同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。
四、忽略应聘者的工作动机
对于工作动机的考察是在没有经过精确设计的企业招聘面试中常常被忽略的重要内容。很多面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。
如果应聘者仅是为了一份生活保障而来应聘工作的话，他会试图顺应面试官的嗜好，而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机会缺乏对工作的主动性而常常处于一种消极的工作状态，这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的障碍。
良好的工作动机是将自身发展需要(包括不断地学习、实践，提高自身知识水平)与应聘企业需要融为一体共同发展的意愿(包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备)。首先员工应该喜欢这份工作，其次是喜欢这个企业，那么我们可以认为他的工作动机是良好的。
当然，鼓励良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要，而是强调哪个更重要的问题。仅仅追求物质利益的员工一定不是好员工，特别是在如今日益发达的知识经济时代。
五、面试官行为导致应聘者不满情绪
面试官提的问题没水平，不遵守约定的面试时间，面试官的要求不统一等等。
面试不仅是企业选择应聘者的一个过程，同时也是应聘者选择企业的过程。即使是企业看中了应聘者，应聘者却不见得一定能看重企业。应聘者参加企业组织的面试过程中会对企业进行了较为深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、面试官的素养等等都会给应聘者一个企业整体印象，这些印象直接影响着应聘者对企业的认识。
六、面试官的经验主义
由于企业对用人标准，对面试流程、面试官的不确定性，录用员工对面试结果的重视程度等等，很多时候很多的面试官往往凭借过去的经验对应聘者进行判断和评价，很多面试几分钟就结束了，好多面试官还沾沾自喜，以为自己很了不起，实际上这是对应聘者和企业极其不负责任的行为。
正是由于企业人力资源管理的招聘面试方法的这些致命弱点和错误，使面试工作成为企业招聘考核中的一块鸡肋。不面试肯定是不行的了。但每次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解，只好在试用期内进一步考查，从而导致公司的新员工试用成本加大，还使公司陷入了工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄露的危险境地。同时，低效率的招聘工作会进一步影响公司的人力资源管理建设和工作运作，降低公司人力资源开发的水平。
三、面试中如何“问”出好员工
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题、选择合适的人到合适钩岗位的能力考验。
面试中如何“问”出好员工
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，也是对考官能力的测评不久前，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，其将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急匆匆赶到现场，还好，面试刚刚开始。
由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：
问题一：这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何
问题二：你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗
问题三：这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗
当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。
候选人是这样回答三个问题的：
回答一：我管理人员的能力非常强。实际上王总也并不知道好不好。
回答二：我的团队精神非常好。应聘者只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示。
回答三：能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，该应聘者最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给其暗示，使其必须说“是”。
事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问题是有没有领导能力，第二个问题是有没有团队精神，第三个问题是能不能承受巨大的工作压力。但是王总都错误地采用了封闭式的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想昕到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。
接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：
管理能力方面：
问题一：你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报
问题二：你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好
团队协作能力方面：
问题一：营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）问题二：作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况
能不能经常出差：
问题一：以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差
问题二：这种出差频率影响到你的生活没有？你对这种出差频率有什么看法
重新询问以上问题，王总对两位候选人有了更全面、更深入的了解，最终确定了他需要的人选。
在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除了在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例。通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时。绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或N0.应该尽量让应聘者用事实来说话。以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题，如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。
一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、肚判性、逻辑性，或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历，从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是有效的面试问题。
企业招聘第四步：评估效果
一、阿凡达---一次错误雇佣的致命错误
上映不到一个月，《阿凡达》就以破竹之势，打破同样由导演詹姆斯。卡梅隆执导的票房之王——《泰坦尼克号》，创造了全球票房亿美元的辉煌记录。这部充满奇幻色彩的影片，被众多影评人誉为电影史上的一次革命，而由此带来的讨论更是日益高涨。
面对众多评论，作为《阿凡达》的总设计师——导演兼编剧詹姆斯。卡梅隆表示：“这是一种预言，它会让你反思我们现在在做的一切，将来会发生什么样的后果？”
正如一千个读者就会有一千哈姆雷特，不同观众的眼中，《阿凡达》也会带出不同的火花。那么除了电影本意，如果从企业HR的视角，这部梦幻之作又会给我们怎样的反思呢？
阿凡达人类的一次贪婪之旅
阿凡达在梵文中有“降世神通、天神下凡”的意思，而在电影中“他”也是地球人与潘多拉星球纳威人DNA结合的产物。这个有着地球人思维、纳威人外表的新型人类，被作为地球人打入纳威人世界的探索新径，而其背后的主要驱动力，就是人类对潘多拉星球中常温超导物质的贪婪索取欲望。整个故事，也在此背景下，由前海军队员杰克奉命前去接替与其DNA完全吻合的哥哥，继续阿凡达项目而拉开帷幕。
成功变成阿凡达的杰克，在一次意外中，幸运地被纳威公主所救，也因此为了解纳威人与生存地形的重要纽带。但随着对纳威人的不断了解，杰克发现纳威与世界和谐相处的原则根本不可能允许地球人进行强行开采。而“武力至上”的迈尔斯。夸奇上校则不顾纳威人安危，开始对纳威人赖以生存的巨树发起进攻。最终的结果是——善良战胜了邪恶，平和打败了贪婪，除了少数地球人，大部分地球人都被永久地驱除出了潘多拉星球。
用错人的结果往往是最为致命的
从“阿凡达”整个计划来看，前期准备并不存在太大的问题。一方面，良好的科研技术支持使得人类与纳威人交流变得更为容易；另一方面，过硬的军事力量使得人类免于被潘多拉星球的致命生物所伤害。对于如此完善的准备，又是什么原因使整个计划流产，甚至最终导致地球人被“驱逐出境”呢？
首先从阿凡达计划的人员组织结构来分析，RDA公司（地球开采潘多拉常温超导物质的公司）在潘多拉设置项目机构，并设立项目负责人，其下又分设军事与科研两个大部，各部都有一名负责人全权担当。但从整个计划实施过程来看，三个项目负责人的行事作风却各有不同。
对于一个未知的星球，知已知彼显得格外重要，而RDA公司潘多拉项目的负责人帕克。塞弗里奇却被利益蒙蔽双眼，短见的结果往往就是为激进的错误埋单。在负责科研部门的格蕾丝。奥古斯汀博士不断对其短兵相见的行为表示担忧之后，塞费里奇仍然坚持大规模军事计划，这也是计划最终流产的主要原因。
此外，科研部门的领导作风与军事机构却截然不同。一个是强调与当地纳威人的互通互惠，一个则因为被潘多拉星球生物伤害而耿耿于怀，生性暴躁，对一切问题都崇尚以武力解决。二者矛盾的作事风格，也是使得矛盾不断激化，甚至影响了项目的最终走向。
因此，对于整个计划来说，由兼具理想主义与人文意识的植物学家奥古斯汀博士来打通沟通障碍并没有错误，但短识的负责人与报复心极强的夸奇上校联手绝对是个一次失败的雇佣。
岗位契合度比“完人”更重要
其实在现实生活中，人事经理也经常遇到这样的困扰，通过层层选拔，花费了大量的精力与成本，才招到一个“合适”的人才。（比如电影中的夸奇上校，从军事经验与管理能力上来看，都符合一个军事部门主管的要求。）但招聘入岗后却发现其行事作风与公司远期规划相差甚远。除了此前的招聘投入不说，这种错误雇佣对公司经营及战略的影响更为负面。《哈佛商业评论》红极一时的单行刊：Hiring Without Firing，曾仔细分析过错误雇佣给企业带来的系列阵痛——从取得成本、使用成本、开发成本，再到退出和机会成本，所有成本会带来该员工年薪的3-10倍的代价支出，因此对于员工，特别是高层员工的雇佣更应该严谨慎重。
从实施角度来看，如果可以从录用前就发现员工的个性特征与职业行为，就可以极大程度地避免因错误雇佣造成的损失。但目前，许多企业，特别是我国的大部分企业仍然采取传统的招聘方式——直接面试问答，以及简单的背景、能力调查。这种招聘方式的最大问题是判断过于主观、选择标准过于单一而无法全面衡量应聘者的岗位契合度。也就是说，即使招聘到一个完全符合招聘条件的“完人”也可能存在错误雇佣风险。
依靠科学测评完善企业招聘
而这一现象正在逐步改变，据此前美国权威调研显示，上世纪九十年代时，欧美仅有30%企业使用科学的测评考试体系来进行人员初选及职位评定，而2003年，这一比例就已高达71%.事实证明，“以考选才”的方式极大地解决了此前主观面试可能存在的漏选、错选人才的问题，同时也能够比较真实地反映出应聘者个性、能力以及技能与岗位需求的匹配度。
值得欣慰的是，以科学的方法进行人才选拔与招聘也逐渐被国内企业所重视。国内的外资企业，尤其是世界500强企业，基本都以科学测评作为人才选拔的手段和依据，而“以考选才”在国企及中小企业的普及率也增至19%.与此同时，国内相关测评工具也层出不穷，当然，要做到测评全面客观仍非易事。
一款完善的测评工具，除了要对面试者进行基本工作能力、岗位专业技能等测试之外，针对员工职业未来发展的职业兴趣、职业动机、团队角色等个性特征测试也必不可少。与此同时，应“才”而异、应企业而异的灵活测评方式也极为重要。
因此，单一层面的测评并不可靠，全面的测评需要多方支持。而中国最大的考试和测评服务商——ATA公司的“选才”系统正是本着这样的思路不断前行。目前，该平台已经整合了全球最权威的几大测评资源，包括超过半数全球500强企业都在使用的SHL个性测评体系，以及全球英语测评标注的制定机构——ETS，旗下GRE、TOEFL、TOEIC等项目也被公认为最为公平公正的英语测试。此外，ATA还与IT界的精英厂商——Microsoft建立了战略合作，从实操层面为“选才”提供独享的高品质测评内容。
在此基础上，“选才”也向着更为专业与丰富的方向前行，除了平台目前已提供的海量权威题库外，“选才”背后的专业团队也在不断扩充该平台可能提供的外围价值，包括按照行业特征细化测评维度、根据企业需求定制测评报告、出具面向职位的典型胜任特征作为企业的选拔参照，以及特别针对内、外部招聘搭建的“绿色通道”。
从《泰坦尼克》到《阿凡达》，鬼才导演詹姆斯。卡梅隆用了十年去准备，以更为科学的技术手断实现了电影产业的一次飞跃。而对于人才选拔测评翘楚——ATA公司也是如此。ATA公司花了十年时间去积累、完善，不断地从客户方的反馈中丰富和提升产品价值，这也使得“选才”平台不断臻善，更为广泛地满足中国本土企业的不同需求。让更多企业可以更加便捷地通过科学测评去实现人才部署，也是“选才”的初衷与期望。
二、如何评估招聘的有效性
招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。
但是，目前大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结，许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的经理只关心招聘到多少人，有的关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新雇员是否喜欢这里的工作。招聘的有效性评估被忽视了。
招聘结果——招聘评估的王道
引例：2006年12月，一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查，共得到35个岗位需求，公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息，共收到简历520份，通过简历筛选，公司按照6：1的比例选定了210个求职者进行笔试，按照3：1的比例选定了105个求职者进行面试和心理测试，历时25天，共录取了29名合格的求职者，但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同，这24名新员工在2007年底的绩效考评中，23名为优秀，1名为良好。
分析：组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。
招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。
应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。
录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。
录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；
基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。
招聘成本——公司能否承受其重
引例：黄龙公司为了加强销售工作，2007年3月开始招聘销售经理，通过层层选拔，采用了笔试、面试、性格测评，还请了大学教授设计了情景面试程序，终于选拔出了一位合格的销售经理，花费将近2万元。该销售经理上任后倒也称职，但半年后辞职，带走了公司一半的客户，使公司遭受巨大损失。
分析：人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是机会成本，它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
信息发布媒体和招聘方式：适合的就是最好的
引例：小王是高新建筑公司的招聘专员，去年，高新公司共通过网络、现场招聘和熟人推荐等方式共招聘了40多名员工。年底，小王通过对招聘工作总结发现，网络招聘中，每100份简历才可以找到一两份合适的候选人，并且很多并不是真正想找工作，只是看看，并且大多是文秘、管理类的求职者；现场招聘收到的简历中具有较强的土木工程经验，求职意愿也较强烈的求职者比较多；熟人推荐的求职者则两极分化比较明显。
分析：目前，企业的招聘渠道是较多的，就招聘信息发布渠道上，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道上则可以选择现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的效率是不同的，例如一般来说，如下指标是可以考虑的。
招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。
招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。在企业招聘的实际过程中，由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的区别时，应分开考虑这些变量。某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。
面试评价方法——八仙过海，各显神通
引例：华强公司人力资源部对近三年来引进的员工的工作绩效与招聘过程中的面试、笔试、心理测试的成绩进行了分析。结果发现，销售类员工的工作绩效与面试评价的正相关程度较高，与笔试成绩的相关程度不高；而专业技术人员的工作绩效与面试成绩没有显著的相关关系，与笔试成绩呈正相关；心理测试结果有的十分准确，有的则不甚准确，甚至与个人表现相反。
分析：随着企业对人力资源管理的重视，越来越多的企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身的适用性，对于不同的行业，不同的岗位来说，其效果是不一样的。因此，对招聘采用的评价方法也必须进行评价。对招聘评价方法的有效性，可以通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。简单的说，招聘信度反应的是招聘方法是否稳定，即同一招聘对象在不同时候接受这一招聘方法时所得的成绩是否相差不大。以某次招聘所采用的人格测验工具为例，可以通过如下指标考察这一测试方法的信度：首先是稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性程度可用两次结果之间的相关系数来测定。其次是等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试题所得结果之间的一致性程度，它可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。最后是内在一致性系数：是指把同（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度，它可用各部分结果之间的相关系数来判别。
招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效度是较为困难的。以招聘过程中采用的某种人格测验为例，一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法的效果。采取本人评价法：把测验的结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；采取对照法：即将招聘时求职者的测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。
求职者——金杯、银杯不如群众的口碑
引例：从事手机研发工作得小张通过网络得知异地某知名企业招聘一名研发人员，于是打电话过去询问，对方在简单沟通后约小张去公司面试，并承诺报销往返车费。小张于是前往公司应聘，该公司在简单问了几个问题后告诉小张三天后给予答复，三天后小张打电话询问，对方称再等几天，小张只好先返回居住地。刚到家，对方又让他去复试。复试结束后对方跟他说我们只想招一个一般点的，你太优秀了，我们要考虑考虑，然后承诺会邮寄路费给他。小张回来后从此未收到该公司的任何消息，于是十分气愤，在多个人力资源管理论坛发贴揭露该公司的荒唐招聘。
分析：求职者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别，他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的员工和没有录用的员工进行抽样调查，了解他们对于企业招聘的有效性和科学性的看法，是十分必要的。由于求职者的身份地位不同，往往能较真实的反应企业招聘中存在的这些问题。特别是没有录用的求职者，他们的看法较为客观，从企业来说，如果企业招聘活动在求职者眼中是高效、公正和科学的，那么，也有利于企业形象的建设。一般来说，可以对求职者进行如下几个方面的调查，以评价企业招聘过程的有效性。
第一：招聘工作的有效性。即企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。经验表明，许多求职者常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天，时间是得到优秀人才的关键。
第二：选拔程序的合理性：各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；能否尊重求职者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。
小结
其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%。我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。
（完）
