包装管理服务系统的设计与实践
蒋孟有
原载《包装世界》杂志2009年03、04期
[摘要] 本文针对包装行业存在的小公司效应与大客户需求的矛盾、客户复杂性需求与边缘化的矛盾、一种产品需要多种包装材料与供应商产能单一的矛盾，通过工作文档查阅、座谈讨论等方式对东经公司5年来的开展包装管理服务的实践经验进行总结，并参照相关理论模型和类比模型，对包装管理服务系统的设计思路进行了研究，提出了解决包装行业三大矛盾的包装管理服务系统框架思路，对整体包装解决方案（CPS）模块的进行了设计，对包装管理服务系统的运作进行了研究，初步形成了一个比较系统的包装管理服务系统设计方案。
[关键词] 包装管理服务系统 整体包装解决方案 和谐生产方式 网络联结生产系统 知识生产管理
0 引言
包装管理服务系统的定义
概述
“包装管理服务系统”的建设是东经控股集团有限公司近5年来作为企业核心能力探索实践的一项重要工作，是公司发展战略的核心内容。这个系统包括向包装用户提供整体包装解决方案的服务系统、满足包装用户日常包装材料供应的包装供应链管理系统以及相应的物流和信息系统。
人们的包装活动，本质上是一种管理活动——对货物的管理。其衍生意义又涉及商品的各个层面。
包装在基础层面上的意义，就是通过包、装获得某种方便性：货物储存的方便、运输的方便、销售的方便等等；
从包、装的基础意义派生出来的第二个层面的意义是其安全性：对货物的保护。包括防破损、防盗、保鲜等功能。
由于包装会进入销售现场，并且先于货物与顾客接触，从而产生了第三层意义：促进销售。可以通过包装吸引顾客视线，阐释商品功能，形成产品识别，引发购买欲望。
许多包装要跟随商品进入消费者的使用环节，并且与商品紧密结合，提升商品的使用价值。
包装作为货物的“服装”，如同人的服装一样，在其物质功能之上，还产生了精神功能：传达商品概念、体现商品品位等，成为商品品牌价值的重要载体。
包装的上述五个层面的意义，形成了一个“包装价值金字塔”，体现为包装的方便性→安全性→识别性→增值性→精神性。
包装管理创新的重要作用至少体现在如下4个方面：
（1）改变商品的外观，在销售过程中对顾客形成视觉冲击力。包装是产品的外衣，体面称头如否，直接影响消费者对产品品质的判断与评价。美国最大的化学工业公司杜邦公司的一项调查表明：63%消费者是根据商品包装来选购商品的。这一发现就是著名的“杜邦定律”。另据英国市场调查公司报道，一般到超级市场购物的妇女，因受精美包装吸引，所购物品通常超出进门时打算购物数量的45%。（资料来源：香港《印艺》杂志第238 期 /）可见，包装是商品的无声推销员。
（2）改变商品的生产成本。在许多制造企业，包装成本占商品生产成本的比重是很大的，企业想在激烈的市场竞争中获胜，降低生产成本是重要措施，如何降低包装成本，也是企业市场竞争的措施之一。而盲目降低包装成本，却又会带来商品安全性的降低，得不偿失。因此需要科学的设计和测试，减少包装用材、替换或更新包装材料等，从而最大限度的节约包装成本。有时只是几处小小的改动，就能为降低包装成本起到较大的作用。
（3）改变销售方式和销售渠道，拓宽商品销售市场。四川榨菜用大坛子、大篓子包装只能在国内酱菜店销售；改为小坛子后就能卖到香港；而以块、片、丝的形式把榨菜分成真空小袋包装后，就能够销往国外。包装材料的创新，保鲜功能、保质功能、运输方便性的改进，屡屡为商品开拓市场提供新的机会。国外有一种用绳线与镜架相连的展示纸架，就解决了太阳镜在超市销售容易被盗的问题，使得太阳镜生产商能够放心的利用超市这个渠道销售。
（4）改变产品命运。“午餐肉”这种商品因为顾客食用时开启不方便，几乎完全失去了市场，而仅仅是包装的变化，摇身一变就成为目前畅销国内外的“火腿肠”。
包装，是尚待各行各业各类企业去发掘的利润源泉。包装管理，应该如同企业生产管理、财务管理、物流管理等一样，成为企业一种必不可少的专业性管理项目。
包装管理服务系统的定义
包装管理服务系统是能够根据包装用户产品特性、包装作业过程、仓储运输过程和分销过程需要提供安全、恰好、综合成本最低的整体包装解决方案（CPS）和专业的包装管理服务，并根据根据整体包装解决方案，对包装用户日常生产需要的包装材料进行及时配送的综合服务系统。
选题的背景及意义
包装管理服务的发展趋势
包装管理服务的概念是由瑞典耐帆公司、美国全包通公司等国际包装管理服务公司跟随它们的跨国公司客户来到中国而引入的。国内首先倡导包装管理服务的是东经控股集团有限公司，通过近5年的宣传，国内包装用户和包装供应商开始认同包装服务的理念，东经控股集团有限公司CPS事业部在国内低压电气行业的服务赢得了行业前5位的客户，近2年国内包装供应商也开始参与这项服务业务，如天津包装测试中心、厦门合兴、上海圣为等多家包装服务商开始为包装用户提供服务。但总的来说，除国际包装服务商的服务体系比较健全之外，国内绝大多数包装服务提供商还处于探索阶段，服务尚处于零散和凭经验提供服务的阶段，尚没系统化。
选题的意义
在包装管理服务的初步实践中，各包装管理服务商都遇到了很多问题，突出表现在包装服务团队的管理、包装供应链的建立等方面，这些问题严重制约了包装服务产业的发展。对包装管理服务的经验进行总结，对包装管理服务系统进行系统化的设计，对提升包装管理服务产业的服务水平，促进包装服务产业健康发展有着重要意义。本研究的理论价值和实用意义主要表现为：
（1）理论价值
1）本文提出的包装管理服务系统是一种网络联结生产与服务的新模式，较好的解决了包装用户对包装材料需求的综合性、个性化与包装制造商生产能力单一化、批量化之间的矛盾。
2）本文为包装管理服务产业商业模式的设计提供了一个理论框架。
（2）实用意义
1）本文提出的包装管理服务系统可以为包装用户更恰当、及时的提供经过综合成本优化了的包装解决方案，弥补了包装用户对包装知识掌握不足，减少包装过度和不足所造成的浪费。
2）本文提出的包装管理服务系统可以灵活的适应包装用户的个性化需求，综合的、低成本的提供包装材料，能够帮助包装管理服务提供商锁定用户，为包装管理服务产业的发展提供经济引擎。
研究方法与写作结构安排
研究方法
本文采用的研究方法主要是通过对东经控股集团有限公司近5年来建设包装管理服务系统的经验进行总结，研究过程中搜集查阅了大量工作过程文件，组织系统建设参与部门进行了多次讨论，同时参阅学习了网络化制造、网络组织、虚拟经营等理论研究成果，在为我们的实践寻找理论依据的同时升华我们的实践经验，逐步形成自己的理论认识。在本文研究过程中，吸收了本公司同事的大量工作研究文稿的观点和材料。本文是经验总结和理论研究相结合的产物。
写作结构安排
本文主要从一下几个方面展开研究：
（1）包装管理服务系统设计的理论基础和参考模型； （2）中国包装产业的状况和存在的基本矛盾； （3）包装管理服务系统的基本设计思路； （4）包装管理服务系统的运作研究； （5）总结并给出本文主要结论及创新点。
1 包装管理服务系统设计的理论基础和参考模型
相关的理论
业务外包理论
业务外包是一个日渐盛行而且范围不断扩大、重要性也在不断增加的一种采办策略。这一策略首先作为从财务和管理上剥离核心业务与分和新业务的一种方法发展起来，IT产业的情况尤其如此，而信息技术的发展又促进了业务外包策略向传统产业的扩散，并有从权宜之计变成战略的趋势。
业务外包理论为包装管理服务体系的设计提供了2点支撑。一是作为包装用户的包装管理业务，是典型的非核心业务，包装管理服务系统功能，正是对这种非核心业务的外包服务。二是为了解决包装用户对包装材料的综合需求与包装制造商生产能力单一的矛盾，作为包装管理服务系统也需要与多种包装材料制造商建立合作关系，这也可以理解为业务外包。
供应链管理理论
供应链为相互之间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，以保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。它把公司的制造过程、库存系统和供应商生产的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。（左莉，2005）
供应链管理理论与企业外包理论一样，对包装管理服务系统设计的包装用户和包装供应商两个侧面都能给予理论支撑。
网络组织理论
网络组织是以知识为基础、信息为内容、网络为路径、创新为灵魂的新型组织。网络组织的要素包括“结点”与“场”，一个“结点”构成网络的元态，一个“节点”构成网络“场”的元态，有场势的结点形成网络的“单元”，网络组织的形成与发展正是网络单元的不断分化与繁殖的结果，即其他结点被某些结点或者结点集合所吸引与凝聚。结点间的联结与疏通信息的技术条件是网络组织的硬件，而“结点”间的关系和“场”的吸引力则是网络组织的软件。网路组织的基本性质是结点之间的互动合作，这种互动合作既不是通过市场交易也不是通过企业内部一体化过程来实现，而是通过结点间的彼此协调来完成。互赖关系是网络化合作的常态且居主导地位。结点之间互动合作的一个基本驱动力量就是能实现显著的网络协同效应，符合网络发展要求、接受网络游戏规则的结点在受场力的作用下，进入网络并成为网络组织成员，结点之间充分信任、资源共享、优势互补、同舟共济，以网络整体的优势联合对外展开竞争。可以说，未来的竞争不再是独立企业之间的单打独斗，而是企业大联合体之间的群体竞争，未来的市场份额的分割将在企业联合体之间定格，网络组织将成为市场经济的新主体。（李维安，2003）
网络组织理论给包装管理服务系统的设计提供了方向性的思路。
面对高度不确定的市场，庞大的、纵向整合的企业实体越来越不再象征着力量和安全、稳固，而是象征着更大风险。就象恐龙在气候变化之后会饿死一样，庞大的“实体经济”企业也会在市场变化中更难生存。
我认为，应对这一趋势的方式方法是建立分布式的、网络化的网络组织——用一个灵活联结的网络系统取代大型实体企业，随时根据客户的需求变化，并通过建立“联结”来形成新的能力，向客户提供其所真正需要的产品和服务。这是企业创新的一个重要方向。
建立网络组织，需要从如下三个方面入手：
（1）从出售产品到出售“解决方案”，形成网络组织的业务源头。
挽救IBM这只“大象”的基本策略就是“解决方案”。“解决方案”将关注点从自身的产品移开，专注于解决客户的问题，并把解决问题的“方案”变成了可以销售的产品。而一个“解决方案”的背后是许多实体产品的组合。IBM依靠“解决方案”理顺了它的产品线，并把它的解决方案所不能整合的PC卖掉。同样，解决方案也是更好的“整合”一个供应链网络的最好的源头，并且由于每一个实体产品都来自于不同的实体企业，更增加了“整合”的灵活性。
（2）实体企业的专业化分工与网络化整合，形成网络组织的能力。
经营一个企业，无非是经营一种“转化”能力——将有形的或者无形的原材料“转化”为客户需要的、愿意付钱购买的产品的一种能力。实体企业擅长经营一种“稳定”的能力，并且将这种能力的成本一再降低，效率一再提高，但当市场需求急速变化和高度不确定的时候，这种“稳定”的能力不能灵活变化，就会成为一种包袱。而网络组织的是各个“节点”企业都专心致志发展一个单纯的“能力要素”，当针对客户的“解决方案”被客户接受之后，则以“解决方案”为线索，迅速的将这些“能力要素”整合成为一种满足客户需要的供应能力。
（3）网络组织的核心能力是“最顺畅的联结”。
这样一个网络组织，其核心能力不是核心技术、核心产品，这些都是分布在“节点企业”中的能力要素，而网络组织的能力不是体现在“实体”（节点）中的，而是体现在网络连接中的。也就是说，一个“联结经济”组织所具有的能力，是其中的每一个“节点”所不具备的。就象人的大脑是有一个一个的脑细胞联结而成的，但无论哪一个脑细胞也不具备一个人的智慧，人的智慧是存在于这些联结关系之中的。这就是说，一个网络组织的核心能力，就是那些“最顺畅的联结”。
虚拟经营理论
虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业具有比较优势的最关键功能，而将其它功能虚拟化的一种商务运营模式和竞争战略。
虚拟经营的特质为合作竞争、动态经营、组织机构扁平化和学习型组织。
（1）合作型竞争
在信息时代，合作比竞争更加重要，虚拟经营是建立在共同目标上的合作型竞争。它一般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同应对市场的挑战，联合参与竞争。由于虚拟经营以网络信息技术为依托，它跨越了空间的界限，因而能在更大范围内充分地遴选虚拟对象，促进合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作，保证虚拟经营企业在适应市场需求的速度和程度上享有更大的竞争优势。
（2）动态性
虚拟经营能动态地集成资源，更加快速地满足顾客的需求。虚拟经营凭借信息技术，及时跟踪市场需求的动向，动态地捕捉市场的需求信息，对需求作出迅速的反应。在虚拟经营体系下，处于价值链下游、面临市场终端的企业可以凭借网络技术，将顾客的需求迅速传递给价值链上游的合作企业，由合作企业根据需求进行生产而不必由虚拟企业自行投资生产，因而能节省时间，维持市场领先地位。
与传统的组织忽视顾客的需求差异而向顾客提供同一产品不同的是，虚拟经营企业则能从顾客需求差异入手，按照产品新观念和灵敏性的要求，不仅向顾客提供产品和服务，而且更重视向顾客提供产品和服务背后实际问题的综合 “解决方案”。
（3）组织扁平化
虚拟经营企业实施业务流程重组，使得企业的业务流程更加简化，也使得企业组织结构趋向扁平化。信息技术高度发展极大地改变企业内部信息沟通方式和中间管理层的作用，虚拟经营企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心业务环节，使得企业的管理组织扁平化、信息化。削减了中间层次，使决策层贴近执行层，从而使虚拟企业面对急剧变化的市场时，能针对市场和顾客的需求，对业务的开展过程予以重新认识和组织，从再造中获得新生。
（4）学习型组织
虚拟经营企业竞争的核心是学习型组织。由于虚拟经营企业是由不同企业组成的动态联盟，有着共同的价值观，所以能采用学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的组织层次。在学习型组织中，要求每一个人的思考与行动都必须合为一体,达到各单位之间的协调、同心协力来实现目标。这是信息时代的组织形式，虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟经营的过程是企业管理者和员工互动式教育的过程，人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要培养一种适应动态变化的学习能力。
虚拟经营企业的学习过程不是仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的洞察力和探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的柔性的组织学习过程。在很大程度它是要依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。（李国新，2005）
包装管理服务系统所要从事的正是虚拟经营。
网络化制造理论
国内外现有研究对网络化制造的概念和定义有不同的理解，至今尚未形成统一的概念和定义。本文采用下面的观点：
网络化制造是基于网络的制造企业的各种制造活动及其所涉及的制造技术和制造系统的总称。其中：
网络——包括因特网（Internet）、企业内联网（Intranet）和企业外联网（Extranet）等各种网络； 制造企业——包括单个企业、企业集团、及面向某一市场机遇而组建的虚拟企业等各种制造企业及企业联盟； 制造活动——包括市场运作、产品设计与开发、物料资源组织、生产加工过程、产品运输与销售、售后服务等企业所涉及的一切相关活动和工作。 网络化制造的实质是网络技术（Internet/Intranet/ Extranet）和制造技术的结合。网络化制造中网络技术的根本功能是为制造系统和制造过程提供一种快速方便的信息（含数据）交互手段和环境，因此网络化制造的基本内涵特征是基于网络的信息（含数据）的快速传输和交互。
网络化制造的研究为包装管理服务系统中信息系统的设计提供了很多启示。
东经的思考
和谐生产方式的提出
东经控股集团有限公司同事张西振、王甲佳等人在总结本公司实践经验的基础上，针对不确定性需求与大规模生产的矛盾，提出了一种以预定机制、能力延迟整合、深度支持为基本框架的和谐生产方式，展示了一个通过分离与调用实现低成本个性化服务的网络联结生产系统。
（1）预定机制
自商品交换诞生以来，生产者就没有摆脱“给别人搔痒”的尴尬。生产者与消费者之间最大的矛盾就是“搔不着痒处”，生产者千方百计寻求的就是如何知道消费者“何处有痒”。这就是马克思所说的决定商品生产者命运的“惊险一跃”。
对于这个问题，不同的时期有很多人作出了极为不同的回答。
第一种解决办法是“爱吃不吃只有馒头稀饭”。这是老福特所采取的方法，他说，顾客可以要任何颜色的福特汽车，但只要它是黑色的。也就是说我不管你什么地方痒，我只管搔背，其他地方痒不要来找我。在物资奇缺，消费者的基本需求没有得到满足的时代，这种方法是管用的，甚至是最好的方法。这就是福特生产方式风靡世界，成为工业时代的代名词的基本原因。
第二种方法是询问顾客那里痒。这是在消费者的基本需求获得了满足，个性化需求开始凸显之后，企业被迫采取的做法。整个市场营销学发展史就是一个研究如何有效的了解顾客哪里痒的历史。这种方法也不是经常奏效。一是哪里痒有时候顾客也很难说清楚。有一个小品就表现了这一主题，一个人为了让人搔准自己的痒处，在背上画上方格，编上号，告诉别人第几区在痒。二是痒的地方经常变动，这就更增加了搔准痒处的难度。三是找到顾客的痒处成本很高，许多企业的营销成本超过生产成本就是例证。
第三种办法是让顾客自己来搔，哪儿痒只有自己最清楚。这就是自助预定平台所做得事情，Dell的预定平台就是范例。预定机制是解决个性化需求的复杂性、随机性与企业供给能力所要求的基本秩序之间矛盾的最有效的方法，航空、火车、汽车售票制度就是最常见的预定机制，通过售票，分散的、随机的个性化需求被归并为不同的航班、车次，实现了供需之间、产销之间的和谐，让个性化需求得以满足。
（2）深度支持
Dell的预定平台所以所以能够顺利运行，得益于系统对顾客的支持。通过Dell预定系统，顾客可以按照自己的个性化需求自行配置电脑的硬盘、内存、光盘刻录机、CPU等，整个预订系统完整的考虑了各种情况的合理组合，确保用户所选配的组合能够攒成一台电脑——只要系统能够生成一张订单，Dell的供应链就能提供一台电脑。如果没有支持（逻辑限制），用户“自主”配置出来的可能是一台不能运行的电脑。
支持有不同的层次。如Dell预定平台一样给定零件让顾客自选自配，并通过逻辑限制来保证不内行的顾客也能搭配出适合自己的商品来，这是比较浅层的支持。通过为一个顾客群体提供某一消费领域的共享模式语言平台，让顾客可以方便的学会有关消费知识，获得自我服务的能力，是更深一层次的支持。为客户提供咨询服务或者整体解决方案，是更深层次的支持。再进一步就是为顾客外包某一消费流程，完全不用顾客为这个问题操心，应该是最深层的支持。
支持如同为顾客提供一个搔痒工具，让过去顾客自己搔不到的痒处也能够轻松的搔到。这就解决了为别人搔痒的尴尬，把为别人搔痒改为给别人自己搔痒提供条件，个性化需求最终让顾客自助解决——自助餐可能也是理解这个问题的很好模型，你想吃啥就取啥好了。
（3）能力延迟整合
满足顾客个性化需求，就是要把商业逻辑从以生产为起点变为以消费为起点。商业逻辑的颠倒带来的最大问题就是个性化需求与大批量生产之间的矛盾。而大批量生产难以应对个性化需求的最大问题是当顾客提出需求之时，商品早已经生产出来，木已成舟，生米煮成熟饭，已经不可改变了。
能力延迟整合正是针对这一问题试验成功的一种解决方案。能力延迟整合就是不预先生产定型产品，也不预先生产相应配件，而是以分产品类型的能力单元整合路径模型作为“虚拟产品”，在接受订单之后由信息系统即时形成调用能力单元的关系计划，并通过信息系统向相应能力单元统一下达生产指令，按时履行订单。
能力延迟整合是以标准化能力单元满足个性化需求的重要机制。利用标准化能力单元的“积木”可以搭配出众多个性化最终产品。假如我们有100块印着人的面孔不同部位的积木，其中有10种式样的左眼、10种式样的右眼、10种式样的鼻子、10种式样的嘴巴……总共就能够拼出100亿种面孔（一个天文数字）。如果把每块积木看成已经整合和尚未整合的生产能力，看成不同能力单元的“分离与调用”，就能理解能力延迟整合所以能够利用标准化能力单元满足个性化需求的基本原理了。
能力延迟整合还能够提高满足个性化需求的及时性。因为在接到订单之前，所有产品都是以生产能力状态“虚拟”存在的，而接受顾客预定订单之后，在网络联结信息系统（一个刚刚试验成功的新型信息系统）的统一计划下完成搭积木的过程。这个过程在信息技术普及之前是一个相当漫长的过程，所以企业不得不为库存而生产。在信息技术普及之后，我们可以实时的向不同产权主体的能力单元同步下达生产指令，依靠“关系计划”协调生产过程，能够把订单履行时间压缩到产品生产的“自然”时间刚性限制之内，这样再与预定机制相配合，可以确保及时履行个性化订单。（张西振、王甲佳、杨芳。2008）
和谐生产方式是包装管理服务设计的主要指导思想。
对网络联结生产系统原理的思考
（1） 需求结构化
我们从Dell预定系统中受到启发：通过“预定”把不确定的、分散的、个性化的需求进行确定、归并与结构化，使得供应商可以低成本的提供服务。这种机制在航空、火车、汽车售票制度中得到了充分体现，我们在2005年“发现”这一机制时就称之为“卖票论”。正是因为有了预定机制，不确定的、分散的、个性化的旅行需求就在“时刻表”的引导下归并到具体的航班、车次。
（2）产品虚拟化
包装企业不能预先生产定型产品，也不能事先制作出不同部件并在接单后组装，延迟制造、模块化等柔性生产方法对包装企业不适用（需要“更柔性”的方法），那么Dell式的预定平台也就建立不起来。
在对公司的业务逻辑进行了18个月的现场观察和思考之后，公司CIO王甲佳看出了一个简单道理：公司虽然没有定型产品，也不能在接单前预制部件，但不等于公司接单前什么也不能做。实际上，公司生产的看上去变化无穷的包装物所以能够交付到用户手上，是因为公司具备生产包装物的能力。而这些能力经过梳理，也只有有限的几十种类型。定义一种类型的能力，就是将可以完成某种工艺活动的人、机、料看成一个整体的能力单元类型，有限的几十种类型的能力单元建立起不同的组合关系，就能够生产出不同的产品。譬如接到某用户的“胶印腹膜开槽胶粘瓦楞纸箱”订单之后，只需要把下料a、裁切b、胶印2、腹膜f、裱合c、分线d、开槽3、胶粘8、打包9（这些都是在信息系统中对能力单元类型（工序）的命名）等几类能力单元中的可用能力单元组合成为一个临时流程，就具备了履行这个订单的能力。
到这时，我们发现公司有“产品”了，这种产品虽然不能事先生产出来，但它潜在的存在于能力类型之间的关系中，像“胶印腹膜开槽胶粘瓦楞纸箱”这类“关系产品”或者说“虚拟产品”，在公司制造中心找到了92种——所有具体产品都是在这92种“关系产品”基础上变化规格、形状、印字等等形成的。
到此我们打通了产品、物料、能力这三个概念之间的关系，认清了产品、物料都是生产能力的凝聚和固化，而能力组合关系则等价于潜在的产品或物料。我们可以把产品、物料看作能力的特殊形态，是已经整合而不可变换的能力。要实现产品、物料与生产能力之间的这种“等价互换”，必须将过去按照大规模生产要求整合良好并且为追求效率而特化了的生产能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力单元之间耦合关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定性需求信息之后迅速调用和组合不同的能力单元履行客户的订单。我们把这种应对不确定的、分散的、个性化的需求策略称之为“能力延迟整合”。
为公司特殊产品状态所迫，我们幸运的对产品、物料进行了能力化解购。随后，我们发现这个概念同样也适用于那些可以生产定型产品或者可以用预先生产出的部件组装产品的企业。事实上，这是一种更具有通用性的解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产的矛盾的基础性的方法。能力延迟整合的还等于把过去各生产环节预先整合成部件或产品的固化的能力延迟到接到确定的订单信息之后再进行整合，而这种能力延迟整合只有在数字化信息系统支持下才能够实现，在没有IT技术之前是无法做到的。它包含了模块化方法的全部功效又超越了模块化而具有更加广泛的应用领域。可以把模块化乃至大规模生产流水线都看作它的特例——依赖于特定条件的特例。
能力延迟整合可以成为开创和谐生产方式的重要基础，它使我们可以用标准化能力单元生产个性化产品。
（3）关系预置化、订单项目化
构想这样一个全新的系统，最好能够找到一个合适的逻辑起点，以便一步步展开思路。这个逻辑起点，最好是选择运营计划，因为任何生产方式的信息系统，几乎都是以运营计划为核心展开的，可以说，有什么样的运营计划，就是决定了有什么样的系统。
我们来看看最常见的流水线大规模生产方式（福特方式），这种生产方式的特点是整个生产系统如一个河流水系图，“条条溪流归大海”，很多条生产支线汇聚为总装线，最低成本、最高效率的计划就是当下游生产线需要上游生产线的配件时，上游生产线恰好将零配件生产出来，不早也不晚，不多也不少。大家知道在一个庞大的生产系统上做到这一点是多么困难。于是，一系列指向这一目标的探索进行了将近100年。
与流水线大规模生产思路相反，丰田生产方式一反自上而下的计划模式，改为自下而上。这就如同在一条河流的各个支流、节点都修一个水坝，下游需要多少水，就去上游水坝中取多少水。通过这样一个层层取水机制，实现了最大程度节约的精益生产，而且增强了生产品种切换的灵活性。
自下而上取水比起自上而下供水让计划变得简单，只要把总计划下达到总装线，然后根据总装计划自下而上领取零配件。而上游生产线只需要按照被领走的零配件进行补充即可。因此丰田生产方式的信息系统也异常简单—看板就能够胜任，根本不用麻烦电脑。
除了自上而下与自下而上的计划模式之外，还有一种计划模式是从“中间”开始的，那就是高德拉特所倡导的约束理论（TOC），其计划模式是从中间“瓶颈”开始，一切计划安排都以瓶颈解决为依归，从而达到系统的最大产出。
以上三种计划模式都是以一条由流水线组成的水系图为计划对象的，但和谐生产方式面对的却不再是一个如河流一样的水系图，而是一个水网。水网的特点是从甲地到乙地不再只有惟一的路径，而是有多种选择。
在一个由若干能力单元组成的供应链网络中，履行某个订单不再只有惟一的流程，而是可以选择不同的能力单元组合来完成一个订单的。因为不同能力单元作为参与供应链的相对独立的主体而存在，实现某种生产能力所需要的物料配置任务由各能力单元自己来管理（因为能力单元规模较小，其管理复杂性也较低），而作为供应链管理平台的计划则着重于选择最合适的能力单元以组成可以完成某特定订单的流程。
由于有多种组合可以选择，就如同少量的积木可以搭配出多种多样的房子一样，和谐生产方式适应了市场不确定性增强和需求个性化的需要。是一种依靠标准化能力单元生产出个性化产品的新选择。
可以看出，前三种计划模式都是基于物料逻辑的，而和谐生产计划模式则是基于时间逻辑的：合理配置能力单元的生产能力时段，从而实现订单与交期、成本、质量的最佳匹配。因此，我们认为，和谐生产方式计划模式是“关系计划”，通过合理搭配能力单元组成履行订单的临时流程，实现供应链上各能力单元能力时段的充分利用。
和谐生产方式，本质上是通过一个供应链网络来履行订单。它需要通过一个管理信息平台来实现对信息和关系的管理。当接到客户的订单时，信息平台所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户的需要，在此过程中，还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。
这样的一种关系计划模式的建立，还需要大量的探索，根据初步经验，要在对能力单元生产能力及其可用、占用情况进行标准化呈现的基础上，建立不同类型订单的履行流程模型，对能力单元进行预配置，这种预配置作为模式语言指导着接到具体订单时对能力单元的选择，并在具体履行订单的过程中进行优化。而能力单元每次履行订单，都会为自身对质量、交期、成本的承诺留下评价依据，从而决定着再次被选择的优先权。
能力配置的合理性、效率和成本，就成为考核以关系计划为核心的信息系统绩效的尺度，也是不同供应链网络平台之间开展竞争的砝码。
知识生产管理
针对整体包装解决方案形成过程的管理，东经公司同事侯象洋提出了“知识生产管理”的概念。
侯象洋认为，“解决方案提供商”的真正含义，就是把知识当作“产品”来卖。而企业把知识当成“产品”来卖，首先需要企业把这种知识产品“生产”出来。物质产品的生产经过工业革命已经由企业化生产代替了个体手工生产，而知识产品的生产至今还处在“个体手工”阶段，知识产品的“生产权”至今还垄断在少数“专家”手中，而掌握了某个领域的“知识生产权”的专家始终是“希缺资源”，不但招聘不易，而且要价也高，更为重要的是，一个以出售知识产品为使命的企业，如果仅仅像早期手工工场一样，把一群木匠聚集到一个大车间中，但还是让每个人各干各的活，其生产效率不但得不到提高，甚至还会因为责任心、积极性、时间利用率等等原因导致生产效率有所下降。这样的企业组织存在的意义和理由究竟在那里呢？这也是我们所能看到的典型的知识产品提供商——各类咨询公司服务收费很高却效益不佳，好不容易培养出一两个能干事的咨询师又会另立山头成为原公司的竞争对手的主要原因。因为这些咨询公司仅仅是一个个“专家”的集合，顶多算是“独立知识生产者联合体”，没有形成真正的系统效应，没有实现知识生产的“组织化”。也就是说，还没有找到像对待物质产品生产过程那样的“知识生产管理”方法。要成为真正的“解决方案提供商”，必须拥有一种新的管理知识——“知识生产管理”。
IBM已经为我们做出了榜样。在出售“解决方案”的过程中，IBM发现了“有组织的知识体系”的威力。靠着这个体系，整个IBM员工都成了“专家”，哪怕是刚毕业几个月的大学生也是“专家”。这个“有组织的知识体系”，就是开发可以交付给客户的“解决方案”的核心工作思路和路线图。依托这个工作思路与路线图，一些智慧平平的员工，可以在经过短暂的培训之后，利用IBM丰富、全面的知识库、数据库、模版库等，组成一个项目团队“生产”出可以交付给客户、可以“顺便”卖出大批的物质产品、可以为IBM带来丰厚利润的“解决方案”（在IBM，真正的专家仅仅用于对这个“有组织的知识体系”的开发）。那些成功的咨询公司如麦肯西等也拥有类似的管理方法。这些先行者的成功经验让侯象洋相信，任何一个希望成为真正的“解决方案提供商”的企业，都需要形成类似IBM“有组织知识体系”的“知识生产管理”体系，舍此则无法把“解决方案”做成一个庞大的产业。
知识生产企业所面对的市场高度不确定的，所面对的客户是高度个性化的。这就是说，知识产品不能象工业产品一样“批量生产”（能够“批量生产”的知识产品大概可以首推图书，但这是出版业的事情，不是解决方案提供商的“业务”），每一个客户所需要的解决方案都是个性化的，不会与另一个客户的需求一模一样。因此，知识生产过程中也不会生产两个完全一样的知识产品（知识产品的无限可复制性也决定了不需要进行这样的生产）。但是，知识生产企业并不是对每一个客户的“解决方案”都从头生产，这样的生产方式将没有任何效率和效益可言。通过服务于具有类似问题的客户，知识生产企业可以积累大量的可以“共享”的解决此类问题的“模式语言”（通过案例故事讲述的“条件-问题-解决方案”规则体系），而且越是更多的服务于具有类似问题的企业，所积累的模式语言就越丰富，这就是与工业生产的“规模经济”相对应的“范围经济”的概念。而且，在解决类似问题的过程中，相应的要素“连结”被不断强化，也就是起“连结”更加顺畅，其效率更高、成本更低、速度更快、质量更优。这就是一个知识生产组织的才干。这实际上也是一个“知识产品生产平台”的概念，其关键点是“共享”。这种“才干”是一个知识生产企业的特质，由于具有这一特质，又会吸引更多的客户来寻求类似问题的解决方案，这样一个正反馈过程则会加速该组织才干的形成、维持、发展、进化。一旦一个知识生产企业进入这样一个正反馈循环，在解决客户某类问题上就具有了强大的竞争优势，而且具有先发优势，后来者很难模仿和超越。（侯象洋，2006）
1. 3 参考模型
温氏的经验
2006年，东经公司为了考察企业信息化项目，派出一个团队参观了广东温氏集团。这个养鸡起家的农业企业就是依靠网络联结解决了农业企业的天然难题——农业企业扩张受制于土地限制的问题，突破了资源瓶颈，使温氏的发展不再受限，成就了“十年百亿”（营业额从1997年的不足10亿到2007年的117亿）的高速扩张。温氏案例对我们设计包装管理服务系统带来了很大的启发：
（1）两面市场、中介转换。
温氏联结的能力单元是遍布乡村的养鸡专业户，充当的是养鸡专业户与消费市场之间的中介，建立起分散的养鸡专业户所不能建立的市场品牌，并承担养鸡户所不能承担的市场风险，从而把两面市场联结起来。温氏模式起源于1986年的养鸡市场低潮，温氏周围的养鸡散户的鸡卖不出去，温氏提出为散户代购鸡苗、饲料，包售成鸡，每只鸡收取代售佣金5分钱的方式开始与养鸡散户合作。温氏用统一的品牌开拓国际国内市场，在禽流感给养殖业带来灾难性打击的时候，温氏肉鸡反而成为香港冰鲜鸡市场上消费者信得过品牌。这是养殖散户所无法做到的事情，进一步增强了温氏对养殖散户的吸引力，让养鸡散户接受温氏的标准化管理。温氏为养殖散户制定了严格的养殖作业标准，实现了养殖作业工业化。养殖散户按照统一的通风保温、饲养密度、饲养周期、药物配比、喂法等养殖作业标准，在温氏技术服务部的专业技术人员3天1次的上门指导下进行，经过60～80天就可以把成鸡交给温氏，收回投资和利润。这样一来，千家万户都成了温氏的生产车间（而且没有劳动合同纠纷）。
（2）通过次生服务获取利润（形象的说法是“端茶倒水”）。
温氏作为联结市场与养殖散户的网络平台，其核心职能是让广阔的市场与广大的养殖散户通过一个平台实现联结，但却不能从这种联结服务中获取大量利润。当然，一条高速公路是可以设置收费入口的，但网络联结平台的价值依赖于所联结的两面市场主体的数量，过高的收费则会把希望利用这个平台的能力单元拒之门外，形成有场无市的局面，榕树型企业也就失去了存在的理由。温氏的做法是在主要通道上提供大量免费服务吸引众多的能力单元加入，在通过对次生需求提供周到的支持服务来获取利润。
温氏首先从种鸡和鸡苗繁殖这一关键环节入手，在提供支持性服务的同时掌握了控制千万养鸡户的关键。这种方式在丝绸-养蚕业一直在应用，温氏长期与华南农大密切合作（华农很多教授常年在温氏上班，我们参观温氏信息化的时候还见到一位），华农动物科学系占有温氏10%的股份。由华农养殖专家育出的商品代鸡苗具有多方面优势，但不能产生相同性状的第二代鸡苗，养殖户只能每轮都向温氏购买鸡苗。其二，温氏在饲料加工供应、鸡病防治等各个养殖环节提供全程配套服务，一方面保证了养殖散户的成功，减少了散户的麻烦，降低了养殖成本，同时也成为温氏的重要收入来源。
（3）优势积累。
网络联结平台的核心能力就是最顺畅的联结，其基本方式是比较容易被克隆的，一旦取得经营上的成功，试图克隆这种商业模式者一定会纷至沓来。一个网络联结平台要想长久在达尔文竞赛中赢得生存竞争胜利，就必须形成吸引两面市场上的参与者的随着时间不断积累的优势。
网络平台的积累性优势是阻止模式克隆者拉走两面市场用户的关键措施。积累性优势除了用户信用等级之外，还包括共享知识、工具箱、和方便的支持环境等等，社区感的形成则具有强大的精神凝聚力。
温氏的积累优势主要体现在完善的支持服务体系和强大的销售力，温氏不但统一为养殖散户联系一级批发商，还在全国各地管理控制着320个活禽农贸市场，并且建立起了食品加工业务。温氏利用一种随着平台运作而自适应、自生产形成的复杂的养殖产业生态系统，从而让克隆者望而怯步，而温氏自身却利用自己的明确的模式语言基因高速复制，在全国占领更大的市场。
（4）开始的方式。
作为吸引两面市场的网络联结平台，其成功的关键是能否吸引两面市场上的大量用户来使用这个平台。这个平台实际上是利用下游用户来吸引供应商，又利用供应商的聚集来吸引下游用户（如同那个“比尔盖茨女婿”的寓言故事），这样一个“集市”效应能够形成，首先要破解的就是先有鸡还是先有蛋的难题。这是最考验网络联结平台经营者智慧的地方，几乎没有确定不移的法则可以遵从。
首先，吸引两面市场用户要有明确的主题标识，这是吸引和排斥用户的最重要的机制。前面我们说榕树型企业几乎具有无限的能力和无限的发展可能，其实还是要受到一定限制的，这个限制就是主题限制。正因为网络联结平台要在两面市场上吸引用户，因此就必须有明确的主题作为标识，这个标志就像战场上的召唤己方士兵的旗帜，就像政治派别的政治主张和宗教团体的教义，它在吸引一类用户的同时必然排斥其他类型的用户，物以类聚，人以群分，是榕树型企业经营者所必须牢记的格言。榕树型企业在失去了物理边界、产权边界的同时，又为自己设立了一个主题标识边界（没有边界的系统实际上是不存在的，据说宇宙也有边界）。
第二，就是寻找滚雪球的第一把雪，或者说是形成结晶体的结晶核。温氏是幸运的，他们的运作模式可以从小规模开始，通过为本村的几个养殖散户服务就可以做起来，并把雪球越滚越大。而很多模式虽然能够对发展愿景进行明确的设计，却找不到开始的方式，或者需要大量的投资烧钱才能把两面市场做起来。这样的网络联结平台就需要创业企业家与风险投资家合作，借助企业有性繁殖而从纸上走到现实中。
电网和云计算模型
从公用电力供应网络的形成过程以及正在兴起的云计算中得到启发，因此有了把包装管理服务系统中的供应链体系作为一个公用生产能力供应网络的构想。
在工业革命过程中，工厂的动力系统发生过3次变革：水车——蒸汽机——发电机。但这个演化过程中有一点是没有变化的，那就是动力系统始终是与工厂的整合一体的有机组成部分，每个工厂都必须拥有自己的独立的动力系统，无论是水车、蒸汽机，还是发电机，都是工厂“自己的”。
电作为动力比其他动力有一个最大的优点，就是它不需要累赘的传动装置。由于每台机器都能够单独接受电的驱动，工厂设计有了新的灵活性，可以优化加工流程并扩大经营规模。
但真正革命性的变革却是电网的出现，它彻底改变了工厂的动力供给方式，把复杂的动力系统变成了镶嵌在墙壁上的一个插座。带来这一伟大变革的是爱迪生的通用电气公司旗下的芝加哥爱迪生公司总经理英萨尔，他把芝加哥地区所有的电厂组合为一种可以进行中央管理的单一系统，统一为照明、工业机械、有轨电车供电。
工厂从自建昂贵而复杂的自备电厂转为从电力公司买电，获得了一系列好处：
•公共电网电价远远低于自己发电； •不用采购昂贵的自备发电设备，减少固定成本，将资本用于更具建设性的用途； •减少公司员工； •避免了技术过时和出故障的风险； •工厂经理少了已经颇令其费心的事情。
英萨尔把使用公用电网供电，这件几年前不可想象的事情，变成不可避免的事情。
1907年，公用电网在美国供电格局中占40%；1920年占70%；1930年占80%。
造成电网取代工厂自有电厂的主要因素是：
交流电配送系统——使得低成本远程供电成为可能。
变流器——一个中介转换器，使不同电厂发出电进入通用电网，并为多种用途转化出不同的电力。把众多电厂组合为单一系统并为客户虚拟一个个性化电厂。
负荷表——能够测量客户使用峰值和实际消费千瓦数的电表。全部客户使用峰值决定电力公司的最大发电量，决定固定成本；实际消费决定电力公司可变成本。负荷表的出现使电力公司可以按照负荷峰值收取固定费用，按照实际消费收取可变费用。
正在兴起的云计算与当年的公用电力供应网络有异曲同工之妙。我们来看Google与亚马逊的运算工厂：
• 光纤互联网如同以变流器为核心的电网，使数据中心所处的位置不再重要，并且兼容任何类型的电脑以及任何类型的数字信息，使根本不同的和以前互不兼容的电脑在一起工作，如同一个单一的系统一样。互联网将不和谐变成了和谐。通过传输和翻译提供一个通用媒质，为公用运算工厂准备了条件。
• Google编写了一种起到“交通警察”作用的软件，协调某一群的全体服务器和全球各群的服务器，使数据处理负荷均匀地分给各群和服务器，使整个系统可以迅速有效的运转。每当一台电脑出故障时，立刻把数据处理任务分给其他电脑。由于Google的系统有成千上万个组成部分，而且每个组成部分都不是必不可少的，因此整个系统永远不会瘫痪。而Google完成一项运算任务的成本只有普通公司的1/10。
• Google利用这种分布式运算能力不断推出新的服务，许多小公司只需要一台个人电脑和一个浏览器，在Google“计算云”上运行自己所需要的软件，就能满足大部分日常运算需求，从而可以砍掉自购电脑软硬件的开支。
• 亚马逊则利用软件来模拟硬件，让租用运算能力的用户拥有一台属于自己的虚拟服务器，并由客户自主控制，使得企业自己建成一个“客户-服务器”系统变得没有必要。
• Google与亚马逊等创造了一个“虚拟化多租户系统”，它不同于系统外包，客户只需要告诉服务商最大运算要求是什么，系统就会为其生成虚拟电脑，并按需求变化在电脑之间转换应用程序。客户只在实际用了的计算能力之后才按照使用量付费。一种如同公用电网一样的公用运算服务已经浮出水面。
电网-云计算-网络联结生产系统的同构性：
因此，我们有理由相信，建立一个包装产业网络联结平台是完全可能的。我们把东经公司定位为“成为纸包装网络联结平台运营商”。
2 中国包装行业的特点与包装服务过程中的基本矛盾
中国包装行业的特点
包装行业的蛋糕足够大
根据2007年的中国包装联合会的统计数据，全国包装工业总产值达到亿元人民币，跻身于世界前3名，成为仅次于美国、日本的“包装大国”。其中纸包装亿，占34%；包装印刷亿，占17%，塑料包装亿，占33%；金属包装504亿，占8%；玻璃包装亿，占3%；包装机械亿，占5%；其他包装亿。其中东经公司所在纸包装、印刷包装领域占了“半壁河山”，超过3000个亿。可以说这是一个非常诱人的蛋糕，也说明东经公司在包装行业拥有广阔的发展空间。（资料来源：中国包装联合会2007年统计年鉴）
包装行业的被切分的足够碎
根据2005年统计数据分析，我国列入统计口径的包装企业13620家，其中大中小型企业分别为29家，878家和12713家。以小型企业为主。以民营经济为主体，民营经济成份占96%以上。
大型企业的“资产占比”为%远远大于其“产品销售收入占比”和“工业总产值占比”，说明了我国大型包装企业的不具有规模效应。
中型包装企业数量比例为%，资产比例、销售收入比例达分别达%，%，但其“利润占比”和“工业总产值占比”仅为%和%，也没有明显地显示出规模上的优势。
从数量上来看，我国小型包装企业是包装行业的主体，企业数量多达12719家（尚有大量没能列入统计口径的“个体户”包装企业5万家以上），占全国包装企业总数的%，并占有%的资产和%的销售收入，而且其利润所占份额达到%。“小公司”效应明显。
包装行业面向用户需要解决的问题足够复杂且被边缘化
包装行业是一个为各行业配套的行业，或者说是一个“自主性”最弱的行业。我们来看看下面表格中有关“包装”的博士、硕士论文标题，就可以发现，几乎每一个标题都与包装用户行业“耦合”的非常紧密，或者说它本来就是包装用户行业的知识范畴。
•家具绿色包装体系的研究（南京林业大学博士论文，林皎皎） •番茄与青豌豆气调包装工艺的试验与理论研究（江南大学硕士论文，陶瑛） •低温改良气调包装半加工菜贮藏特性研究（上海交通大学博士论文，刘芳） •纸浆模塑包装结构的缓冲性能及其可靠性研究（武汉理工大学博士论文，张业鹏） •猕猴桃鲜切工艺及充N-2包装研究（西北农林科技大学硕士论文，穆翠娥） •食品保鲜无菌包装材料前景预测及其风险评估（电子科技大学硕士论文，唐勇） •超声波结合不同包装方式对果实贮藏期间品质及生理的影响（新疆农业大学硕士论文，赵亚霞） •提高复合肥包装机速度和精度的研究（大庆石油学院硕士论文，田野） •中国茶文化与现代茶叶包装设计（苏州大学硕士论文，张文莲） •我国香烟包装的设计情感定位研究（苏州大学硕士论文，黄本亮） •水泥自动定量包装控制器的设计（哈尔滨理工大学硕士论文，辛振涛） •基于机器视觉的香烟外包装膜在线检测技术研究（华中科技大学硕士论文，汪洋） •论茶叶的小包装设计（四川大学硕士论文，江敏华） •纳米包装材料对什锦菜、面包和草莓保鲜品质及效果的研究（南京农业大学硕士论文，吴娟） •面向按订单生产的工具包装件需求计划方法研究与应用（上海交通大学硕士论文，徐业茂） •仿冒知名商品特有包装装潢不正当竞争行为研究（上海交通大学硕士论文，丁峰） •广告与包装匹配对品牌认知的影响（西北师范大学硕士论文，姚斯亮） •论出口包装文化（天津财经大学硕士论文，王继毅） •儿童食品包装设计特点及发展趋势研究（中国人民大学硕士论文，鞠海涛） •松香流体包装控制系统研究与实现（昆明理工大学硕士论文，粟克国） •云南普洱茶包装设计研究（昆明理工大学硕士论文，卢明德） •土特产包装的地域性和品牌化探讨（苏州大学硕士论文，潘阿芳）
……
资料来源：中国知网，中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库。
这张单子继续罗列下去还是也不会有多大变化。我们可以设想，如此众多的行业，如此众多的产品，而每一种产品的包装几乎都可以写一篇博士、硕士论文，而如此庞杂的需求汇集到一个包装行业里来，还有那个行业能比包装行业更复杂？
但是这样复杂的包装需求，却不是被包装用户十分关注的事情，包装管理在包装用户行业中，是被边缘化了的。在中小包装用户企业中，根本没有从事包装管理的专门人员，大型包装用户企业即便设有专门的包装工程部门，也是一个不受重视，严重存在包装工程和管理专业人员“养不起、用不足、留不住”的问题。
包装行业的基本矛盾
小公司效应与大客户需求的矛盾
包装行业的之所以被切分的足够碎，是因为该行业存在“小公司效应”。主要表现在，纸箱业务具有“小公司效应”。
（1）纸箱业务应归属于“服务-制造业”。纸箱作为制造业的配套包装物料，与被包装的商品只能是一对一的，是个性化、客制化、项目式的生产方式，初次接单从设计开始，一个单子就是一个项目，循环单订单履行策略也只能是按单制造。整体包装解决方案（CPS）业务概念则将设计从结构设计、平面设计推进到了综合成本设计、包装问题解决方案，而纸箱用户也因缺乏相应包装专业知识和检测设备而存在大量需要解决的问题。因此，纸箱业务已经不能单纯的划归制造业，而是兼有服务业与制造业的双重属性，而且制造简单、服务复杂，应该属于“服务-制造业”。
（2）纸箱业务具有“小公司效应”。纸箱制造技术简单透明，普通纸箱制造设备简单投资很少，小批量纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对纸箱客户关系的维系具有重要甚至决定作用，导致大公司难以建立核心竞争力，“比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势”（姜汝祥，2007），小公司可以打败大公司，具有显著的“小公司效应”。
（3）纸箱业务具有地域化特征。由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了纸箱需求的地区差异，导致纸箱行业的服务-供应的“当地化”。因此纸箱供应具有明显的地域化特征。类似的，服务还具有行业化特征。
包装行业的小公司效应决定了纸箱行业的业务模式：
（1）是各地小而散的、各自为战的小型三级厂（不能自主生产瓦楞纸板，只能加工纸箱的瓦楞纸包装企业称为三级厂）在集中制板的二级厂支持下供应大量的中小制造业纸箱用户，也包括部分大型制造业纸箱用户。这种模式适应“小公司效应”和地域化属性，以制造的小而散对应需求的个性化、地域化，具有较强的生命力，但仅仅局限于纸箱制造，难以在服务上升级，对包装用户日渐增强的服务需求不能响应。
（2）是具有一定规模的国内外包装企业集团（多数拥有造纸厂）在大型纸箱用户较多地区布点，投资建设纸板、纸箱制造一体化的工厂。这种模式需要较大规模的投资，这一点对国际包装巨头来说不成问题，但这种模式的内在逻辑是以规模经济的集中制造来应对需求的个性化、小批量显得力不从心。在各地区建厂是对地域化特征的无奈的权变措施，并不符合集中制造体制的秉性，受“小公司效应”制约，还有正规军被游击队纠缠的可能，因此也没有显示出明显的竞争优势（这可能是国内纸箱行业至今没有出现垄断企业的深层原因）。这种模式的另一显著弱点是仅仅着眼于制造，没有对服务给予充分的关注。
（3）是跟随跨国公司纸箱用户来到中国的“整体包装解决方案”提供商。这类公司目前主要服务于跨国公司和国内大型纸箱用户，为用户进行整体包装采购代理。从理论上讲，这种模式是最有发展前景的、最可能在竞争中胜出的，但几年来国内几家模仿这种商业模式的包装企业并没有取得显著的成果。分析整体包装解决方案提供商难成气候的原因，可以看到，这种模式虽然适应了纸箱行业“服务-制造”这一根本属性，但仍然没有解决与地域化属性的矛盾。这种模式与软件业有类似之处，整体包装解决方案开发成本高昂、复制成本低廉，具有典型的范围经济特征，因此，这种业务模式一开始就不能定位于地区市场。整体包装解决方案又具有不同于软件的特征，就是不能产品化的，不但通用性方案不可能开发出来，行业性方案也不能完全拷贝，因此必须建立基于“分离与调用”机理的知识生产管理平台，才可低成本复制。同时，也需要跨地域的包装供应链管理平台作为保障，才能将服务与供应结合起来。软硬件比较完善的进入中国的国际整体包装解决方案提供商也因为没有应对地域化特征的良策而只能做大型包装用户的“短头”，无法顾及中国大量的中小企业用户的“长尾”。
包装行业的小公司效应与包装用户的大型化之间存在尖锐的矛盾。上图剪报是从“中国包装报”拍下来的图片（日期佚失），标题是《海尔寻求顶级包装供应商》。报道海尔集团召集全国的包装供应商老总开会，希望有包装企业能够承担解决海尔包装问题并承担每年2个亿的包装材料供应，就然没有人敢于接标，成为中国包装行业的一个耻辱。类似这样的大型包装用户找不到“门当户对”供应商的情况经常发生。
客户复杂性需求与边缘化的矛盾
客户需求的复杂性决定了包装用户需要专业的包装管理咨询服务，而包装管理在包装用户中的边缘化又导致了客户很难为包装管理咨询付费。
我们在包装整体解决方案（CPS）服务中发现，这种CPS业务方式存在如下几个严重问题：
（1）服务成本高，服务质量不稳定。这主要是因为单纯依靠项目团队成员的个人能力开展服务造成的。
（2）这种服务虽然被包装用户认可，客户却难以接受为服务付费的方式。这是因为这些包装用户本来就是我们的纸箱用户，把这种增值服务看是赢得他们好感的附加服务项目。更重要的还是包装管理在包装用户中处于边缘地位，难以引起包装用户的充分重视。因此，CPS项目的成果就是赢得更多的订单。
（3）这种用通过赢得订单补偿服务成本的方式还有一个致命的缺陷，就是当包装用户获得了我们提供的解决方案一段时间之后（一般在1年的时间），会进一步提出降低订购成本的要求，继续压低订购包装物的价格，甚至将订单转移给其他价格更低的包装供应商（很多客户从供应安全性上考量，坚持同一物料多家供应商的策略）。这等于CPS业务没有稳定的盈利模式，提供包装服务等于为包装用户和包装供应商同行改进包装设计，难以补偿服务成本并获得利润。
一种产品需要多种包装材料与供应商产能单一的矛盾
包装用户每种产品所需要的包装材料是极为复杂的。
一般包括外包装瓦楞纸箱，胶合板木箱，板条箱，托盘等；内包装纸盒；内包装固定填充物，如蜂窝纸，空气垫，气泡袋，填充粒，现场发泡，纸垫等；缓冲材料，如泡沫，泡沫护角等；防腐蚀材料，如VCI袋，干燥剂，干燥纸，发散体等；内衬材料，如泡沫，瓦楞纸，铁片，塑料，橡胶，木块，胶合板等……如此复杂多样的包装材料很难由一个包装制造企业提供，这也是造成包装管理服务长期缺失的一个重要原因——绝大多数包装制造商都把自己定位为某种包装材料制造商，把包装用户对复杂的包装材料的综合需求不予理睬，而由包装用户“在黑暗中摸索”，过度包装、不足包装、包装不合理的现象比比皆是，造成了大量的浪费和产品包装运输损耗。
3 包装管理服务系统的设计思路
包装管理服务系统的基本框架
针对中国包装行业的特点与包装服务过程中的基本矛盾，我们构想了一个包装管理服务系统的基本框架。这个框架可以用《东经控股集团三年规划》中这段文字表述：
基于基于网络联结生产系统设计的新战略，是商业模式的一次全面变革，是按照和谐生产方式的基本原理将纸包装行业的生产能力联结为一个公用生产能力供应网络，而东经则扮演这个网络的平台运营商角色。在这个平台的一侧是纸包装行业不同企业的不同能力单元，这些能力单元类似于云计算中参与运算的电脑，当客户订单下达后，根据订单要求，这些能力单元被联结成履行这个订单的流程，也就是一个虚拟工厂。由于履行每个订单时能力单元都是临时联结的，而这些能力单元都可以被履行其他订单的流程所调用，所有生产能力可以得到充分的利用，而使得履行单个订单的成本大为降低。特别是在订单批量小，订单个性化差异大的情况下，具有很大的成本优势。平台的另一侧则可以依托这个公用生产能力网络建立起若干以解决客户问题提供解决方案为使命的专家型小公司（CPS），这些专家型公司以自己的知识优势介入客户的问题域，成为客户包装材料的整体供应商，而不需要操心生产能力。（摘自《东经控股集团三年规划》）
因为对不同行业的包装用户提供深度支持，涉及包装管理、设计、检测、制造、供应链等并且需要把各种要素整合为协同一致的服务联合体，这不是哪一家包装供应商所能够独力承担的，因此，建立网络联结平台，把各种资源整合起来，是包装行业提升服务能力的必由之路。
建立网络联结平台，还是包装企业自身经营的需要。对于包装企业需要为用户提供的服务来说，是非常复杂的，它应该是一个项目运营企业，可是包装在用户中又是被边缘化的，因此用户并不乐意为整体包装解决方案服务商提供的解决方案付钱。而就算是不为用户提供解决方案，仅仅作为包装材料生产商，由于用户的个性化需求，也难以成为规模运营企业。作为被夹在项目运营企业和规模运营企业之间的包装企业，正好落在了两类企业中间的“非效益”区，其地位非常尴尬。
建立包装产业网络联结平台的另一个理由是，通过网络平台把生产商和服务商适度分离有相互联系，解决服务业务的客户中心化与生产制造的产品中心化之间的矛盾。
通过一个网络联结平台，把包装生产能力单元联结起来，形成一个供应生产能力供应网络，就可以让各能力单元专心从事生产活动，而在这个公用生产能力供应网络支持下，按照用户行业组建小型的提供包装解决方案的专家型服务公司，让他们专心解决包装用户的包装问题，则可以化解客户中心化与生产中心化的矛盾。
整体包装解决方案（CPS）模块的设计
整体包装解决方案（CPS）概述
东经公司从2004年开始尝试包装服务（整体包装解决方案业务，简称CPS），是针对包装用户缺少包装专业知识和包装设计人才，不能开发合适的包装方案，导致包装过度或者包装不足，从而导致包装综合成本上升。
我们分析发现包装用户存在7种形式的包装浪费：
（1）过度包装浪费； （2）对内装产品保护不足带来的残次品浪费； （3）不必要的包装库存量浪费； （4）不适当的包装作业过程浪费； （5）运输过程中因包装材料选择、包装设计、包装组合不合理造成的非优化浪费； （6）仓储过程因包装设计不合理带来的浪费； （7）销售过程中因包装不合理带来的浪费。
开始向包装用户灌输降低包装综合成本的观念，提出“包装的成本不等于用包装的成本”的口号，得到包装用户的响应，我们开始利用公司已有的包装设计、测试资源，对较大规模的包装用户进行整体包装解决方案设计服务，包括包装技术方案设计和包装管理优化，为客户有效的降低了包装综合成本。
该模块的主要设计思路是：
把专业服务团队作为包装用户的公用包装管理部门
包装行业所服务的包装用户行业众多，产品复杂，让一个服务团队熟悉所有行业的产品包装是很难做到的。而包装在包装用户企业中的边缘化地位也决定了包装用户难以聘用高水准的包装工程师组建自己的包装工程和包装管理部门，更难以配备起码的包装测试设备。
为此，我们认为可以围绕包装用户行业组建服务团队，让一个团队服务相同行业的几个企业甚至十几个企业。经过在温州低压电器行业试验，发现这一思路是非常正确的。行业包装用户服务团队可以：
（1）有效的积累用户产品知识、包装设计方案、包装管理模式、数据库等等； （2）可以利用为行业龙头企业服务的成功案例为在该行业推广包装服务造势，降低开发新客户的难度，降低客户开发成本； （3）通过积累可以形成该行业各种产品的通用、标准化包装方案。而在一个包装用户行业推广包装标准，等于为自己创造了最有利的包装供应商地位，特别是在服务于一个地域性产业集群的时候。
把整合包装服务资源作为扩大包装服务业务基本方式 我们在低压电器行业开展包装服务业务的成功之后，我们发现自身的包装服务资源难以进一步扩大业务范围。而专业包装服务需要包装结构设计、装潢设计、包装测试，甚至包括广告、品牌策划，而这类资源是分散在社会上的，长三角地区以上海、杭州等地资源最为丰富。如何整合这些资源为包装用户服务就成为重要的课题。
为此我们按照设计网络联结生产系统的基本原理，以行业包装服务团队为源头（项目经理），把每一个服务项目的各类活动都分解为各种常规任务，按照
（1）在什么时间？ （2）用什么资源？ （3）完成什么任务？ （4）达成什么目标？
的模式下达“问题订单”给各种服务能力提供者，有项目经理统一调度管理，检查任务完成质量，汇总形成提交用户的解决方案。这种方法可以使服务能力得到迅速的扩大。
利用网络联结生产系统降低包装物料生产成本，锁定客户
在网络联结生产系统（后文详述）开发过程中，我们发现应用该系统可以有效的降低包装成本。
第一，能力资源共享，降低生产成本。
通过把整合良好的一体化生产系统拆分成相对独立且具有主体性的能力单元，在接到客户订单之后再把能力单元联结成为履行订单的临时流程，从而在标准化生产能力的基础上生产出满足客户需求的个性化产品。我们把这一原理称作“分离与调用”，并把应用分离与调用原理设计出来的用标准化能力单元生产个性化产品的生产系统命名为“和谐生产”系统。
和谐生产方式能够有效解决了系统“能力-时间”冗余的充分利用问题，找到了降低系统运营成本的一个重要途径。
通过拆解高度整合的大系统，让能力单元处于松耦合状态，根据订单特征决定调用那些能力单元，从而减少系统能力浪费。TOC理论告诉我们，一个系统的最大能力输出取决于“瓶颈”工序能力，也就是说，一个高度整合的系统除了瓶颈能力得到了充分利用之外，其余部分都存在浪费。在需求急速变化、不确定性急剧上升的当代市场环境下，这种能力冗余浪费是惊人的。
和谐生产方式解决了这一矛盾，同时，分离与调用还使得每一笔订单都能够根据质量、交期要求进行能力单元选择，实现了单个订单成本最优。 在和谐生产系统中，任何一个能力单元不必拥有执行一个订单的全部能力要素，而是通过有选择的相互调用能力要素来履行订单。这种选择带来的系统运营成本降低幅度已远远超过大批量生产时代诞生的通过整合工序、提高效率而实现的成本降低的任何方法。
我们有一个初步的经验系数，一个拥有500名工人工厂，采用和谐生产方式可以在产能不变的情况下轻松减少100名工人，也就是能够节省20%的人工成本。另外，分离与调用的原理可以通过技术“上架”、零配件“上架”等分离方法有效的降低研发成本，通过人才上架与项目任务订单化有效的降低项目成本，其应用前景非常广阔。
第二，通过“总协定”消除网络内部交易，减少甚至避免交易成本。
第三，通过基础工作统一化和管理支持系统的运行，降低生产能力单元和专家型公司的管理成本。
在环境高度稳定的大量生产时代，最好的作业支持系统是泰勒倡导的作业标准化，但在不确定性环境下，作业的灵活性，对多能工的需求都与单一的标准化系统发生着冲突，而以“条件-问题-解决方案”为基本结构的模式语言成为不确定环境下的最佳作业支持系统，而且可以超越制造作业，成为知识生产作业支持系统设计的基本工具。
东经公司侯象洋提出应用模式语言管理理论建立知识生产支持系统的构想，在二期信息化项目中将变为现实。这个平台将包装用户的包装问题与解决方案按照“条件-问题-解决方案”的标准格式建成模式语言库，按照问题进行检索，当平台使用者面对包装用户的问题时，就可以利用问题索引找到相应的解决方案“积木块”，并按照“一次砌好一块石头”的路径逐步形成针对客户实际问题的个性化解决方案。同时，这个平台还提供常用数据库、常用计算软件和文案模版等，使得过去依靠多年经验积累才能从事的解决方案编制工作成为相关专业大学毕业生经过几个月培训就能胜任的普通工作岗位。
更妙的是这个平台作为一个工作平台，突破了知识仓库的僵化与局限，在员工利用平台工作的同时也在为平台增加全新的模式语言“积木”。
因为每个方案除了应用已有的积木，还必须针对新问题开发新的模式语言“积木”，这些新积木经过评估和结构化处理，又成为新的知识原料。就算一个方案中没有全新的解决问题的积木，至少也包含了解决某种问题的新的积木组合方式，这种模式语言集合又可以作为经过验证的上层模式加以整体应用。根据模式被调用的次数等数据，可以为模式语言“积木”动态设定权重，权重越高的积木块越是优先被推荐使用，这又形成了积木优化机制，并且为模式语言积木贡献激励机制的设计提供了基础。
这样一些支持系统的设计，极大“降解”了基层作业的难度，也有效降低了整个企业系统的运营成本。
网络联结生产系统还有效的解决了供应安全性问题，因为该系统不依赖于特定的能力单元，相当于为用户管理包装供应商。而包装用户原有的供应商也可以通过纳入网络联结生产系统而避免客户做出更换供应商决策的难度。
整体包装解决方案（CPS）支持系统的设计思路
这是我们在网络联结信息系统开发基本完成之后，针对整体包装解决方案的“生产”过程和管理支持过程构想的第二步信息系统开发思路。
CPS业务的本质是把研发流程作为营销流程，解决客户问题，成为客户研发与采购流程的一部分，从而获取整体包装订单，并把订单“出售”给公用包装生产能力供应平台获取提成（相当于团体业务员的代理佣金），弥补业务成本并盈利。鉴于目前经营的是一个营销流程（或者说营销系统），提高运营利润的出路是通过结构化方法降低该流程的成本、提升运营质量，实现盈利。
该流程具备发展成客户服务流程的潜力，目前相当于一粒种子。
——CPS基本业务逻辑
CPS基本业务逻辑是一个“泛研发”的概念，研发是整个业务系统的“序参量”，抓住这个纲，则整个系统纲举目张、收放自如。以泛研发为序参量，可以把CPS业务分成几个阶段：
• 进门阶段：目标是让客户认识CPS业务、认可东经的能力、获得为客户进行包装研发的资格； • 研发需求调研阶段：以研发需要为中心，获得充分必要和准确的需求信息； • 研发阶段：针对需求开发出产品方案、整合包装方案、包装管理方案和同类产品共享包装方案； • 打样、试装阶段：依据方案进行打样，并现场试装，验证方案的正确性，并进行修正； • 方案提交阶段：向客户正式提交研发成果，获得客户认可，签订整体包装供应合同。 各阶段活动有所交叉反复。具体见任传宏工作坊成果。
——系统设计原则
• 灵活性原则。鉴于业务运作案例较少，业务流程处于草创阶段，流程不宜固化； • 可扩展原则。基础资料与业务过程分离，支持整个业务系统的不断扩展而不需要对系统进行重构； • 知识管理与业务运作合一原则。业务管理、工作支持、经验积累在同一平台； • 客户中心原则； • 效率原则； • 成本原则。
——系统设计思路
• 活动细分。在工作坊成果的基础上，对各种业务活动进行再细分，直到分解为可以简单方便的描述输入、输出、工时、活动过程等，非专业人员也认为可以明确把握，没有必要再细分为止。根据稳定的活动联结，可以预置不同层级粒度的活动组团。 • 活动定价。为每个活动设定任务价格。系统预置这一功能，在经验积累的基础上逐步完成活动定价。 • 活动支持。对每一个活动提供工作模式、经验案例、基础数据、基本工具、式样模板、质量标准和检查方法等详细支持。这些支持资料在系统运行过程中被不断丰富。设计支持资料完善制度和奖励政策。 • 角色细分。放弃部门与岗位概念，根据活动需要设计各种角色。一个人可以有很多角色。角色与活动直接关联。为每个角色设定能力结构标准。 • 能力上架。把事业部内外、公司内外可以调用的、能够完成各种活动的人作为能力单元在系统中上架。每个上架能力单元可以根据角色能力结构和标准进行考核定级，取得从事相应活动的资格，并在工作中积累经验值自动升级。能力单元不一定都是个人，也可以由一个虚拟团队组成可以完成一个较大活动（活动组团）的能力单元组。 相应物料、设备要与相应的人力资源捆绑上架，构成完整的能力单元。并把物料成本、设备使用成本、其他费用纳入活动成本中，作为活动价格的要素之一。 • 项目管理。根据经验积累预置若干子流程性质的项目操作流程，预先明确项目使命，明确WBS（工作分解结构），明确其中的每项活动所需要的人力资源（角色）、物料、设备、工作时间。这类虚拟项目分层级构建不同粒度的模板，以便具体项目出现时迅速搭积木完成项目计划（关系计划），并同时明确每一项目、子项目的进度、成果交付时间、项目成本等。 • 项目过程管理。依据成熟项目管理流程设计项目组织、流程、跟踪、成果交付、验收评审管理模式。要避免过分死板的项目管理方式，避免各项活动“扔过墙头”的做法，吸收高德拉特《关键链》项目管理思想和《自适应项目管理》思想，例如把活动成果分为概念态、评审态、发布态等，实现不同角色的成果及时共享与交叉修正，避免项目延期与重大质量事故发生。 • 项目总结评价。与成功经验、失败教训进入模板化积累。 • 角色活动绩效考评与分配。根据活动成果、质量、交期、活动价格、经验贡献计算角色活动报酬。根据角色活动绩效分配经验值，调整不同经验值的角色-活动价格。 • 能力平衡。根据项目运作实际情况随时监控能力瓶颈，并采取招聘、培训、外联等方法，让能力在动态发展。
加盟单元的支持系统设计思路
——设计一个服务于网络各加盟单元的支持系统，首先需要找到一个中介转换器，以沟通支持能力的供给与需求双方。中介转换器是一个界面，把能力的供给域与需求域联结起来，并成为双方共享的交流语言（翻译）。
作为支持能力供给方，目前在企业中表现为多种专业管理能力，如财务与统计、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政服务等等，这些能力以部门的形式来组织，以固定流程向价值创造过程提供支持。如同建立和谐生产方式过程中要对原有生产系统所要做的分离一样，我们需要对这些能力进行分离并标识清楚，以便生产能力单元和专家型小公司进行调用。
能够标识清楚并且能够为网络内部用户所识别能力，只能是针对用户问题的“项目”，也就是支持系统的“虚拟产品”。作为虚拟产品的项目可以使用类似模式语言的结构来描述，也就是什么条件下发生什么问题，解决这个问题所需要的支持能力组合。有了这样结构化描述的“项目”，用户就可以根据自己的问题请求支持，也就是下达问题订单。也存在新问题招标的情形。
——把支持能力按照专业化分工组织成为任务单元。任务单元可以是一个人或者是一个团队，每个任务单元专心提升自己完成特定任务的能力，并将能力结构化，利用信息平台积累完成该任务所需要的工具、模版、模式、数据库等，形成能力的快速复制，不断降低执行该任务的时间等成本，提升执行该任务的质量和效率。
——在信息系统中完善用户资料，对各用户的支持需求进行结构化，首先按照年、月、周、日找出每个用户的周期性支持需求，还要界定出经常发生的随机性支持需求和偶发性支持需求，并描述每个用户支持需求的个性特征。全体用户的支持需求决定着任务单元的配置，以及选择常设任务单元还是网外协作。
——做好了着三个基础层面的工作，就可以履行问题订单了。对于周期性支持需求以管理时钟的方式驱动，等于用户下循环订单。随机性需求由用户根据问题的发生进行请求。也存在支持团队主动发现问题，提出解决方案，并向用户推销其支持服务的情形。
——当一个问题订单确认，一个工作项目就形成了。这时就要根据项目预置的“工作分解结构”调用相应任务单元，确定各项任务工作进度表，形成项目计划。
——各任务单元按照项目计划完成所领受的任务，并在项目经理的组织下向用户提交工作成果，并由用户按照已有标准或者约定验收评价工作成果，向项目组支付报酬，项目组依据各任务价格进行内部分配。
——履行完一个问题订单之后，用户、项目计划和任务单元几个层面都要将工作成果进行转化，形成动态优化机制。
——每个参与问题订单履行过程的任务单元和个人在这个过程中要不断积累自身的能力、信誉，提升自己的任务资格，以赢得更高的任务价格和更多的任务。
让员工像玩网络游戏一样去工作
一个游戏用户进入网络游戏之中，首先需要扮演一个角色，同样，员工进入企业，也必须有一个岗位。每个岗位都有一些基本的不断循环的任务，实际上是设立这个岗位的理由。由于这些岗位任务是固化在流程中的，人们很少关心这个任务的客户是谁，似乎任务的存在是天经地义的。其实每一项任务都是为了解决内外部客户的某个问题而存在的。员工从事这些任务如同游戏中的“打怪升级”，可以不断积累自己的经验值。
当游戏中的某个角色积累了一定的经验值，就具备了从事某些高级活动的资格。同样，岗位上的员工经验值积累到一定程度，就具备了承担解决更复杂问题的资格，参与项目团队完成更高难度的任务并取得更多的经验值。
游戏中的角色达到一定等级可以成立行会，招呼一群朋友，去完成更大的活动项目。而这时候企业中的员工也可以作为项目经理牵头组织团队完成更大的项目。
利用信息系统为每个员工建立经验值账户，记录评价参与和领导项目解决问题的过程和成果都没有任何困难，所以说完全可以让员工像玩网络游戏一样去工作。
接下来要回答的是怎样建立起问题订单管理机制？一个组织中的问题的提出和解决，就是围绕提升组织的转化能力的不断改进，是组织进化的基本方式。要将问题订单化，首先要找到问题的提出者。实际上，提出问题的可以是组织中的任何人，可能是经营者，可能是中层管理者，也可能是基层操作者，他们在从事相应的价值增值活动或支持活动的过程中，会遇到许多阻碍目标达成的因素，就是问题。因此首先要建立起一个系统化收集问题的机制。
然后，要对这些问题进行分门别类的筛选，依据对组织能力提升的关联度和轻重缓急，决定哪些问题需要立项解决。
一旦问题被立项，就是形成了一个问题订单。这时候，就要依据问题的性质选择具备相应资格的人来牵头成立项目组，或者对问题解决进行项目招标。项目组长则要把项目分解为任务分派给更多的具备完成该任务资格的项目组成员。
项目完成，根据项目完成的质量、期限，项目参与者获得金钱和经验值双重奖励。
我们还需要对解决问题的团队进行分类。第一种类型的团队是创造型团队，这类团队由具有创造发明能力的人领导，被理想主义愿景所推动，具有不顾一切地让事情成功的热情。要由这类团队去完成那些没有先例可循、没有标杆可学、有可能给整个组织带来崭新的能力类型的项目。而一旦这类创新项目证明了自身的生存能力，并且组织希望进行大规模应用之后，就将这类项目移交到应用型项目团队，这类团队热衷于让事情按时、按规格、按预算完成，由这类团队将创造型团队的成果加以应用是最理想的。当一个项目成果得到普遍应用之后，则要由流程优化型团队来接手持续改进工作。对于持续改进性的工作，也可以进行区分，如一项任务的完成者创造了能够明显提升任务完成质量，或明显降低任务实施成本、加快任务实施效率的标准刷新者要像运动员破纪录一样获得较高的经验值和报酬，而完全继承已有方式方法的任务完成者则类同于普通的“打怪升级”，只获取“时间经验值”和岗位工资。
4包装管理服务系统的运作研究
包装管理服务系统运作的基础——网络联结生产系统的结构
网络联结生产系统相等于建设了一个可以“即插即用”的虚拟工厂，是基于“分离与调用”的和谐生产方式基本原理，按照下述逻辑架构的：
1．基础层
（1）产品。利用“虚拟产品”这个中介转换器衔接客户、订单与能力单元。“虚拟产品”代表了能力单元的组合关系模式，也体现着供应能力，也就履行此类订单的工序路径。
（2）能力单元。能够独立运作的、能够完成某项工艺过程（工序）最小“人-机”系统（能力单元可以组合成“粒度”较大的能力组，并在系统运行过程中视同独立的能力单元。例如四色机）。一个能力单元有可能具备不同的工序能力。一个能力单元组也可以拆分使用（例如特殊情况下可以把四色机作为单色机、模切机使用，只是成本较高）。运输能力（车辆）视同“人-机”能力单元。
能力单元的“人-机”也进行分离，并分别维护基础资料。生产计划管理体在执行订单时对相应人机进行匹配。
（3）客户。描述客户与供应系统交互的基础资料，客户基础资料包括接单、配送、结算等环节所需要重复调用的字段。没有建立客户基础资料则无法下单。
2．过程层
（1）订单管理。接受客户订单，是客户开发之后“正常”业务活动的起点，是客户驱动系统运行的入口。该驱动端口正朝着客户自助管理演化。
系统接受一个订单的前置条件是该客户已经开户并维护好了客户资料，所下订单在“虚拟产品”所呈现的供应能力范围内，超出“虚拟产品”范围的“新”产品须经申请、论证、审批，最终确定增加该“虚拟产品”才可接单。
（2）关系计划。与订单管理紧密耦合的是制定履行该订单的能力单元组合关系计划。当接受客户订单后，系统自动呈现该“虚拟产品”类的能力单元组合（可以满足质量、成本要求，正确履行该订单的一组能力单元及其次序）。
这时候系统将检查虚拟产品制定的能力单元的“可用性”——那些能力单元处于“可动状态”（执行该订单工序之一的人、机、料齐备完好），以及这些能力单元被占用的状态。
按照客户交期要求，从配送计划开始倒排时间，依次按工序前推，直至推到第一道工序的开工时间。如果开工时间在接单时间之前，则说明该订单不能按时交付，必须与客户沟通延迟交付时间或者启动紧急插单流程。能力单元“能力时段”的占用情况采取“一次砌好一块石头”的方法，除非特殊需要紧急插单，已经确定占用的能力时段不再变更。
依据作业成本法在完成关系计划的同时系统自动计算出该订单的履行成本。在质量、交期附和客户要求的前提下，履行订单的成本是选择可用能力单元的主要考虑因素。
站在能力单元的角度来看，就是把自己的能力连续不断的“出租”给计划管理体。一机多用的能力单元通过以“时刻表”的方式预先确定不同能力切换的实践计划。
（3）制造过程与跟单。各能力单元依据计划任务逐个完成“工序任务订单”，并实时反馈开工-完工时间。入库作为一到虚拟工序处理。
核心或基础物料（纸板）作为各工序间交接的标志，仅用于本工序的辅助物料由能力单元维护并通过能力单元可用性情况呈现。
每个能力单元都知道某个订单上游工序是否完成。并据此调整排产。调整后的排产及时输入系统。在可能影响交期时报警并提请人工干预。
（4）物流配送。由于能力单元打破了企业界限，工序间物流将成为重要问题。关系计划制定中工序物流成本是决定能力单元选择的因素之一。
客户交期要求、运输路线（相当于物流“虚拟产品”）、车辆（人-车-油合一的能力单元）排车。
（5）货物交付后返回客户接受单据，进入结算流程。
3．分析层
该系统已经潜存了全部订单履行信息，可是支持多种管理需求的报表分析，尚需要各职能管理部门在熟悉系统的基础上发挥自己的想象力，提出各种管理信息报表分析需求，绝大多数情况下可以实现。
4．支持层
在分析层健全完善的基础上，可以进一步开发对客户与能力单元的支持功能。例如对各能单元，可以在获得工序订单的同时，同步获得各种支持信息，例如订单附属图稿、作业标准、物料清单与物料管理、质量控制、机器维护保养、模具更换等多种保障能力单元的支持（能力单元自身的小ERP与CRM）。
网络联结生产系统将价值实现各环节进行了“分离与调用”，降解了管理难度，也使得系统算法降低了一个级差。
建立“动车组”企业
普通火车只有机车有动力，所有车厢都被机车拖着走。因此火车的车速、每列火车可挂接的车厢数量等都受到很大的限制，特别是斜坡上，车厢越多，机车负担越重。
汽车则分别有自己的动力，具有相应的灵活性，但不能组成如火车一样的整体，不具备火车一样的强大运力，能源消耗与污染也远远大于火车。
动车组（也称为单元化复合列车）却能够把以上两者的优势结合起来。动车组把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引力，又可以载客。由于运用了这样一种动力分散技术，能够实现较大的牵引力，而且动力制动轮对多，制动效率高，调速性能好，即使列车中一节动力车的牵引动力发生故障，对全列车牵引指标影响也不大。动车组在实现高速与灵活调速的基础上，还能实现灵活编组，小密度发车，因为动车组很容易的组合成长短不同的列车，也可以先整合成一列，中途车站再分成几截，分别开往不同的目的地。
动车组所以能够把自带动力的车厢结合起来，实现“步调一致”，是因为动车组有一个网络控制系统，使自带动力车厢互相联结，构成控制与通信网络，相互协作实现对整列车的控制。
其实企业也有火车型和汽车型两种。大型纵向一体化公司就是火车型的，它依靠严格的命令与控制链条来确保组织统一性，能够“集中力量办大事”，可以形成很大的市场影响力，吸引大批顾客或者大型客户，但这些大型公司的部门、分支机构缺少自己的动力，只能通过奖惩机制来“拖着走”，不可避免的出现大企业病。而作坊型小企业则做工者与业主是同一个人或同一个家庭，相当于自带动力的汽车，不需要成套的绩效考核体系就有足够的动力。家庭作坊式企业在动力和灵活性均占优势的前提下，却在与大企业竞争中被逐步淘汰，这是因为它们的效率、效益、效果（产品质量保证）都不能与大企业相比，也不能建立起相应的品牌形象，无法进入大市场，吸引大批的或者大规模的客户。
然而，有没有可能建立一种如动车组一样的企业，既兼有作坊式企业动力机制与灵活性，也拥有大企业的统一管理所带来的效率、标准化和产品质量保证，树立起统一的品牌形象，从而赢得大市场、大客户的青睐呢？
我们认为完全有这个可能。
最近几年我们东经开发的网络联结生产系统，就是建立动车组式企业的关键技术——使“自带动力”的生产能力单元相互联结，构成“步调一致”的生产网络，相互协作履行订单的信息系统。
在网络联结生产系统运行经验的基础上，我们还总结出“和谐生产方式”，其核心模式是“分离与调用”，将生产流程拆分成为一个个相互独立的能力单元，每一个单元都是人机料相统一的能够完成生产过程某一环节的相对独立的“微型企业”。当接到客户订单之后，根据具体订单对质量、交期的要求和成本最小化原则，在预先建立起来的针对不同产品类型的能力单元整合路径模型指导下，由信息系统自动匹配符合质量、交期要求的可用能力单元，形成履行该订单的关系计划。
为了让家庭作坊生产出足以与现代化大工业相媲美的产品，还必须对家庭作坊进行统一的标准化改造，将推动工业革命的泰勒制在家庭作坊这个层面上重演，而之所以能够完成这样的重演则依赖于信息技术的出现和网络联结生产系统的建立。我们可以设想，在网络联结信息平台的支持与和谐生产方式理论的指导下，一个有着统一品牌、统一预定系统的分布式供应链（网络）管理体系将取代纵向一体化企业成为不确定环境下的基本企业“物种”，这种动车组式企业的众多的自带动力的家庭作坊在网络联结生产系统的指令下按照统一的作业标准、质量标准灵活重组，履行各种个性化订单，这将是新型工业化的中国所特有的景象，是一种值得追求的和谐生产方式。事实上，这样的市场机制与管理机制有机结合的组织形式已经有许多成功案例，如广东温氏养鸡集团、温州的低压电器产业集群、海宁的皮革服装产业集群等等。
因此可以说，“作坊+标准化+信息化=新型工业化”。按照和谐生产方式理论，我们一定能够走出一条中国特色的新型工业化道路。
我们用温州是市树把这种动车组企业比喻为“榕树型企业”。
组织体系构想
图示如下：
——主题营销系统，榕树型企业的灵魂。倡导一种生活方式，吸引同态客户群。 ——解决方案生产系统。面向同态客户群的问题解决专家型公司。 ——生产能力单元。履行订单的能力载体。 ——管理支持系统，让生产能力单元企业与专家公司专心从事自己擅长的工作。 ——网络联结平台，神经中枢。同时承担物流配送、研发管理、结算管理等职能。
商业模式设计
网络联结型企业（榕树型企业）商业模式设计要点是：
•要找到未得到有效联结的两面市场 •要找到联结两面市场的中介转换器 •要能够对能力单元进行标准化管理 •能够开发出次生服务项目 •能够建立起预防克隆的机制 •能够找到滚雪球的第一把雪/找到可以烧钱的投资人
按照上述分析模型，我们对包装管理服务系统进行分析：
第一，我们看有没有未得到有效联结的两面市场。
——遍布各地的小型包装企业只能简单的制造包装物，对客户被包装的产品几乎没有研究，没有包装结构设计能力，没有检测设备。以三级厂为代表的纸包装企业户没有更多优势。而包装用户对自身生产的商品相应包装参数并不了解，对产品脆值、运输相关参数不了解，不能自行开发产品包装方案。
很显然，这里存在一个未得到有效联结的两面市场。而且两面市场对联结的需求呼声还很高。我们东经蒋总受海尔邀请研讨包装问题就是明确的信号。
——中国国内包装市场空间很大，开拓国际市场的机遇也存在。
据2007年中国包装联合会编辑出版的《中国包装信息统计的汇编》统计2006中国包装工业总产值达5000亿元，2007包装总产值在6000亿元左右，其中纸包装占%。
我们东经的外贸业务探索也表明国际需求的大量存在，而因为供应问题使得外贸业务受阻。
这说明，不但有一个未得到有效联结的两面市场，而且这个市场的规模也足够诱人。
第二，看看能不能找到联结两面市场的中介转换器，从而建成一个网络联结平台。
——我们可以设想，任何企业无论对包装知识了解多少，总能够认识自己的产品。而每一种产品通过测定脆值等相关参数，收集仓储、运输、分销环境数据，可以由结构设计师设计出合适的包装方案。而这些方案经过实际使用检验，可以成为一个产品的包装标准。甚至，通过与行业协会、技术标准制定机构合作，还可以上升为指导标准乃至强制标准。
——对应于这样的标准，利用和谐生产方式的基本管理原理，把各包装生产企业作为能力单元联结起来，形成自动匹配的生产流程来履行订单是非常容易实现的事情。
——通过分产品的包装技术标准这个中介转换器，并对各能力单元的能力进行结构化，我们不难设计出一个制造成本、物流成本、产品质量和交货期优化配置的包装供应链管理平台。这个平台所联结的能力单元以瓦楞纸箱三级厂为主，逐步扩展到配套包装物料和其他类型的包装物料（生产性的与采购销售性的）。
这就是说，我们能够找到中介转换器，能够建成按照预定-能力延迟整合的方式建成一个包装供应链管理平台。
第三，看看能不能不能开发出次生服务项目，实现联结平台的盈利。
至少下列次生项目是可以开发的。
——满足包装用户解决各种包装技术问题、包装管理问题的需要，可以按照用户行业开发CPS（整体包装解决方案）业务。最终形成利丰模式。
——鉴于对各加盟能力单元（三级厂）等提高产品质量、推广优秀作业方法、开展标准化管理的需要，要在样板工厂最佳实践的基础上制定作业标准、积累解决各种问题的模式语言、派出大量专业人员进行指导、培训以及认证、检查服务，这将是重要的而且是必需的次生服务项目。
——三级厂等加盟能力单元所需材料的供应。这有两个努力方向：一是广度发展，将譬如油墨、匾丝、印版等边沿性的材料集中采购，获得规模优势；二是深度发展，从纸板、废纸这条线发展出类似温氏鸡苗一样的对整个供应链具有控制力的供应能力。
——加盟厂商的人力资源培训、派遣服务。这是已经被深圳包协的实践证明了的一个很有前景的业务。
——外贸业务。依托一个供应链网络平台，外贸业务将不再象现在这么艰难。
——结算服务与代理记账业务。这是依靠信息系统就能够完成主要工作的，而且是必需的次生服务项目。
也许还有很多，有待慢慢开发。以上这些项目也不是一次都上齐，而需要慢慢上的。
对于这些次生服务项目，建议采取主要内部创业的方式，培养内部创业者，形成利丰一样的组织格局（有合适的能力单元也可以并购）。
包装供应链管理网络联结平台的盈利主要来自于各种次生服务项目，而这些次生服务项目又多数以内部创业和并购的形式形成由东经控股集团有限公司控股，管理层参股的子公司。这样，东经（或者说包装供应链网络联结平台，以什么名义出现另议）的主要利润来源就是其母公司投资收益以及次生服务项目使用平台缴纳的服务费用。当平台使用者达到一定规模之后，可以实行平台流量收费。就像QQ一样，一旦使用者达到足够的规模，就能够容易的开发出多种盈收方案。
第四，能否建立起可积累优势。
当这样的网络联结平台取得成功之后，强大的示范作用一定会引来克隆者。网络联结平台是否有长久的生命力，关键要看能否建立起可积累优势，让后来者难以超越。
显然，包装供应链管理网络联结平台具有这样的积累效应。
——测试中心长期积累的产品脆值等参数，运输环境测定参数，
包装材料测定参数（我们的检测室就积累了大量的纸张测定参数，对配材设计就非常有价值）等大量的常用的基础数据库。这样的积累性资产是先进者可以慢慢积累，而后来者难以企及的。
——建立在CPS知识生产管理平台（工作平台）之上的包装管理模式语言库、模版库、工具箱（如各种与数据库相连的实用计算软件等）。这也是越干越多的东西。因为任何专业的CPS团队和项目都作为东经控股集团控股的子公司而存在，因此可以行政措施与以工作方便性引导将项目工作流程建立在一个共享平台之上（关于知识生产管理共享平台已经有了一个大体的思路，还有待研究开发）。
——对各能力单元（主要是加盟三级厂）的标准化管理水平的不断提高。
——各能力单元在网络联结平台上的质量、交期的评价等级（权重）积累，可以有效的留住优秀的供应商。
——“一网一刊一论坛”的营销体系，能够形成理论旗帜影响力、包装用户专业人员交流社区、包装设计交流社区、包装供应商交流社区等可积累优势。并且可以因此而将更多的专家、专业设计机构等等吸引到平台上来，形成滚雪球效应。
第五，可以由小到大滚雪球逐步发展。
这样一个平台体系可以从一个行业开始，甚至理论上讲可以从一个产品开始建设，而一旦建立起来就能够立即投入使用，发挥作用。不需要早期的烧钱也能启动。
现在我们的CPS事业部已经在低压电器行业打下了一定的基础，积累了上百个产品的包装方案，可以较快的形成包装标准，而且随着业务的深入还可以形成适应不同运输要求的多套标准。而低压电器行业又是温州的产业集群之一，这样有利于在一个地域内建立起供应链网络，因此是一个非常理想的开始方式。
5 结论
本文对包装管理服务系统的设计思路进行了研究，对初步实践的经验进行了总结，取得的主要结论和创新点如下：
（1）提出了解决包装行业三大矛盾的包装管理服务系统框架思路，它是将纸包装行业的生产能力联结为一个公用生产能力供应网络，一侧是纸包装行业不同企业的不同能力单元，另一侧则可以依托这个公用生产能力网络建立起若干以解决客户问题提供解决方案为使命的专家型小公司（CPS）。
（2）对整体包装解决方案（CPS）模块的进行了设计，主要是把专业服务团队作为包装用户的公用包装管理部门，把整合包装服务资源作为扩大包装服务业务基本方式，利用网络联结生产系统降低包装物料生产成本，锁定客户。并对整体包装解决方案（CPS）支持系统的设计、加盟单元的支持系统设计、CPS员工工作模式提升了初步思路。
（3）对包装管理服务系统的运作进行了研究，主要明确了包装管理服务系统运作的基础——网络联结生产系统的结构，提出了建立“动车组”企业构想，以及新的组织体系构想和商业模式设计思路。
需要说明的是，包装管理服务系统还是一个新概念，其体系结构、运行模式以及各种关键技术还需进行更加深入和系统的研究和在实践中摸索。
参考文献
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